Transcript Negocjacje handlowe - Biokomercjalizacja

Negocjacje handlowe
Szymon Woźniak
1
Agenda:
1.
2.
3.
4.
Definicje negocjacji
Przygotowanie do negocjacji
Proces negocjacyjny
Bezpieczeństwo w negocjacjach
2
Konflikt, negocjacje, manipulacje
Czym są negocjacje?
Negocjacje (z łac. "negotio", czyli sklep; "negociare", czyli
handluję, pertraktuję, prowadzę negocjacje, pertraktacje,
rozmowy handlowe) to komunikowanie się w celu
osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy przeciwne
strony związane są pewnymi interesami, z których
jedne są wspólne, a inne przeciwne. Polegają na
składaniu przez zainteresowane strony wzajemnych
propozycji, a problem zostaje rozwiązany wtedy, kiedy
strony osiągną zgodę.
3
Definicja Birkenbihl - negocjacje to rozmowa, w której
chcemy osiągnąć konkretny cel. Jest to każda rozmowa,
w której przynajmniej jeden z partnerów próbuje ten cel
osiągnąć. Czasem wiąże się to z próbą narzucenia swojego
pomysłu innym.
Definicja J. Ilich - negocjowanie to często jedyny sposób,
aby otrzymać to czego się pragnie. Jest to sposób
układania się z innymi i poprawienia wzajemnych
kontaktów,
umiejętności
rozumienia
ludzi.
4
Definicja Dąbrowskiego - negocjacje to wielostronny
proces porozumiewania się w sytuacji konfliktu
interesów czy rozbieżności zaangażowanych stron. Jest
to trudny i skomplikowany proces podejmowania
wspólnej decyzji, w którym każda ze stron stara się
doprowadzić do umożliwienia sobie realizacji własnych
interesów. Nadrzędnym celem negocjacji jest
osiągnięcie consensusu, zgody.
5
Definicja klasyczna Z. Rubin, B. Brown — negocjacje to
sytuacja angażująca co najmniej dwie strony, których
interesy są sprzeczne w co najmniej jednym obszarze.
Strony przystępują do negocjowania przynajmniej
częściowo dobrowolnie, a podejmowane działania
dotyczą
podziału
lub
wymiany
dóbr
albo
rozstrzygnięcia
problemu
dotyczącego
zaangażowanych.
6
Potrzeba
negocjacji
się
pojawia
gdy:
1. Istnieją wyodrębnione strony o sprecyzowanych dążeniach
2. Istnieje współzależność społeczna (żadna ze stron nie może
osiągnąć celów bez udziały lub zgody innych stron)
STRONA
=>
INTERESY
<=
STRONA
Interesy
mogą
być
rozbieżne
i
wspólne.
Zatem jeśli jednocześnie pojawia się wspólnota i rozbieżność
interesów,
wtedy
zachodzi
potrzeba
negocjacji.
Walka prowadzi do konfliktu, a cechą konfliktu jest jego
eskalacja, narastanie. Rozbieżne interesy wymagają współpracy.
7
Negocjacje nie będą udane i z reguły nie warto
ich podejmować, jeżeli:
- szanse jednej ze stron są znikome (czyli, gdy nie ma ona do
zaoferowania niczego, na czym zależy drugiej stronie - wówczas
z pewnością zbyt wiele wynegocjować się nie uda),
- strony reagują zbyt nerwowo, emocjonalnie (może to utrudnić
obiektywne spojrzenie na sytuację),
- strony są w stanie w inny sposób zaspokoić własne potrzeby
i zrealizować ważne dla nich cele.
8
Konflikt – definicja
relacja między dwiema lub wieloma grupami, kiedy
spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice
interesów i podejmują działania, aby sytuację tę
zmienić. Od działań zależą dalsze losy konfliktu.
Może on ulec:
 eskalacji,
 złagodzeniu
 rozwiązaniu
9
Rodzaje konfliktów
Wyróżniamy pięć grup konfliktów. Wśród
tych grup są tzw. konflikty negocjowalne
jak i konflikty nienegocjowane.
Każda z grup konfliktów (typów konfliktów)
charakteryzuje się różnymi składowymi,
które wyróżniają daną grupę konfliktów od
innych.
10
Konflikty nienegocjowalne
I Grupa - konflikt relacji - charakteryzuje się:
• błędnym spostrzeganiem
• złą komunikacją
• silnymi emocjami
• stereotypami w myśleniu, negatywnym
odwetowym zachowaniem
11
Konflikty nienegocjowalne
II Grupa - konflikt danych - charakteryzuje
się :
• brakiem informacji
• błędnym zrozumieniem informacji, danych
• różnym sposobem interpretowania danych
• różnymi procedurami zbierania danych
12
Konflikty nienegocjowalne
III Grupa - konflikt wartości - charakteryzuje
się:
• różnicami religii, ideologii, tradycji
• wartościami związanymi z własnym "ja"
(tożsamością osoby)
• z wartościami dnia codziennego (zwyczaje,
konwenanse)
13
Konflikty negocjowalne
IV Grupa - konflikt strukturalny
charakteryzuje się :
• nierówna kontrola zasobów
• nierówny rozkład sił
• ograniczenia czasowe
• różne role społeczne
-
14
Konflikty negocjowalne
V
Grupa - konflikt
charakteryzuje się:
• interesy rzeczowe
• interesy proceduralne
• interesy psychologiczne
interesów
-
15
Sposoby rozwiązywania konfliktów
Wyróżnia się pięć sposobów rozwiązywania
konfliktów:
- negocjacje,
- facylitacja,
- mediacja,
- arbitraż,
- sąd.
16
Facylitacja - czasami zdarza się tak, że w rozmowach bierze udział
wiele stron, negocjacje dotyczą złożonych problemów, uczestnicy
mają kłopoty z ustalaniem i przestrzeganiem procedur i metod
rozwiązywania problemów. Istnieje wówczas niebezpieczeństwo,
że powstanie chaos, który uniemożliwi podjęcie ostatecznych decyzji
lub skłóci wszystkich ze wszystkimi. W takich sytuacjach niezbędna
jest facylitacja, czyli koordynacja działań uczestników, wspomaganie
procesów
grupowych.
Facylitator jest ekspertem od procedury. Meritum pozostaje pod
pełną kontrolą uczestników, którzy decydują o tym czego dotyczą
rozmowy i podejmują
ostateczne decyzje. Osoba bezstronna
sprawuąca kontrolę nad procesem rozwiązania konfliktu.
17
Mediacja - zdarza się, że bezpośrednie negocjacje nie prowadzą do zawarcia
porozumienia lub następuje eskalacja konfliktu i wzajemnej niechęci stron,
uniemożliwiając podjęcie negocjacji. W takiej sytuacji można zwrócić się do
mediatora - osoby niezależnej, bezstronnej, której zadaniem jest pomóc stronom w
znalezieniu rozwiązania, które byłoby dla nich do przyjęcia. Mediator kontroluje
proces rozwiązywania konfliktu, chroni przed jego eskalacją, pomaga stronom
zrozumieć problem, dokonać analizy konsekwencji różnych rozwiązań.
W przypadkach bardzo silnego konfliktu może pośredniczyć w komunikacji
między stronami, które nie chcą nawet spotkać się ze sobą przy jednym stole.
Wybór rozwiązania i opracowanie końcowego porozumienia zależy od
uczestników.
Strony zatem zachowują kontrolę nad treścią końcowego porozumienia.
Warunkiem zawarcia porozumienia jest zgoda uczestników. Miarą jego jakości podobnie jak w przypadku negocjacji i facylitacji jest satysfakcja stron.
18
Arbitraż - gdy strony nie widzą możliwości wspólnego wypracowania
rozwiązania problemu, mogą oddać sprawę do arbitrażu. Dzieje się tak
zazwyczaj wtedy, gdy uczestnicy sporu nie czują się dość kompetentnymi
merytorycznie, gdy istnieją między nimi nie do pogodzenia różnice w
interpretacji sytuacji lub zablokowana jest wzajemna komunikacja.
Porozumienie stron dotyczy jedynie wyboru arbitra i ewentualne
zobowiązanie
się
stron
do
respektowania
jego
decyzji.
Arbiter jako niezależny bezstronny ekspert dokonuje analizy
i
interpretacji kwestii spornych, i proponuje własne rozwiązanie, które ma
rozstrzygnąć spór. Uczestnicy mają jedynie wpływ na wybór arbitra.
Procedura pracy nad problemem i rozwiązanie merytoryczne są
całkowicie kontrolowane przez arbitra. Wyznacznikami jakości
orzeczenia są kompetencje merytoryczne i " sumienie" arbitra.
19
Sąd - procedury prawne są często preferowane przez ludzi, ponieważ
wydają się skodyfikowane i ostateczne . Dają szansę " wygrania sprawy "
, udowodnienie własnej racji i ukarania przeciwnika zgodnie z
obowiązującym prawem. Wystąpienie na drogę prawną jest procedurą,
która
nie
wymaga
zgody
drugiej
strony.
W procesie sądowym strony często korzystają z adwokatów.
Ich zadaniem jest definiowanie problemu, aby umożliwić korzystną dla
klienta
interpretację
prawną
sytuacji.
Zadaniem sędziego jest wówczas rozstrzygnięcie sporu między prawnymi
interpretacjami sytuacji, prezentowanymi przez adwokatów stron. Może
się zdarzyć, że występując na drogę sądową strony mają realny wpływ
jedynie na wybór adwokata reszta kontrolowana jest przez adwokatów,
sędziego
i
kodeks.
Miarą jakości orzeczenia sądu jest jego zgodność z literą prawa.
20
Strategie negocjacyjne
W zależności od wagi przykładanej do interesów własnych
i drugiej strony, istnieją różne style strategii
negocjowania, których istotą może być rywalizacja,
unikanie,
uległość,
kompromis,
współpraca
i rozwiązywanie problemu.
Oczywiście najbardziej korzystna dla obu stron
i najbardziej uczciwa jest strategia ostatnia polegająca na
twórczym rozwiązywaniu problemów pod kątem
obopólnych korzyści. Warto o tym pamiętać, gdyż jest to
dobra alternatywa dla obu stron dążących za wszelką
cenę do zapewnienia sobie „sprawiedliwego udziału”,
ale nie dążących do pognębienia przeciwnika.
21
Pięć podstawowych styli negocjacyjnych
1. Konfrontacja czyli
walka (rywalizacja)
2. Dostosowanie
3. Unikanie
4. Kompromis
5. Współpraca
22
Konfrontacja / rywalizacja /styl dominujący
To styl negocjacyjny reprezentowany przez osoby silnie nastawione
na realizację własnych celów.
Charakteryzuje się dążeniem do zrealizowania własnych interesów
kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony.
Zalety: skuteczność w osiąganiu założeń negocjacyjnych, nastawienie na
zwycięstwo, utrudnia przyszłe kontakty, psuje klimat pozostałych,
pociąga za sobą wszystkie konsekwencje braku zaufania
Wady: brak umiejętności słuchania, słaba empatia, brak umiejętności
czynienia ustępstw, wytworzenie niechęci partnera, w konsekwencji
zerwanie kontaktu
23
Dostosowanie
Styl przeciwny do konfrontacji - nastawienie negocjatora jest
całkowicie odmienne, zależy mu na utrzymaniu dobrych relacji z
drugą stroną. Świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb po
to, aby realizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki.
Zalety: znaczna empatia, umiejętność czynienia ustępstw, okazywanie
zrozumienia
dla
trudności
drugiej
strony.
Wady: zbyt łatwe uleganie presji, frustracje z powodu braku odwagi i
umiejętności wyartykułowania własnych potrzeb i celów, a także
dążenie do porozumienia za wszelką cenę.
24
Unikanie
Zwany
też
wycofywaniem
się,
izolacją
ucieczką.
Oparte jest ono na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie
rozwiązywania konfliktu było by większe od korzyści jakie dawałoby
osiągniecie porozumienia.. (przykład zimnej wojny, charakter
ambicjonalny)
Zalety: brak zaangażowania w niepotrzebne dyskusje, oszczędność
energii,
dyplomacja.
Wady: niezadowolenie obu stron z powodu braku ustaleń, słaba
umiejętność komunikowania własnych potrzeb oraz reagowania na
potrzeby drugiej strony.
25
Kompromis
Jest to strategia pośrednia pomiędzy konfrontacją,
współpracą, dostosowaniem i unikaniem. Negocjator
podejmuje działania w kierunku znalezienia rozwiązań
satysfakcjonujących przynajmniej częściowo obie strony.
Zalety: dążenie do znalezienia wspólnego rozwiązania,
umiejętność wymiany ustępstw, umiejętność czynienia
czasowo
satysfakcjonujących
ustaleń.
Wady: tylko częściowe zaspokojenie potrzeb dwóch stron,
niedostateczna konsekwencja w dążeniu do własnych
celów, nie wystarczające umiejętności komunikacyjne.
26
Style dominacji, dostosowania się, unikania i
kompromisu opierają się na założeniu, że negocjację
są gra o sumie zerowej. W grze tej wielkość
wygranej jednej strony wiąże się z taką samą
wielkością
przegranej
drugiej
strony.
A więc zwycięstwo jednego gracza jest
uwarunkowane
porażką
drugiego.
27
Współpraca
Współpraca to w dłuższej perspektywie czasowej styl o największej
skuteczności dlatego, że negocjator zorientowany jest na realizację
celów własnych w równym stopniu co i drugiej strony.
O ile poprzez kompromis osiągnięte są rozwiązania tylko częściowo
zadowalające strony, o tyle w tym przypadku ważna jest dla
negocjatora
percepcja
obustronnego
zadowolenia.
Zalety: kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań najlepszych dla obu
stron, dobra komunikacja i współpraca, zrozumienie dla ludzi i
nieugiętość
wobec
problemów.
Wady: czasochłonność i podatność na manipulację drugiej strony.
28
Osiem zasad efektywnej strategii negocjacji
1. Dokładnie przestudiuj różnice pomiędzy twoją strategią
i twojego oponenta.
2. W każdych negocjacjach są cele zbieżne i rozbieżne.
3. Negocjacje są sytuacją, co do której zawsze możesz wywrzeć
korzystny dla siebie wpływ.
4. W każdych negocjacjach są sprawy, na których możesz coś
zyskać i takie, na których możesz coś stracić.
29
Osiem zasad efektywnej strategii negocjacji
5. Elastyczność w postępowaniu nie odnosi się jedynie do
korzyści materialnych.
6. Siła (przewaga) jako jedyny atrybut jednej ze stron, nie
może przynieść takich rezultatów jak negocjowanie.
7. Negocjacje uzależnione są od wzajemnej współzależności
stron.
8. Skuteczne negocjacje są wynikiem całej serii przystosowań
i ponownych dopasowań w stanowiskach stron.
30
Klasyczne style negocjowania
Styl uległy (miękki) - skłania się do ustępowania drugiej stronie przy
rezygnacji z własnych potrzeb, głównie w celu zachowania własnych
interesów ponieważ nie chcemy stracić sympatii partnera, albo boimy się
jego reakcji lub też nie potrafimy odmówić. Bywa opłacalny tylko w
niektórych sytuacjach - gdy kontakt między partnerami jest jednorazowy,
lecz prawie zawsze jedna ze stron musi ponosić zbyt wysokie koszty.
Ludzie stosujący ten styl poddają się presji i ponoszą straty w celu
zawarcia porozumienia.
31
Klasyczne style negocjowania
Styl pozycyjny (twardy) - zakłada pokonanie przeciwnika i
zaspokojenie maximum własnych interesów kosztem strony przeciwnej.
Styl rzeczowy (oparty na zasadach) - negocjacje powinny doprowadzić
do rozsądnego kompromisu, do jak najpełniejszego zaspokojenia interesu
obu stron oraz do sytuacji „wygrany - wygrany".
32
PORÓWNANIE GŁÓWNYCH STYLÓW NEGOCJOWANIA
Styl kooperacyjny (miękki)
Styl rywalizujący (twardy)
Styl rzeczowy (oparty na
zasadach)
Uczestnicy są przyjaciółmi
Uczestnicy są
przeciwnikami
Uczestnicy rozwiązują
wspólny problem
Celem jest
porozumienie
Celem jest zwycięstwo
Celem jest rozsądny wynik
uzyskany sprawnie i w dobrej
atmosferze
Ustępuj dla podtrzymania
kontaktów
Żądaj ustępstw jako warunku
podtrzymywania kontaktów
Oddzielaj ludzi od
problemu
Traktuj problem i ludzi
delikatnie
Bądź twardy wobec ludzi i
problemu
Bądź delikatny wobec ludzi i
twardy wobec problemu
Ufaj innym
Nie ufaj innym
Postępuj niezależnie od
zaufania
33
Łatwo zmieniaj
stanowisko
Okopuj się na swym
stanowisku
Koncentruj się na
zadaniach a nie na
stanowisku
Składaj oferty
Stosuj groźby
Badaj stan interesów
Ujawnij dolną granicę
tego, co możesz
zaaprobować
Maskuj, ukrywaj dolną
granicę akceptacji
Unikaj formowania
dolnej granicy
Przyjmuj jednostronne
straty dla dobra
porozumienia
Żądaj jednostronnych
ustępstw jako warunku
prowadzenia rozmów
Stwarzaj możliwości
korzystne dla obu stron
34
 Szukaj jednego
rozwiązania,
aprobowanego przez
drugą stronę
 Nalegaj na zawarcie
porozumienia
Szukaj jednego
rozwiązania
korzystnego dla ciebie
Szukaj wielu
możliwości, wybierzesz
jedną później
Nalegaj na przyjęcie
twego stanowiska
Nalegaj na przyjęcie
obiektywnych kryteriów
 Staraj się unikać
“koncertu życzeń” *
Staraj się zwyciężyć w
“koncercie życzeń”
Staraj się osiągnąć rezultaty
oparte na kryteriach
niezależnych od
subiektywnych życzeń
 Poddawaj się presji
Wywieraj presję
Przekonuj, bądź otwarty na
przekonywanie, ulegaj
zasadnym argumentom, a
nie presji
Źródło (Fisher, Ury: 1990)
35
Sztuka przekonywania
1. Dokładne przygotowanie i zaplanowanie sposobu działania
2. Określenie tego, co nas łączy
3. Jasne przedstawienie swoich koncepcji z naciskiem na korzyści
z nich wynikające
4. Zasięgnięcie opinii rozmówcy i wyjaśnienie wątpliwości
5. Określenie własnych potrzeb i kroków, które zostaną podjęte w
celu realizacji propozycji
6. Podsumowanie ustaleń i określenie postępowania
36
Kto,
kiedy
i
jak
powinien
negocjować?
Negocjator powinien na wstępie określić, przed samym sobą, górną
granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy, z jego punktu widzenia,
możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji. Jest to tzw. BATNA (Best
Alternative To Negotiated Agreement) czyli najlepsza alternatywa dla
negocjowanego porozumienia. Istotna jest też dolna granica najgorszy, ale możliwy jeszcze do zaakceptowania rezultat.
Przewidywane rezultaty negocjacji powinno rozpatrywać ze swojego i
przeciwnika punktu widzenia. Dla zachowania wiarygodności bardzo
ważne jest ograniczenie stwierdzeń na temat „ostatecznej oferty" oraz
wyznaczenie samemu sobie rzeczywistej granicy ustępstw.
37
Kiedy należy negocjować?
KIEDY negocjacje mają sens i rokują nadzieję na sukces, tj.
gdy:
- Strony są gotowe do zawarcia porozumienia mimo różnic
poglądów czy też interesów
- Negocjatorzy posiadają uprawnienia i kompetencje do
podejmowania decyzji
- Jest się przygotowanym merytorycznie i prawnie do
prowadzenia rozmów
- Nasz stan emocjonalny umożliwia kontrolowanie własnego
zachowania.
38
KTO powinien negocjować?
(skład zespołu negocjacyjnego)
Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi
przedstawicielami swoich grup.
Bardzo istotny jest skład zespołu negocjatorów. Jeżeli wiadomo,
że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji
etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów.
Przynajmniej jedna osoba powinna jednak uczestniczyć w obu
etapach rozmów, by:
- zapewnić ich ciągłość,
-zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę
wypowiedziami z poprzedniego spotkania.
39
Miejsce negocjacji - przestrzeń negocjacyjna
Istotnym elementem negocjacji jest ich miejsce i sposób jego przygotowania.
Rozmowy między ludźmi siedzącymi naprzeciw siebie przy wielkim,
kwadratowym stole będą miały o wiele bardziej konfrontacyjny charakter niż
rozmowy prowadzone, gdy ich uczestnicy siedzą obok siebie w fotelach.
W rozmowach formalnych przyjęty jest układ „poprzez prostokątny stół".
Każda z delegacji zajmuje jedną jego stronę, a liderzy siadają dokładnie na
wprost siebie. Układ ten ma zagorzałych zwolenników, ponieważ podkreśla
odrębność obu stron i każdej z nich daje własne terytorium. Prowokuje jednak
do konfrontacyjnego stylu rozmów w rodzaju my-oni i jest wobec tego nie
najlepszym modelem dla negocjacji, w których wspólny cel ma pomóc
przełamać wzajemne negatywne nastawienie stron. Jeśli atmosfera ma być
nieformalna, a stosunki partnerskie, o wiele lepszy będzie stół okrągły lub
fotele ustawione przy niskich stolikach.
40
Zachowanie negocjatorów podczas negocjacji
Wybitni negocjatorzy uważają za niezwykle istotne stworzenie
dobrego klimatu negocjacji opartych na wzajemnym szacunku.
Nerwowa, zbyt oficjalna lub nieprzyjazna atmosfera uniemożliwia
praktycznie skuteczne negocjowanie.
Aby tego uniknąć należy:
·
Zwrócić uwagę na opinie drugiej strony.
·
Podjąć nieformalne i otwarte kontakty.
·
Unikać sytuacji grożących utratą twarzy.
·
Przejawiać zachowanie przewidywalne i poważne
(nie należy stosować: podchodów, podstępów,
czy wykorzystywanie łatwych okazji).
41
·
Oddzielić postawy wynikające z odgrywanej roli rzecznika
jednej ze stron (np. przy formułowaniu żądań) od osobistej dobrej
woli i wzajemnego szacunku. Przemawiając należy patrzeć na
obecnych.
·
Powinno się przygotować wcześniej to, co ma być powiedziane
(w przedstawianiu stanowiska można korzystać z urządzeń
technicznych do prezentacji).
·
Nie należy mówić zbyt długo. Jeśli spotkanie ma się zacząć od
przygotowanej wcześniej prezentacji, należy przyjąć, że nie powinna
ona trwać dłużej niż 15 - 20 minut. Podczas rozmów nieformalnych
jedna osoba nie powinna przedstawiać swoich racji dłużej niż przez
dwie, trzy minuty. Przekraczając ten czas, ryzykuje, że druga strona
może się poczuć zniecierpliwiona.
42
Harwardzki model negocjacji
Najbardziej klasyczny, systemowy sposób podejścia do
negocjacji to model Rogera Fishera i Willama Ury
zdefiniowali pojęcie „kierowania konfliktem” (conflict
management). Ta umiejętność zaś staje się istotą twórczej
dynamiki procesu negocjacyjnego.
Negocjacje są zatem dwustronnym procesem komunikowania
się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia.
43
Optymalny model procesów negocjacyjnych określa tzw.
Harwardzki Projekt Negocjacji, który preferuje styl „negocjacji
opartych na zasadach” lub też „negocjacji wokół meritum”.
Metoda ta sugeruje cztery najważniejsze strategie
postępowania:
- oddziel ludzi od problemu,
- koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach,
- opracuj możliwości korzystne dla obu stron,
- nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.
44
Cztery założenia negocjacji
opartych na zasadach (wg Fishera i Ury):
1. Interesy
Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach
Celem negocjacji jest zaspokojenie potrzeb.
Stanowisko może “zaciemniać” to, czego chcesz w negocjacjach
Interesy (potrzeby) określają problem
Identyfikuj interesy (potrzeby)
Pytaj: “dlaczego?” „dlaczego nie?”
45
2. Ludzie
„Oddziel ludzi od problemu”
Oddziel emocje od problemu
Rozpoznaj swoje i ich emocje
Konflikt tkwi nie w obiektywnej rzeczywistości, lecz w
umysłach negocjatorów
Brak wrażliwości na odczucia innych może mieć katastrofalny
wpływ na negocjacje
Walcz z problemami – nie z człowiekiem
46
3. Rozwiązania
• Możliwości rozwiązań – opracuj ich wiele
• Błędem jest poszukiwanie jednego, jedynego rozwiązania
• Kreatywne myślenie prowadzi do wielu rozwiązań problemu
• Staraj się znaleźć możliwości dające korzyści obu stronom
Umiejętność tworzenia rozwiązań jest jednym z najbardziej użytecznych
umiejętności negocjatora
Pamiętaj! Przedwczesna ocena hamuje wyobraźnię
47
4. Kryteria
Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów
Negocjatorzy rozmawiają zazwyczaj o tym co chcą
lub czego nie chcą zrobić
„Obiektywne kryteria” to np.:
opinie rzeczoznawców
oceny naukowe
standardy profesjonalne
cena “rynkowa”
„Obiektywne kryterium” musi być niezależne od woli stron
48
Zróżnicowane podejście
uczestnicy są przeciwnikami
celem jest zwycięstwo
stosuj groźby
upieraj się przy swoim
stanowisku
wywieraj presję
uczestnicy rozwiązują
problem
- celem jest “mądry” wynik
- badaj i odkrywaj interesy
(potrzeby)
- upieraj się przy stosowaniu
obiektywnych kryteriów
- uzasadniaj i bądź otwarty
na uzasadnienia,
poddawaj się regułom,
nie presji
49
Kilka praktycznych wskazówek stosowania
negocjacji opartych na zasadach
1. Zawsze: zamiast oświadczeń stosuj pytania
2. Stosuj pytania:
Dlaczego.... ?
Dlaczego nie ..... ?
Jakie są przyczyny.... ?
Odpowiedzi to informacje o potrzebach !
3. Stosuj zwrot: „Proszę poprawić, jeśli się mylę...”
Fakty traktujemy ostrożnie (być może są nieprawdziwe)
4. Stosuj zwrot: „Doceniamy to, co pan / pani zrobił/ zrobiła”
5. Oddzielamy kwestie merytoryczne od kwestii stosunków wzajemnych
6. Wyrażamy uznanie i szacunek dla drugiej strony
50
Uwarunkowania przebiegu negocjacji
UKŁAD SIL STRON:
Przy wyraźnej różnicy sił występują rozmaite zachowania:
manipulacja i wykorzystywanie ze strony silniejszego, oraz uległość
i podporządkowywanie się - ze strony słabszego.
Względna równowaga sił oraz świadomość, że obie strony wzajemnie
się potrzebują, to podstawa konstruktywnych negocjacji.
51
Uwarunkowania przebiegu negocjacji
KONTEKST NEGOCJACJI:
Dobry negocjator stara się zorientować we wszystkich
okolicznościach mogących mieć wpływ na negocjacje.
Kim są ludzie po przeciwnej stronie stołu? Jakie są ich mocne i słabe
strony jako negocjatorów? Jakie sprawy oprócz bezpośredniego
tematu dyskusji mogą wpływać na jej przebieg? Jaki był przebieg
wydarzeń, który doprowadził do konieczności negocjowania? Czy na
stanowisko stron mogą mieć wpływ pozycja, przyjaźń, rywalizacja,
ambicje…
52
Zdobywanie i wykorzystywanie informacji
istotnych w negocjowaniu.
Orężem w negocjacjach jest INFORMACJA.
Należy:
Poznać historię sprawy, organizacji i osób.
Mieć odwagę prosić o określenie zakresów władzy i kompetencji
negocjatorów strony przeciwnej.
Zapoznać się ze wszystkimi istotnymi dokumentami.
Poznać główny CEL negocjacji.
53
Przed przystąpienie do negocjacji odpowiedz na pytania:
Co chcemy osiągnąć i jakie są główne przeszkody?
Jakie są ostateczne granice zadowalającego nas rozwiązania?
Na jakie jesteśmy gotowi my a na jakie druga strona ustępstwa?
Jakie jest możliwe alternatywne podejście? Jego wady i zalety.
Jakie są nasze słabe punkty i jak możemy je ochraniać?
Jakich informacji potrzebujemy do poparcia naszych racji
a jakich do podważenia pozycji drugiej strony?
Jakimi argumentami i danymi najprawdopodobniej posłuży
się druga strona?
Jaki mamy plan na wypadek, gdyby nie udało się osiągnąć
porozumienia?
54
Użycie informacji w negocjacjach
Przedstawienie swojego stanowiska tak, aby druga strona postrzegała je jako
realistyczne i nieuniknione np. podawanie informacji, które zawierają
ustępstwa i tworzą równocześnie przekonanie, że nie będzie kolejnych ustępstw
z naszej strony).
Wybiórcze operowanie informacją (unikanie ujawniania posiadanych
informacji jak i źródeł ich pochodzenia.
Ujawnianie lub ukrywanie informacji (tej prawdziwej) jest prawem każdej ze
stron. Natomiast udzielanie nieprawdziwej informacji na ogół przynosi
osłabienie pozycji negocjacyjnej i istotnie pogarsza stosunki pomiędzy
stronami. Z kolei nawet tendencyjna interpretacja informacji (w świetle dla
siebie korzystnym) jest uznawana za normalną praktykę.
55
Techniki negocjacyjne
Najczęściej stosowane techniki związane są z wykorzystaniem czasu,
odgrywaniem pewnych ról podczas negocjacji, sprawdzaniem skłonności
drugiej strony do czynienia ustępstw, pokazaniem skutków zawartego
porozumienia oraz podważaniem przekonań drugiej strony.
1. Techniki związane z wykorzystaniem czasu
2. Techniki związane z odgrywaniem pewnych ról
- np. technika "dobry-zły facet"
3. Techniki związane ze zbadaniem skłonności drugiej strony
do czynienia ustępstw - np. technika sytuacji hipotetycznej
4. Techniki związane z pokazaniem skutków porozumienia
- np. technika wskazania ewentualnych konsekwencji
5. Techniki związane z podważeniem przekonań drugiej strony
- np. technika wskazania przeciwnego przykładu
56
1. Techniki związane z wykorzystaniem czasu
Polegają, np. na celowym przedłużaniu rozmów w sytuacji, gdy drugiej stronie
negocjacji zależy na jak najszybszym ich zakończeniu. Można wtedy unikać
podjęcia decyzji aż do momentu, w którym najprawdopodobniej nastąpi
korzystna dla nas zmiana. Możemy, np. zacząć szczegółowo analizować
rozmaite drobiazgi, czy poprosić o zmianę miejsca negocjacji.
Stosując technikę terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych jedna ze
stron może określić ostateczny czas zakończenia rozmów ze względu na tzw.
ważny powód. Może to zmusić drugą stronę negocjacji do wcześniejszego
zadeklarowania ustępstw.
Przykładowo, możemy stwierdzić, np. że za godzinę musimy
być w innym miejscu i powinniśmy do tego czasu wypracować wspólne
stanowisko w danej sprawie.
57
2. Techniki związane z odgrywaniem pewnych ról - np.
technika "dobry-zły facet"
Prowadzą one do odegrania konfliktu pomiędzy dwoma osobami
będącymi po tej samej stronie. Jedna z nich gra rolę "złego",
a druga "dobrego". Pierwsza stawia wygórowane żądania, tworząc
przy tym nieprzychylną i stresującą sytuację, jest niemiła. Później
do gry włącza się drugi negocjator i zachowując się bardzo grzecznie,
stosuje technikę małych ustępstw - pozornie korzystną dla obu stron.
Zmniejsza w małym stopniu żądania poprzednika, jest grzeczny,
uprzejmy, spokojny. Druga strona negocjacji może zaakceptować
propozycję "dobrego faceta". Zrobi to nie tylko z tego powodu,
że dana oferta jest dla niej korzystna, ale przede wszystkim dlatego,
że została złożona przez miłego, wzbudzającego zaufanie człowieka
58
3. Techniki związane ze zbadaniem skłonności drugiej
strony do czynienia ustępstw - np. technika sytuacji
hipotetycznej
Mają na celu zbadanie sytuacji i możliwości, a także skłonności
do ustępstw przeciwnej strony negocjacji. Zadaje się pytania
hipotetyczne w stylu "co by było gdyby?" Możemy, np.
zapytać, "co by było gdybyście obniżyli cenę o 30 proc.?"
W ten sposób jesteśmy w stanie poznać sytuację finansową
drugiej strony i rzeczywiste koszty przez nią ponoszone.
59
4. Techniki związane z pokazaniem skutków
porozumienia - np. technika wskazania ewentualnych
konsekwencji
Polegają na uświadomieniu drugiej stronie ewentualnych
konsekwencji przyjęcia lub braku uzyskania porozumienia.
Jeżeli jest ono niekorzystne, należy dać drugiej stronie odczuć,
że to porozumienie zaszkodziłoby też jej. Możemy, np.
stwierdzić, że jeżeli nie zostanie nam udzielony rabat
w wysokości 5 proc., to nie będziemy mogli sfinalizować
transakcji ze względu na ograniczenia naszego budżetu
i będziemy zmuszeni poszukać innego partnera do współpracy.
60
5. Techniki związane z podważeniem przekonań drugiej
strony - np. technika wskazania przeciwnego przykładu
Stanowisko drugiej strony oparte jest z reguły na jej własnych
przekonaniach. Jeśli są one nieuzasadnione, warto umieć je
podważyć. Pomocne może być w takiej sytuacji wskazanie
drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej przekonaniami.
Można, np. powiedzieć, że "w przeciwieństwie do Waszego
stanowiska, zdaniem naszego innego klienta ta cena jest
niezwykle korzystna, biorąc pod uwagę jakość oferowanego
produktu".
61
Nietradycyjne sposoby negocjowania
- sarkazm, drwina z przeciwnika. Może wywołać to szczerość
lub w przeciwnym wypadku irytację i agresję.
- zarzucenie przeciwnika pytaniami oraz informacjami. Może
wywołać nadmierną podejrzliwość drugiej strony.
- wprowadzenie nieoczekiwanej zmiany (np. poruszenie nie
uzgadnianego dotąd problemu). Może wywołać agresję i
zniecierpliwienie.
- celowe złe zinterpretowanie stanowiska drugiej strony, zmusi do
jasnego określenia się i tłumaczenia. Może prowadzić do powstania
niepotrzebnych niejasności i uznania strony za manipulaora.
62
Pamiętajmy!
Różne techniki i style negocjacji są wykorzystywane przez
różnych ludzi, w różnych sytuacjach. Dokonując wyboru
pomiędzy nimi za każdym razem udziel sobie odpowiedzi
na następujące pytania:
1. Czy dana technika (styl) prowadzi do mądrego porozumiewania,
umożliwiającego stabilną, długotrwałą realizację celów, interesów
stron negocjacji?
2. Czy wybrana technika (styl) rozwija, poprawia stosunki między
stronami negocjacji?
3. Czy dana technika (styl) rozwiązuje konfliktowy problem
efektywnie i skutecznie, nie tylko opierając się na kompromisie?
63
Ustępstwa w negocjacjach
Specjaliści od prowadzenia negocjacji twierdzą, że nie warto zgadzać się na
pierwszą przedstawioną propozycję. Zazwyczaj jest ona zbyt wygórowana,
a druga strona negocjacji jest przecież przygotowana na ustępstwa. Nasza
akceptacja dla pierwszej oferty może zostać potraktowana jako słabość.
Podczas negocjacji nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa
drugiej strony. Musimy się także upewnić, że rozumie ona i właściwie ocenia
wartość naszego ustępstwa. Należy też pamiętać, że jego brak może
spowodować zerwanie negocjacji, stratę czasu i znaczące pogorszenie
kontaktów interpersonalnych.
64
Umiejętne ustępowanie jest bardzo ważne w prowadzeniu negocjacji.
Eksperci w tej dziedzinie radzą, aby ustępstwa były:
* niewielkie (takie ustępstwa zachęcają drugą stronę do wzajemności),
* stopniowo malejące (ustępstwa, które stopniowo się zmniejszają mogą
skłonić drugą stroną negocjacji do wcześniejszego kompromisu),
* wolne i niełatwe (wiadomo bowiem, że zbyt szybkie ustępstwo może nie
dać satysfakcji przeciwnej stronie negocjacji; coś, co wymaga pewnej
walki, jest bardziej cenione),
* odwzajemnione (pamiętaj jednak, że ustępstwa odwzajemnione nie
zawsze są konieczne, a równe ustępstwa nie zawsze są sprawiedliwe).
65
Czynienie ustępstw
Zaczynaj wysoko, ale nigdy wyżej, niż możesz to uzasadnić argumentacją.
Nie spiesz się z ustępstwami; im dłużej będzie musiała druga strona na nie
czekać, tym bardziej je doceni. Równorzędne ustępstwa nie są konieczne;
przykładowo, jeśli druga strona ustępuje o sześć procent czy punktów.
Zaproponuj trzy; jeśli przeciwnik zasugeruje podzielenie różnicy, to możesz
zawsze odpowiedzieć; „niestety nie mogę".
Nie bój się mówić: „nie"; jeśli powtórzysz „nie" kilkakrotnie, druga strona
przestanie prosić.
Nie bój się wycofać z uprzedniego ustępstwa.
66
Manipulacja
sposoby, które prowadzą do mylnego przekonania u osoby manipulowanej,
że jest ona sprawcą czyli decydentem jakiegoś zachowania podczas, gdy jest
ona tylko narzędziem w rękach rzeczywistego sprawcy.
Cechy manipulacji:
·
·
·
·
planowane działanie,
celowe działanie,
osoba manipulowana nie jest świadoma faktu bycia
manipulowaną,
osoba manipulująca (autor manipulacji) świadomie
wykorzystuje wiedzę z zakresu perswazji i wpływu
społecznego.
67
Techniki manipulacyjne w negocjacjach
1. Manipulacje personalne
2. Manipulowanie problemami
3. Manipulowanie informacją
4. Manipulowanie czasem prowadzenia negocjacji
5. Manipulowanie miejscem prowadzenia
negocjacji
68
1. Manipulacje personalne
• „Kochajmy się” – odwoływanie się do wspólnych doświadczeń, wieku, poziomu,
statusu społecznego itp., mające na celu wyrażenie zgody na wysuwane propozycje
• Prawienie komplementów – mające na celu powstanie uczucia wdzięczności u
strony chwalonej i skłonienie jej do ustępstw
• „Dobry facet – zły facet” - cykliczna taktyka polegająca na stawianiu twardych,
wygórowanych żądań przez jednego z uczestników, a inny ma „życzliwsze”
spojrzenie
• Ataki personalne - dyskredytacja osoby lub osób w celu podważenia
wiarygodności, pozycji, powstania uczucia niepewności u atakowanej strony
• Stosowanie gróźb - wymuszanie zgody na swoje postulaty poprzez zastraszanie
• Makiawelizm - dążenie do uzyskania przewagi nad drugą stroną poprzez
realizację swoich interesów
69
2. Manipulowanie problemami
• Taktyka małych kroków (technika salami) w wypadku małych szans na
jednorazowe załatwienie problemu, rozwiązywanie jednego elementu tego
problemu, następnie kolejnego itd.
• Zmiana tematu
• Odwoływanie się do autorytetu lub korzyści osiągniętych przez osoby, instytucje
lub państwa
• „Rozstajne drogi” – dyskutowanie kilku problemów o różnej wadze
(z założeniem, że nastąpi rezygnacja z niektórych z nich) w celu załatwienia tych,
na których bardziej zależy
• Polaryzacja żądań - stawianie na początku żądań całkowicie nierealnych, by
wyprowadzić drugą stronę z równowagi
• Eskalacja żądań
• Groźba negatywnych konsekwencji
70
3. Manipulowanie informacją
· Tworzenie wrażenia osoby dobrze poinformowanej
· Stosowanie bezpodstawnych uogólnień „większość specjalistów uważa,
że...”
· Wyciąganie istotnych informacji
Wymaga takiego prowadzenia dyskusji, by cały czas mówili przedstawiciele
drugiej strony. W ten sposób – wyciągając coraz większą liczbę informacji
nieetyczny negocjator dowiaduje się, jak bardzo partner jest zaangażowany
w sprawę.
Zatajenie i podawanie fałszywych informacji zaliczane jest do nieetycznych
form manipulacji informacją
71
4. Manipulowanie czasem prowadzenia negocjacji
• Gra na zwłokę – zadawanie drobiazgowych pytań, wyjaśnianie
kwestii pojęciowych, odwoływanie spotkań, późniejsze zaczynanie,
symulacja choroby itp.
• Ograniczenia czasowe – np. stawianie ważnych kwestii przed
posiłkiem lub planowanym zakończeniem rozmów
• Wyczekiwanie
• Wycofywanie się
72
5. Manipulowanie miejscem prowadzenia negocjacji
• Tworzenie stresujących warunków (małe, duszne
pomieszczenia, twarde krzesła)
• Tworzenie warunków izolacji (odległa miejscowość)
• Tworzenie sytuacji nierówności stron
• Tworzenie warunków relaksowych
73
Chwyty negocjacyjne, taktyki mające na celu
podporządkowanie oponenta
Walka
· Ignorowanie argumentów drugiej strony.
· Głoszenie absolutnego priorytetu własnych rozwiązań.
· Niepozostawianie drugiej stronie żadnego wyboru.
· Sianie niezgody w grupie przeciwnika.
Zwykle prowadzi do eskalacji konfliktu.
Impas
· Okresowe podsumowania
· Przygotowanie protokołu rozbieżności
· Czynienie małych ustępstw lub obiecywanie, że takowe będą poczynione
· Wspólne badanie różnych alternatyw i ich konsekwencji
74
Inne metody:
·
·
·
·
·
·
·
·
Zmiana składu delegacji
Zmiana miejsca negocjacji
Przedstawianie zmodyfikowanej propozycji
Przesunięcie na później kwestii, które stwarzają
najwięcej problemów w negocjacjach
Odwołanie się do arbitrażu strony trzeciej
Powołanie zespołu roboczego
Wybranie małej grupy problemów i osiągnięcie
odnośnie nich porozumienia
Przedstawianie nowych propozycji rozwiązań
problemu.
75
Manipulacje językowe (werbalne)
- to celowe i niejawne wpływanie na postawy i decyzje ludzi, za
pośrednictwem odpowiednich środków językowych.
Perswazja – termin pochodzący od czasownika persuadere –
namówić, nakłonić, zachęcić, tłumaczyć, łagodzić, pociągać,
oczarować.
Erystyka – sztuka prowadzenia sporów i przekonywania
przeciwnika bez względu na to, po której stronie znajduje się
słuszność.
Sofizmaty to szczególny rodzaj chwytów erystycznych, opartych na
pozornie poprawnym rozumowaniu, w którym jednak popełnia się
błąd logiczny. Dzięki temu fałszywe twierdzenie może być
postrzegane jako prawdziwe.
76
Perswazja
Do podstawowych strategii perswazyjnych zaliczamy:
- strategia marchewki (przedstawienie korzyści wynikających z
podporządkowania się sugestiom nadawcy),
- strategia kija (przedstawienie strat wynikających z niepodporządkowania się
sugestiom nadawcy),
- strategia zaszczytu (dążenie do tego, aby odbiorca odczuwał dumę
podporządkowując się adresowanym do niego sugestiom),
- strategia samopotępienia (dążenie do tego, aby odbiorca odczuwał wstyd i
poniżenie unikając podporządkowania się skierowanym do niego sugestiom).
- perswazja emocjonalna używana w przypadku wyczerpania argumentów
merytorycznych lub, gdy nie chce się ich eksponować. Najczęściej apelujemy
do takich uczuć jak: nadzieja, strach, współczucie, rywalizacja
77
Sposoby wykorzystania języka perswazji
Ukryta moc zaprzeczeń
Słowo „nie” jest absolutnie nieskuteczne w języku perswazji. Wiedząc
o tym możemy wykorzystać je do naszych celów. Mówcy-amatorzy
często sabotują własne wysiłki perswazyjne np. Politycy mawiają
„Proszę nie myśleć, że mówię to by zyskać tanią popularność.”
„Tylko się nie denerwuj. Mam Ci coś do powiedzenia.”
„Nie płacz, to wcale nie boli.”
Aby skutecznie korzystać z mocy zaprzeczeń musimy się
skoncentrować na tym, co chcemy osiągnąć, a nie na tym czego
chcemy uniknąć.
78
Unieważnianie przez „ale”
W krótkim słowie „ale” kryje się moc eleganckiego i
delikatnego unieważnienia poprzedzającego zdania.
„Ma Pan zupełną rację i widać, że świetnie się Pan
orientuje w temacie, ale muszę dodać kilka słów
wyjaśnienia.”
Jeśli ktoś mówi: „Już się zdecydowałem a nie jestem osobą
która zmienia zdanie.”
Można odpowiedzieć: „W porządku, już Pan podjął decyzję,
ale proszę spróbować w niej wytrwać, wiedząc że istnieją
lepsze rozwiązania.”
79
„Spróbuj”... nie działa
Ludzki umysł bardzo precyzyjnie reaguje na polecenia, które do
niego docierają.
Jeśli sformułujemy zdanie: „Spróbuj zrobić to zadanie na piątek” to
priorytetowe polecenie brzmi „spróbuj”, a nie „zrób zadanie”.
„Próbowanie” jest mało skuteczne zarówno w poleceniach
kierowanych do innych ludzi, jak i nas samych. „Spróbuję się
skoncentrować na nauce i nie myśleć, że jest piątkowy wieczór.”
Jak wykorzystać słowo „spróbuj”:
„Proszę spróbować znaleźć lepsze rozwiązanie.”
„Spróbuj nie dostrzec korzyści wynikających z poznania technik
perswazji.”
80
Implikacje, czyli tworzenie związków
przyczynowo-skutkowych
„i” lub „oraz”
„Widzę, że czyta Pani naszą gazetę i docenia jej wartość.”
A: „Już mam zdanie na ten temat.”
B. „Bardzo dobrze. Można mieć zdanie i brać pod uwagę
inne punkty widzenia.”
81
„sprawi”, „wywoła”, „spowoduje”, „pomoże”
„Przyjście na spotkanie z dziennikarzem nasze gazety, sprawi że
będzie Pan zadowolony ze swojej decyzji.”
„Widzę, że zadawanie tylu pytań pomaga Panu dostrzec
sensowność naszych propozycji.”
„oznacza, że”
„Widzę, że przybył Pan na spotkanie i zainteresował się naszym
programem co znaczy, że myśli Pan o swojej przyszłości i to
pomoże Panu podjąć właściwą decyzję.”
82
Jak się ustrzec przed manipulacją werbalną?
- rozpoznaj chwyty erystyczne stosowane w dyskusji,
- ujawnij publicznie nieuczciwe techniki, wyjaśnij ich działanie, jeśli
masz pewność, że były stosowane celowo,
- reaguj na pseudomerytoryczne i pseudologiczne argumenty,
- już na początku dyskusji określ reguły, uświadom wszystkim, że
stosowanie erystycznych chwytów w Twoim przypadku nic nie da,
- zadawaj pytania precyzujące np. „Co dokładnie masz na myśli,
mówiąc...”,
- demaskuj nacechowane emocjonalnie słowa zaraz, kiedy zostaną
wypowiedziane np. „Nie mogę się zgodzić na to sformułowanie.
Nazwijmy to inaczej”.
83
Jeszcze inne chwyty negocjacyjne to:
Presja
Rzeczywisty nacisk jest próbą narzucenia takiej pozycji wyjściowej, aby
druga strona już na początku rozmów znalazła się w defensywie.
Demonstrowanie siły
Mimo tego, że może przynieść pożądany skutek, jest bardzo ryzykowne i
czasami prowadzi do niszczącego działania zwrotnego.
Pogróżki
Niektórzy negocjatorzy stosują zasadę, że początkowo powinno się ich
używać w miarę łagodnie, potem coraz intensywniej, aż do momentu, w
którym można wykorzystać najważniejszą z nich. Nigdy jednak nie należy
posługiwać się nią na wstępie negocjacji.
84
Niezbędne elementy aby uniknąć manipulacji to:
- znajomość technik manipulacji oraz samoobrony,
- dobre przygotowanie pod każdym względem do rozmów,
- asertywność, posiadanie silnego charakteru i „trzeźwego
spojrzenia” na sytuacje,
- umiejętności twórczego rozwiązywania problemów,
- własna aktywność.
85
Przyczyny nieudanych negocjacji
Możemy wyróżnić wiele przyczyn nieudanych negocjacji. Oto
najważniejsze z nich:
- konfrontacyjne nastawienie przeciwnych stron do rozmów
handlowych (występuje wtedy, gdy nie ma mowy o ustępstwach
czy ugodzie lub gdy strony kierują się zasadą "cel uświęca środki"),
- niejasno zdefiniowany cel negocjacji (negocjowanie obok siebie,
na pokrewne tematy, z pominięciem tego, co powinno być
najważniejsze w prowadzonych rozmowach),
- poczucie dumy i próżności którejś ze stron negocjacji (strona ta
nie chce okazywać słabości i zdolności do jakichkolwiek ustępstw),
86
- roztaczanie długich debat nad każdą, nawet najdrobniejszą
kwestią, a nie prowadzenie normalnych rozmów handlowych
(celem jest wówczas zagadanie przeciwnej strony negocjacji),
- brak chęci do osiągnięcia kompromisu pomiędzy stronami (w
takiej sytuacji jedna ze stron może ustąpić warunkowo),
- silne napięcie emocjonalne przynajmniej u jednej ze stron
negocjacji (uniemożliwia to prowadzenie i zakończenie rozmów
handlowych).
87
Najczęściej popełniane błędy podczas negocjacji
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Rozpoczynanie rozmów bez przygotowania
Negocjowanie z niewłaściwą osobą,
(która nie ma plenipotencji do ich prowadzenia)
Sztywne trzymanie się jednego stanowiska
(i niedostrzeganie innych możliwości)
Utrata kontroli nad negocjacjami
Odstąpienie od swoich celów
Zbytnia troska o drugą stronę (lęk przed
skrzywdzeniem drugiej osoby: jest to cecha osób
o niskim poziomie asertywności).
88
Atuty dobrego negocjatora to przede wszystkim:
- wiedza z dziedziny, która jest przedmiotem negocjacji,
- właściwie dobrane do okoliczności style i techniki
negocjacyjne,
- wiedza z zakresu komunikacji interpersonalnej,
- kultura i urok osobisty,
- cechy charakteru, takie jak: elastyczność, otwartość,
wytrwałość, zaangażowanie, odpowiedzialność, rzetelność,
wnikliwość, inicjatywa i kreatywność,
89
Atutami dobrego negocjatora mogą także być
następujące umiejętności:
umiejętność słuchania, koncentracji uwagi, opanowywania
emocji, unikania nieetycznych zachowań, atakowania
problemów, a nie stron negocjacji, umiejętność znajdowania
sposobów rozwiązywania problemów, pracy w zespole,
tworzenia klimatu twórczej pracy, umiejętność perswazji,
zadawania adekwatnych pytań i formułowania ich przed
odpowiedziami, racjonalnego odnoszenia się do faktów,
doceniania pozytywów - tego, co już udało się osiągnąć,
otwartego wyrażenia poglądów i idei, unikania przesady.
90