Transcript Prezentacija 7
TEMA VII KONKURENTSKE STRATEGIJE I STRATEGIJSKI IZBOR 28.11.2013.
Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 1) Analiza sredine
2) Usmeravanje organizacije
3) Formulisanje strategije
4) Implementacija strategije 5) Strategijska kontrola
Proces formulisanja strategije
1. Sveobuhvatan program za definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva 2. Model odgovora organizacije na izazove iz okruženja
tokom realnog vremena
Sa aspekta nivoa: (1) korporativna (na nivou preduzeća) (2) na nivou poslovne jedinice (3) na funkcionalnom nivou (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske resurse, IR, kvalitet, itd.)
Strategijske opcije turističkog preduzeća
Ofanzivne strategije
Strategija stabilnog rasta Strategija koncentracije na određeni tržišni segment Diversifikacija
Defanzivne strategije
Sužavanje Dezinvestiranje Likvidacija
Strategije rasta
1.Rast u užim granicama postojećeg posla:
strategije intenziviranja napora:
- strategija penetracije tržišta - strategija razvoja tržišta - strategija razvoja proizvoda 2. Izvan granica postojećeg posla:
strategije diversifikacije:
- povezana (koncentrična) diversifikacija - nepovezana (lateralna) diversifikacija
Ansoff-ova matrica
Strategija penetracije tržišta
povećana prodaja postojećeg proizvoda na postojećem tržištu (povećanje tržišnog učešća): - Postojeći, lojalni klijenti našeg preduzeća - Potencijalni klijenti bez iskustva sa našim proizvodom - Klijenti konkurenata
Strategija razvoja tržišta
postojećim proizvodom ide se na nova tržišta - Preduzeće je ovladalo tehnologijom proizvoda i procesa - preduzeće je kreiralo prepoznatljiv brend - Tržišta koja imaju sličnosti sa postojećim tržištima - Primenjuju je velika turistička preduzeća - Mala, u kombinaciji sa strategijom fokusiranja - Potrebno razviti strategiju promocije i strategiju
distribucije
Strategija razvoja proizvoda
poboljšani postojeći ili novi proizvodi na postojećem tržištu - Povećanje dostupnosti turističkog proizvoda - Menjanje osobina turističkog proizvoda - Strategija karakteristična za lidere - Teret na poslovnoj funkciji IR - Značajne i aktivnosti promocije
Strategije diversifikacije
rast izvan granica postojećeg posla - Uvođenja novih proizvoda na nova tržišta Četiri primarne strategije diverzifikacije: (1) vertikalna diverzifikacija (unapred i unazad) (2) horizontalna (isto tržište, ista tehnologija) (3) koncentrična (povezana tržišta ili tehnologije) (4) konglomeratska (različito tržište, različite tehnologije)
Odabir strategije rasta
treba krenuti od SWOT analize
(utvrđivanja jakih strana preduzeća, misije i ciljeva) posmatranje snage konkurencije (šta preduzeće može preduzeti?) Pozicija u kojoj je preduzeće jako, u kojoj se tržište širi, a konkurentima nedostaju određene sposobnosti - može izvršiti agresivan napad širenjem
Može odlučiti da se čvrsto usidri na turističkom tržištu, kupi jednog ili više svojih slabijih konkurenata, te se zatim diversifikuje vertikalnom integracijom, kako bi se potpunije približilo kupcu
Strategije stabilizacije i povlačenja
Strategije stabilizacije
strategija postepenog (inkrementalnog) rasta strategija pauze strategija održivog rasta strategija dobitka
Strategije povlačenja
strategija zaokreta strategija dezinvestiranja strategija dobrovoljne likvidacije stečaj (prinudna likvidacija)
Generičke strategije
na nivou biznisa, odnosno strategijske poslovne jedinice (SPJ) dva osnovna izvora konkurentske prednosti: (1) niski troškovi (2) diferenciranje Kombinovanjem izvora konkurentske prednosti sa ciljanim tržištima: - Strategija niskih troškova - Strategija diferenciranja - Strategija fokusiranja na troškove - Strategija fokusiranja na diferenciranje
Strategija niskih troškova
Uzroci različitih troškova: (1) razlike u veličini kapaciteta - efekat ekonomije obima (2) razlike u veličini kapaciteta - efekat disekonomije obima (3) efekat krive iskustva (4) položajna renta 5) tehnološka promena
Troškovi se prate preko tzv “pokretača troškova”
alociranje sredstava (pozicija aktive) i troškova poslovanja na aktivnosti u lancu vrednosti (rekonfiguracija)
Strategija diferenciranja
Jedinstvena ili superiorna turistička ponuda ekskluzivnost, originalnost i orijentacija na kvalitet U hotelijerstvu: - Zasnovana na višim nivoima proizvoda – prošireni i potencijalni proizvod (Kotler, 2000) Kod organizatora putovanja: Turoperatori specijalisti – diferencijacija proizvoda usmeravanjem na posebne segmente Veliki organizatori putovanja – koriste strategiju brenda ili višestrukog brenda i usmeravaju se na različite tržišne segmente
Nivoi proizvoda
1.
Suština koristi
Osnovna usluga ili korist koju potrošač kupuje. Gost hotela kupuje “odmor i smeštaj”.
2.
Osnovni proizvod
- Hotelska soba: krevet, kupatilo, peškiri, sto… 3.
Očekivani proizvod
Gost očekuje: čist krevet i peškire, ispravne lampe... O dlučiće se za najpogodniji (lokacija) ili najmanje skup hotel 4.
Prošireni proizvod
– Prevazilazi očekivanja potrošača (sveže cveće, brz prijem, flambiranje, dobra sobna usluga). Prošireni proizvod stvara dodatni trošak ; proširene koristi uskoro postaju očekivane koristi. Moguće ponuditi umanjenu verziju po nižoj ceni.
5.
Potencijalni proizvod
– Organizacije istražuju nove načine zadovoljenja potrošača i diferenciranja proizvoda u odnosu na konkurente (hoteli, na pr, pamte individualne preferencije gostiju i pripremaju im sobe u skladu sa tim).
Današnja konkurencija se odvija na nivou proširenog proizvoda
, a u zemljama u razvoju i na nivou očekivanog proizvoda
Izvor: Kotler, P. (2000). Marketing Management. Prentice Hall.
Proizvod i brend: Pet nivoa proizvoda (Kotler )
Suština koristi Osnovni proizvod Očekivani proizvod Uvećani proizvod – nadmašuje očekivanja Potencijalni proizvod oduševljava – iznenađuje
Strategija usredsređenosti (fokus)
ostvarivanje konkurentske prednosti na relativno manjem tržištu (tržišna niša) preduzeće koristi svoju suštinu kompetentnosti proučava atraktivnost pojedinih tržišnih
segmenata
Potrebno je da segment fokusiranja preduzeća nije od posebne važnosti za druga preduzeća trebalo bi da preduzeće stvori barijeru kojom bi se branilo od imitatora
Modeli strategijskih i organizacionih promena
1) model evolutivnih (inkrementalnih) promena 2) model prekinute ravnoteže 3) model revolucionarnih (preduzetničkih) promena
Model evolutivnih (inkrementalnih) promena
do 60-tih godina XX veka poslovna sredina organizacije bila relativno stabilna promene predvidljive na bazi ekstrapolacije trendova Faze tog procesa: 1) identifikacija problema 2) prikupljanje podataka 3) razvoj alternativnih opcija 4) vrednovanje i izbor optimalne opcije 5) implementacija izabrane opcije Najpoznatiji programi evolutivnih promena: Organizacioni razvoj i modeli životnog ciklusa preduzeća
Model prekinute ravnoteže
smenjivanje dugih perioda inkrementalnih, sa kratkim periodima radikalnih - revolucionarnih promena Tok procesa promena u tri faze (Kurt Lewin):
odmrzavanje, promena, zamrzavanje
Kao programi radikalnih, revolucionarnih promena u modelu prekinute ravnoteže obično se navode:
Organizaciona transformacija
Reinženjering poslovnih procesa i
Upravljanje totalnim kvalitetom
Model revolucionarnih promena
podrazumeva stalne, kontinuirane revolucionarne promene Gary Hamel (1996), u radu "Strategija kao revolucija“, formuliše novi pristup kontinuiranom kreiranju revolucionarne strategije - sposobnost organizacije za kontinuirane transformacione procese Strategija kao revolucija – program koji bi trebao da zameni reinženjering i organizacionu transformaciju