Transcript Vjezbe
2. Strategijski menadžment ljudskih potencijala Nastavnik: Prof. dr Žarko Božović Saradnik: Filip Petrović (e-mail: [email protected]) • Termin ››strategijski‹‹ vezan za MLjP upotrebljava se u literaturi u najmanje tri značenja: 1. Promijenjeni obuhvat i sadržaj prakse MLjP koji sve zaposlene drži značajnim izvorom organizacione uspješnosti i razvija jednake postupke pri njihovom pribavljanju, selekciji, obrazovanju i razvoju, planiranju karijere itd.; 2. Sa aspekta menadžerskog nivoa (strategijski, menadžerski i operativni nivo); 3. Isticanje dvosmjerne, suštinske povezanosti između MLjP i poslovne strategije preduzeća. • Eksterna i interna strategija Odnos strategijskog i menadžmenta ljudskih potencijala Strategijsko planiranje i razvoj ljudskih potencijala Sadašnja pozicija organizacije Konkurentska strategija Buduća pozicija organizacije Okolina Odnos strategije i menadžmenta ljudskih potencijala • Strategijski menadžment ljudskih potencijala označava sistemsko i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacionih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentne prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja. Određenje strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala • • • • • • Povećanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline; Nužnost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagovanja; Orijentacija na stalna poboljšanja i inovacije; Orijentacija na potrošače; Jačanje konkurentskih sposobnosti i prednosti; Ekonomska superiornost japanske prakse menadžmenta ljudskih potencijala. Razlozi razvoja strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala 1. Uključivanje inteligencije, znanja, vještina, motivacije i odanosti svih članova organizacije u postizanje strategijskih ciljeva preduzeća; 2. Jačanje organizacionih opštih i specifičnih distinktivnih sposobnosti i konkurentske prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog iskorišćavanja talenata, kreativnih i opštih sposobnosti, znanja, vještina i motivacije zaposlenih i stalnog jačanja ljudske dimenzije organizacione uspješnosti i razvoja; Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala 3. Sistemsko povezivanje, integrisanje i uključivanje procesa i aktivnosti upravljanja ljudskim potencijalima u cjelovito strategijsko upravljanje, formulisanje i primjena organizacionih i poslovnih strategija, te usmjeravanje svih procesa upravljanja i razvoja ljudskih potencijala prema strategijskim zahtjevima poslovanja; 4. Sveobuhvatno analiziranje i upoznavanje trendova i promjena u okolini i praksi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u konkurentskim preduzećima, te uspostavljanje vanjskih standarda upoređivanja sa najboljima u djelatnosti, odnosno stalni „benchmarking“ u svrhu permanentnog unaprjeđenja vlastite prakse upravljanja ljudskim potencijalima; Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala 5. Povezivanje i usmjeravanje strategijskog izbora preduzeća ka jakim stranama, odnosno specifičnim sposobnostima i prednostima ljudskih potencijala i izbjegavanje onih koji potenciraju nedostatke i slabosti; 6. Kreiranje cjelovite strategije razvoja ljudskih potencijala koja odgovara strategiji razvoja preduzeća i njenoj uspješnoj primjeni; 7. Dugoročna orijentacija na sagledavanje potreba i mogućnosti razvoja ljudskih potencijala u kontekstu dugoročnih potreba i strategijskih ciljeva poslovanja; Ciljevi stategijskog menadžmenta ljudskih potencijala 8. Razvoj inovativne strategije i programa ljudskih potencijala koji će biti temeljna potpora, ali i pokretač, strategijskih promjena u preduzeću; 9. Razvoj kulture i klime stalnih promjena koja uspostavlja stalnu promjenu i prilagođavanje zahtjevima okoline i poslovanja kao cilj i „način života“, a ne prijetnju stabilnom funkcionisanju i ustaljenoj praksi ljudskih pontecijala. Ciljevi strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala • Podsticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponašanja; • Eksplicitna komunikacija ciljeva preduzeća; • Stimulacija krtičnog mišljenja i stalno preispitivanje strategijskih pretpostavki; • Identifikovanje jaza između sadašnje situacije i buduće vizije; • Ohrabrivanje i podsticanje participacije izvršnih menadžera; • Uspostavljanje zajedničkih veza i vrijednosti. Prednosti strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala • Novija međunarodna istraživanja top menadžera pokazuju da se njihovim najvažnijim vještinama budućnosti smatraju oblikovanje strategije i menadžmenta ljudskih potencijala. • Pet glavnih zaključaka tog istraživanja: 1. Planiranje ljudskih potencijala mora biti jasan, sastavni dio strategije korporacije; 2. Menadžeri ljudskih potencijala moraju biti dio tima top menadžmenta; 3. Funkciju ljudskih potencijala treba tako transformisati da postane ključni aktivator u osiguravanju, razvijanju i angažovanju resursa; 4. Za uspjeh organizacije esencijalan je trening i razvoj menadžera, posebno vrhovnih; 5. Veoma je važno izabrati za vođe i menadžere ljude sa internalizovanom kulturom koroporacije, vrijednostima i organizacionim ciljevima. Pretpostavke strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala • Shvatiti i sagledati stvarno značenje i strategijsku dimenziju ljudskih potencijala i postaviti je kao bitnu sastavnicu strategijskog planiranja poslovanja; • Učiniti strategijsko planiranje stalnim, interaktivnim i otvorenim procesom sa svrhom izbora najboljih strategijskih opcija koje potenciraju, koriste i usklađuju unutrašnje snage i vanjske prillike i šanse; • Analizu ljudskih potencijala učiniti temeljem utvrđivanja konkurentskih prednosti; • Jačati i isticati dvosmjernu povezanost poslovne strategije i strategije ljudskih potencijala; • Uključiti menadžera i stručnjake ljudskih potencijala u strategijski tim na nivou organizacije i na nivou svake SPJ; • Stalno davati iskrenu i stvarnu podršku programima ljudskih potencijala i ljudima koji ih iniciraju i nose. Promjene u organizacionom menadžmentu • Usvojiti prvenstveno poslovnu, a ne „međuljudsku“ orijentaciju; • Dugoročna orijetnacija i sagledavanje potreba poslovanja u budućnosti i vizija ljudskih potencijala; • Usvojiti vanjsku umjesto unutrašnje orijentisanosti i postati izvor informacija; • Razviti cjelovit i konzistentan, ali istovremeno i fleksibilan i inovativan sistem ljudskih potencijala; • Razviti intenzivne dvosmjerne komunikacije i uključiti ostale (linijske) menadžere u proces razvijanja strategije i svih programa ljudskih potencijala; • Uspostaviti vanjske kriterijume uspješnosti i stalno se upoređivati i takmičiti sa najboljima u području upravljanja ljudskim resursima; • Osigurati podršku top menadžmenta organizacije za pristup, strategiju, programe i aktvnosti MLjP. Promjene u menadžmentu ljudskih potencijala 1. Postoji cjelovita korporaciona svrha s evidentnom i naglašenom dimenzijom ljudskih potencijala; 2. U organizaciji postoji i shvaćen je proces razvoja strategije u kojem se eksplicitno razmatra i demnzija ljudskih potencijala; 3. Postoji stalno, uspješno povezivanje koje osigurava integraciju ljudskih potencijala sa procesima organizacionog odlučivanja; 4. Direktor preduzeća i njegova ekipa stvaraju stvaraju klimu za integraciju ljudskih potencijala u funkciji zadovoljenja poslovnih potreba; 5. Organizacija uspostavlja odgovornost za upravljanje ljudskim potencijalima na svim organizacionim nivoima; 6. Inicijative u upravljanju ljudskim potencijalima relevantne su za poslovne potrebe; 7. Upravljanje ljudskim potencijalima uključuje odgovornost za identifikovanje i interakciju u socijalnoj, političkoj, tehnološkoji ekonomskoj okolini u kojoj organizacija posluje i u kojoj će poslovati. Temeljni principi integracije FILOZOFIJA LJUDSKIH • Upućuje kako tretirati i vrednovati ljude POTENCIJALA Organizaciona strategija Unutrašnje karakteristike POLITIKE LJUDSKIH POTENCIJALA Vanjske karakteristike Strategijske poslovne potrebe • Osiguravaju vodić za akcije i programe ljudskih potencijala PROGRAMI LJUDSKIH • Koordiniraju napore u podsticanju promjena u ljudskim potencijalima POTENCIJALA PRAKSA LJUDSKIH POTENCIJALA PROCESI LJUDSKIH POTENCIJALA • Motivišu potrebne oblike ponašanja • Određuju kako se te aktivnosti sprovode Model strategijskog menadžmenta ljudskih potencijala („5P“ model) 1. Ljudi su ključni činitelj i poluga strategije; 2. Prilikom izrade SWOT analize veoma važan segment čiini analiza ljudskih potencijala i trendova u vezi sa njima u okolini; 3. Strategija preduzeća i poslovne strategije bitno određuju način upravljanja ljudskim potencijalima i strategijske izbore ljudskih potencijala; 4. Sastavni je dio organizacione strategije određivanje funkcijskih strategija (pa tako i strategije ULjP); 5. Uspješna primjena poslovne strategije velikim dijelom zavisi od ljudi i organizacione kulture, vođenja i sl. Međusobna povezanost poslovne strategije i menadžmenta ljudskih potencijala Temeljna strategijska pitanja Faze strat. procesa Strategijska pitanja ljudskih potencijala Šta je naš posao i svrha poslovanja? DEFINISANJE MISIJE I POSLOVNIH CILJEVA U kakvoj okolini poslujemo? STRATEGIJSKA ANALIZA OKOLINE Koje su naše snage i slabosti? Koja je naša vizija budućeg poslovanja? STRATEGIJSKA ANALIZA ORG. SPOSOBNOSTI ODREĐENJE VIZIJE I STRAT. CILJEVA Opšti model povezanosti Kakva znanja, vještine i svojsta zahtijeva poslovanje? Kakve su mogućnosti, promjene i trendovi LjP? Kakvo je stanje znanja, sposobnosti, motivacije i dr. osobina zaposlenih? Kakva je vizija LjP u budućnosti? Organizacionu okolinu čini sveukupnost faktora koji neposredno ili posredno utiču na odluke, aktivnosti i ukupno ponašanje organizacije. Okolinu zadatka sačinjavaju svi oni faktori koji neposredno utiču na zadatke, odluke, aktivnosti i uspješnost organizacije. (diretkna, neposredna okolina – potrošači, dobavljači, tržište rada i tehnologije) Opštu organizacionu okolinu (megaokolinu) čine faktori odnosno skupine faktora koji imaju posredan, indirektan uticaj na organizaciono ponašanje i uspjeh. To su ekonomski, sociokulturni, zakonsko-pravni, politički i internacionalni faktori. Organizaciona okolina Uz ove dvije vrste okoline često se dodaje i treća – unutrašnja, koja uključuje faktore kao što su: zaposleni, kultura, menadžment struktura, strategija i sistemi. Kompleknost Dinamičnost Organizaciona okolina Neizvjesnost Opšta svojstva okoline Pitanja na koja se trebaju naći odgovori: 1. Koji faktori okoline utiču na organizaciju? 2. Koji od njih su najvažniji u sadašnjem trenutku? 3. Koji će vejrovatno biti najvažniji u budućnosti? Prvi zadatak menadžmenta jeste analiza (vanjske) okoline. Potrebno je preduzeti sljedeće: • Analizirati i ocijeniti uticaje okoline; • Razumjeti prirodu okoline; • Analizirati konkurentsku situaciju; • Utvrditi konkurentsku poziciju organizacije i ključne prilike, odnosno šanse i prijetnje za organizaciju. Strategijska analiza okoline Drugi zadatak menadžemnta jeste analiza unutrašnje okoline organizacije. Porter razvija 2 analitička okvira: 1. Model 5 konkurentskih faktora (pregovaračka moć kupaca, pregovaračka moć dobavljača, prijetnje novih ulaza, prijetnje supstituta proizvoda i rivalitet između postojećih konkurenata); 2. Porterov lanac vrijednosti. SWOT analiza Strategijska analiza okoline Svrha upotrebe ogleda se u sljedećem: • Identifikacija jakih i slabih strana i razvojnih potencijala zaposlenih; • Identifikacija šansi i prilika za razvoj koje se nalaze u ljudskim potencijlima; • Izbor i razrada strategija MLjP; • Integracija MLjP u organizacione strategije na svim nivoima; • Analiza i pregledno predočavanje informacija relevantnih za strategijsko odlučivanje u području ljudskih resursa. Portfolio ljudskih potencijala Visoka Zvijezde Klade Problematični radnici Niska Radna uspješnost Konji za vuču Nizak Razvojni potencijal Portfolio ljudskih potencijala Visok Hvala na pažnji! e-mail: [email protected]