Transcript MARKETINGOVÉ STRATÉGIE

MARKETINGOVÉ STRATÉGIE
PREDNÁŠKA 3
prof. Ing. Ľudmila Nagyová, PhD.
Katedra marketingu
CIELE PREDNÁŠKY
 vysvetliť postup pri tvorbe marketingovej stratégie
 objasniť podstatu marketingovej stratégie podľa





nástrojov marketingového mixu
poukázať na rôzne možnosti strategických prístupov
podľa trendov trhu, životného cyklu trhu a pri tvorbe
trhovej pozície
naznačiť strategické postupy pri nákupe tovarov
osvojiť si podstatu rôznych konkurenčných stratégií
poukázať na možnosti marketingových stratégií pre
špecifické skupiny zákazníkov
charakterizovať strategické marketingové prístupy
pre podniky v rôznom postavení na trhu
MARKETINGOVÉ STRATÉGIE
Marketingová stratégia je dôležitý nástroj
na dosiahnutie cieľov podniku.
Pri tvorbe marketingovej stratégie treba
zohľadňovať:
 turbulentnosť prostredia
 uspokojenie zákazníkov
 finančnú výkonnosť
Zdroje marketingovej stratégie podniku
Demografické
a hospodárske
okolie
Prírodné
a technické okolie
Dodávatelia
Konkurencia
Politické a právne
okolie
Vybraní
zákazníci
Sprostredkovatelia
Spoločenská
mienka
Spoločenské
a kultúrne okolie
Tvorba marketingovej stratégie
Pri tvorbe marketingovej stratégie
vychádzame zo:
 schopností a zručností podniku
 silných a slabých stránok podniku
 ohrození a príležitostí vonkajšieho
prostredia
 environmentálnych rizík
 potrieb zákazníkov
PROCES TVORBY MARKETINGOVÝCH
STRATÉGIÍ
Proces tvorby marketingových stratégií
pozostáva z troch etáp:
 formulovanie možných stratégií
(strategických variantov)
 hodnotenie strategických variantov
 výber vhodných variantov
Formulovanie stratégií
Pri formulácii stratégií sa vychádza hlavne
zo silných stránok podniku a využitia
vhodných príležitostí vonkajšieho prostredia.
Pre každý podnik má stratégia iné špecifiká
a poskytuje iné možnosti voľby.
Hodnotenie a výber stratégií
Jednotlivé varianty marketingových stratégií je
nutné posúdiť najskôr z hľadiska vhodnosti,
uskutočniteľnosti a prijateľnosti ukazovateľov.
Postup pri výbere stratégií:
 posúdiť vhodnosť a prijateľnosť variantov
stratégií
 posúdiť nároky a požiadavky jednotlivých
variantov na ich realizáciu
 vyradiť nevhodné alebo príliš náročné stratégie
 hodnotiť zostávajúce strategické varianty
pomocou vybraných ekonomických ukazovateľov
Hodnotenie a výber stratégií
Najčastejšie ide o nasledovné oblasti
ekonomického posúdenia strategických
variantov:
 návratnosť kapitálu
 analýza rizík
 analýza fondov
 stabilita projektovanej stratégie
Hodnotenie a výber stratégií
 Analýza návratnosti investovaného kapitálu sa
uskutočňuje na základe analýzy ziskovosti, posúdenia
pomeru predpokladaných nákladov a výnosov
a pomocou analýzy hodnôt akcií.
 Analýza rizika sa orientuje na zistenie vplyvu
jednotlivých stratégií na štruktúru kapitálu, na určenie
rovnováhy nákladov a výnosov, na likviditu a na tzv.
citlivostnú analýzu.
 Analýza fondov by mala byť organickou súčasťou
posudzovania každej stratégie.
 Finančná stabilita navrhovanej stratégie - ide
o jednoduchú, často používanú techniku na
posudzovanie vhodnosti strategických alternatív.
Triedenie marketingových stratégií
Marketingové stratégie usporiadané podľa
hlavných marketingových tematických okruhov :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Základné (generické) stratégie
Podľa úrovne uplatnenia
Podľa nástrojov marketingového mixu
Na základe trendov trhu
Na základe životného cyklu trhu
Podľa podnikateľských záujmov
1. základné (generické) stratégie
 stratégia najefektívnejšieho výrobcu
 stratégia výraznej diferenciácie
2. podľa úrovne uplatnenia
 podniková stratégia
 stratégia podnikateľských jednotiek
 funkčná stratégia
3. podľa nástrojov marketingového
mixu
 produktové stratégie
 distribučné stratégie
 komunikačné stratégie
 cenové stratégie
4. na základe trendov trhu
 rastové stratégie
 udržiavacie stratégie
 ústupové stratégie
5. na základe životného cyklu
trhu
 stratégie pre nové trhy
 stratégie pre trhy vo fáze rastu
 stratégie pre zrelé trhy
 stratégie pre klesajúce trhy
6. podľa podnikateľských záujmov
 stratégie pre tvorbu trhovej pozície
 stratégie pre nákup tovarov
 konkurenčné stratégie
 stratégie pre špecifické skupiny
zákazníkov
 stratégie pre podniky v rôznom postavení
na trhu
1. Generické (Základné) stratégie
Generické stratégie prezentujú základnú schému
postupu podniku na dosiahnutie marketingových cieľov.
V podstate existujú dve základné cesty k vyššej výkonnosti
podniku:
 stať sa výrobcom s najnižšími nákladmi
 dosiahnuť výraznú diferenciáciu v porovnaní
s konkurenčnými podnikmi.
Každá z generických stratégií umožňuje podniku využiť iné
prednosti a každá taktiež vystavuje podnik iným
konkurenčným rizikám.
Základná stratégia sa týka činnosti podniku ako celku.
 vo väčšine prípadov začínajú podniky s jedným radom
produktov. Príslušná stratégia prináša využitie
výhody jednotného strategického zámeru.
 v týchto prípadoch je podnik citlivý na zmeny
v podmienkach odvetvia i v potrebách zákazníkov,
napriek tomu, že si vytvára zreteľnú diferenčnú
výhodu. Preto musí počítať s rizikami vyplývajúcimi
zo strategického zamerania, keď všetky produkty
závisia v podstate od jedného trhu, čo je náročné
najmä v období zrelosti, kedy sa rast stáva náročným.
Riešením býva predovšetkým technologický inovačný
proces a diverzifikačný proces v oboch variantoch, či
už vzťažná diverzifikácia (do príbuzných činností)
alebo aj nevzťažná diverzifikácia (úplné odlišné
činnosti), prípadne oboma smermi.
 uplatnenie diverzifikácie znamená, že
dochádza k transformácii podniku, či už
s jednou podnikovou jednotkou, alebo
dominantnou činnosťou v organizácii
s väčším počtom jednotiek. Podnik sa
stáva menej závislým na jednom produkte,
alebo na jednej činnosti a je menej
zraniteľný pri vzniku väčších zmien
v prostredí alebo v podnikovej výkonnosti.
Je nepravdepodobné, že sa výrobky na
všetkých trhoch dostanú v rovnakom čase
do fázy zrelosti alebo poklesu.
 v diverzifikovanom podniku s viacerými
činnosťami odlišného charakteru je výber
stratégií komplikovanejší a vyžaduje iné
prístupy pri formulovaní stratégií
 vzájomné vzťahy medzi strategickými
úrovňami sú podstatne zložitejšie
 podnikové úrovne vyžadujú strategické
prepojenie
 vzájomné súladné strategické vzťahy medzi
funkčnými úrovňami i medzi podnikovými
jednotkami sú predpokladom úspešného
strategického postupu a tým aj dosiahnutia
primárneho cieľa
2. Stratégie podľa úrovne uplatnenia
Stratégia podniková tvorí ju vrcholový
manažment podniku, jej podstatou je
vymedzenie poslania podniku, cieľov podniku
a cieľov podnikových jednotiek.
Rozhodnutia sa týkajú:
 ponechania pôvodných produktov
 likvidácie pôvodných produktov, resp. trhov
 diverzifikácie nových produktov resp. trhov
 integrácie podnikových aktivít
Stratégie podnikateľských jednotiek sa týkajú
zostavenia osobitných stratégií pre jednotlivé
podnikateľské jednotky v podniku, ktoré:
 majú svoje vlastné poslanie
 formulujú si svoju vlastnú stratégiu
 obsluhujú jasne definované skupiny zákazníkov
 konkurujú s jednoznačne definovaným súborom
konkurenčných podnikov
 vedú vlastnú evidenciu výnosov, nákladov a zisku
Zameriavajú sa na:
 definovanie konkurenčnej výhody
 spôsoby konkurovania na cieľových trhoch pri
jednotlivých produktoch
 rozsah pokrytia trhov.
Funkčná stratégia sa formuluje pre
jednotlivé podnikové funkcie (výrobnú,
marketingovú, finančnú...).
Zameriava sa na rozhodovanie o
najefektívnejšom využití zdrojov a využitie
aktivity pre naplnenie stratégie
podnikateľskej jednotky v rámci funkcie.
PRODUKTOVÉ STRATÉGIE
3. Formulovanie marketingových
produktových stratégií
Pre každý klasifikovaný typ je potrebné navrhnúť
osobitnú stratégiu.
Jedná sa o kategórie:
 produkt (individuálny produkt určený pre zákazníka)
 produktový rad (pozostáva z jednotlivých produktov,
ktoré sú vo vzájomných vzťahoch a plnia podobné
funkcie)
 produktový mix (kombinácia príslušných
produktových radov a individuálnych produktov,
ktoré podnik ponúka zákazníkom, je to celková
trhová ponuka podniku, šírka – počet produktových
radov v mixe a konzistencia – vzájomná príbuznosť
radov v mixe, dĺžka – počet produktov v rade)
3
Formulovanie marketingových
produktových stratégií
3.1 Stratégie pre individuálne produkty:

stratégie pri uvádzaní produktu na trh

stratégie v etape rastu trhu

stratégie v etape zrelosti trhu

stratégie v etape poklesu trhu
3.2 Stratégie pre produktové rady:

predĺženie radu nahor

predĺženie radu nadol

obojsmerné predĺženie

doplnenie radu
3.3 Stratégie pre produktový mix:

doplnenie o produktový rad

vyradenie produktového radu

označovanie produktov
3.1 Stratégie pre individuálne produkty
 stratégie uvádzaní produktu na trh
 stratégie v etape rastu trhu
 stratégie v etape zrelosti trhu
 stratégie v etape poklesu trhu
strategické úvahy pri uvádzaní
produktu na trh
V produktovej oblasti je prioritné dobré uvedenie
a spoľahlivé zoznámenie trhu s produktom,
uvedomenie si produktu v trhovom priestore
a stimulácia predaja.
V cenovej oblasti sú vhodné dve stratégie:
1. Vysoké uvádzacie ceny nových produktov na rýchle
pokrytie nákladov spojených s výskumom, vývojom
a uvedením na trh - aplikuje sa pri produktoch
vysokej technickej úrovne alebo technologicky
zdatných;
2. Nízka uvádzacia cena - znamená dlhšiu dobu na
pokrytie nákladov na výskum, vývoj a uvedenie na trh
- môže viesť k rýchlejšej penetrácii trhu, k získaniu
vyššieho trhového podielu a dlhodobejšiemu zisku
Stratégia pre distribúciu uvažuje s určitými
obmedzenia - distribučné úsilie sa musí zamerať
jednak na medzičlánky na ceste, ako aj na
konečných spotrebiteľov.
Komunikácia pri uvádzaní výrobku na trh je
nevyhnutná. Jej sila závisí od celkového
strategického zamerania. Ak podnik zvolí pomalé
prenikanie na trh, potom aj komunikačné úsilie je
menšie. Stratégia rýchleho prenikania na trh
znamená aj značné posilnenie marketingovej
komunikácie.
V štádiu uvádzania výrobku na trh je účinná
reklama a publicita a následne podpora predaja.
strategické úvahy v etape rastu trhu
 produktová stratégia v rastovej fáze sa usiluje
o vytvorenie spotrebiteľských preferencií pre
produkt
 na trh vstupujú viacerí konkurenti – následkom je
snaha vytvoriť druhotný dopyt alebo dopyt po
zdokonalenej verzii produktu
 podniky sa snažia vstúpiť aj na nové trhové
segmenty
 v oblasti cenových stratégií vedie zvýšená
konkurencia často k zníženiu ceny,
predovšetkým na konci rastovej etapy
 snaha podnikov smeruje k stanoveniu
cien prijateľných pre masový trh
 distribučné stratégie sú zamerané
na rozšírenie distribučných možností pre
lepšiu dosiahnuteľnosť produktov
spotrebiteľmi i užívateľmi (použitie
ďalších distribučných ciest)
 komunikácie je zameraná na informovanie
o novom produkte, presviedčanie
o vhodnosti jeho nákupu a zdôrazňovanie
jeho konkurenčných predností
strategické úvahy v etape zrelosti
trhu
 marketingové úsilie sa sústreďuje skôr na
udržanie zákazníkov ako na získanie nových
trhov
 strategické zámery sa týkajú ochrany trhového
podielu a predĺženia životného cyklu
 jedná sa predovšetkým o stratégiu modifikácie
produktu a trhu
 pri produkte sa osvedčuje prístup umožniť
zákazníkovi použiť produkty rozdielnym alebo
novým spôsobom
 predĺžiť životný cyklus produktu je možné
aj nepretržitým zavádzaním nových alebo
zdokonalených verzií produktu do fázy
poklesu - stratégia stimulovania ponuky
určitých produktov (určitých značiek),
spojená so znížením ceny vzhľadom na
konkurenciu alebo so silnou podporou
predaja (napr. kupóny)
 ceny sa pohybujú smerom dole
 nedochádza k rozširovaniu distribučných
ciest
 komunikácia sa týka modifikovaných
a zdokonalených verzií výrobku,
podporujú sa vytypované značky a nové
spôsoby použitia súčasných výrobkov
 účinná je najmä podpora predaja, reklama
a následne osobný predaj.
strategické úvahy v etape poklesu
trhu
Najväčším strategickým problémom etapy je
rozhodovanie „čo s existujúcimi produktmi?“ v
prípade, že predaj a zisk klesajú a konkurencia je
silná.
Do úvahy prichádzajú tri základné strategické možnosti:
- udržanie existujúcich produktov bez redukcie
marketingovej podpory
- zberanie, ktoré znamená získať v spojení
s produktom čo možno najväčší zisk pri silnom
obmedzení niektorých vynakladaných nákladov
- úplne vyradiť produkt a príslušné zdroje alokovať do
iných produktových oblastí
 produkt si vyžaduje identifikáciu výrazne
slabých položiek a ich vyradenie
 dochádza k znižovaniu cenovej hladiny
 distribúcia sa stáva výberovou - vyradia
sa alebo obmedzia viaceré distribučné
cesty a medzičlánky
 náklady na marketingovú komunikáciu sa
výrazne znižujú - najmenšie zníženie sa
predpokladá v podpore predaja
a najväčšie v reklame
3.2 Stratégie pre produktové rady




Predĺženie radu nahor - produkty sa doplňujú
na hornom (silnejšom) konci radu
Predĺženie radu nadol - pridanie produktov na
jeho dolný (slabší) koniec radu
Obojsmerné predĺženie radu - predstavuje
doplnenie oboma smermi na hornom i dolnom
konci radu
Doplnenie radu - o dodatočné produkty na
rôznych miestach radu. Tento spôsob dáva
možnosť doplniť medzery v rade, i keď
medzery nie sú ani na jednom konci radu.
3.3 Stratégie pre produktový mix
Existujú dve základné strategické alternatívy:
 doplnenie o produktový rad - pridať nové produktové rady
a rozšíriť mix
 vyradenie produktového radu - niektoré z existujúcich
radov vyradiť a mix zúžiť
 v tejto súvislosti treba pripomenúť jeden z atribútov
produktov, ktorý má pri formulovaní stratégií v rámci
produktového - značka – označovanie produktov
Rozdielna stratégia sa môže použiť podľa pôvodu značky:
 výrobná značka - vyjadruje identifikáciu výrobcu a jednoznačne
diferencuje produkt od konkurencie
 obchodná značka (privátna) - predstavuje označenie obchodnej
spoločnosti alebo distribútora – uplatňujú ju hlavne obchodné
reťazce (TESCO, CLEVER, BILLA DNES, JEDNOTA...).
Rozdielna stratégia sa môže použiť podľa
pôvodu značky:
 výrobná značka - vyjadruje identifikáciu
výrobcu a jednoznačne diferencuje
produkt od konkurencie
 obchodná značka (privátna) - predstavuje
označenie obchodnej spoločnosti alebo
distribútora – uplatňujú ju hlavne
obchodné reťazce (TESCO, CLEVER, BILLA DNES,
JEDNOTA...)
Dva prvky značky
Každá značka pozostáva z dvoch prvkov
Symbolika značky • logo
• meno
• štýl nápisu
• farba
Umožňuje spotrebiteľovi
značku identifikovať
Význam značky spôsob, akým značky vnímajú
spotrebitelia na základe ich
racionálnych a emocionálnych
požiadaviek
Predstavuje spotrebiteľovi
výhody značky
Značka kvality
- výrobok je označený logom, ktoré poskytuje informáciu
širokej verejnosti o tom, že ide o bezpečný a kvalitný
produkt slovenského pôvodu, a to je značka kvality SK
Značka Slovak Gold
-udeľuje neštátna nezávislá a nezisková organizácia
Nadácia Slovak Gold
- nadácia týmto spôsobom podporuje výrobu a predaj
konkurencieschopných produktov (nie iba potravín)
a služieb nadštandardnej kvality a vytvára priaznivý
vzťah verejnosti k ich spotrebe
Marketingové distribučné
stratégie
4 Formulovanie marketingových
distribučných stratégií
 základné distribučné stratégie
 tvorba distribučných kanálov
 tvorba distribučnej stratégie
4.1 Základné distribučné stratégie
Stratégia intenzívnej distribúcie
predpokladá predaj vo veľkom množstve na
všetkých vhodných miestach, do úvahy prichádza
bežný štandardný tovar s rýchlou obrátkou, ktorý
slúži na uspokojenie základných a častých potrieb
zákazníkov
Stratégia selektívnej distribúcie
predpokladá predaj tovaru na obmedzenom počte
miest, umožňuje vytvoriť hlbšie vzťahy výrobcu
s vybranými distribútormi, od ktorých požaduje,
aby sa plne venovali atraktívnemu umiestneniu
tovaru na trhu
Stratégia exkluzívnej distribúcie
 predpokladá malý počet miest, kde sa tovar
predáva
 výrobca starostlivo vyberá medzičlánok, ktorý
vybaví výhradnými právami predaja pre určitú
oblasť
 distribútor nemôže obchodovať s konkurenčnými
výrobkami
 stratégia sa týka určitých výrobkov a iba
niektorých značiek (predovšetkým luxusného
tovaru, vybraných osobných služieb), je spojená
s vyššími cenami a kvalifikovanejším predajom
4.2 Tvorba distribučných kanálov
 analýza rozsahu a úrovne služieb pre





spotrebiteľov
vymedzenie cieľov a ohraničujúcich
podmienok distribučného kanála
identifikácia najdôležitejších alternatív
distribučných ciest
počet sprostredkovateľov
oblasti zodpovednosti účastníkov
distribučnej cesty
posúdenie najdôležitejších alternatív
distribučných ciest
analýza rozsahu a úrovne služieb pre
spotrebiteľov
 treba uskutočniť prieskum potrieb v oblasti služieb, t.j.
zistiť, aké služby očakávajú rôzne trhové segmenty od
daného kanála
Na zistenie požadovaného rozsahu a úrovne služieb
poslúžia odpovede na nasledovné otázky:
 Chcú spotrebitelia nakupovať v blízkom okolí,
alebo budú ochotní cestovať, telefonovať, alebo
nakupovať prostredníctvom poštových zásielok zo
vzdialenejších miest? (decentralizovaný kanál
poskytuje väčší rozsah služieb)
 Požadujú spotrebitelia okamžité dodávky, alebo sú
ochotní čakať? (rýchlejšie vybavenie znamená
poskytnutie väčšieho rozsahu služieb)

Dávajú spotrebitelia prednosť ponuke
širokého sortimentu alebo preferujú
špecializáciu? (čím širší sortiment, tým vyššia úroveň
služieb)

Očakávajú spotrebitelia aj iné dodatkové
služby okrem vlastného predaja (dovoz do bytu,
montáž, opravy, úverovanie), alebo si ich
zabezpečia sami iným spôsobom? (poskytnutie
väčšieho rozsahu dodatkových služieb znamená
požiadavku zabezpečenia vyššej úrovne služieb od
daného distribučného kanála)
vymedzenie cieľov a ohraničujúcich
podmienok distribučného kanála
Ciele distribučného kanála by sa mali stanoviť
podľa predpokladanej úrovne služieb
cieľovým spotrebiteľom.
Ciele distribučného kanála výrobcu ovplyvňujú:
1. Charakter produktov
2. Podniková politika
3. Sprostredkovatelia, konkurencia
4. Prostredie
Ciele distribučného kanála by sa mali stanoviť podľa
predpokladanej úrovne služieb cieľovým spotrebiteľom.
Spravidla si podnik môže určiť niekoľko segmentov, ktoré
vyžadujú rozdielnu úroveň služieb (činnosti) distribučného
kanála.
Podnik by mal rozhodnúť, ktoré segmenty bude obsluhovať
a ktoré distribučné cesty sú najvhodnejšie pre jednotlivé
prípady. V každom segmente podnik chce minimalizovať
celkové náklady na poskytovanie požadovanej úrovne
služieb.
 ovplyvňujú aj charakter produktov, podniková politika,
sprostredkovatelia, konkurencia a prostredie.
 charakteristické znaky a vlastnosti produktu významne
ovplyvňujú štruktúru distribučnej cesty (rýchlo sa kaziace
produkty, objemové produkty, ako nealkoholické nápoje
alebo stavebné materiály sú vhodné odbytové cesty, ktoré
minimalizujú prepravné vzdialenosti a rozsah manipulácie)
 charakter podniku (veľkosť podniku a finančná situácia
určujú, ktoré marketingové funkcie môže vykonávať sám
a ktoré ponechá sprostredkovateľom)
 charakteristika sprostredkovateľov odbytu tiež ovplyvní
štruktúru distribučného kanála. Sprostredkovatelia odbytu sa
vo všeobecnosti odlišujú svojimi schopnosťami realizovať
akcie na podporu predaja, nadväzovať kontakty so
zákazníkmi, možnosťami skladovania, prepravy a úverovania.
Podnik môže mať ťažkosti s nájdením sprostredkovateľov,
ktorí sú schopní a ochotní prevziať na seba požadované
úlohy.
 distribučné kanály konkurentov
 charakteristika sprostredkovateľov odbytu
Sprostredkovatelia odbytu sa vo všeobecnosti odlišujú
svojimi schopnosťami realizovať akcie na podporu predaja,
nadväzovať kontakty so zákazníkmi, možnosťami
skladovania, prepravy a úverovania.
 pri tvorbe odbytovej cesty podnik zohľadňuje aj distribučné
kanály konkurentov. Môže mať úmysel konkurovať v tých istých
alebo blízkych predajniach, ktoré ponúkajú konkurenčné
produkty. Výrobcovia potravín majú mnohokrát záujem, aby ich
výrobky boli umiestnené v blízkosti konkurenčných značiek.
V niektorých iných odvetviach sa výrobcovia vyhýbajú
konkurenčným kanálom. Spoločnosť AVON sa rozhodla
nekonkurovať s ostatnými výrobcami kozmetiky z obavy o svoju
pozíciu v maloobchodných predajniach a namiesto toho využíva
výnosný spôsob podomového predaja.
 faktory prostredia – všeobecné hospodárske pomery a právne
obmedzenia, ovplyvňujú rozhodnutia o štruktúre distribučného
kanála.
Pri depresívnej hospodárskej situácii sa budú napr. výrobcovia
snažiť distribuovať svoje produkty čo najhospodárnejším
spôsobom, využívať kratšie odbytové cesty a znižovať rozsah
nadmerných služieb, ktoré zvyšujú finálnu cenu tovaru. Právne
obmedzenia zabraňujú takým odbytovým dohodám, ktoré by
vytvárali možnosti podstatného obmedzovania konkurencie,
alebo vznik monopolu.
 pri tvorbe odbytovej cesty podnik zohľadňuje aj distribučné
kanály konkurentov. Môže mať úmysel konkurovať v tých
istých alebo blízkych predajniach, ktoré ponúkajú konkurenčné
produkty.
(výrobcovia potravín majú mnohokrát záujem, aby ich výrobky boli
umiestnené v blízkosti konkurenčných značiek, alebo sa vyhýbajú
konkurenčným kanálom - AVON sa rozhodla nekonkurovať ostatným
výrobcom kozmetiky v maloobchodných predajniach, využíva výnosný
spôsob podomového predaja)
 faktory prostredia – všeobecné hospodárske pomery a právne
obmedzenia
(pri depresívnej hospodárskej situácii sa budú výrobcovia snažiť
distribuovať svoje produkty čo najhospodárnejším spôsobom,
využívať kratšie odbytové cesty a znižovať rozsah nadmerných
služieb, ktoré zvyšujú finálnu cenu tovaru - právne obmedzenia
zabraňujú takým odbytovým dohodám, ktoré by vytvárali možnosti
podstatného obmedzovania konkurencie, alebo vznik monopolu).
identifikácia najdôležItEjŠíCh
alternatív distribučných ciest
Ak má podnik definované cieľové trhy
a želateľnú pozíciu, ďalším krokom je
stanoviť najdôležitejšie alternatívy
distribučných ciest z hľadiska typu, počtu
sprostredkovateľov, ako aj ich
zodpovednosti za jednotlivé úlohy.
Typy sprostredkovateľov
 vlastný obchodný personál
 využitie zastupiteľskej agentúry výrobcu
 priemyselní distribútori
počet sprostredkovateľov
 je nutné rozhodnúť, či podnik použije na
distribúciu veľký, obmedzený alebo
minimálny počet sprostredkovateľov.
Závisí to od:
 druhu distribuovaných produktov
 možností výberu vhodných
sprostredkovateľov
 marketingovej stratégie podniku
 zabezpečenia efektívnosti distribúcie
oblasti zodpovednosti účastníkov
distribučnej cesty
Výrobcovia a sprostredkovatelia majú vzájomne poznať
a súhlasiť s podmienkami a oblasťami zodpovednosti každého
účastníka distribučnej cesty.
Musia akceptovať:
 cenovú politiku
 podmienky predaja
 územné práva
 špecifické služby, ktoré má vykonávať každý účastník
Výrobca :
 spracováva cenníky a zostavuje aj primeraný systém rabatov
pre sprostredkovateľov distribúcie
 musí vymedziť územie pre každého sprostredkovateľa
a dôkladne skúmať, kde môže zamestnať nových
sprostredkovateľov
 musí vymedziť obojstranné služby a zodpovednosť vtedy, ak
ide o franchisingové dohody alebo o exkluzívnu distribúciu
posúdenie najdôležItEjŠíCh ALtERNAtív
distribučných ciest
Výber najvhodnejších distribučných ciest podnik musí
posudzovať z hľadiska:
 hospodárnosti - odhaduje predaj, náklady pri predaji
rôzneho množstva prostredníctvom každej distribučnej
cesty, zohľadňuje možnosť kontrol
 kontrolovateľnosti - využívanie sprostredkovateľov vo
všeobecnosti znamená odovzdanie časti kontroly nad
trhom výrobku do ich kompetencií
 adaptability - schopnosti prispôsobiť sa - distribučné cesty
často súvisia s dlhodobými záväzkami voči ostatným
podnikom, ktoré môžu sťažovať prispôsobenie distribučnej
cesty zmenám marketingového prostredia
4.3 Tvorba distribučnej stratégie






Tvorba distribučnej stratégie spočíva v určení
najvhodnejších distribučných ciest.
Je možné rozhodnúť sa pre viacej distribučných
ciest, a to:
veľkoobchodný predaj
účasť vo veľkoobchodnom predajnom reťazci
maloobchodný predaj
podpora maloobchodného predaja sieťou
podporovateľov
budovanie vlastnej distribučnej siete
budovanie vlastnej maloobchodnej siete
Rozlišujú sa štyri základné prístupy
k stratégii zameranej na sprostredkovateľa:
 Stratégia prispôsobenia – predstavuje pasívny postoj
výrobcu (využívanie bežných distribučných ciest,
vyčkávanie).
 Konfliktná stratégia – znamená, že výrobca je aktívny,
vytvára si vlastné distribučné cesty bez ohľadu na
reakcie obchodu, stáva sa lídrom marketingovej pozície.
 Kooperačná stratégia – vyznačuje sa presadzovaním
stratégie výrobcu, uplatňovaním vertikálneho marketingu,
t.j. aktívne ovplyvňuje bezprostredného odberateľa, snaží
sa o koordináciu marketingových aktivít.
 Obchvatné a úhybové stratégie – podstatou je zmenšenie
závislosti na obchodných podnikoch, orientácia na
tradičné formy ponuky, alebo orientácia na nové formy
predajných činností (tradičné: podnikové predajne, priamy
predaj, mobilný predaj; nové: zásielkový, podomový, internet,
automaty).
Stratégie osobného predaja
Osobný predaj sa využíva v prípadoch, keď:
 podnik nemá dostatok finančných prostriedkov
na mohutnú reklamnú kampaň
 trh je relatívne koncentrovaný
 produkt má vysokú hodnotu (jednotkovú cenu),
 je nevyhnutné produkt predviesť
 produkt sa málo kupuje
 obchodný zástupca je erudovaný a vie poskytnúť
o výrobku maximum informácií
Jestvujú rôzne typy obchodných zástupcov
a predajcov:
podomoví predavači (od dverí k dverám)
predaj z dodávkového auta (Family Frost)
regáloví predavači
propagátori predaja (merchandiser)
obchodní zástupcovia značky (vo veľkých
predajných organizáciách)
 zástupcovia veľkopredaja (najčastejšie pre
distributívny obchod)
 propagandisti (zabezpečujú všestrannú reklamu
a propagáciu produktu)
 manažér starajúci sa o veľkého zákazníka
(zodpovedá za udržanie výnosného
a uspokojivého vzťahu so zákazníkom)





 predajný inžinier (pre technicky zložité produkty =






stroje, zariadenia)
technicko-obchodný predajca (predaj značkových
produktov, napr. osobné autá)
servisný technik
interný predajca (poštovým stykom, telefonicky,
cez internet)
demonštrátor (prevádza produkty záujemcom),
vedúci predaja, manažér predaja (riadi predajnú
firmu)
riaditeľ predaja (je zodpovedný za celkový predaj
v rámci podniku)
Stratégie osobného predaja obsahujú:
 Prienik na trh - stanoví sa, ktorých
zákazníkov musí obchodný zástupca
navštíviť, treba sa orientovať na
rozhodujúcich zákazníkov.
 Počet návštev - musí sa posudzovať
individuálne, neexistuje závislosť medzi
počtom návštev a dosahovanými
výsledkami
 Dĺžka návštev - doba návštevy často závisí
od situácie a komunikatívnosti, každý
zákazník je iný
Organizácia predaja sa realizuje niektorým zo
spôsobov:
rozdelenie podľa regiónov
 rozdelenie podľa druhu tovaru alebo
skupín produktov
 rozdelenie podľa kategórií zákazníkov

(živnostníci, hypermarkety, mládež, starší)

kombinovaná organizačná štruktúra (región
a druh tovaru)
Maloobchodný predaj
Typy maloobchodných predajní:
 podnikové a reprezentačné predajne - priamy predaj
vlastných produktov podniku prostredníctvom podnikových alebo
reprezentačných predajní, sú vlastníctvom predajcu
 franchisingové predajne - intenzívna forma kooperácie na
základe franchisingových zmlúv
 priamy predaj značkových produktov - nové
strediská značkových predajní výrobcov umiestnené
v bezprostrednej blízkosti diaľnic na okrajoch väčších miest (USA,
SRN, V. Británia)
 tímový predaj - tím tvoria pracovníci z oddelenia prieskumu
trhu, vývoja produktov, servisu pre zákazníkov, marketingu
a predaja.
 sieť malopredajcov - sieť samostatných malých predajcov,
najčastejšie majiteľov a sprostredkovateľov (živnostníkov), ktorú
si vytvorí výrobca
Veľkoobchodný predaj a predajné
reťazce
Podstatou veľkoobchodného reťazca je, že jeden
alebo viacerí výrobcovia sú dodávateľmi do
jedného vodcovského veľkoobchodu, ktorý tovar
dodáva do ďalších kontrahovaných
veľkoobchodov, prípade do siete vlastných, alebo
kontrahovaných maloobchodov.
Veľkoobchod spravidla kladie na prvé miesto
komerčné hľadiská a nie uspokojovanie potrieb
konečného spotrebiteľa. Preto výrobca musí na
základe toho zvoliť vhodnú obchodnú politiku.
Kombinovaný predaj
 dobrovoľné reťazce, keď sa veľkoobchodníci
a maloobchodníci spoja pri určitom konkrétnom
sortimente. Iniciátorom sú spravidla veľkoobchodníci,
ktorí prepojením na maloobchody zvyšujú svoj odbyt.
Maloobchodníci sú v tomto prípade viazaní iba
zmluvou a nestrácajú svoju právnu samostatnosť.
Pre veľkoobchody sú reťazce výhodné, pretože je to
spôsob rozdelenia zásobovaného teritória, pričom sa
zároveň zmenšuje podnikateľské riziko.
Maloobchodníkom zasa členstvo v reťazci uľahčuje
zásobovanie, získavajú dôležité marketingové
informácie a majú uľahčenú propagáciu predávaných
výrobkov.
Komunikačné stratégie
3.5 Formulovanie marketingových
komunikačných stratégií



Stratégie marketingovej komunikácie zameriavajú
pozornosť na:
vytváranie komunikačných programov, ktoré
prispievajú k dobrej informovanosti zákazníka
a úspešnému predaju tovaru
nenesú priamu zodpovednosť za skutočný predaj
určitého množstva tovaru a za priamy predajný
výsledok
stratégie vychádzajú z jednotlivých zložiek
komunikačného mixu a formulujú sa v rámci neho
Základné komunikačné stratégie
 Stratégia pretláčania (push) - zameriava sa
hlavne na účastníkov distribučnej cesty
predovšetkým na obchod a na prezentáciu
výrobkov.
 Stratégia priťahovania (pull) - zameriava
v marketingovej komunikácii na
konečného spotrebiteľa, alebo užívateľa.
Základné komunikačné stratégie
Výrobca
Výrobca
Distribučný
medzičlánok
Distribučný
medzičlánok
Konečný
spotrebiteľ
Konečný
spotrebiteľ
Stratégia pretláčania (PUSH)
Stratégia pretláčania (PULL)
Tvorba stratégie marketingovej
komunikácie






určenie cieľových príjemcov
stanovenie cieľov marketingovej
komunikácie
vytvorenie správy
voľba komunikačných kanálov
rozhodnutie o komunikačnom mixe
riadenie a koordinácia procesu
marketingovej komunikácie
Určenie cieľových príjemcov
Marketingová komunikácia vyžaduje, aby
komunikátor mal jasnú predstavu o cieľových
príjemcoch - potenciálni zákazníci, súčasní
zákazníci, ľudia, ktorí rozhodujú o nákupe a tí,
ktorí nákup neovplyvňujú.
Každý podnik má viacej cieľových príjemcov.
Ďalším cieľovým príjemcom môže byť
maloobchod. Najmä vo veľkých
maloobchodoch sa viac dbá na šírku
sortimentu.
Cieľovým príjemcom môže byť aj konečný
spotrebiteľ.
Stanovenie cieľov marketingovej
komunikácie






Pri marketingovej komunikácii sa predpokladá, že
kupujúci prechádza tromi štádiami: poznávacím,
emocionálnym a štádiom konania. Hierarchia
účinkov komunikácie je: poznaj, pociťuj, konaj!
Z toho vychádza šesť štádií pripravenosti
kupujúceho:
informovanosť
znalosť
obľúbenosť
preferencie
presvedčenie
nákup
Vytvorenie správy
Formulovanie správy si vyžaduje riešiť štyri
problémy:
 obsah správy (čo povedať)
 štruktúru správy (ako to povedať logicky)
 formát správy (ako to vyjadriť symbolicky)
 komunikačný zdroj (kto to má povedať)


Obsah správy - je rozhodujúci pre komunikáciu, často sa
používa racionálny oznam, apeluje sa na vlastné záujmy
príjemcov a dokazuje, že výrobok prinesie proklamované
výhody (nízky úrok úveru, snehobiela bielizeň, odstránenie
bolesti – lieky, bezpečná a pohodlná jazda autom), alebo je
správa založená na emocionálnej báze (pôsobí na city) krásne hory, more; hudobný zážitok – koncert; filmové
predstavenie, športové podujatie a pod.
Štruktúra správy - vychádza z obsahu správy a stavia na
prioritách, ktoré treba zdôrazniť, argumenty vychádzajú
z toho, či sa majú uvádzať iba kladné stránky výrobku,
alebo sa treba zmieniť aj o niektorých nedostatkoch a ich
uvádzaní na začiatku alebo na konci správy, t.j. či ide
o stupňovanú prezentáciu, alebo nestupňovanú
prezentáciu.
Záleží to v podstate od prijímateľa, od jeho dispozícii
a informovanosti.


Formát správy - pri tlačovinách treba rozhodnúť
o titulku, námete, ilustrácii a farbe, veľkosti tlačoviny.
Pre rozhlasovú a televíznu správu treba zvoliť vhodné
hlasové kvality a spôsob komunikácie (dialóg,
monológ, scénka, príhovor, oznámenie).
Zdroj správy - správy odovzdané atraktívnymi zdrojmi
sú efektívnejšie, vyvolávajú vyššiu pozornosť, sú
lepšie zapamätateľné.
Známe osobnosti môžu personifikovať určitý konkrétny
produkt.
Dôležitá je odbornosť a dôveryhodnosť.
Obľúbenosť vyplýva z príťažlivosti zdroja pre príjemcu.
Vítaná je úprimnosť, zmysel pre humor a prirodzenosť.
Voľba komunikačných kanálov
 Kanály osobnej komunikácie -
predstavujú dve alebo viacej osôb, ktoré
si vymieňajú informácie,
môžu komunikovať priamo (tvárou v tvár),
prostredníctvom techniky (telefón,
internet), alebo výmenou korešpondencie
(písomnou formou).
 Kanály neosobnej komunikácie - ide
o prenos správ bez osobného kontaktu
alebo interakcie
Rozhodovanie o komunikačnom mixe
Efektívna komunikácia je založená na komplexnej
marketingovej komunikácii.
Podnik komunikuje so sprostredkovateľmi, so
spotrebiteľmi a s verejnosťou.
Na túto komunikáciu využíva rozličné nástroje, ktoré
vzájomne kombinuje – ide o komunikačný mix.
Nástroje komunikačného mixu:
 reklama
 podpora predaja
 osobný predaj
 priamy marketing
Riadenie a koordinácia procesu
marketingovej komunikácie
Množstvo komunikačných nástrojov a správ
si vyžadujú, aby všetky aktivity boli
koordinované.
Dôležité je aj načasovanie správ vo vzťahu
k dostupnosti tovaru.
Nároky na koordináciu sú väčšie, ak
marketingovú komunikáciu vykonáva
externý podnik.
Koordináciou musí byť poverený konkrétny
útvar a konkrétny manažér podniku.
Marketingová cenová stratégia
Marketingová cenová
stratégia
Formulovanie marketingových cenových
stratégií závisí predovšetkým od charakteru
kupujúcich v trhových segmentoch a od
konkurenčnej situácie.
3.6 Formulovanie marketingových
cenových stratégií



Koncipovanie cenovej stratégie je náročná
a z hľadiska podnikateľských výsledkov dôležitá
činnosť, pri ktorej treba riešiť predovšetkým
nasledovné otázky:
Je v záujme podniku určovať na nový produkt
nižšiu, vyššiu alebo približne rovnakú cenu ako
konkurenti?
Na základe akých parametrov (ukazovateľov) bude
okolie porovnávať produkt podniku s produktmi
konkurentov? Aké cenové rozhodnutie na základe
toho prinesie najvyšší zisk?
Na akej úrovni bude vhodné stanoviť ceny
v priebehu životného cyklu produktu?
 Ktoré druhy produktov sú rentabilné a ktoré




stratové?
Ktoré súčasti produktu, resp. nákladové položky
najvýraznejšie ovplyvňujú rentabilitu a ako ich
možno meniť?
Kedy je výhodné, či nevýhodné ceny znižovať
a kedy zvyšovať. Ako postupovať pri inflácii?
Komu a za akých podmienok poskytovať zľavy?
Ako sa započítajú dopravné náklady?
Tvorba cenovej stratégie
Pre tvorbu vhodnej cenovej stratégie je
nutné získať nasledovné informácie:
 charakter a rozsah spotrebiteľského
dopytu po produkte
 stupeň konkurencie a jej očakávaný
vývoj
 základné podnikové ciele
 náklady na výrobu a na odbyt
produktov
Typy cenových stratégií
 Stratégia prienikovej ceny (použitie nízkej ceny nového
produktu)
 Stratégia maximálne výnosnej ceny (pri uvádzaní
nového výrobku na trh sa požaduje najprv vysoká cena (podstatne
vyššia ako náklady, ktorá umožňuje dosiahnuť vysoký zisk na
jednotku produktu) a táto sa postupne v priebehu životného cyklu
produktu postupne znižuje)
 Stratégia podpornej ceny (pri predaji produktov relatívne
nízke ceny)
 Stratégia bežnej ceny (cena produktu sa určuje na základe
cien konkurencie uplatňovaných na trhu)
 Stratégia cenovej diferenciácie (cenová diferenciácia
znamená, že ten istý produkt sa ponúka rôznym zákazníkom na
základe rozdielnych cien, je založená rozdielnej kúpnej sile
a spotrebiteľských zvyklostiach, a tým sa vytvára rozdielna
intenzita dopytu a ponuky.
Na základe toho vznikajú „čiastkové“ trhy, pre ktoré sa podnik
snaží nájsť akceptovateľnú cenu)
Tvorba cien produktov
Predmetom cenotvorby v podniku nie je iba
určovanie jednotlivých cien, ale stanovenie
cenovej úrovne, ktorá obsiahne rôzne
produkty z jeho výrobného programu.
Cenová úroveň je dynamická, mení sa v dôsledku:
 štádia životného cyklu produktu
 zmeny nákladov
 zmeny dopytu
 zmien týkajúcich sa kupujúcich
 situácie na trhu, hlavne konkurenčného prostredia
Úroveň ceny, za ktorú podnik predáva svoj tovar je
dôležitá nielen z hľadiska dosahovaných tržieb, ale
hlavne vo vzťahu k nákladovosti, pretože
determinuje efektívnosť podnikateľskej činnosti.
Vo všeobecnosti by mala mať cena takú výšku, aby
pokryla náklady na výrobu, náklady na distribúciu
u podnikateľský zisk:
náklady na výrobu + náklady na distribúciu + hrubý zisk
Jednotková cena = ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
množstvo tovaru
Určovanie cien nových produktov
Podnik, ktorý uvádza na trh novinku, si
môže vybrať medzi prienikovou cenou
a vysoko výnosnou cenou (podstata je
uvedená pri cenových stratégiách).
Veľkoobchod a diskontný maloobchod
tiež využívajú prienikové ceny.
Tvorba cien produktového mixu
Ak je produkt súčasťou produktového mixu, prístup
k tvorbe cien produktu sa často mení. V takomto
prípade podnik hľadá súbor cien tak, aby sa
maximalizoval zisk za celý produktový mix.
Určovanie cien produktového mixu je veľmi
náročné, pretože rôzne produkty majú príbuzný
dopyt i náklady a čelia rozličnej intenzite
konkurencie.
V podstate vznikajú štyri situácie pri tvorbe cien
v podmienkach produktového mixu:
 produktový rad
 nepovinné príslušenstvo
 komplementárne produkty
 vedľajšie produkty
 produktový rad - podnik musí rozhodnúť
o odstupňovaní cien jednotlivých produktov,
cenové stupne by mali brať do úvahy rozdielne
náklady na produkty, hodnotu, ktorú kupujúci
priznávajú rozdielom vlastností produktov a ceny
konkurencie.
Ak je cenový rozdiel medzi dvoma susednými
produktmi v rade malý, zákazníci obvykle kúpia
výhodnejší produkt,
ak je cenový rozdiel medzi dvoma nasledujúcimi
produktmi veľký, zákazníci väčšinou kupujú
produkty lacnejšie, hoci menej kvalitné, menej
výkonné, menej dokonalé.
 nepovinné príslušenstvo - mnohé podniky
ponúkajú spolu s hlavným produktom
doplnkové alebo výberové sprievodné
produkty (nepovinné príslušenstvo, pre
osobné automobily).
Podnik sa musí rozhodnúť, ktoré
z položiek zahrnie do základnej ceny
hlavného produktu a ktoré ponúkne ako
možnosť výberu, tieto budú zvyšovať
komfort využitia hlavného produktu,
nekúpi si ich každý zákazník, predstavujú
určitý luxus, a teda ich cena môže byť
relatívne vyššia
 komplementárne produkty - podniky, ktoré
produkujú produkty využiteľné len spolu s hlavným
produktom, uplatňujú stanovenie cien
komplementárnych produktov.
Zvyčajne sa ponúkajú hlavné produkty za nízke
ceny a na komplementárne produkty sa stanovia
vysoké ceny (hlavný výrobok: mobil, fotoaparát, počítač;
komplementárny výrobok: film, softvér, kreditná karta).
Hlavný výrobok sa kupuje menej často,
komplementárny častejšie.
Nižšie ceny hlavného výrobku sa potom
kompenzujú predajom komplementárnych
výrobkov.
 vedľajšie produkty - spracovaním niektorých
produktov (napr. jatočný dobytok, obilie, cukrová repa,
olejniny, drevo, nafta, chemikálie atď.) vznikajú
vedľajšie produkty, ktoré sa ťažšie využívajú a ich
likvidácia je nákladná.
Je dôležité nájsť odberateľa vedľajších produktov a pri
stanovení ceny prijať akúkoľvek cenu, ktorá je vyššia,
ako sú náklady na skladovanie a dodanie týchto
produktov.
Odbytom vedľajších produktov sa umožní znížiť cenu
hlavného produktu, a tým zvýšiť jeho
konkurencieschopnosť.
Cenové úpravy
Podniky obyčajne v priebehu predaja výrobkov
upravujú svoje východiskové ceny s ohľadom na
situáciu na trhu a diferenciáciu zákazníkov.
Prístupy k uplatneniu zľavy :
- stanoví sa úroveň cenovej zľavy
(uvádzaná v percentách, pohybuje sa od
minimálnej - 1 % až 2 % až po extrémne vysokú 40 % až 50 %, najčastejšie dosahuje rozmedzie 5
% až 10 %)
- určí sa množstvo zvýšenia predávaného tovaru
Osobitným druhom zníženia platby je skonto.
Poskytuje sa kupujúcemu, ktorý uhradí svoj účet
pred dobou splatnosti.
Základným predpokladom poskytnutia zľavy je, aby
priniesla také zvýšenie množstva predávaných
výrobkov, ktoré pri nižšej cene bude znamenať
vyšší objem tržieb podľa vzťahu:
nové tržby > pôvodné tržby,
t.j.
nové množstvo tovaru x nové cena >
pôvodné množstvo tovaru x pôvodná cena
Ak sa vychádza z cenovej zľavy, výpočet sa orientuje na
minimálne množstvo tovaru treba predať, aby sa
dosiahli pôvodné tržby:
Nové množstvo tovaru =
pôvodné množstvo x prírastok množstva
Potom prírastok množstva tovaru zistíme podľa vzťahu:
pôvodné množstvo x pôvodná cena - pôvodné množstvo
Prírastok množstva tovaru =
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-––––––––
pôvodná cena – zníženie ceny
V prípade, že sa určí množstvo tovaru, ktoré chce
podnik predať naviac, je potrebné stanoviť, akú
zľavu z ceny je nutné použiť:
Zníženie ceny = pôvodná cena –
pôvodné množstvo x pôvodná cena
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
pôvodné množstvo + prírastok množstva
Program cenovej reakcie na zníženie cien konkurenta
nie
Mal konkurent znížiť cenu?
Udržať cenu na súčasnej úrovni,
sledovať ceny konkurencie
nie
Bude mať zníženie cien
jednoznačný dopad na náš predaj?
áno
Ide o systematické znižovanie
ceny
Aké veľké bude zníženie ceny?
o 0,5 % až 2,0 %
o 2,1 až 4,0 %
reakcie podniku
Dočasne zaviesť
zľavy cien
o 4,0 % a viac
reakcie podniku
Ponúknuť konkurenčný
kompromis
Znížiť ceny na úroveň
cien konkurenta
Podnik môže na zmeny v správaní sa konkurencie
na trhu z hľadiska ceny reagovať:
 udržaním pôvodnej ceny, ak nestráca podiel na trhu,
 zvyšovaním ceny s protiofenzívou, ak sa podniku
darí ovládať nové trhy a určitými marketingovými
nástrojmi (napr. reklamou) si potrebuje udržať dobrý
imidž,
 znížením ceny, ak inými nástrojmi (kvalita,
doplnkové služby, reklama, atď.) nedokáže získať
späť trhový podiel, čím redukuje svoj zisk a je
nútený hľadať iné spôsoby jeho dosiahnutia
Tento spôsob reakcie na cenové zmeny konkurentov
má len krátkodobý účinok a môže prehĺbiť pokles
podielu na trhu.
PREDNÁŠKA 8
prof. Ing. Ľudmila Nagyová, PhD.
Katedra marketingu
7. Stratégie podľa trendov trhu
 podľa situácie z hľadiska vývoja ponuky
a dopytu môžu sa na konkrétnom trhu
prejavovať rôzne trendy.
V podstate môže ísť o:
- trend rastu
- udržania
- ústupu
V súlade s uvedenými trendmi na trhu sa
uplatňujú rastové, udržiavacie a ústupové
stratégie.
7. Stratégie podľa trendov trhu
 Rastové stratégie - väčšina podnikov sa
zameriava na budúci rast a ziskovú výkonnosť.
Rastovým smerom sa snažia ovplyvniť ako krátkodobé,
tak aj dlhodobé výkony.
Ide predovšetkým o podiel na trhu, objem predaja
a ziskovú výkonnosť.
Typickými rastovými smermi sú stratégie
formulované Ansoffom v jeho známej matici:
- penetrácia trhu (súčasné trhy, súčasné produkty)
- vývoj produktu
- vývoj trhu
- diverzifikácia
Ansoff ukazuje vo vzájomných súvislostiach:
 marketingové ciele pomocou dvoch dimenzií –
produktov a trhov
 marketingové stratégie v štyroch možnostiach
Jeho matica dáva do vzťahu súčasné a nové trhy
znázornené na vertikálnej osi a súčasné a
nové produkty na horizontálnej osi.
Polia matice prezentujú strategické alternatívy
vhodné na dosiahnutie rastu podniku.
Penetrácia trhu
 Znamená zostať na súčasnej pozícii, t.j. pri doterajších
produktoch a doterajších zákazníkoch.
 Táto alternatíva sa volí vtedy, ak je podnik presvedčený
o perspektíve dopytu po súčasných produktoch
u osvedčených zákazníkov.
 Výhody tejto stratégie sú v tom, že ide o úplne prirodzenú
situáciu, riziká sú minimálne, možno rozvíjať odborné
vedomosti zamestnancov, náklady sú minimálne, doterajší
zákazníci sú menej citliví na ceny, podnik sa môže stať
známym.
 Nevýhodou stratégie penetrácie trhu je nebezpečenstvo
podnikateľského sebauspokojenia, riziko podnikateľskej
zotrvačnosti, nedostatočná životnosť výrobkov na trhu,
nedostatočná stabilita trhu a skutočnosť, že trh nemusí
poskytovať dostatočný rastový potenciál.
Vývoj produktu
Základnou myšlienkou stratégie vývoja produktu je poskytovať
nové produkty, resp. služby doterajším zákazníkom, t.j. zvýšiť
hodnotu doterajších vzťahov.
Táto stratégia má nasledovné prednosti:
 podnik stavia na doterajších vzťahoch, kde získal dôveru
a zákazníci sú ochotní tieto obchodné vzťahy rozšíriť
 rozširovanie vzťahov so zákazníkmi vťahuje do hry nových ľudí,
takže sa znižuje riziko v prípade zmeny hlavného obchodného
vzťahu
 podnik je nútený vytvoriť modernejšie portfólio produktov
 ak podnik na požiadavky doterajších zákazníkov dokáže reagovať
inováciou, upevňuje tým vzájomné vzťahy a sťažuje pôsobenie
konkurencii
 inovačné aktivity pomáhajú vytvárať pozitívnu identitu podniku,
ktorá môže byť motivačným faktorom pre všetkých jeho
zamestnancov
 nové produkty môžu priniesť možnosti využitia nových trhov
Vývoj trhu
Podstatou stratégie vývoja trhu je poskytovať doterajšie produkty novým
zákazníkom, t.j. pre to, čo podnik má, nájsť nových zákazníkov. Alternatíva
tohto typu sa uplatňuje vtedy, keď nie sú pravdepodobné opakované
zákazky jestvujúcich zákazníkov, ako aj vtedy, keď má podnik snahu
zvýšiť svoj podiel na trhu a ovládnuť príslušný sektor.
Výhodou je, že:
 umožňuje maximalizovať životný cyklus produktu (dlhšia doba predaja
produktu na trhu, a tým väčšia ekonomická efektívnosť)
 podnik nebude pre nikoho rukojemníkom (nedostane sa do prílišnej závislosti
od niekoľkých zákazníkov)
 podnik získava dynamiku, ktorá mu nedovolí stagnovať
 pre podnik nejestvujú obmedzenia ani geografické ani typom odvetvia,
hranicou môže byť iba únosná výška nákladov
 umožňuje rozširovanie základne zákazníkov vo forme určitých trhových
segmentov

Nevýhody tejto stratégie:
 zvyšovanie nákladov spojených s hľadaním
nových zákazníkov v porovnaní s doterajšími
zákazníkmi
 problémy, kde hľadať nových zákazníkov
 nebezpečenstvo podnikovej krátkozrakosti
(nespozorovanie, že výrobky dosiahli koniec
svojho životného cyklu)
 nebezpečenstvo „hry na podnikateľa“ vzniká
hlavne v malých podnikoch, keď sa nevenuje
dostatočná pozornosť rozboru nákladov
a výnosov, ale veľa prostriedkov a námahy sa
vynakladá na reprezentáciu
Diverzifikácia
 strategickým zámerom diverzifikácie je vyvinúť
nové produkty a dodávať ich novým zákazníkom.
Výhody diverzifikácie:
 podnik sa môže zamerať na najatraktívnejšie
príležitosti
 neobmedzuje ho predchádzajúci vývoj
 môže ovládnuť nový trh
 môže sa zamerať na podnikanie, ktoré prinesie
vyššie predajné ceny alebo dlhodobý zisk
 má príležitosť v plnej miere využiť potenciál
produktu a trhu
Nevýhody:
 nutnosť získať novú základňu zákazníkov (čo
môže byť značne nákladné)
 musí vyvinúť nový produkt (čo môže byť
riskantné z hľadiska jeho uplatnenia na trhu)
 podnik je nútený bojovať proti novej konkurencii
(väčšinou ju nepozná)
 musí opustiť časť svojho know-how a svojej
dobrej povesti
 musí mať dostatočné finančné prostriedky na
investovanie do nového podnikania
 zamestnanci podniku sa musia za krátky čas veľa
naučiť.
Nedostatky tejto stratégie:
 miera úspechu nových produktov nie je vo
všeobecnosti vysoká,
 podnik môže byť nútený na novú výrobu skôr,
ako mohol starú plne využiť (pred kulmináciou
životného cyklu),
 podnik sa môže nechať vtiahnuť do
špecializovaných oblastí tak, že bude úplne
závislý od rozmarov niekoľkých rozhodujúcich
zákazníkov,
 podnik nedokáže udržať krok s inovačnými
požiadavkami, a tak sa úspešne presadiť
v príslušnej podnikateľskej oblasti.
Udržiavacie stratégie
 slúžia predovšetkým na udržanie a prípadne
ochranu podnikových pozícií.
 Podnik sa môže snažiť o udržanie požadovaných
výkonnostných cieľov.
 Jeho snaha investovať je minimálna.
 Uspokojuje s jestvujúcim stavom: objemom
výroby, tržieb, podielom na trhu a pod.
Ústupové stratégie
 Stávajú sa predmetom záujmov tých podnikov,




ktoré sa snažia o odchod z trhu.
Ten môže byť pomalý alebo rýchly.
Pri pomalom ide hlavne o strategický smer
zberania.
Pri rýchlom sa uplatňujú hlavne stratégie, ktoré
sa snažia o zbavenie sa určitého produktu – jeho
vyradenie z podnikového programu.
Vo všeobecnosti prichádzajú do úvahy na
neatraktívnych a stratových trhoch, alebo
segmentoch.
8. Stratégie podľa životného cyklu trhu
Ide o triedenie stratégií podľa fáz životného cyklu, v ktorých sa
príslušné trhy nachádzajú.
Stratégie pre vstupy na nové trhy
Ide o marketingové stratégie pre trhy vo fáze zavádzania. Sú
spojené so vstupom na nové trhy, do nového konkurenčného
prostredia.
Ponuku spravidla tvoria:
 existujúce produkty
 zdokonalené produkty (rozšírenie výrobkového radu, nové
aplikácie pre existujúce produkty atď.)
 nové produkty vzhľadom k podniku (nie sú to nové produkty pre
trh)
 nové produkty nielen pre podnik, ale aj pre trh (úplné novinky)
V tejto súvislosti možno hovoriť o dvoch základných
marketingových stratégiách:
1. Stratégia pre subjekt, ktorý vstupuje na trh ako prvý - priekopník
2. Stratégie pre subjekty, ktoré vstupujú na trh neskoršie
Stratégie pre trhy vo fáze rastu
Rastúce trhy sa vyznačujú vstupom ďalších
subjektov, ktoré predpokladajú získať na týchto
trhoch značný podiel.
To môžu v tomto vývojovom období dosiahnuť
získaním nových zákazníkov alebo prebratím už
existujúcich zákazníkov konkurenčným podnikom.
Základné možnosti pre strategický výber sú dve:
1. Stratégie pre vodcov v podiele na rastúcom trhu
2. Stratégie pre subjekty vstupujúce na rastúce trhy
neskoršie
 Stratégie pre zrelé (nasýtené) trhy
 Stratégie pre klesajúce trhy
- Udržiavacia stratégia
- Stratégia na prežitie so ziskom
- Stratégia medzier (výklenkov)
- Stratégia zberu
Trhový podiel rôznych skupín podnikov vstupujúcich na trh
uvádzanie
rast
20% podiel
ostatní vstupujúci
30% podiel
neskorší vstupujúci
50% podiel
vodca (priekopník)
zrelosť
ETAPY CYKLU (čas)
pokles
9. Stratégia tvorby trhovej pozície
 Prístupy k tvorbe trhovej pozície
 Proces tvorby trhovej pozície
Proces tvorby trhovej pozície je založený na riešení
marketingových problémov:
- identifikovanie súboru možných konkurenčných
výhod vhodných na budovanie trhovej pozície
- výber optimálnej výhody, resp. skupiny výhod
- uplatnenie efektívneho spôsobu marketingovej
komunikácie na dosiahnutie vybranej pozície
Uvádza sa päť typov stratégií na udržanie
(alebo posilnenie) postavenia na rastúcom
trhu, ktoré sa používajú samostatne alebo
vo vzájomných kombináciách:
 defenzívna strategická pozícia
 stratégia bočného útoku
 konfrontačná stratégia
 mobilná stratégia
 stratégia odchodu z trhu
Defenzívna strategická pozícia
Cieľom je predovšetkým udržanie a podpora
podielu na trhu.
Defenzívne postavenie by nemalo znamenať iba
pasívne obranné akcie, ale aj „útočné akcie“
a napadnutie útočníka ako prvý strategický
krok (možno hovoriť o preventívnej obrane).
Preventívna obrana sa môže uskutočniť ako
bočný útok, obkľúčenie alebo partizánsky
útok.
Defenzívna strategická pozícia
Trhový priestor
pre výrobok
Útoky konkurentov
Vodca v podiele
na rastúcom
trhu
Útoky konkurentov
Útoky konkurentov
Stratégia bočného útoku
Východiskom pre použitie tejto stratégie sú dostatočné
zdroje a kompetencie na vytvorenie viacerých vstupov do
trhového priestoru a ich plná podpora.
 cieľom je obrana proti stratám bežných zákazníkov práve
vytvorením druhého vstupu, ktorý kryje nedostatky
a medzery v pôvodnej ponuke
 predpokladom je marketingová schopnosť pokryť
nedostatky pôvodnej ponuky.
 podporou sú zdroje na výskum, vývoj a marketing
na zavedenie a podporu druhej a ďalších ponúk a jej
uvedenie do trhového priestoru skôr, ako to urobí
konkurent.
Preventívna obrana sa môže realizovať ako bočný útok.
Stratégia bočného útoku
Trhový priestor pre produkt
Konkurent
Vodca v podiele na rastúcom trhu
Konfrontačná stratégia




Ak vodca predpokladá priame napadnutie konkurentom a ak
má silnú trhovú pozíciu a výbornú povesť
v obhospodarovanom trhovom priestore, potom môže viesť
protiofenzívu aj konfrontačne.
východiskom je silná konkurenčná výhoda a možnosť vložiť
dodatočné investície do procesu komplexného zdokonalenia
(dizajn produktu, jeho kvalita, služby poskytované pre produkt,
redukcia nákladov na jednotku) a spôsobilosť vývoja ďalšej
generácie produktov
cieľom je udržanie zákazníkov na hlavnom cieľovom trhu
predpokladom je zavedená pozícia vodcu, jeho vysoké
preferencie a značná lojalita zákazníkov
podporou sú zdroje na výskum a vývoj, uvedomenie si
možnosti zmien cenovej politiky a výrazné zvýšenie podpory
(promotion)
Konfrontačná stratégia
Trhový priestor pre produkt
Konkurent
Vodca v podiele
na rastúcom trhu
Stratégia pohyblivej obrany




Táto stratégia vedie k rozšíreniu trhu. Je to v podstate otázka
ofenzívneho strategického prístupu. Je účinným smerom
postupu, ak existujú zodpovedajúce podmienky.
východiskom sú dostatočné zdroje na podporu vývoja nových
výrobkov a silná podpora marketingového úsilia
cieľom je získanie značného podielu nových zákazníckych
skupín a zavedenie pevnej trhovej pozície vo viacerých
rozdielnych trhových segmentoch, ktoré môžu slúžiť ako budúce
centrum obrany i útoku
predpokladom je spôsobilosť disponovať širokými produktovými
radmi, vytvoriť alternatívne produkty vyrábané podobnou
technológiou a ponúkané na nových trhových segmentoch
podporou je fragmentovaný trh a konkurenti s nedostatočnými
zdrojmi a kompetenciami pre vývoj, výskum a marketing
Stratégia pohyblivej obrany
Trhový priestor pre produkt
Konkurent
Vodca v podiele na
rastúcom trhu
Stratégia odchodu z trhu
Východiskom tejto stratégie je existencia nízko
rastúcich alebo stagnujúcich segmentov, ktorých
ziskovosť nemožno pokladať za vhodnú pre
kontinuálne pokračovanie aktivít podniku.
 cieľom je prilákať nových zákazníkov do vybraných
vysoko rastových segmentov, je to preskupenie síl
a zvýšenie konkurenčnej sily vo výhodnej pozícii
 predpokladom je opustenie alebo redukcia úsilia vo
vytypovaných segmentoch a sústredenie sa na oblasti
so značným potenciálom pre budúci rast
 podporou je existencia jedného, alebo viacerých
konkurentov s dostatočnými zdrojmi (väčšími ako má
vodca) a kompetencia pre výrazné fungovanie
v príslušných segmentoch
Stratégia odchodu z trhu
Konkurent
Vodca v podiele na
rastúcom trhu
Stratégie pre subjekty vstupujúce na
RAstúCE tRhY NEsKoRŠIE
Podniky, ktoré vstupujú na trh neskoršie, sú
postavené pred nutnosť získať rýchle podstatný
trhový podiel a dobrú trhovú pozíciu. Ak sa to
nepodarí, hrozí vyradenie z trhu buď ešte
v priebehu tejto etapy alebo v nasledujúcej
vývojovej fáze.
Neskoršie vstupujúci na trh, ktorí zostanú na trhu
(nevyradení):
 buď získajú určitý podiel v rámci rastúceho trhu,
ktorý bude dostačujúci pre prežitie a rast
(väčšinou ide o neskorý príchod na trh),
 alebo sa stanú silným nebezpečným
konkurentom so snahou prekonať vodcu
(väčšinou ide o skoré vstúpenie na trh).
Stratégie pre klesajúce trhy






Pre obdobie cyklu trhu, ktoré charakterizuje pokles dopytu
a predaja jestvujú dve strategické možnosti:
rýchly odchod z trhu pre produkty, ktorých životný cyklus
skutočne skončil a nájdenie najvhodnejšieho momentu na
ich vyradenie
pomalý odchod z trhu (alebo trhových segmentov)
u produktov, kde existuje ešte možnosť predaja
a dosiahnutie zisku
Stratégie vhodné na použitie pre subjekty, ktoré zostali na
klesajúcich trhoch:
udržiavacia stratégia
stratégia na prežitie so ziskom
stratégia medzier (výklenkov)
stratégia zberu
Udržiavacia stratégia




Cieľom je udržanie podniku na trhu počas
určitého, väčšinou kratšieho časového obdobia.
Preto je nevyhnutné:
neznížiť kvalitu produktu
redukovať cenu (ak je to nutné pre udržanie
podielu na trhu)
udržať úroveň marketingovej komunikácie
sústrediť sa na podporu predaja
Výsledok: udržanie trhového podielu v priebehu
krátkeho obdobia, napr. počas doby nutnej na
vyjasnenie trhovej budúcnosti podniku.
Stratégia na prežitie so ziskom
Môže ju uplatniť podnik so silnou pozíciou v podiele na trhu, ktorý
môže fungovať v období poklesu trhu ako vodca trhu.
Preto je nevyhnutné:
 investovať do udržania, prípadne do zvýšenia postavenia
v podiele na trhu
 redukovať ceny (ak je to nevyhnutné na udržanie podielu),
 udržať úroveň marketingovej komunikácie
 udržať úroveň distribučných ciest
 jasne signalizovať udržanie, prípadne zvýšenie postavenia
v podiele na trhu a z toho vyplývajúce zníženie výstupných
trhových bariér a podpora konkurentov v rýchlom opustení trhu,
prípadne možnosť prevzatia ich dlhodobých kontraktačných
povinností
Výsledok: udržanie (zvýšenie) trhového podielu na klesajúcom
trhu.
Stratégia medzier (výklenkov)
Centrom záujmu je limitovaná časť celkového trhu (segment,
časť segmentu) a podnik tu má silné postavenie v podiele.
Preto je nevyhnutné:
 podporiť konkurenčné postavenie segmentu (sústrediť možné
prostriedky na príslušnú medzeru)
 zamerať pozornosť na marketingovú komunikáciu vhodnú pre
medzeru
 zamerať pozornosť na príslušné distribučné cesty vhodné na
medzeru, pre jej pokrytie
 zdokonaliť, alebo modifikovať výrobok (výrobkový rad) pre
potreby príslušnej medzery
 vytvoriť program vhodných služieb pre medzeru
 podporovať predajné úsilie v príslušnej medzere
Výsledok: dosiahnutie zisku v období poklesu trhu
Stratégia zberu
Odchod z trhu sa javí ako nevyhnutný v krátkom,
alebo vo veľmi krátkom období.
Preto je nevyhnutné:
 vyhnúť sa investíciám do produktu, zariadení,
výskumu a vývoja
 maximálne redukovať prevádzkové náklady
vrátane marketingových
 zvýšiť účinnosť predaja a distribúcie
 odchod z trhu udržať v pomalšom tempe
a stabilnej forme
Výsledok: maximalizácia krátkodobého zisku
v období odchodu z trhu
Stratégie pre zrelé (nasýtené) trhy
Trhy rastú pomaly alebo stagnujú (príčinou stagnácie
je predovšetkým nasýtenosť).
Prechod od rastu ku stagnácii môže znamenať!:
 zvýšenie konkurenčného úsilia v danej oblasti
 stagnáciu predaja
 boj o udržanie zákazníkov a ich lojality
 pre niektoré podniky to môže znamenať odchod
z trhu, hlavne pre tie, ktoré vstupovali do etapy
nasýteného trhu s nízkym trhovým potenciálom
Táto fáza nepredstavuje iba podnikové ohrozenie
a riziko opustenia trhu, ale aj príležitosť, ktorá vedie
pri tvorivých marketingových programoch k určitému
rastu a zvýšeniu predaja (dodatočné úžitky,
vynikajúce služby).

Stratégie pre zrelé (nasýtené) trhy
Priestor pre uplatnenie tu nájdu hlavne udržiavacie
stratégie.
Napríklad:
 využitie špecifických podnikových kompetencií,
ktoré možno využiť ako bariéry voči konkurentom
 orientácia na vytvorenie dobrej konkurenčnej
pozície v určitom segmente alebo medzere trhu
 využitie kooperácie v rámci stratégie udržania trhu
Ich uplatnenie je vedené snahou podniku udržať
jestvujúci trhový podiel a existujúcich zákazníkov.
10. Stratégie v oblasti nákupu tovarov







Význam a funkcie zásobovania
Organizácia zásobovania
Strategické úlohy zásobovania
Zásobovacie stratégie
Informačné zabezpečenie nákupu
Vyjednávací vplyv dodávateľov a odberateľov
na nákupnom trhu
Základné okruhy strategického marketingového
rozhodovania pri nákupe
Význam a funkcie zásobovania
 zabezpečenie predpokladaného priebehu hlavných,
pomocných a obslužných procesov surovinami, výrobkami
a materiálom v potrebnom množstve, sortimente, čase,
mieste a kvalite
 dôležitým predpokladom kvalitného plnenia funkcie
zásobovania je aktívna spolupráca zásobovacieho útvaru
s ostatnými funkčnými zložkami podniku, predovšetkým
s úsekom výroby, oddeleniami účtovníctva, financií,
kontrolingu, úsekom údržby a ďalšími pomocnými
a obslužnými činnosťami, takáto spolupráca je základom
vyššej ekonomickej i technickej kvality riadenia celého
zásobovacieho procesu.
Organizácia zásobovania
Umiestnenie útvaru zásobovania
v organizačnej štruktúre podniku sa rieši
najčastejšie jeho zaradením do obchodného
úseku.
Ak je útvar zásobovania začlenený do
obchodného úseku, kladie sa väčší dôraz na
obchodno-ekonomickú stránku zásobovania
a tvorbu dlhodobejšej stratégie rozvoja
zásobovacieho systému.
Strategické úlohy zásobovania
Marketingová stratégia zásobovania rieši
nasledovné úlohy útvaru zásobovania:
 spoluúčasť na tvorbe materiálovej stratégie vo fáze
vývoja a technickej prípravy nových
a zdokonaľovaní jestvujúcich produktov
a technológie výroby
 dlhodobý prieskum a prognózovanie materiálových
potrieb a zdrojov
 dlhodobá stratégia nákupných vzťahov,
 stratégia riadenia zásob
Zásobovacie stratégie
Zásobovacie stratégie môžu byť :
 krátkodobé - charakterizujú krátkodobé zmluvy
a hlavným kritériom nákupu je cena.
Prostredníctvom jedno, alebo dvojzdrojového
zásobovania a krátkodobými zmluvami je možné:
 znížiť stavy zásob
 skrátiť dobu obratu zásob
 redukovať celkové náklady
Platí to pre kratšie obdobie, z dlhodobého
hľadiska môže takýto prístup k zásobovaniu viesť
k zásobovacím problémom a k zvýšeniu nákladov
podniku.
 viaczdrojové
Viaczdrojové zásobovanie s využívaním cenovej
konkurencie medzi dodávateľmi sa zameriava na
zabezpečenie zásobovania v budúcnosti a na
využívanie meniacich sa trhových podmienok:
 objednáva sa v menších množstvách od viacerých
dodávateľov, čo zvyšuje nároky na organizáciu
zásobovania
 narastá riziko nedodržania termínov, resp. množstva
objednávaných tovarov
 zneisťuje dodávateľov, čo môže narušiť obchodnozáväzkové vzťahy medzi odberateľmi a dodávateľmi.
Prínosom tejto stratégie je výrazný pokles nákladov na
skladovanie.
 synchronizované
 zásobovanie synchronizované s výrobou má hlavný
význam z hľadiska nákladovosti
 ide o zásobovanie v nadväznosti na potreby výroby
a teda dodávky materiálov v správnom čase, kedy ich
výroba potrebuje bez zbytočne dlhého skladovania
 nie je možné realizovať v celom rozsahu, preto je
nutné diferencovane skúmať charakteristiky
jednotlivých surovín alebo materiálov
 na tieto účely sa používajú dve metódy klasifikácie,
a to ABC a XYZ, podľa ktorých sa členia všetky
suroviny a materiály do troch samostatných tried
Analýza ABC
je založená na klasifikácii podľa hodnotových kritérií
(napr. hodnota zásob, hodnota potrieb a pod.)
Postupuje sa nasledovne:
 zistia hodnoty ročnej spotreby pre každú materiálovú
položku
 položky sa usporiadajú v zostupnom poradí od
najväčšej po najmenšiu hodnotu
 vypočíta sa percentuálny podiel jednotlivých položiek
na celkovej spotrebe
 stanoví sa percentuálny podiel každej položky na
celkovom počte položiek
 definujú sa hranice triediacich intervalov, pričom sa
vymedzia hranice dvoch stanovených percentuálnych
podielov na celkovej hodnote spotreby

Podstata ABC metódy
Spravidla na malý podiel počtu položiek (20 %)
pripadá vysoký podiel na celkovej hodnote zásob (80
%), čiže malý počet viaže rozhodujúci podiel
finančných prostriedkov z hodnoty nakupovaných
materiálov.
Z toho dôvodu si vyžadujú tieto položky osobitnú
pozornosť z hľadiska operatívnej kontroly ako aj
kontroly nákladov.
Tieto rozhodujúce položky tvoria skupinu „A“.
Ďalšia skupina položiek „B“ predstavuje približne 10 %
počtu a 15 % finančných prostriedkov.
Najväčší počet položiek (70 %) sa zaraďuje do skupiny
„C“, ktoré sa podieľajú iba 5 % na celkovej hodnote
nakupovaných zásob.

Podstata ABC metódy
Pri nákupe každej skupiny materiálov sa postupuje
odlišne.
Materiály skupiny „A“ majú strategický charakter,
keďže ide o niekoľko rozhodujúcich druhov, ktoré
dosahujú najvyššiu hodnotu z celkového nákupu.
Tieto nakupované produkty spravidla svojim významom
presahujú zodpovednosť zásobovacieho útvaru a často
ich nákup uskutočňuje priamo vedenie podniku alebo
technickí experti (produkty špičkovej technológie, výrobné
zariadenia, budovy, investície do informatiky a niektoré suroviny
nakupované na svetových trhoch)
Pri týchto produktoch sa stanovuje optimálne objednané
množstvo, prebiehajú náročné rokovania s dodávateľmi
o cenách, dodacích podmienkach, záručnej dobe,
uvedení do používania a pod.
Skupina „B“ predstavuje ťažisko záujmu zásobovacieho
útvaru, ide o špecifické nákupy, ktoré sa týkajú náhradných
dielov, osív, hnojív, krmív a rôznych pomocných zariadení.
Pri tejto skupine je nevyhnutné, aby nákupca požadoval v zmysle
objednávky:
 dodržanie množstva
 kvalitatívnych parametrov
 ceny
 termínu dodávky,
 podmienok platenia, balenia, dodacích podmienok
Tiež je vhodné, aby nákupca rokoval o ďalších podmienkach,
ktoré zabezpečujú dosiahnutie dobrých výsledkov pri nákupe,
ako je vzťah medzi nakúpeným množstvom a cenou,
o poskytnutí zliav, o rozpise celkovej ceny, o nákladoch na
dopravu a pod.




Do skupiny „C“ sa zaraďuje bežný spotrebný materiál
menšej hodnoty.
Pri jeho nákupe postačuje:
približný odhad nakupovaného množstva
celkovej ročnej spotreby
paušálnej ceny
toleruje sa oneskorenie dodávok a pod.
Rozdelenie nákupu do skupín A, B, C umožňuje určiť
zamestnancov podniku, ktorí budú uzatvárať zmluvy.
Z právneho hľadiska zmluva môže obsahovať toľko
článkov, koľko vyhovuje kupujúcemu s podmienkou,
že predávajúci ich akceptuje.
Obsah zmluvy je predmetom nákupného rokovania.
Zmluva by mala byť jasná, úplná a vyrovnaná.
Jasnosť zmluvy znamená, že na základe recipročných
záväzkov účastníkov sa zamedzí klamným sľubom
a predíde sa nákladným a dlhotrvajúcim sporom.
Úplná zmluva je taká, ktorá obsahuje všetky záväzky
oboch zmluvných strán.
Vyrovnanosť zmluvy sa zabezpečí tak, že záväzky
formulované v zmluve budú recipročné, t.j. pre obe
zmluvné strany budú v rovnováhe.
ABC metóda klasifikácie zásob
P o d ie l n a h o d n oás
teozb v %
100
90
80
70
60
50
40
A
30
C
B
20
10
10
20
30
40
50
60
70
80
P o d ie l n a p o c te p o lo ž iek v %
90
100
Analýza xyz
Jej podstatou je, že sa jednotlivým surovinám
a materiálom priraďujú štatistické váhy podľa ich
spotrebnej štruktúry nasledovne:
 X – konštantná spotreba pri príležitostných výkyvoch,
ide o vysokú predikčnú schopnosť
 Y – spotreba s väčšími výkyvmi, predstavuje strednú
predikčnú schopnosť
 Z – úplne nepravidelná spotreba, nízka predikčná
schopnosť
Osobitne vhodné pre synchronizované zásobovanie
s výrobou sú suroviny a materiály s kombináciami
indikátorov AX, BX a tiež AY.







Okrem analýzy nákupu metódou ABC a XYZ sa
používajú pri hľadaní optimálneho variantu
zásobovania podľa potreby aj ďalšie kritérií, ako sú:
reprodukčná doba
životnosť a starnutie
technologické zmeny
minimálne alebo poistné zásoby
náklady na chýbajúce množstvo zásob
počet a vzdialenosť miest spotreby v podniku
Synchronizácia zásobovania s výrobou kladie vysoké
nároky na informačný systém a flexibilitu podniku.
Informačné zabezpečenie nákupu
Efektívna rozhodovacia činnosť nákupcov si
vyžaduje primerané informačné zabezpečenie.
Nákupca potrebuje mať vybudovaný osobitný
informačný systém so špecifickými informáciami
týkajúcimi sa nákupu. Informácie musia byť
spoľahlivé, aktuálne, zrozumiteľné a musia sa
neustále dopĺňať o najnovšie fakty z oblasti
nákupného trhu.
Nákupné informácie sa týkajú dvoch okruhov :
 dodávateľov, ktoré sa získajú buď trvalým výskumom
trhu, alebo na základe priamych rokovaní
s dodávateľmi,
 ostatných nakupujúcich na trhu, čiže konkurentov,
ktorí môžu výrazne ovplyvniť správanie dodávateľov
voči ostatným partnerom na trhu.
K základným informáciám o dodávateľoch patria:



sortiment dodávaného tovaru, jeho kvalita, balenie
a dodacie množstvo
dodacie lehoty
ceny
Doplňujúce informácie:
 kondícia dodávateľa (platobné a dodacie podmienky,
poskytovanie rabatov a úverov)
 sila pri ovládaní trhu
 charakteristika distribučných ciest
 finančná sila dodávateľa
 jeho kapacity
 technická schopnosť
 preferencie odberateľov
 spojenie, zmluvy, zvyklosti a pod.
Z hľadiska úloh, ktoré nákup plní, musí byť informačný systém
podriadený nasledovným aspektom tak, aby zabezpečoval:
 plánovitý prísun materiálov pre potreby výroby bez prestojov a
odchýlok
 technické informácie o materiáloch
 informácie na stanovenie potreby, spotreby a poistných zásob,
 prípravu objednávky
 realizáciu zákazky
 dodanie materiálu
 spracovanie dokladov
Systém musí pôsobiť tak, aby umožnil:
 odhaliť položky, ktoré tvoria slabé miesta
 odhadnúť reálne priority
 zabezpečiť pre rozhodovanie potrebnú systémovú pomoc
Získavané informácie možno z hľadiska obsahu rozdeliť
do nasledovných skupín:
 informácie pre určenie spotreby a rozsahu zásob
 informácie o ekonomickom stave dodávateľa, jeho
strategických a krátkodobých cieľoch
 informácie pre rozhodovanie v rámci nákupnej
činnosti
 informácie o priebehu činnosti z vecného
i ekonomického hľadiska
 informácie, ktoré umožnia zistiť poruchy v procese
nákupu

Vyjednávací vplyv dodávateľov
a odberateľov na nákupnom trhu
Dodávatelia a odberatelia predstavujú
základné subjekty na nákupnom trhu. Každý
z nich má inú pozíciu, sleduje iné záujmy
a snaží sa zabezpečiť pre seba čo
najpriaznivejší ekonomický efekt
z predmetných obchodno-záväzkových
vzťahov.
Vyjednávací vplyv dodávateľov





Podmienky, ktoré posilňujú postavenie dodávateľa
sú nasledovné :
ponuku ovláda menší počet podnikov a je
koncentrovanejšia ako odvetvie, ktorému svoje
produkty dodáva,
nemusí čeliť iným substitútom pri dodávkach do
určitého odvetvia,
odvetvie, do ktorého dodáva svoje produkty, nie je
dôležitým zákazníkom,
produkty dodávateľa sú dôležitými vstupmi pre
výrobu produktov odberateľov,
dodávatelia majú diferencovanú ponuku.
Účinná konkurenčná stratégia dodávateľov spočíva v
ofenzívnych alebo defenzívnych opatreniach, ktoré sú
určované tak, aby si podnik vytvoril obhájiteľnú
pozíciu voči pôsobeniu konkurenčných podnikov.
Konkurenčná stratégia dodávateľa vyžaduje:
 zaujatie takého postavenia, že jeho schopnosti
poskytujú čo najlepšiu obranu voči existujúcim
konkurentom
 ovplyvnenie rovnováhy síl prostredníctvom
strategických krokov a tým zlepšenie relatívneho
postavenia podniku
 predvídanie zmeny faktorov, ktoré tvoria konkurenčné
sily, reagovanie na pôsobenie týchto faktorov
a využitie zmeny voľbou stratégie zodpovedajúcej
konkurenčnej rovnováhe skôr, ako ju zaznamenajú
konkurenti
Odberatelia majú dobré pozície na nákupnom trhu, ak sú splnené
podmienky:
 odberatelia sú koncentrovaní, alebo odoberajú veľký objem produktov
vo vzťahu k celkovému množstvu, s ktorým pracuje dodávateľ
 produkty, ktoré odberatelia nakupujú, tvoria významnú časť ich nákladov
 nakupované produkty majú štandardné parametre, alebo nie sú
diferencované
 odberatelia vytvoria hrozbu spätnej integrácie
 produkt odvetvia nie je dôležitý z hľadiska kvality produkcie odberateľov
 odberatelia sú plne informovaní o aktivitách dodávateľov
V závislosti od času a vplyvom strategických rozhodnutí
odberateľov sa tieto faktory môžu meniť. Vplyv odberateľa môže
narastať alebo klesať. Na druhej strane dodávateľ môže zlepšiť
svoje strategické postavenie výberom takého odberateľa, ktorý je
pre neho najvýhodnejší a má najmenšiu možnosť ovplyvňovať ho.
To platí aj opačne, keď odberateľ sa snaží o výber
najvhodnejšieho dodávateľa s malou možnosťou ovplyvňovať
jeho podnikateľské aktivity.
Základné okruhy strategického
marketingového rozhodovania pri nákupe
Často býva podnik postavený pred dve
dôležité rozhodnutia strategického
významu:
 voľba medzi zabezpečením určitého
produktu z vlastnej výroby, alebo
nákupom od iných podnikov
 výber dodávateľa z viacerých ponúk
Konkurenčné stratégie
Jestvujú tri typy všeobecných konkurenčných
stratégií:
 nákladové vodcovstvo
 diferenciácia
 koncentrácia
Pred voľbou príslušnej stratégie je nutné
jasne a racionálne vymedziť problémy
predaja v podniku.
Úlohou marketingového stratéga je výber takého
strategického prístupu, ktorý najlepšie umožní
maximalizovať silné stránky podniku voči
konkurentom.
Pri riešení tejto úlohy treba brať do úvahy viaceré
faktory, z ktorých najvýznamnejšie sú:
 celková pozícia a sila dodávateľov,
 celková pozícia a sila zákazníkov,
 riziko substitučných produktov,
 rivalita medzi bežnými konkurentmi.
Voľba konkurenčnej stratégie závisí okrem
zohľadnenia uvedených faktorov vo všeobecnosti
od celkovej situácie na trhu, od vnútropodnikových
dispozícií a postavenia podniku medzi konkurentmi.
Stratégia nákladového vodcovstva
Pri presadzovaní stratégie nákladového vodcovstva sa podnik
koncentruje na dosiahnutie najnižších nákladov výroby a distribúcie,
takže disponuje schopnosťou stanoviť ceny na nižšej úrovni ako
konkurenti.
Správanie sa nákladov závisí od rôznych faktorov, ktoré nazývame
„determinanty nákladov“.
O správaní sa nákladov rozhoduje 10 významných determinantov:
 úspory z produkcie vo veľkom
 získané poznatky a vedomosti
 štruktúra využitia kapacít
 vzájomné väzby
 vzájomné vzťahy
 integrácia
 časové plánovanie akcií
 uvážlivá voľba politiky
 geografická poloha
 inštitucionálne faktory
Determinanty často pôsobia na seba navzájom a určujú tak správanie sa
nákladov konkrétnej aktivity.
Stratégia nákladového vodcovstva











Úspory alebo straty z produkcie vo veľkom
Získané poznatky vedomosti
Štruktúra využitia kapacity
Vzájomné väzby
Vzájomné vzťahy
Integrácia
Časové plánovanie akcií
Uvážlivá voľba politiky (nezávisle od nákladov)
Geografická poloha
Inštitucionálne faktory
Základné spôsoby dosiahnutia nízkych nákladov
Stratégia diferenciácie
Pri presadzovaní stratégie diferenciácie
kladie podnik dôraz na konkrétny prvok
marketingového mixu, ktorý zákazníci
považujú za dôležitý a zároveň poskytuje
racionálnu základňu pre konkurenčnú
výhodu.
Podnik sa preto môže snažiť, aby bol
vodcom v kvalite, vodcom v poskytovaní
služieb, vodcom v marketingu, alebo
technologickým vodcom.
Stratégia diferenciácie
 Podstata diferenciácie
 Hnacie sily jedinečnosti
 Náklady diferenciácie
 Varianty stratégie diferenciácie
 Dlhodobá udržateľnosť diferenciácie
 Riziká diferenciačnej stratégie
Stratégia koncentrácie
Stratégia koncentrácie - podnik sa vyhýba
priamej konfrontácii s konkurentmi
a sústreďuje svoju pozornosť na vybranú
parciálnu časť trhu, ktorej sa venuje
v plnej miere s cieľom uspokojiť
špecifické potreby tejto skupiny
zákazníkov.
Stratégia koncentrácie
 Podstata stratégie koncentrácie
 Udržateľnosť stratégie koncentrácie
O udržateľnosti stratégie koncentrácie
rozhodujú 3 faktory:

udržateľnosť pred širšie zameranými
konkurentmi
udržateľnosť pred napodobniteľmi

udržateľnosť pred substitútmi

Prednosti jednotlivých konkurenčných
stratégií
Prednosti stratégie nákladového vodcovstva
 podnik s najnižšími nákladmi v určitom odvetví
dosahuje zisk aj vtedy, keď sú ostatné konkurenčné
sily v odvetví veľmi silné a keď konkurenti v dôsledku
intenzity konkurenčného boja nedosahujú žiadny,
alebo len minimálny zisk
 nákladová výhoda chráni podnik aj pred dopytovo
silnými zákazníkmi (s rozhodujúcim objemom
odoberaného množstva), pretože títo môžu dočasne
stlačiť ceny nanajvýš na úroveň druhého
najsilnejšieho konkurenta v odvetví
 nízke náklady chránia pred silnými dodávateľmi,
pretože umožňujú väčšiu flexibilitu v reakcii na
zvyšovanie nákladov
 nízke náklady vytvárajú vysoké bariéry vstupu na trh
Prednosti stratégie diferenciácie
 odberatelia sú viazaní na značku produktu, tým sa
znižuje citlivosť na cenu a zároveň vyššie sadzby
výnosov vytvárajú náskok v nízkych nákladoch
ako ochranu pred konkurentmi
 lojálnosť zákazníkov a jedinečnosť produktu
vytvárajú bariéry vstupu do odvetvia
 vyššia úroveň výnosov uľahčuje rokovanie
s dodávateľmi
 vysoká lojálnosť zákazníkov tvorí ochranu pred
náhradnými produktmi - substitútmi
Prednosti stratégie koncentrácie
 musí sa splniť predpoklad, že podnik dokáže
určitý úzko vymedzený segment trhu obsluhovať
účinnejšie alebo efektívnejšie než konkurenti
pôsobiaci na celom, alebo väčšom trhu
 prednosti uvedené pri nákladovom vodcovstve,
resp. diferenciácii by sa mali uplatniť aj pri
obmedzení sa na úzko definovaný segment
Riziká jednotlivých konkurenčných
stratégií
Riziká nákladového vodcovstva
 zásadné technologické zmeny môžu prednosť
podniku, získanú skorým investovaním do strojov
a zariadení eliminovať
 nízke náklady sa môžu napodobovatelia „naučiť“
dosahovať tiež
 sústredenie pozornosti na náklady vedie často
k neschopnosti včas rozpoznať produktové alebo
marketingové zmeny
Riziká stratégie diferenciácie
 rozdiel v nákladoch medzi nákladovým vodcom
a diferencujúcim podnikom môže byť taký veľký,
že pre zákazníka budú dôležitejšie finančné
úspory ako vernosť a lojálnosť značke
 základ, z ktorého vychádza diferenciácia, môže
v hodnotovom systéme zákazníkov časom stratiť
na význame
 napodobneniny produktov znižujú
identifikovateľnú prednosť diferenciácie
Riziká stratégie koncentrácie
 cenový rozdiel medzi produktmi špecializovaných
podnikov a produktmi podnikov obsluhujúcimi
celý trh môže byť taký veľký, že prednosti, ktoré
majú výrobky orientované na konkrétny trhový
segment v očiach zákazníkov, môžu eliminovať
alebo dokonca prekonať výhodnejšie ceny
podnikov, ktoré sa orientujú na celý trh
 rozdiely v želaniach a potrebách celkového trhu
a čiastkových trhov sa môžu zmenšovať
 konkurenti môžu nájsť vnútri trhovej štrbiny
ďalšie čiastkové trhy a špecializovať sa na ne
ešte cieľavedomejšie
stRAtégIE PRE ŠPECIfICKé sKuPINY
zákazníkov
stRAtégIE PRE ŠPECIfICKé sKuPINY
zákazníkov
Rozhodovanie o cieľových zákazníkoch je nevyhnutnou
súčasťou voľby strategického smerovania podniku.
Vhodný výber trhov a segmentov vytvára podmienky pre
dosahovanie vytýčených základných strategických
cieľov podniku ako celku i jeho organizačnovýrobných jednotiek.
Zameriava podnikové zdroje na príležitosti, ktoré sú
v súlade so schopnosťami a zručnosťami podniku.
Na druhej strane umožňuje rozdeliť zákazníkov do
segmentov na základe podobnosti ich potrieb
a reakcie na marketingové podnety.
Dôkladné uplatňovanie segmentačných stratégií, čiže
stratégií pre špecifické skupiny zákazníkov je
dôležitým predpokladom zabezpečenia vysokej
efektívnosti marketingu.
stRAtégIE PRE ŠPECIfICKé sKuPINY
zákazníkov
Podľa prístupu podniku k pokrytiu trhu produktmi
existuje niekoľko variantov segmentačných:
 Stratégia hromadného trhu sa používa vtedy, keď nie sú
rozdiely v zákazníckych potrebách, alebo tieto rozdiely sú veľmi
malé
 Stratégiu veľkých segmentov je vhodné aplikovať v tom
prípade, ak je trh rozdelený do segmentov väčších rozmerov
a zdroje podniku sú obmedzené
 Strategický prístup formou susedných segmentov sa
realizuje v podmienkach limitovaných zdrojov podniku
a zamerania marketingových aktivít na jeden segment, trh je
rozdelený do segmentov a priľahlý segment sa javí ako atraktívna
príležitosť pre rast trhu

 Stratégia multisegmentov sa uplatňuje, ak je trh úplne
segmentovaný a zdroje podniku dosahujú výšku vhodnú na použitie vo
viacerých segmentoch a veľkosť segmentov je vyhovujúca
 Strategický variant malých segmentov volí podnik
v prípade, že segmentovaný trh ponúka niekoľko príležitostí, ale
obmedzené zdroje a schopnosti podniku mu umožňujú konkurovať iba
v najmenších segmentoch
 Stratégia trhových medzier sa využíva v podmienkach
segmentovaného trhu a nedostatočného uspokojenia zákazníckych
potrieb v niektorých segmentoch
 Stratégia prispôsobenia sa potrebám zákazníkov
vyhovuje vtedy, keď je trh segmentovaný na veľmi malé zákaznícke
skupiny s osobitnými potrebami a podnik má dostatok zdrojov
a schopností uspokojiť tieto jedinečné potreby zákazníkov
Stratégie pre podniky v rôznom postavení
na trhu
Pri tvorbe marketingovej stratégie podniku z hľadiska
jeho postavenia na trhu sa musí brať do úvahy rad
faktorov:
 veľkosť podniku v porovnaní s konkurentmi a jeho
trhová pozícia
 zdroje, ciele a celková podnikateľská politika podniku,
 marketingové stratégie konkurentov
 správanie sa kupujúcich na cieľovom trhu
 pozícia produktu na krivke životného cyklu
 charakter podnikateľského prostredia
Podnikateľské subjekty môžu mať na trhu štyri
základné postavenia: trhový vodca, vyzývateľ,
spolupútnik, štrbinár.
Stratégie trhových vodcov
 trhový vodca má na príslušnom produktovom
trhu najväčší trhový podiel
 má vedúcu rolu pri cenových zmenách, uvádzaní
nových produktov na trh, rozvoji distribúcie
a obvykle uplatňuje najintenzívnejšiu podporu
predaja
 je objektom častých útokov konkurentov, ktorí sa
snažia využiť jeho chyby
 môže ľahko prehliadnuť zmeny na trhu a klesnúť
na druhé miesto
Cieľom trhového vodcu je udržanie dominantnej
pozície. Tento cieľ možno zabezpečiť viacerými
strategickými prístupmi: zväčšenie celkového
trhu, udržanie trhového podielu, zväčšenie
trhového podielu.
ZväčŠENIE CELKového tRhu
Na rozšírenie celkového trhu môže trhový vodca použiť
nasledovné metódy:
 Noví užívatelia - pre každú produktovú triedu existujú
potenciálni užívatelia, ktorí produkt ešte nepoznajú, alebo ho
nekupujú, pretože im nevyhovuje cena, alebo vlastnosti, ako aj
forma produktu. Ku stratégiám získavania nových užívateľov
patria: stratégia penetrácie trhu, stratégia rozvoja trhu alebo
stratégia geografickej expanzie.
 Nový účel použitia - podstatou je podpora nových oblastí
a spôsobov použitia produktu. Dôležitý je intenzívny
výskumný a vývojový program. V mnohých prípadoch
inšpirácia na nové použitie produktu vychádza od
spotrebiteľov.
 Rast miery užívania produktu - snaha presvedčiť užívateľov,
aby zvýšili veľkosť spotreby konkrétneho produktu.
Udržanie trhového podielu
Na odvrátenie útokov má trhový vodca k dispozícii 5 základných
stratégií:
 Stratégia inovácie - predstavuje najpriaznivejšie riešenie. Podnik má
vedúcu úlohu pri realizácii nových produktových ideí, nových
foriem obsluhovania zákazníkov, distribúcie, ako aj rôznych inovácií
zameraných na úsporu nákladov.
 Stratégia posilňovania pozície - ide o pozitívny prístup k udržaniu
vedúcej pozície. Dominujúci podnik pozorne sleduje, aby ceny jeho
produktov v porovnaní s ich vnímanou hodnotou a ponukou
konkurentov, neprekročili „rozumnú“ úroveň. Takýto podnik ponúka
svoje značky v rôznych veľkostných baleniach a rozličných
produktových formách s cieľom vyhovieť odlišujúcim sa
preferenciám kupujúcich a nenechať konkurencii žiadnu štrbinu na
vstup do segmentu. Podnik často používa doplnkové značky.
 Stratégia konfrontácie - je vhodná vtedy, ak podnik musí čeliť
mimoriadne agresívnemu vyzývateľovi, ktorého útoky nutne
vyžadujú rýchlu a priamu reakciu. Dominujúci podnik môže napr.
iniciovať vojnu v oblasti podpory predaja, ktorej základom sú
vysoké náklady vodcu stimulujúce predaj a ktoré útočiaci podnik
nedokáže napodobniť. Možné sú aj cenové vojny vedené
s maximálnou opatrnosťou.
 Stratégia prenasledovania - vodca môže hroziť
významným dodávateľom redukovaním svojich
objednávok, ak budú dodávať svoje produkty
útočným konkurentom. Podobne môže vodca
presvedčiť obchodníkov, aby neodoberali produkty
konkurenčných podnikov. Dominujúce podniky
využívajú na obmedzenie rastu konkurentov často
aj zákonodarstvo.
 Obranná stratégia - vodca nemôže brániť s rovnakou
intenzitou všetky svoje pozície. Cieľom obrannej
stratégie je znížiť pravdepodobnosť útoku, rozptýliť
útoky do menej ohrozených oblastí a znížiť ich
intenzitu. Straty na zisku môže výrazne ovplyvniť
rýchlosť reagovania a schopnosť obrany.
Možnosti obrannej stratégie sú:
 Pozičná obrana - základom je vybudovať nepreniknuteľné
opevnenie okolo svojho teritória. Takýto typ obrany je
formou marketingovej krátkozrakosti. Vodcovia, ktorí
uplatňujú pozičnú stratégiu, t.j. všetky zdroje spoločnosti
venujú iba na vybudovanie ochranného valu okolo svojich
bežných produktov, padnú skôr či neskôr za obeť
inteligentnejšiemu vyzývateľovi.
 Bočná obrana - vodca na trhu by nemal strážiť iba svoje
hlavné územie, ale aj sekundárne, t.j. menej atraktívne
a menej rentabilné podnikanie. Bočná obrana však nemá
význam, ak je slabá a ak ju vyzývateľ dokáže prekonať iba
s použitím nepatrných zdrojov. Každé potenciálne riziko sa
musí starostlivo posúdiť a ak je vysoká pravdepodobnosť,
že nastane, musia sa prijať účinné opatrenia na jeho
odvrátenie.
 Preventívna obrana - začatie útoku na nepriateľa - vyzývateľa
ešte skôr, než on začne útočiť proti vodcovi. Vychádza
z poznania, že prevencia je lacnejšia ako liečba. Niekedy vodca
vedie partizánske útoky po celom trhu - napáda jedného
konkurenta za druhým a narušuje ich rovnováhu. Preventívna
obrana môže mať aj podobu sústavných cenových útokov.
Niekedy sú útoky vedené psychologicky - vodca vysiela trhové
signály, aby odradil konkurentov od útoku.
 Protiofenzívna obrana - vodca má možnosť reagovať na útok
frontálne, zaútočiť na slabé miesta protivníka, alebo uskutočniť
obchvatný manéver a odrezať útočníka od jeho prevádzkovej
základne. Ak má vodca dobrý odhad stratégie, môže prečkať
začiatočný útok vyzývateľa a reagovať efektívne až vo vhodnom
momente, t.j. uplatniť stratégiu „vyčkať a uvidieť“. Vhodnejšou
reakciou na útok je vyčkať a zistiť slabiny v útočníkovom
podnikaní, ktoré sú vhodné na uskutočnenie protiofenzívy.

Ak je napadnuté vodcovo teritórium, účinnou formou protiútoku
je napadnúť rozhodujúce teritórium – hlavnú pozíciu útočiaceho a
donútiť ho stiahnuť svoje sily na obranu tohto teritória.
 Pohyblivá obrana - vodca rozširuje svoje teritórium do nových
oblastí, aby nedošlo k narušeniu dvoch základných zásad: zásada
cieľa (sledovať jasne definovaný a dosiahnuteľný cieľ) a zásada
koncentrácie (sústrediť úsilie na slabú stránku nepriateľa). Prílišné
rozširovanie trhu oslabuje schopnosť podniku uspieť v aktuálnom
konkurenčnom boji. Diverzifikácia trhu do oblastí, ktoré nemajú
súvislosť s pôvodným podnikaním, je ďalšou alternatívou vytvárania
strategickej výhody v rámci stratégie pohyblivej obrany.
 Ustupujúca obrana - veľké spoločnosti niekedy zistia, že nemôžu
účinne a efektívne brániť celé svoje teritórium. Najvhodnejším
postupom je plánovaný ústup z trhu, ktorý znamená opustenie
slabých trhov a presunutie síl na silnejšie trhy. Ustupujúca
obrana je pohyb, ktorého cieľom je posilniť konkurenčnú pozíciu
vodcu na perspektívnom trhu a sústrediť hlavné sily podniku na
výhodné pozície.

Možnosti obrannej stratégie sú:
 Pozičná obrana - základom je vybudovať
nepreniknuteľné opevnenie okolo svojho teritória.
Takýto typ obrany je formou marketingovej
krátkozrakosti. Vodcovia, ktorí uplatňujú pozičnú
stratégiu, t.j. všetky zdroje spoločnosti venujú iba na
vybudovanie ochranného valu okolo svojich bežných
produktov, padnú skôr či neskôr za obeť
inteligentnejšiemu vyzývateľovi.
 Bočná obrana - vodca na trhu by nemal strážiť iba
svoje hlavné územie, ale aj sekundárne, t.j. menej
atraktívne a menej rentabilné podnikanie. Bočná
obrana však nemá význam, ak je slabá a ak ju
vyzývateľ dokáže prekonať iba s použitím nepatrných
zdrojov. Každé potenciálne riziko sa musí starostlivo
posúdiť a ak je vysoká pravdepodobnosť, že nastane,
musia sa prijať účinné opatrenia na jeho odvrátenie.
 Preventívna obrana - začatie útoku na nepriateľa - vyzývateľa
ešte skôr, než on začne útočiť proti vodcovi. Vychádza
z poznania, že prevencia je lacnejšia ako liečba. Niekedy vodca
vedie partizánske útoky po celom trhu - napáda jedného
konkurenta za druhým a narušuje ich rovnováhu. Preventívna
obrana môže mať aj podobu sústavných cenových útokov.
Niekedy sú útoky vedené psychologicky - vodca vysiela trhové
signály, aby odradil konkurentov od útoku.
 Protiofenzívna obrana - vodca má možnosť reagovať na útok
frontálne, zaútočiť na slabé miesta protivníka, alebo uskutočniť
obchvatný manéver a odrezať útočníka od jeho prevádzkovej
základne. Ak má vodca dobrý odhad stratégie, môže prečkať
začiatočný útok vyzývateľa a reagovať efektívne až vo vhodnom
momente, t.j. uplatniť stratégiu „vyčkať a uvidieť“. Vhodnejšou
reakciou na útok je vyčkať a zistiť slabiny v útočníkovom
podnikaní, ktoré sú vhodné na uskutočnenie protiofenzívy.

 Ak je napadnuté vodcovo teritórium, účinnou formou protiútoku
je napadnúť rozhodujúce teritórium – hlavnú pozíciu útočiaceho a
donútiť ho stiahnuť svoje sily na obranu tohto teritória.
 Pohyblivá obrana - vodca rozširuje svoje teritórium do
nových oblastí, aby nedošlo k narušeniu dvoch
základných zásad: zásada cieľa (sledovať jasne
definovaný a dosiahnuteľný cieľ) a zásada koncentrácie
(sústrediť úsilie na slabú stránku nepriateľa). Prílišné
rozširovanie trhu oslabuje schopnosť podniku uspieť
v aktuálnom konkurenčnom boji.
 Ustupujúca obrana - veľké spoločnosti niekedy zistia,
že nemôžu účinne a efektívne brániť celé svoje
teritórium. Najvhodnejším postupom je plánovaný
ústup z trhu, ktorý znamená opustenie slabých trhov
a presunutie síl na silnejšie trhy. Ustupujúca obrana je
pohyb, ktorého cieľom je posilniť konkurenčnú pozíciu
vodcu na perspektívnom trhu a sústrediť hlavné sily
podniku na výhodné pozície.
V niektorých odvetviach má vzťah medzi podielom na trhu
a rentabilitou podobu písmena „V“.
Krivka tvaru „V“ vyjadruje vzťah medzi celkovým predajom
a ziskovosťou celkového podnikania. To znamená, že
ziskovosť podniku rastie s rastom jeho trhového podielu
v porovnaní s konkurenciou na obsluhovanom trhu.
Veľké podniky, ktoré podnikajú na trhoch s uvedeným typom
závislostí, majú tendenciu osloviť celý trh, dosiahnuť
ekonomický efekt.
Malé podniky sa zasa usilujú o ziskovosť z koncentrácie svojho
podnikania na úzky trhový segment, pre ktorý vytvárajú
špecializovaný marketing a špecializovanú distribúciu.
Príznačné je, že priemerne veľké podniky nie sú schopné
dosiahnuť konkurenčné výhody a dosahujú iba nízku
rentabilitu.

Skúsenosti poukazujú na to, že podniky obvykle získavajú
väčší trhový podiel, ak prevyšujú konkurentov v troch
oblastiach: v aktivite produktových inovácií, v relatívnej
kvalite produktov a v marketingových výdavkoch.
Z uvedeného vyplýva, že stratégia zvyšovania trhového
podielu vyžaduje:
 vyvíjať v porovnaní s konkurentmi väčšie množstvo nových
produktov, ktorým sa dopĺňajú produktové rady
 zvyšovať kvalitu produktov v porovnaní s kvalitou
konkurenčných produktov, ktorých relatívna kvalita
stagnuje, alebo dokonca klesá
 zabezpečiť väčšie tempo rastu marketingových nákladov
než je tempo rastu trhu

Strategické varianty na zvýšenie trhového podielu
 Nízka cena - ponuka produktu, ktorý je kvalitou porovnateľný s produktom
konkurentov, má však nižšiu cenu. Ak má stratégia nízkych nákladov viesť
k úspechu, musia byť splnené tri predpoklady: vyzývateľ musí vedieť
presvedčiť kupujúcich o tom, že jeho produkt a služby sú porovnateľné
s ponukou vodcu; kupujúci by mali prejaviť cenovú senzitivitu a bez
problémov prejsť od doterajších dodávateľov ku konkurentom, konkurenti na
trhu napriek útoku svoju cenu neznížia.
 Lacnejší tovar - ponuka produktu primeranej, alebo nižšej kvality za
podstatne nižšiu cenu. Je úspešná vtedy, ak segment zákazníkov
rozhodujúcich sa a báze ceny, je dostatočne veľký. Podniky uplatňujúce túto
stratégiu bývajú často prekonané ponúkajúcimi, ktorí predávajú ešte lacnejší
tovar.
 Špičkové produkty - ponuka lepšieho produktu než majú konkurenti
s primerane vyššou cenou. Po úspešnom uvedení špičkového produktu
prinášajú mnohí producenti na trh aj produkty s nižšími cenami.
 Rozšírenie produktových radov - ponuka veľkého počtu produktových
variácií. Úspech tejto stratégie stojí a padá na schopnosti produktu pritiahnuť
a udržať zákazníkov a od absencie rýchlej reakcie ostatných producentov
v podobe vlastných produktových variácií.
 Produktová inovácia - ponuka inovovaných, zdokonalených,




príťažlivých produktov v porovnaní s konkurenciou.
Lepšie služby - ponuka lepších komplexnejších, rýchlejších
služieb. Stratégia je účinná vtedy, ak zákazníci preferujú
kvalitu poskytovaných služieb.
Inovácie v oblasti distribúcie - vývoj nových typov odbytových
ciest (napr. zásielkový, internetový, podomový predaj).
Zníženie výrobných nákladov - možno dosiahnuť
efektívnejším nákupom, nižšími mzdovými nákladmi
s modernejšími výrobnými zariadeniami. S rastúcim objemom
predaja náklady ďalej klesajú a umožňujú ďalšie znižovanie
cien.
Intenzívna reklama a podpora predaja - treba upozorniť, že ani
vysoké náklady na podporu predaja nemusia priniesť efekt,
pokiaľ produkt alebo reklamné posolstvo vyzývateľa veľmi
neprevýšia produkt a reklamu konkurentov. Vyzývateľ sa
môže iba zriedka spoľahnúť na jedinú z uvedených metód trhový podiel sa dá postupne zväčšovať iba dobre
premyslenou celkovou stratégiou.
Pri rozhodovaní, či zvýšiť svoj trhový podiel by
podnik mal zvážiť tri faktory:
 možnosti narušenia zákona o hospodárskej
súťaži, aby sa svojimi aktivitami nedostal do
rozporu príslušnými ustanoveniami zákona
 ekonomické náklady. Početné analýzy podnikania
dokazujú, že pri prekročení určitého trhového
podielu bude ziskovosť klesať. Navyše je možné
predpokladať, že konkurenti začnú tvrdo bojovať
na ochranu ich zmenšujúceho sa trhového
podielu
Rast trhového podielu vedie ku zvyšovaniu zisku v prípade splnenia
dvoch podmienok:
 jednotkové náklady pri zvýšení trhového podielu klesajú
 podnik ponúka tovar špičkovej kvality, za ktorý požaduje cenovú
prémiu, ktorá je vyššia než jednotkové náklady vynaložené na
dosiahnutie vysokej kvality
Zvyšovanie trhových podielov je menej vhodné, ak:
 makroekonomické faktory pôsobiace na trhu sú nestabilné,
 trhové segmenty sú menej príťažlivé
 kupujúci požadujú možnosť výberu tovarov od väčšieho
množstva dodávateľov
 existujú vysoké bariéry odchodu z trhu
V takýchto prípadoch je vhodnejšie, aby sa vodcovia na trhu
sústredili na zväčšovanie trhu a nie na rast svojich podielov.
Stratégie vyzývateľov na trhu
Podniky, ktoré obsadili na trhu druhé, tretie a ďalšie
miesta v poradí, disponujú často značnou silou,
avšak sú menšie ako trhový vodca.
V podstate majú dve možnosti uplatnenia sa na trhu:
 môžu zaútočiť na trhového vodcu a ostatné
konkurenčné podniky a bojovať o väčší trhový podiel
(vyzývatelia)
 uspokoja sa s existujúcim stavom a nenarušujú
dosiahnutú rovnováhu na trhu (spolupútnici)

Podnik, ktorý chce zlepšiť svoje postavenie na trhu
(vyzývateľ), môže expanzné aktivity orientovať
v troch smeroch:
 môže zaútočiť na vodcu na trhu. Je to riskantná, ale
veľmi výnosná stratégia
V tomto prípade by mal vyzývateľ splniť tri základné
podmienky:



mal by mať perspektívnu a udržateľnú konkurenčnú
výhodu
musí byť schopný čiastočne alebo úplne neutralizovať
prednosti vodcu
musia existovať prekážky pre odvetu zo strany vodcu
 môže zaútočiť na podnik, ktorý je približne rovnako
veľký, avšak má vo svojej činnosti slabiny, ktoré
vyzývateľ dokáže využiť
 môže zaútočiť na menších konkurentov
Frontálny útok
Ide o sústredenie útoku priamo na nepriateľa. Obvykle sa útočí viac
na konkurentove silné stránky, než na jeho slabé miesta.
Vyzývateľ porovnáva svoj produkt s konkurenčným produktom,
svoju cenu s cenou konkurenta, svoju reklamu s konkurentovou
reklamou. Na úspech čistého frontálneho útoku musí mať útočník
nad konkurentom silnú a zákazníkmi uznávanú prednosť. Boj
vyhráva strana, ktorá má väčšie zdroje. Výhoda v prospech
útočníka by mala byť aspoň v pomere 3:1.
Môže sa použiť aj modifikovaný frontálny útok vo forme znižovania
cien v porovnaní s cenami konkurenta. Spočíva v postavení
oboch porovnateľných produktov vedľa seba a v znížení ceny
vlastného produktu. Je účinný vtedy, ak trhový vodca nereaguje
okamžitým znížením cien svojich ohrozených produktov a ak
vyzývateľ presvedčí trh, že jeho produkt je rovnaký ako produkt,
na ktorý zameral svoj útok.
Súčasťou cenovo agresívnych stratégií sú značné investície do
výskumu s cieľom nájsť spôsoby znižovania nákladov a útočiť na
konkurenta na báze nákladovej a cenovej výhody.
Bočný útok
Ide o efektívnejšiu a lacnejšiu formu nepriameho útoku. Podnik obvykle
posilňuje svoju pozíciu tam, kde očakáva útok konkurenta a menšiu
pozornosť venuje okrajovým podnikaniam, alebo sekundárnym
segmentom. Práve tieto oblasti treba identifikovať a využiť na útok.
Stratégia bočného útoku spočíva v zameraní útočných aktivít na :
 tie oblasti, v ktorých je vodca geograficky slabý
 produkty, ktoré majú doplnkový charakter
 zákazníkov, ktorí sú nedostatočne obsluhovaní
Tento útok je atraktívny pre vyzývateľa, ktorý má slabšie zdroje, než má
vodca. Môže byť vedený v dvoch strategických líniách:
 geografickej – vyzývateľ útočí v oblastiach, v ktorých súper podáva
slabé výkony
 segmentačnej – predpokladá identifikovanie neuspokojených potrieb,
ktoré vodca svojou ponukou nepokrýva
Stratégia bočného útoku môže slúžiť ako synonymum pre identifikovanie
posunov v trhových segmentoch. Príčinou týchto posunov je vznik štrbín,
ktoré nie sú pokryté existujúcimi produktmi danej branže a ich
upokojením je možné vytvoriť silné trhové segmenty.
Útok obkolesením
Predstavuje pokus o získanie veľkej časti
konkurentovho trhu pomocou rozsiahleho
a rýchleho útoku.
Znamená útok na niekoľkých frontoch, takže
vodca musí chrániť ako hlavné, tak aj
sekundárne trhy súčasne.
Táto stratégia má zmysel vtedy, ak má útočník
k dispozícii rozsiahle zdroje a verí, že rýchle
obkľúčenie zlomí odpor konkurenta.
Útok obchvatom
Je to nepriama útočná stratégia. Vyhýba sa
akejkoľvek priamej agresii voči vodcovmu
podnikaniu. Znamená vyhnutie sa konkurentovi
a zaútočenie na ľahšie prístupné trhy s cieľom
rozšíriť základňu podnikania vyzývateľa.
Sú tri možné strategické spôsoby prístupu:
 diverzifikácia do vzájomne nesúvisiacich produktov,
 diverzifikácia do nových geografických trhov pre
existujúce produkty,
 vstup do nových technológií, ktoré vytlačia existujúce
produkty.
Presun do nových technológií predstavuje
obchvatovú stratégiu, ktorá sa často používa
pri technicky náročných produktoch.
Partizánsky útok
Je vhodný hlavne pre menšie a kapitálovo slabšie podniky.
Partizánska vojna pozostáva z malých, nepravidelne sa
opakujúcich útokov na rôznych miestach s cieľom
znepokojiť a demoralizovať konkurenta. Cieľom môže byť
vylákať konkurenta do stratového útoku, do nadmerného
rozptyľovania svojich síl a v neposlednom rade do
vyčerpania jeho psychickej a fyzickej energie.
Pri tomto spôsobe boja sa používa krátkodobé znižovanie
cien, intenzívne reklamné akcie a pod.
Nepretržitý prúd menších útokov môže spôsobiť vo svojom
súčte konkurentovi podstatne väčšie straty
a dezorganizáciu než niekoľko väčších útokov.
Stratégie spolupútnikov
Ak vyzývateľ nie je schopný zasadiť vodcovi na trhu rozhodujúci
úder (paralyzovať jeho podnikanie), uprednostňuje často
pozíciu spolupútnika pred pozíciou vyzývateľa.
Stratégia „vedomého paralelizmu“ sa vyskytuje často
v kapitálovo intenzívnych odvetviach s homogénnymi
produktmi, napr. ocele. Možnosti produktovej a imidžovej
diferenciácie sú nepatrené, úroveň služieb je často
porovnateľná. Cenové vojny môžu vypuknúť hocikedy.
Trhové podiely zostávajú pomerne stabilné.
Spolupútnici musia mať jasnú predstavu o tom, ako si udržať
svojich zákazníkov a ako získať primeraný podiel nových
zákazníkov. Musia si vymedziť cieľové trhy, ktorým budú
vedieť ponúkať produkty šité na mieru, musia rozpracovať
stratégie znižovania nákladov, rastu kvality produktov
a služieb.
Spolupútnik starostlivo plánuje svoj rast, avšak spôsobom, ktorý
nevyvolá odvetné opatrenia konkurentov. Spolupútnici
dokážu pracovať rovnako rentabilne ako trhový vodca.

Predpokladom úspešnej stratégie
spolupútnikov je:
 dôkladná segmentácia trhu
 presadzovanie stratégie koncentrácie na
trhu
 účinný výskum a vývoj
 preferovanie zisku pred trhovým podielom
Jestvujú tri základné spolupútnické stratégie:
 stratégia parazitovania - parazit napodobňuje produkty,
distribúciu, reklamu a ostatné znaky vedúceho podniku.
Nemá originálnu stratégiu. V extrémnych prípadoch vyrába
kópie produktov vedúceho podniku.
 stratégia napodobňovania - napodobovateľ kopíruje
niektoré znaky a postupy od vodcu, ale udržiava vlastnú
politiku v balení, reklame a cenotvorbe.
 stratégia modifikovania - tomto prípade podnik preberá
produktové nápady trhového vodcu, modifikuje ich,
upravuje a často i zdokonaľuje. Upravovateľ si môže vybrať
pre predaj iné trhy, aby sa vyhol priamej konfrontácii
s vedúcim podnikom na trhu.
Stratégie štrbinárov
Prežitie podnikov presadzujúcich štrbinové stratégie závisí od
toho, aký počet a ako rentabilných štrbín sa podarí
identifikovať.
Znaky atraktívnych štrbín:
 štrbina má dostatočnú veľkosť a disponuje takou kúpnou
silou, aby jej obsluhovanie bolo rentabilné
 štrbina vykazuje rastový potenciál
 o štrbinu neprejavujú záujem veľké podniky
 podnik má potrebné schopnosti a zdroje, aby zabezpečil
pokrytie potrieb trhovej štrbiny
 podnik dokáže na základe svojho vybudovaného goodwilu
ochrániť svoju pozíciu pred útokmi konkurentov
Kľúčom k úspechu stratégie štrbinárov je špecializácia.
Existujú viaceré možnosti špecializácie:
 špecializácia podľa konečného použitia - podnik sa rozhodne
koncentrovať svoje úsilie na zákazníkov, ktorí majú záujem na
určitom konečnom účele použitia jeho produktu
 špecializácia na vertikálnej úrovni - znamená zameranie sa na
jednu z vertikálnych úrovní produktovo-distribučného cyklu
 špecializácia podľa veľkosti zákazníkov - sústredenie sa na
predaj veľkým, stredným alebo malým zákazníkom
 špecializácia na jednotlivých zákazníkov - špecializácia na
predaj jednému alebo niekoľkým veľkým zákazníkom
 geografická špecializácia - orientácia na potreby určitého
miesta alebo regiónu
 špecializácia podľa produktov alebo produktových radov -




zameranie sa na výrobu určitého produktu, alebo
produktového radu
špecializácia podľa produktových znakov - špecializovanie
sa na výrobu určitého produktového typu alebo iba na
výrobu produktu s určitým produktovým znakom
špecializácia podľa objednávok - podnik vyrába zákazkový
tovar podľa objednávky zákazníka
špecializácia podľa kvality a ceny - sústredenie pozornosti
na horný alebo dolný extrém vzťahu kvality a ceny
špecializácia podľa formy služieb – ponuka služieb, ktoré
iné podniky neponúkajú, alebo ponúkajú v inej kvalite
Globálne marketingové stratégie
Medzi najčastejšie dôvody, ktoré vedú podniky k uplatňovaniu
globalizačných aktivít, patria:
 jednoduchší prístup k lokálnym trhom
 lepší prístup k technológiám
 nižšie mzdové náklady
 nižšie výrobné náklady dosahované spoločným využívaním kapacít
 nižšie náklady na logistiku z dôvodu prítomnosti dodávateľov v mieste
výroby
 nižšie dane
 vyrovnanejší odbyt vylúčením sezónnych výkyvov na domácom trhu
Vo všeobecnosti hlavným dôvodom vstupu na zahraničné trhy býva
zvýšenie odbytových možností materského podniku.
Častou motiváciou zriaďovania podnikateľských jednotiek v zahraničí sú
výhodnejšie výrobné náklady, ako dôsledok lacnejších surovín,
ľudských zdrojov, logistických činností a pod.
Podstata a tvorba globálnej marketingovej
stratégie





Cieľom globálneho marketingu je zlepšenie medzinárodnej
konkurenčnej schopnosti podniku pomocou integrácie
všetkých podnikateľských aktivít do komplexného systému.
Integrácia spôsobuje, že všetky podstatné strategické
rozhodnutia sa robia centrálne v materskom podniku.
Úspešné uplatnenie podniku na globálnom trhu vyžaduje:
formulovanie nadnárodných realizačných cieľov podľa
strategických odborov podnikania, krajín a funkcií
voľbu stratégie, ktorá vychádza z podmienok a situácie na
danom globálnom trhu
vytvorenie integrovaného systému opatrení na
prispôsobenie štruktúry podniku, manažérskeho systému
a kultúry podniku
určenie zodpovedných manažérov za jednotlivé oblasti
v procese prispôsobovania sa, osobný prístup vrcholového
manažmentu v globalizačných aktivitách a zapojenie
príslušných národných manažérov do globalizačných
aktivít
Podmienky na globálnych trhoch sa odlišujú od podmienok na
domácom trhu. V dôsledku toho je nevyhnutné prispôsobiť
marketingové aktivity špecifikám globálnych trhov. Podobne aj
koncipovanie a realizácia marketingových stratégií musí
zohľadňovať podmienky globálnych trhov.
Globálne marketingové stratégie sa zaoberajú štandardizáciou
a integráciou marketingových aktivít na mnohých geograficky
rozptýlených trhoch.
Globálne marketingové stratégie sú založené na nájdení rovnováhy
medzi výhodami medzinárodnej štandardizácie a výhodami národnej
adaptácie s cieľom uspokojiť osobitosti lokálnych trhov. Z tohto
kompromisu vyplývajú rôzne stupne globálneho pôsobenia podniku.
Určité aktivity sú štandardizované, zatiaľ čo iné sú prispôsobené na
miestne podmienky.
Globálna marketingová stratégia nadväzuje na globálnu stratégiu
podniku v hlavných oblastiach, akými sú výroba, technológia,
logistika, financovanie, organizačná štruktúra,
konkurencieschopnosť a ľudský faktor.
Pri tvorbe globálnej marketingovej stratégie sa vychádza z analýzy
a hodnotenia súčasnej situácie, ktorej obsahom je vnútropodniková
analýza, analýza vonkajšieho prostredia a analýza konkurencie.
Možnosti marketingových strategických
prístupov na globálnych trhoch
Strategické možnosti riešenia sa týkajú všetkých
oblastí marketingu v podmienkach globálneho trhu,
a to ako trhovej pozície, vstupu na trh, organizácie
marketingu, tak aj nástrojov marketingu.
Nevyhnutnou súčasťou tvorby globálnej marketingovej
stratégie sú rozhodnutia týkajúce sa strategickej
trhovej pozície, v rámci ktorých treba riešiť výber
cieľového trhu a voľbu stratégie
konkurencieschopnosti.

Pri výbere cieľového teritória sú rozhodujúce kritériá:
 schopnosť vytvárať dostatočný objem finančných
zdrojov
 akceptuje ho medzinárodný finančný svet
 má taký vnútropolitický a hospodársky vývoj, že
medzinárodné finančné a poisťovacie agentúry sú
ochotné ho poistiť
 má potrebu a dopyt po produktoch teritórium má
stabilný politický a hospodársky vývoj, nie je
postihnuté sankciami
 vykazuje nízky stupeň inflácie a pohybu
spotrebiteľských cien
 disponuje kvalitným legislatívnym systémom, ktorý
nadväzuje na medzinárodné zmluvy
Podľa podmienok príslušného teritória možno použiť tri všeobecné
konkurenčné stratégie: nákladové vodcovstvo, diferenciácia,
koncentrácia.
Pri použití stratégie nákladového vodcovstva sa podnik zameriava na
poskytovanie produktov za nižšie ceny, ako ponúka konkurencia.
Stratégia diferenciácie znamená, že podnik ponúka produkty, ktoré sa
výrazne odlišujú od konkurenčných produktov.
Uplatnenie stratégie koncentrácie sa prejavuje orientáciou podniku na jeden
trhový segment.
Pôsobenie na globálnom trhu vyžaduje riešiť otázku, ako a akým spôsobom
sa na ňom etablovať.
Riešenie tohto problému závisí od podmienok a možností podniku (finančná
sila, veľkosť, organizácia, personál, ciele) a od podmienok a podnetov
globálnych trhov.
Existuje niekoľko organizačných spôsobov vstupu a pôsobenia na
globálnom trhu. Podľa konkrétnej situácie treba rozhodnúť o mieste
výroby (v tuzemsku alebo v zahraničí), forme exportu (nepriamy alebo
priamy) a investovaní do podnikania (priame alebo nepriame investície).
Varianty možnosti vstupu na trh sú zrejmé
z nasledovného prehľadu.
Pri výrobe v tuzemsku môže ísť o:
Nepriamy export:
Priamy export:
- exportný podnik
- zahraničné odbytové
stredisko
- exportné spoločenstvo
- pobočka
- dcérska spoločnosť
Výroba v zahraničí sa môže realizovať:
Bez priamych investícií:
S priamymi investíciami:
- predaj licencií
- spoločný podnik
- kontraktačná výroba
- výhradné vlastníctvo
- zmluvy o manažmente
Predpokladom úspešnej stratégie
spolupútnikov je:
 dôkladná segmentácia trhu
 presadzovanie stratégie koncentrácie na
trhu
 účinný výskum a vývoj
 preferovanie zisku pred trhovým podielom
Dôležitý strategický problém, o ktorom treba rozhodnúť pri
riešení nástrojov marketingového mixu, je adaptácia alebo
štandardizácia.
Adaptácia znamená prispôsobenie sa požiadavkám miestneho trhu.
Môže sa týkať všetkých prvkov marketingového programu
podniku, t.j. môže ísť o adaptáciu výrobku a jeho atribútov,
adaptáciu cenovej, distribučnej a komunikačnej politiky.
Dôležité je určenie potrebného stupňa adaptácie, čo sa realizuje na
základe porovnávania nákladov a prínosov, ale aj nevyhnutnosti
adaptácie.
Nutnosť adaptácie vyplýva z právnych predpisov a noriem platných
na príslušnom teritóriu (platný systém mier a váh, používaný
elektrický systém, normy ochrany životného prostredia, normy
pre bezpečnosť prevádzky strojov, zariadení, zákonné úpravy pre
reklamu a pod.). Je základným predpokladom pre vstup produktu
na daný trh a nazýva sa povinná adaptácia.
Pri dobrovoľnej adaptácii sa podnik môže rozhodnúť, do akej
miery a akým spôsobom prispôsobí marketingový program
miestnym podmienkam trhu.
Namiesto vládnych noriem sú tu činiteľmi adaptácie zákony trhu
a preferencie spotrebiteľov, ktoré vyplývajú z ich sociálnokultúrneho prostredia (kúpyschopnosť obyvateľstva, rozdiely
v nákupnom správaní a spotrebiteľských preferenciách, úroveň
a ponuka konkurencie na miestnych trhoch, stupeň technickej
vyspelosti trhu, možnosti materiálno-technického zabezpečenia
výroby a pod.).
Rôzna úroveň príjmov podmieňuje aj rôzne cenové kategórie
produktov, ktoré majú dobré vyhliadky presadiť sa na trhu.
Tomu zodpovedá aj úroveň prevedenia a vybavenia produktov
zaradených do rôznych cenových kategórií.
Uvedené faktory samozrejme vplývajú aj na adaptáciu distribučnej
a komunikačnej politiky (spôsob a kultúra maloobchodného
predaja, tvorba reklamného posolstva, výber médií, účinnosť
komunikačných nástrojov).
Štandardizácia, ktorej podstatou je ponuka produktov v domácom sortimente
a prevedení, ako aj realizácia domácich marketingových aktivít na
medzinárodnom trhu.
Pri štandardnej ponuke odpadajú náklady na adaptáciu a prispôsobenie sa
miestnym podmienkam, pričom dochádza k poklesu jednotkových
nákladov.
Štandardizácia je podmienená vytvoreným imidžom produktu, ktorý
presahuje rámec domáceho trhu. Určité výrobky majú svetový imidž. Táto
globálna predstava je dôležitým propagačným činiteľom a ako cenné
aktívum podniku treba ju starostlivo udržiavať v povedomí spotrebiteľov
globálne (vo svetovom rozsahu).
Vytvorenie globálneho imidžu značky vyžaduje značné marketingové úsilie
a trvá dlhší čas.
Štandardizácia sa prejavuje aj v spôsoboch predaja a komunikačných
stratégiách. Prezentácia štandardného reklamného posolstva je
jednoduchšia a lacnejšia ako adaptácia na požiadavky jednotlivých
miestnych trhov.
Napriek štandardnému prístupu k tvorbe reklamnej kampane je nevyhnutné
zohľadňovať miestne podmienky a právne obmedzenia, ktoré sa týkajú
komunikačných aktivít platných v danej krajine.
Marketingová stratégia
Ďakujem za pozornosť