Transcript strategické marketingové plánovanie a kontrola

STRATEGICKÉ MARKETINGOVÉ
PLÁNOVANIE A KONTROLA
PREDNÁŠKA 4
prof. Ing. Ľudmila Nagyová, PhD.
Katedra marketingu
STRATEGICKÉ MARKETINGOVÉ PLÁNOVANIE
A KONTROLA
Strategické marketingové plánovanie vo svojej
podstate zahŕňa celý proces zberu marketingových
informácií, ich spracovanie a analýzu, ako aj
formulovanie jednotlivých marketingových
stratégií.
Ide o náročný, ale nevyhnutný proces vytýčenia
zamerania aktivít podniku do budúcnosti, aby bol
na trhu úspešný.
Je nevyhnutné venovať náležitú pozornosť nielen
vypracovaniu vlastného plánu, ale aj získavaniu
a vyhodnocovaniu podkladových materiálov, ako aj
realizácii plánovaných aktivít.
Ak má podnik prosperovať, treba aby si osvojil podstatu,
princípy, postup a obsah strategického marketingového
plánovania, aplikáciu plánu v podnikateľskej činnosti, ako
aj zásady a zameranie strategickej marketingovej kontroly.
V nadväznosti na uvedené sa kapitola orientuje na:
 vysvetlenie podstaty, obsahu a postupu pri
strategickom marketingovom plánovaní,
 objasnenie postupu pri realizácii strategického
marketingového plánu,
 charakterizovanie významu a zamerania strategickej
marketingovej kontroly,
 osvojenie si postupu pri procese strategickej
marketingovej kontroly.
Strategické marketingové plánovanie
Marketingové plány slúžia na riadenie a koordináciu
marketingového úsilia.
Ak sa chce podnik efektívne vyvíjať a byť úspešný na
trhu, musí sa naučiť plánovať marketingové činnosti.
Dobrý marketingový plán by mal prezentovať to
najlepšie, čo podnik môže dosiahnuť v zložitom
prostredí, kde pôsobí, mal by byť vo svojich záveroch
racionálny, mal by využívať prednosti podniku
a snažiť sa minimalizovať účinok slabých stránok.
Základom plánu budú činnosti, ktoré podnik vie robiť
a robí lepšie než konkurenti.
Úrovne marketingového plánovania
Marketingové plánovanie pozostáva
z troch úrovní:
 strategické marketingové plánovanie
 taktické marketingové plánovanie
 operatívne marketingové plánovanie
Strategické marketingové plánovanie
je najširším pohľadom na marketingové konanie
v najdlhšom časovom období (spravidla 5 rokov,
minimálne 3 roky).
Vedúcu rolu pri ňom zohráva vrcholový manažment
podniku. Kontinuálne overuje správnosť smerovania
marketingových
činností
vykonávaných
na
dosiahnutie marketingových cieľov a zaoberá sa
prípadným prispôsobovaním sa novým situáciám.
Vyznačuje sa vysokou komplexnosťou a vyžaduje
tvorivé myslenie.
Taktické marketingové plánovanie
má menší rozsah z hľadiska počtu produktov aj
z hľadiska časového rozsahu.
Týka sa predovšetkým produktov zakomponovaných
do ročných plánov.
Zodpovednosť v tomto prípade preberá stredný
manažment.
Pri taktickom plánovaní je nevyhnutné dbať na
súvislosti a rešpektovať vzájomné vzťahy medzi
taktickým a strategickým plánovaním.
Operatívne marketingové plánovanie
sa sústreďuje na najkratší časový úsek (týždne,
prípadne mesiace) a je najužší, čo z hľadiska rozsahu.
Úlohou je dosiahnutie bezprostredných podnikových
cieľov, čiže umiestnenie určitého množstva určitých
produktov na určitom trhu v bežnom časovom období.
Je podkladom pre priame riadenie marketingových
aktivít na najnižšej úrovni.
Zodpovednosť tu preberajú operatívni – prevádzkoví
manažéri, ktorí sú súčasťou „frontovej línie“ podniku
a sú najbližšie k zákazníkovi.
Časové obdobie
Úrovne marketingového plánovania
dlhé
krátke
úzky
strategické plánovanie
taktické plánovanie
operatívne plánovanie
ROZSAH
široký
Postup pri strategickom marketingovom
plánovaní
Tvorba marketingového plánu je optimálna vtedy, ak plánovací
proces prebieha dvoma smermi:
1. Proces začína na vrcholovej úrovni a v organizačnej štruktúre
podniku postupuje smerom nadol.
2. Zdola nahor. Smer zhora nadol znamená, že plány majú svoj
začiatok (východisko) v deklarovanej podnikovej politike
a základ dávajú zamestnanci so širokým národohospodárskym
rozhľadom, s komplexným prehľadom o podnikových úlohách
a cieľoch s bohatými skúsenosťami.
Smer zdola nahor znamená aktívnu účasť ľudí, ktorí plány
realizujú a majú možnosť aktívne sa podieľať na faktickom
uskutočňovaní zámerov podniku – sú veľmi blízko realizovaným
aktivitám a väčšinou sú aj v priamom vzťahu so zákazníkom.
Tento spôsob plánovacej činnosti uvažuje s využitím
vedomostí a skúseností zamestnancov podniku
a priamo reaguje na potreby zákazníkov.
Integrovaný prístup, čiže koordinované toky zhora
nadol a zdola nahor, prechádza všetkými
manažérskymi úrovňami, je vnímaný ako tímová
práca (tímový strategický dialóg), ktorá zahŕňa
spoluúčasť a spoluprácu všetkých zainteresovaných
a je dôležitým predpokladom úspešného dosiahnutia
cieľov.
Jednosmerný proces – buď iba prístup zhora nadol
alebo zdola nahor, väčšinou nie je dostatočný pre
úspešný marketingový proces.
Dobrý plán vyžaduje pri zostavovaní spoluprácu
a spoluúčasť. Preto v priebehu plánovacích prác
(vo väčších podnikoch, v diverzifikovaných
podnikoch) nastáva prekrývanie činností.
Plánovacie tímy sa svojimi pracovnými aktivitami
do istej miery prekrývajú.
Všetci plánovači sú zapojení do procesu na svojej
funkčnej úrovni – marketingovej úrovni.
Marketingový riaditeľ a vedúci tímu sa zároveň
zúčastňujú na plánovacích prácach v ďalších
tímoch, s ostatnými riaditeľmi funkčných oblastí ,
s riaditeľmi divízií, alebo riaditeľmi samostatných
plánovacích jednotiek na ďalších úrovniach i na
úrovni podniku.
Priebeh strategického marketingového
plánovania
Strategický manažment podniku
Taktické marketingové plánovanie
Operatívny manažment podniku
Operatívne marketingové plánovanie
Smer zdola nahor
Smer zhora nadol
Vrcholový manažment podniku
Strategické marketingové plánovanie
Strategické marketingové plánovanie zahŕňa
rozhodovanie o výsledkoch podnikovej činnosti
(ciele), ale aj spôsoby a prostriedky na ich
dosiahnutie (stratégie).
Berie do úvahy mikro a makroprostredie podniku
a pokúša sa predvídať podmienky na trhu
v budúcnosti a pripraviť na ne zamestnancov
podniku.
Je nevyhnutné, aby marketingoví manažéri boli
odhodlaní a schopní reagovať na zmeny
prostredia skôr, ako to urobí konkurencia.
Marketingové plánovanie sa podieľa na mechanizme
spätých väzieb, ktoré informujú o skutočnostiach
v realizačnom procese, ak sa odchýlili či už
v kladnom, alebo zápornom smere od
očakávaných predpokladov.
Smer toku týchto informácií je opačný a pomáha
manažérom napraviť omyly predchádzajúceho
procesu.
Spätné väzby sú prostriedkom, ktorý vytvára
spojenie medzi podnikovou skutočnosťou
a dynamickým prostredím.
Strategické marketingové plánovanie
predstavuje komplex činností, ktoré musia
prebiehať v určitej následnosti, aby sa
dosiahlo zostavenie plánu.
Skutočné pochopenie zmyslu strategického
marketingového plánovacieho procesu
vyžaduje detailnejší pohľad na plánovacie
aktivity.
Postup pri strategickom marketingovom plánovaní
1. Ciele podniku
2. Situačná analýza
3. Analýza SWOT
4. Východiskové predpoklady
5. Marketingové ciele a stratégie
6. Stanovenie alternatív plánov
7. Programy a rozpočty
STRATEGICKÝ MARKETINGOVÝ PLÁN
Prezentované marketingové kroky sú
univerzálne aplikovateľné.
Stupeň a miera realizovania jednotlivých
uvedených krokov do značnej miery závisí
od:
 veľkosti
 charakteru
 štruktúry
 odborovej alebo odvetvovej príslušnosti
podniku
Tvorba strategického marketingového
plánu
Strategický marketingový plán je písomný
dokument (za plán nemožno považovať fakty
v hlavách manažérov), ktorý zachytáva výsledky
marketingového plánovania.
Plán je výsledkom systematického a kreatívneho
procesu, ktorý smeruje od myšlienok a ideí
k hmatateľnému dokumentu.
Dokument je formalizovaný, štruktúrovaný,
zrozumiteľný, ľahko pochopiteľný a schopný
implementácie, ukazuje, kde si podnik želá byť
v určitom časovom horizonte v budúcnosti
a pomocou akých prostriedkov to dosiahne.
Pri tvorbe plánu v podstate ide o to:
 kde budú umiestnené marketingové zdroje
 kto, čo, kedy a pre koho uskutoční na
dosiahnutie plánovaných cieľov
Dôležité je časové obdobie, na ktoré sa
plán zostavuje.
Kľúčové prvky pri tvorbe strategického marketingového
plánu
Kľúčové prvky
Produkt
Podstata činnosti
Marketingový manažment
Riadenie procesu a
alokácia zdrojov
Ciele
Riadenie
marketingového
mixu
Cena
Distribúcia
Plán
Komunikácia
Kompaktný a
funkčný plán
Uvedené aspekty sú kľúčové pri zostavovaní
strategického marketingového plánu.
Podstatou tvorby plánu je rešpektovanie
marketingových zdrojov a cieľov, vytvorenie
vysoko efektívneho marketingového mixu,
tvorba realizačných programov a rozpočtov
tak, aby sa vypracoval komplexný , funkčný,
vzájomne vyvážený a kompaktný strategický
marketingový plán.
Marketingový mix je súbor nástrojov, ktoré musí
podnik kombinovať tak, aby dosiahol vo zvolených
trhových segmentoch stanovené ciele. Ciele
sledované realizačnými programami možno
dosiahnuť viacerými spôsobmi. Marketingový
manažment bude voliť najvhodnejší variant a pre
tento variant starostlivo vyberie aj prvky
marketingového mixu. Vhodnou kombináciou je
možné docieliť uspokojenie zákazníkov a súčasne
dosiahnuť aj zámery podniku. Dobrý mix je
„určitým receptom“ na úspech pri pôsobení na
cieľové trhy. Pri formulovaní vhodného
marketingového mixu zohrávajú významnú rolu aj
faktory vonkajšieho prostredia: demografické,
sociálno-kultúrne, ekonomické, prírodné, politickolegislatívne, technologické.
Kľúčovým nástrojom mixu je produkt so všetkými
atribútmi, ktoré predstavujú skutočnú ponuku
podniku na trhu. Zákazník musí nájsť na cieľovom
trhu práve to, čo hľadá.
Produkt musí byť tým, čo zákazník chce a potrebuje.
Cena, ktorú bude zákazník za produkt platiť, musí
byť primeraná hodnote ponuky. Produkt musí byť
pre účastníka trhových operácií predajný.
Distribúcia znamená zabezpečenie fyzickej
prítomnosti produktov na trhu, ich ľahkú
dostupnosť pre cieľových zákazníkov.
Pomocou nástrojov komunikácie podnik informuje
zákazníkov o prednostiach a úžitkoch produktov,
ktoré ponúka a snaží sa ich presvedčiť
o výhodnosti ich kúpy.
Pre marketingový plán sa musí navrhnúť reálny
rozpočet. Treba zvážiť príspevok k podnikovému
zisku predpokladaný v pláne. V rozpočte sa uvažujú
príjmy z predaja a marketingové náklady. Návrh
rozpočtu sa predkladá vrcholovému manažmentu
podniku a po schválení sa stáva finančným základom
strategického marketingového plánu.
Strategický marketingový plán má byť:
 jasný a výstižný
 ľahko čitateľný
 koncipovaný pre každý trhový priestor a produkt
Objasňuje ako použiť marketingové zdroje
na dosiahnutie marketingových cieľov.
Predpokladá:
 segmentáciu trhu
 prognózovanie veľkosti trhu a trhového
podielu
 identifikáciu trhovej pozície
Obsah strategického marketingového
plánu
Strategický marketingový plán pozostáva
z nasledovných častí:
 titulný list
 obsah
 úvod
 závery marketingovej analýzy
 marketingové ciele
 marketingové stratégie, marketingové taktiky,
kľúčové predpoklady
 operatívne programy
 potrebné zdroje, rozpočet
Vo všeobecnosti by mali časti plánu
obsahovať tieto údaje:
1. Titulný list
Marketingový plán.
Názov podniku, sídlo podniku.
Je zostavený na obdobie:
Zodpovedný pracovník:
2. Obsah
Zostavuje sa prehľadný obsah, ktorý umožňuje ľahkú
orientáciu v texte.
3. Úvod
V úvode sa uvádza:

situácia, za ktorej sa plán zostavil

účel a spôsob použitia plánu

prostredie, v ktorom podnik pôsobí

stručná charakteristika podniku (ktorý plán predkladá)

kľúčové produkty a trhy
4. Závery analýzy
Je nevyhnutné uviesť stručné závery situačnej
analýzy a analýzy SWOT, ktoré prezentujú
najdôležitejšie podnikové faktory (silné a slabé
stránky podniku) vo vzťahu k najzávažnejším
príležitostiam a kritickým ohrozeniam.
Ak je napríklad jedným z výrazných faktorov objem predaja
(silná stránka), potom možno vyjadriť príslušný faktor vo
SWOT analýze nasledovne:
Rast objemu predaja za roky 2005 až 2007
2 mil. Sk
mil. Sk
Objem predaja
1 mil. Sk
0 Sk
2005
2007
Čas (roky)
Ak je napríklad jedným z výrazných faktorov rozmer zákazníckej
základne (silná stránka), potom možno vyjadriť príslušný faktor
v analýze SWOT nasledovne:
Rast počtu zákazníkov za roky 2005 až 2007
70
Počet zákazníkov
(v tis.)
50
0
2005
Čas (roky)
2007
Ak sú napríklad jedným z výrazných faktorov distribučné cesty
(slabá stránka), potom možno vyjadriť príslušný faktor v
analýze SWOT takto:
Prehľad distribučných ciest výrobkov
Výrobca (dodávateľ)
maloobchod
maloobchod
veľkoobchod
Spotrebiteľ (užívateľ)
5. Marketingové ciele
Uvádzajú sa marketingové ciele, ktoré chce podnik dosiahnuť
v určitom časovom období (napr. v rokoch 2009 až 2012).
6. Marketingové stratégie
Formulujú sa vytypované stratégie, ktoré treba realizovať v danom
časovom období.
7. Príslušné taktiky
Taktické postupy sú podriadené strategickým rozhodnutiam
a strategickým cieľom. Najskôr sa stanoví základný strategický
marketingový smer a potom nastupujú marketingové taktiky
(taktické kroky podriadené stratégiám).
Taktiky (taktické kroky) sú špecifickejšie. Zahŕňajú prostriedky na
dosiahnutie cieľov v kratších časových horizontoch. So stratégiami
pôsobia vo vzájomnej jednote. Väčšinou sa vytvárajú pre každé
výkonnostné zadanie plánu.
Napr. ochutnávky: zabezpečiť propagandistov, produkty na ochutnávky,
vhodné priestory (obchody).
8. Kľúčové predpoklady
Je nutné určiť kľúčové predpoklady, ktoré označujú
východiskovú základňu pre budúci vývoj v členení podľa
vnútorných a vonkajších podmienok.
Vnútorné


zabezpečovať dostatok finančných prostriedkov
na reklamnú kampaň navrhnúť tému
a argumentáciu kampane
určiť zodpovedného pracovníka za priebeh
kampane
Vonkajšie


vybrať vhodné informačné médium
dohodnúť podmienky a čas vysielania
9. Operatívne programy
Ide o zostavenie operatívnych programov (plánov), ktoré
určujú prevádzkové úlohy a v ich rámci vymedzujú jednotlivé
činnosti, zodpovednosť časový rozsah.
10. Potrebné zdroje
Bez adekvátnych zdrojov a ich alokácie k príslušným
stratégiám nemožno stratégie a taktiky úspešne realizovať
a dosahovať vytýčené ciele.
Základné otázky, na ktoré je nevyhnutné reagovať:

Sú potrebné zdroje k dispozícii?

Existuje možnosť zabezpečiť ich? Aká?

Ak adekvátne zdroje nie sú k dispozícii, potom dosiahnutie
cieľov nebude možné a stratégie musia byť revidované,
alebo sa ich musíme vzdať?
11. Rozpočet
obsahuje marketingové príjmy a výdavky (tržby
a náklady) v takom členení, ktoré umožní
sledovať plnenie úloh a čerpanie príslušných
prostriedkov
Špecifikácia rozpočtových príjmov a výdavkov, resp. tržieb a nákladov je
pravdepodobne jednou z najťažších úloh pri zostavovaní plánu.
Predpokladá uvedomenie si a zachovanie logických súvislostí medzi
stratégiami, taktikami, operatívnymi cieľmi a vypracovaním
marketingového rozpočtu.
Cesta k vytvoreniu marketingového rozpočtu nie je priamočiara a nie je iba
jediná. Väčšina podnikov vychádza z projektových predajných cieľov
a prihliada k minulým marketingovým výdavkov. Niektoré podniky pri
stanovení rozpočtu prihliadajú k problematike získavania nových
zákazníkov (náklady na získanie nového zákazníka krát predpokladaný
počet nových zákazníkov) a na udržanie jestvujúcich zákazníkov
(náklady nevyhnutné na udržanie súčasných zákazníkov krát počet
týchto zákazníkov). Tento spôsob je prijateľnejší pre podnik
s rozdielnymi trhovými segmentmi. A ďalšie podniky zakladajú
rozpočet na podrobnej špecifikácii každého marketingového úkonu
a k nej priraďujú sumu, ktorá je nutná na jeho zabezpečenie
v príslušnom marketingovom pláne.
Zostavený plán treba prezentovať, zoznámiť s ním realizátorov. Podmienky
a situácia v prostredí, kde sa plán realizuje, sa budú pravdepodobne
viac či menej meniť, a preto sa musí plán pravidelne revidovať
a aktualizovať.
Realizácia strategického marketingového plánu
Strategický marketingový plán je nevyhnutné realizovať
v praktickej podnikateľskej činnosti.
Marketingové zámery formulované v pláne sa musia
stať východiskom pre každodenné aktivity podniku
a ich neoddeliteľnou súčasťou.
Úspech podnikania v súčasnom tvrdom konkurenčnom
boji sa môže dosiahnuť iba využívaním celého
komplexu marketingových činností, pre ktoré dáva
impulz strategický marketingový plán.
Predpoklady správnej realizácie plánu
Strategický marketingový plán je nutné realizovať –
implementovať v podnikateľskej činnosti.
Implementácia je organickou súčasťou strategického
marketingového procesu a je jeho kritickým
krokom.
Aj výborne spracovaný plán, ak sa neuplatní
správne, nemôže priniesť primeraný efekt. Preto
sa musí proces implementácie plánu uskutočniť
vhodným spôsobom.
Hlavným retardačným faktorom implementácie je
značný počet pracovníkov zainteresovaných na
realizácii plánu a ich nie vždy korektný prístup
k uplatňovaniu plánu.
Realizácia strategických marketingových plánov
vyžaduje plnenie príslušných úloh na všetkých
úrovniach manažmentu podniku. Manažéri na
všetkých úrovniach riadenia musia pri uplatňovaní
plánov spolupracovať s pracovníkmi
marketingového útvaru.
Realizácia plánu
Napriek tomu, že neexistuje všeobecný návod na efektívnu realizáciu
vypracovaného plánu, možno formulovať určité princípy
a metodické zásady implementácie strategického marketingového
plánu. Ide o nasledovné štyri základné oblasti: organizačná
štruktúra, systém rozhodovania a odmeňovania, ľudské zdroje,
spôsob riadenia a podniková kultúra.
Organizačná štruktúra podniku zohráva dôležitú úlohu nielen pri
uplatňovaní marketingových plánov, ale aj pri dosahovaní cieľov
podniku. Dôležitá je predovšetkým formálna organizačná štruktúra,
ktorá rozdeľuje činnosti podniku na presne definované aktivity
a tieto priraďuje jednotlivým útvarom, oddeleniam, resp. iným
organizačným jednotkám podniku. Ďalej koordinuje jednotlivé
činnosti a definuje formálne vzťahy medzi organizačnými
jednotkami a zamestnancami podniku a určuje hierarchiu
právomocí. V tejto súvislosti je nevyhnutné vyriešiť organizačné
začlenenie marketingu do organizačnej štruktúry podniku
a organizačné usporiadanie marketingového útvaru.
Rozhodujúce prvky pri realizácii strategického
marketingového plánu
Strategický
marketingový
plán
Organizačná štruktúra
Ľudské zdroje
Systém rozhodovania
a odmeňovania
Spôsob riadenia a
podniková kultúra
Začlenenie marketingu do organizačnej
ŠtRuKtúRy PoDNiKu
Možností na začlenenie marketingu do
organizačnej štruktúry podniku je viacero
podľa konkrétnych podmienok podniku.
Pre menšie podniky je vhodná organizačná
štruktúra, pri ktorej sa neobjavuje
samostatná marketingová funkcia.
Priame riadenie pracovníkov marketingu
Riaditeľ podniku
Riaditelia ostatných
útvarov
Manažér
predaja
Manažér
výskumu trhu
Riaditeľ predaja
Manažér
podpory predaja
Produktový
manažér
Vo väčších podnikoch a širším sortimentnom
produktov už predajná funkcia nestačí pokryť
všetky predajné i marketingové úlohy. V tomto
prípade sa zriaďuje funkcia vedúceho, alebo
riaditeľa predaja, ktorý vo svojom útvare
zamestnáva marketingových špecialistov.
Možné sú dva varianty organizácie, a to vedúci
predaja priamo riadi marketingových
zamestnancov (ak je ich málo 1 až 2), alebo
poverí jedného zamestnanca vedením činnosti
marketingového tímu (väčší počet
marketingových pracovníkov).
Priame riadenie pracovníkov marketingu
Riaditeľ podniku
Riaditelia ostatných
útvarov
Manažér
predaja
Manažér
výskumu trhu
Riaditeľ predaja
Manažér
podpory predaja
Produktový
manažér
Činnosť marketingu usmerňuje vedúci tímu
Riaditeľ podniku
Riaditelia ostatných
útvarov
Riaditeľ predaja
vedúci marketingu
Manažér
predaja
Ostatní
pracovníci
marketingu
Ak ide o veľký podnik s diverzifikovanou výrobou a náročným
trhom (intenzívna konkurencia, nutnosť segmentácie,
výskumu trhu a vývoja nových produkt a pod.) je žiaduce
vytvoriť samostatný marketingový útvar a samostatný
predajný útvar, ktoré sú podriadené riaditeľovi predaja.
Obidva tieto útvary zaradené na rovnakú organizačnú úroveň,
musia úzko spolupracovať v záujme dosahovania cieľov
podniku.
Dôvodom osamostatnenia marketingového útvaru je nutnosť
riadiť a kontrolovať marketingové aktivity z pozície
samostatného manažéra, ktorý chápe marketingovú činnosť
ako organickú súčasť podnikovej činnosti a nie činnosť
podriadenú operatívnym predajným aktivitám.
Ďalšou možnosťou väčších podnikov je zriadenie funkcie
riaditeľa pre predaj a marketing, ktorému sú podriadené
samostatné útvary predaja a marketingu.
Zriadenie samostatného útvaru marketingu
Riaditeľ podniku
Riaditelia ostatných
útvarov
Útvar
predaja
Riaditeľ predaja
Útvar
marketingu
Zriadenie funkcie riaditeľa pre predaj a marketing
Riaditeľ podniku
Riaditelia závodov
a útvarov
Útvar predaja
Riaditeľ predaja a
marketingu
Útvar marketingu
Poslednú organizačnú alternatívu predstavuje
zriadenie funkcie riaditeľa marketingu ako
námestníka alebo viceprezidenta, ktorý riadi
marketingové funkcie vrátane predaja (obrázok
38). Ide o modernú marketingovú koncepciu
začlenenia marketingu do organizačnej štruktúry
podniku, ktorá umožňuje vtlačiť marketingovú
orientáciu celému podniku. Vytvára predpoklady
pre poskytovanie informácií o trhu všetkým
zložkám podniku a umožňuje vypracovanie
kvalitných marketingových plánov ako základu pre
strategické marketingové úsilie.
Organizačné usporiadanie marketingového
útvaru
Vnútorné organizačné usporiadanie a deľbu práce
zamestnancov marketingového útvaru treba založiť na
princípe účelnosti, ktorý predpokladá zodpovedajúcu
formu vzťahov s ostatnými podnikovými útvarmi
a vytvorenie uceleného marketingového informačného
systému a jeho napojenie na ďalšie informačné
sústavy. Nie je vhodné presne kopírovať domáce
alebo zahraničné vzory. Nevyhnutné je predovšetkým
rešpektovať konkrétne podmienky podniku.
Pri konkrétnom rozhodovaní treba zvážiť vnútorné podmienky
podniku a vonkajšie okolnosti prostredia, hlavne:
 dlhodobé ciele podniku,
 veľkosť a štruktúru podniku a jeho organizačné usporiadanie,
 charakter vyrábanej produkcie (spotrebné predmety, stroje a
zariadenia, služby),
 charakter podnikových činností (obsahová náplň činnosti
podniku a jeho vnútropodnikových jednotiek),
 štruktúra a rozsah uspokojovaných potrieb,
 konkurenčná situácia na trhu a organizačné usporiadanie
konkurenčných podnikov,
 rozsah kooperácie a stupeň zapojenia do medzinárodnej
spolupráce.
Pri personálnom obsadzovaní marketingového útvaru
nemožno uplatňovať jednostrannú orientáciu na
preferenciu ekonomicky orientovaných
špecialistov, alebo uprednostňovať technicky
založených odborníkov. Nevyhnutná je vyrovnaná
kombinácia oboch profesijných skupín a pokiaľ
možno mala by byť doplnená o odborníkov
z oblasti sociológie a psychológie. Popri
odborných vedomostiach treba vyžadovať široký
všeobecný prehľad, praktické skúsenosti, logické
uvažovanie ako aj psychické a morálne
predpoklady pre činnosti v oblasti marketingu.
Vnútorné organizačné usporiadanie marketingového útvaru
môže mať štyri základné formy: funkčné, produktové,
teritoriálne a trhové.
Funkčná organizácia je najbežnejšou formou. Spočíva v tom, že
rovnaké marketingové činnosti sa integrujú do jedného
štruktúrneho celku, čiže rozdielne funkčné špecializácie sa
členia do jednotlivých tímov, pracovných skupín alebo
oddelení podľa počtu zamestnancov určitej špecializácie
v podmienkach konkrétneho podniku. Výhodou funkčnej
organizácie je jednoduchosť, jasné vymedzenie
zodpovednosti a neprekrývanie činností medzi jednotlivými
špecializovanými pracovníkmi. Na druhej strane táto forma
organizácie sa stáva menej efektívna, ak sa rozširuje
sortiment produktov a počet trhov.
Funkčná organizácia marketingového útvaru
Riaditeľ marketingu
Manažér
plánovania
Manažér
marketingového
výskumu
Manažér reklamy
a podpory
predaja
Manažér
nových
výrobkov
Produktová organizácia je založená na výrobkovej
špecializácii. Je vhodná vtedy, ak podnik má vo
svojej výrobkovej štruktúre viacej skupín výrobkov
a používa viacej značiek výrobkov. Každú skupinu
výrobkov má na starosti iný manažér. Jeho úlohou
je vypracovať za svoju skupinu výrobkov stratégie,
pripraviť ročné a operatívne marketingové plány,
programy predaja, stimulovať podporu,
spolupracovať pri reklamnej kampani, sledovať
situáciu na trhu, postoj spotrebiteľov, činnosti
konkurencie a pod., čiže zabezpečuje celý komplex
marketingových aktivít pre príslušnú skupinu
a zodpovedá za dosiahnuté výsledky.
Produkčná organizácia marketingového útvaru
Riaditeľ marketingu
Manažér
pre skupinu
produktov 1
Manažér
pre skupinu
produktov 2
Manažér
pre skupinu
produktov 3
Manažér
pre skupinu
produktov 4
Prednosťou výrobkovej organizačnej štruktúry je, že manažér sa
orientuje na zabezpečenie marketingových aktivít iba pre určitú
skupinu produktov, alebo značiek. Je schopný reagovať
bezprostredne na vzniknutú situáciu na trhu, okamžité potrebné
zmeny, keďže detailne pozná marketingovú problematiku príslušnej
skupiny. Nevýhoda je v tom, že manažéri spravidla nemajú
dostatočnú právomoc, aby mohli všetky úlohy efektívne plniť.
Nedostatkom je tiež skutočnosť, že táto štruktúra sa stáva
nákladnejšou, ak sa rozširuje sortiment a prijímajú sa ďalší
zamestnanci.
Podnik, ktorého produkty sa predávajú na širších geografických
celkoch (národný trh, prípadne zahraničné trhy), používa teritoriálnu
organizáciu marketingu (obrázok 41). To znamená, že odbytové
teritórium sa rozdeľuje na menšie územné celky, v rámci ktorých
pôsobia príslušní marketingoví manažéri. Prednosťou teritoriálnej
organizácie je, že manažéri sídlia v danom území, dokonale poznajú
zákazníkov, konkurentov, situáciu na trhu, rýchlo postrehnú zmeny
a môžu na ne reagovať. Pracujú s nižšími cestovnými nákladmi
a menšou stratou času v porovnaní s manažérmi funkčnej alebo
produktovej organizácie. Nedostatkom sú spravidla obmedzené
kompetencie.
V prípadoch, keď podnik dodáva širší sortiment
produktov na viacej trhov, ktorých zákazníci majú
rozličné potreby a preferencie, je vhodné uplatniť
organizáciu marketingu podľa trhov.
Pre každý jednotlivý trh, resp. skupinu trhov (napr.
hypermarkety, supermarkety, malé predajne,
reštaurácie a pod.) je vyčlenený manažér, ktorý
zodpovedá za celý komplex marketingových aktivít
realizovaných na príslušnom trhu.
Výhodou je organizovanie a zabezpečovanie marketingu
na základe špecifických potrieb zákazníkov
príslušných trhových segmentov.
Organizácia marketingového útvaru podľa trhov
Riaditeľ marketingu
Manažér
pre skupinu
trhov 1
Manažér
pre skupinu
trhov 2
Manažér
pre skupinu
trhov 3
Manažér
pre skupinu
trhov 4
Systém rozhodovania a odmeňovania
Systém rozhodovania a odmeňovania obsahuje
sústavu plánovania, zberu informácií, zostavovania
rozpočtu, spôsob krátkodobého i dlhodobého
rozhodovania, kooperácie, koordinácie, ako aj
motivácie, osobného hodnotenia a odmeňovania
zamestnancov. Dobre navrhnutý systém
rozhodovania a odmeňovania, ktorý vychádza
z konkrétnej situácie podmienok podniku, môže
podporiť proces uplatnenia plánu a naopak,
nevhodný systém rozhodovania odmeňovania
môže mať retardačný vplyv na celú marketingovú
činnosť.
Pri implementácii plánu je dôležitá aj kooperácia. Všetci zamestnanci i útvary musia
spolupracovať pri realizácii stratégií. Nevyhnutná je súčinnosť manažérov
a ostatných zamestnancov a ich vzájomné rešpektovanie. Izolovaný manažér
nemôže byť úspešný. Každý člen tímu musí poznať svoju rolu v procese
realizácie, musí jej rozumieť a chápať ju a samozrejme potrebuje poznať ciele
a predpokladanú výkonnosť tímu a vedieť, ako jeho osobná úspešnosť závisí od
ostatných spolupracovníkov. Dôležité je, aby si uvedomil nevyhnutnosť
pracovať v tíme, čo predpokladá zostavovanie pracovných tímov v súlade
s cieľmi plánovacieho procesu.
Úspešnosť realizácie plánu vyžaduje tiež koordináciu realizačných činností. To
znamená identifikovať všetky činnosti, ktoré treba vykonať, zosúladiť a stanoviť,
kto bude ktorú úlohu plniť, ako dlho bude trvať uskutočňovanie úlohy a kedy
musí byť kompletne hotová. Koordinovanie jednotlivých činností komplikujú
rozmanité kooperačné vzťahy, terminovanie činností a hlavne stanovenie priorít.
Jednotlivé vnútropodnikové útvary majú rôzne ciele a rozdielne stratégie, čo
môže vyvolať konfliktné situácie. Je nevyhnutné zladiť priority a určiť ich
poradie, koordinovať činnosť jednotlivcov i útvarov a dosiahnuť zhodu ako
v útvare marketingu, tak aj medzi útvarmi podniku, prípadne aj s pracovníkmi
mimo podniku, na dosiahnutie vytýčených cieľov podniku a obmedzenie
konfliktov na minimum.
Ďalej treba zabezpečiť stanovenie zodpovednosti, čiže
delegovanie zodpovednosti na určitého pracovníka. Použitý
systém organizácie by mal umožniť skutočné prevzatie
zodpovednosti. Ak by sa vyskytla určitá špeciálna úloha
marketingového charakteru, ktorá by nezodpovedala
jestvujúcemu organizačnému usporiadaniu a vyžadovala by
prevzatie zodpovednosti, potom je vhodné vytvoriť osobitný
tím na splnenie tejto úlohy bez ohľadu na organizačné
usporiadanie a samozrejme stanoviť aj zodpovednosť za
uskutočnenie úlohy.
Vhodný systém motivácie inšpiruje jednotlivcov i pracovné
tímy, aby vykonávali včas a kvalitne požadované činnosti.
Ľudské zdroje
Najdôležitejším faktorom implementácie
strategického marketingového plánu sú ľudia,
pretože od nich závisí spôsob, kvalita i včasnosť
realizácie marketingovej činnosti. Ak chce byť
podnik úspešný, musí disponovať na všetkých
úrovniach dostatočným počtom kvalifikovaných
zamestnancov s vhodnými osobnostnými
vlastnosťami. V prípade nedostatku pracovníkov je
nevyhnutné zabezpečiť včas nábor, rozmiestnenie
a uskutočniť opatrenia na stabilizáciu
zamestnancov podniku. Systematické dlhodobé
plánovanie a všestranná starostlivosť venovaná
ľudským zdrojom môže poskytnúť podniku
výraznú konkurenčnú výhodu.
Spôsob riadenia a podniková kultúra
Riadenie podniku predstavuje spôsob, ako manažéri
spolupracujú medzi sebou a s ostatnými zamestnancami
podniku. Uplatňovanie spôsobu riadenia vhodného pre
konkrétne podmienky podniku tak, aby bola v podniku
dobrá pracovná i medziľudská pohoda, je dôležitým
predpokladom dosahovania priaznivých podnikateľských
výsledkov a samozrejme aj na plnenie plánovaných
marketingových aktivít. Niektorí manažéri vydajú príkaz,
delegujú malú právomoc a prísne všetko kontrolujú. Iní
delegujú veľkú časť právomocí, podnecujú ľudí k iniciatíve
a komunikujú neformálne. Žiadny štýl riadenia nevyhovuje
pre všetky situácie. Rôzne stratégie môžu vyžadovať rôzne
štýly riadenia. Vhodnosť použitého štýlu závisí od
organizačnej a produktovej štruktúry podniku, od
vytýčených stratégií, od úrovne a schopností
zamestnancov (manažérov aj ich podriadených) a tiež od
prostredia, v ktorom podnik pôsobí.
Ďalšou podmienkou úspešnej realizácie marketingovej stratégie je dobrá
komunikácia. Nielen manažéri, ale aj ostatní zamestnanci musia byť
informovaní o svojich povinnostiach a úlohách, musia vedieť, čo sa
predpokladá, že majú urobiť. Musia mať povedomie o cieľoch, stratégiách
a politike podniku, na ktorej sa musia podieľať a sú pre nich nevyhnutné aj
bežné pracovné inštrukcie a pokyny. Je žiaduce, aby vedeli informácie prijímať
i podávať.
V marketingovej realizačnej praxi je nevyhnutná verbálna (ústna) i neverbálna
(písomná) forma komunikácie. Zároveň treba zvládnuť aj umenie pozorovať
a počúvať. Hovorené slovo sa používa predovšetkým na najrôznejších
zhromaždeniach, pri prezentáciách a priamych i telefonických rozhovoroch.
Marketingová realizácia vyžaduje efektívnu hovorenú komunikáciu – umenie
„ušiť na mieru“ hovorenú správu príslušnému poslucháčovi. Značnou výhodou
pre realizátora je priama spätná väzba. Marketingoví pracovníci si musia
poradiť aj s vytvorením rôznych druhov písomných oznamov vrátane listov,
správ pre tlač, rôznych propagačných a reklamných materiálov, ale musia
vedieť zostaviť aj strategický marketingový plán. Treba vedieť zrozumiteľne
a jednoducho vyjadriť sa nielen písomne, ale aj vhodne používať odbornú
terminológiu a rešpektovať, kto je príjemcom písomného oznamu.
Ľudia oznamujú najrôznejšie skutočnosti nielen hovorenou a písomnou formou,
ale aj prostredníctvom postojov, gest, držaním tela, štýlom oblečenia, tónom
hlasu a pod. Ak sa použije neverbálna komunikácia, treba mať istotu, že
verbálna i neverbálna komunikácia majú rovnaký smer.
Vhodným komunikačným systémom sa rozumie otvorená komunikácia, ktorá vedie
k odhaleniu všetkých existujúcich problémov. Úspech realizácie
marketingových plánov spočíva často v podpore podmienok, ktoré vedú
k takejto otvorenosti, keď realizátori marketingových programov sú úplne
bezprostrední a ochotní otvorene hovoriť o nedostatkoch, problémoch
i ťažkostiach pri vlastnom riešení. Nemajú obavy z obvinenia, že zapríčinili
určitú nepriaznivú situáciu, ani z následného „prenasledovania“. Pozornosť sa
sústreďuje na najlepšie riešenie situácie. Vhodné návrhy sa prijímajú od
kohokoľvek, kto pozná konkrétne podmienky, má tvorivé nadanie a uplatní ho
v správnom čase bez ohľadu na postavenie alebo funkciu v podniku.
Kvalifikované zapojenie širokého okruhu zamestnancov môže pomôcť
účinnejšie presadzovať úlohy v každodennej praxi.
Na realizáciu marketingových stratégií je dôležitá nielen komunikácia vo vnútri
podniku, ale rozhodujúca je aj externá implementačná komunikácia, pretože
každý z externých komunikujúcich berie do úvahy iné aspekty strategického
marketingového plánu (dodávatelia, zákazníci, odberatelia, distribútori).
Starostlivo treba vyberať formy, prostriedky, metódy externej komunikácie,
prispôsobovať ju jednotlivým subjektom externého prostredia a konkrétnym
podmienkam tak, aby napomáhala dosahovaniu vytýčených strategických
cieľov. Treba tiež sústavne monitorovať, analyzovať a hodnotiť situáciu na trhu
a podľa potreby urýchlene reagovať.
Podniková kultúra znamená systém hodnôt a názorov, ktoré
zastávajú zamestnanci podniku. Predstavuje spoločnú identitu
a hodnoty podnikového kolektívu. Kultúra neformálne
usmerňuje správanie ľudí na všetkých úrovniach podniku. Zo
skúseností vyplýva, že podniky, ktoré majú jasne definovanú
a prísnu podnikovú kultúru, fungujú vynikajúco. Marketingové
stratégie a plány, ktoré by neboli v súlade s podnikovou
kultúrou a štýlom práce podniku, sa môžu len ťažko realizovať.
Napríklad strategické rozhodnutie podniku, ktorým by chcel
dosiahnuť zvýšenie odbytu cestou zníženia kvality a cien
produktov, by ťažko realizovali zamestnanci, ak sa silne
stotožňujú s dobrou povesťou podniku v oblasti kvality. Z toho
vyplýva nevyhnutnosť orientovať sa pri spracovávaní
marketingových plánov na stratégie, ktoré budú v súlade so
súčasnou podnikovou kultúrou.
PríčiNy NEúsPEŠNEj imPlEmENtÁcii
strategického marketingového plánu
Mnohé podniky majú značné problémy s efektívnou
realizáciou strategických marketingových plánov.
Aj dobre zostavený plán sa často krát vo väčšej či
menšej miere neuskutoční, čo vyvoláva nedôveru
v plánovací proces a dokonca aj k marketingu.
Stavia plán zväčša do formálnej, nereálnej a teda
zbytočnej úlohy. Skúsenosti marketingových
odborníkov poukazujú na hlavné príčiny neúspechu
pri implementácii strategických marketingových
plánov v podnikateľskej činnosti. Ide o chybné
plánovanie a nevhodnú realizáciu plánu, odpor
k zmenám, nedostatočne spracovanú časť plánu
týkajúcu sa vykonávacieho programu, rozpor medzi
dlhodobými a krátkodobými cieľmi podniku.
Chybné plánovanie je dosť častý jav vo veľkých podnikoch,
kde plány vypracovávajú profesionálni plánovači na
vrcholovej úrovni riadenia podniku. Títo pracovníci
spravidla nemajú priamy kontakt s manažérmi, ktorí
realizujú plány. V dôsledku toho sa stáva, že plánovači
buď pripravia nereálne plány, alebo manažéri na nižšej
úrovni nepochopia plány, ktoré nepripravili, prípadne
plánmi zo zásady pohŕdajú, keďže boli spracované bez
ich spoluúčasti pracovníkmi „bieleho domu“, ktorí
nemajú tušenia o skutočných problémoch podnikateľskej
činnosti. Najvhodnejší je taký systém plánovania, keď
vrcholový manažment a pracovníci strategického
plánovania nie sú izolovaní, ale priamo spolupracujú
s výkonnými manažérmi, ktorí sa tak stávajú
spolutvorcami strategických plánov.
Dobrý plán, predovšetkým vhodná stratégia a bezchybná
realizácia (1. možnosť) znamenajú pre podnik úspech.
Na základe dobre zostaveného plánu sa v rámci
realizačného procesu vyrobil vynikajúci produkt, zvolil
sa vhodný spôsob distribúcie, primeraná cenová
politika a uskutočnila sa perfektná reklamná kampaň.
Zákazníci sú úplne spokojní.
Druhá a tretia možnosť sú vo väčšej či menšej miere
problematické. Ťažkosti druhého variantu spočívajú
v tom, že bol zle zostavený plán, preto napriek dobrej
realizácii nemôže sa dosiahnuť úspech. Riešenie
spočíva v pochopení toho, že plán je chybný a je
nevyhnutné prijať opatrenia na identifikáciu
a odstránenie nedostatkov plánu. Podstatou tretieho
variantu je zlá realizácia dobre vypracovaného plánu.
Dôležité je pochopiť, že spôsob realizácie je nesprávny,
zistiť hlavné nedostatky a prijať nevyhnutné opatrenia
na nápravu.
Problémy týchto dvoch možností vyplývajú buď
z nedostatočného alebo chybného
marketingového plánovania, alebo z neúčinnej
marketingovej realizácie. Dobrá realizácia
zmierňuje zlé stratégie a zlá realizácia obmedzuje
dobré stratégie. Najlepšie vyhliadky na úspech sú
vtedy, keď manažéri dobre formulujú i realizujú
stratégie. Čím sú lepšie vybrané stratégie
a účinnejšia je ich realizácia, tým je vytvorený
menší priestor pre prípadné problémy. Ak sa
vzniknuté problémy identifikujú a úspešne riešia,
výsledkom bude s najväčšou pravdepodobnosťou
presun do prvej možnosti. V prípade, že problém
sa nedá riešiť, alebo sa nerieši úspešne, znamená
to presun do štvrtej možnosti, čiže pravdepodobný
konečný neúspech.
Štvrtá možnosť predstavuje zlý plán (nevhodný
marketingový program) aj chybnú realizáciu, čo
vedie k istému neúspechu a veľmi pravdepodobne
aj k značným stratám. Úlohy stanovené v pláne
boli skôr súborom zbožných prianí a v rámci
procesu realizácie chýbala vôľa tieto nereálne
úlohy plniť. Je nevyhnutné, aby manažment
podniku presne diagnostikoval nedostatky
a následne ich korigoval. Jeho úlohou je navrhnúť
a realizovať nové prístupy a akcie, ktoré obnovia
dobré výkony podniku napriek identifikovaným
ťažkostiam.
Strategická marketingová kontrola
Systematická marketingová kontrola predstavuje nevyhnutnú
a dôležitú súčasť marketingovej činnosti podniku a je
rozhodujúca pre úspešné marketingové riadenie podniku.
V rámci kontrolnej etapy strategického marketingového
procesu sa komplexne sledujú a posudzujú výsledky
marketingového úsilia podniku. Posudzuje sa pri realizácii
dodržovanie predpokladov stanovených marketingovým
plánom a ak sa zistia odchýlky, identifikujú sa ich príčiny.
Pri kontrole sa sleduje, ktoré aktivity sú funkčné a ktoré nie.
Kontrola zároveň umožňuje uskutočňovať nevyhnutné
kontinuálne regulačné opatrenia na udržanie integrity
a nepretržitosti strategického marketingového procesu.
Napokon závery kontroly slúžia ako základ pre začatie
budúceho marketingového procesu. Bez dôkladnej kontroly
by strategický marketingový proces nebol úplný
a plnohodnotný.
Zameranie kontroly
Podstatnou skutočnosťou kontrolnej fázy strategického
marketingového procesu je kontrola používaných stratégií
z hľadiska toho, či predstavujú skutočne najlepšie možnosti na
dosiahnutie stanovených strategických marketingových
cieľov. Kontrola sa zameriava na motivovanie a porovnávanie
výsledkov realizácie marketingových opatrení, ktoré
charakterizujú marketingovú výkonnosť, so štandardmi plánu
(6). Sleduje sa smer pohybu stratégií pri ich realizácii a zisťujú
sa problémy zásadného charakteru, ktoré vznikajú pri
realizácii, ako aj uskutočňovanie nevyhnutných zmien a úprav
v dôsledku vzniknutých ťažkostí. Treba si uvedomiť, že úplná
realizácia stratégie trvá dlhší čas (aj niekoľko rokov),
v priebehu ktorého môžu nastávať rôzne zmeny vonkajšieho
prostredia i vnútorných podmienok podniku, čo je nutné
rešpektovať pri uskutočňovaní strategickej kontroly.
Strategická kontrola sa sústreďuje aj na usmerňovanie
realizovaných akcií a ich priebeh, na rozdiel od následnej
kontroly, ktorej podstatou je identifikácia dosiahnutých
výsledkov.
Pri zisťovaní úspešnosti marketingovej
stratégie sa kontrolný proces orientuje na
dva tematické okruhy:
 kontrola zameraná na sledovanie plnenia
východiskových predpokladov a úplnosti
uplatňovaných marketingových činností
 kontrola zameraná na realizáciu
marketingovej stratégie




V rámci prvého okruhu kontrolných aktivít sa venuje
pozornosť zisteniu, či:
je zvolený smer postupu správny a východiskové
strategické hypotézy platné
koncentrácia aktivít smeruje ku kľúčovým
problémom
plánované činnosti uskutočňujú tí zamestnanci, ktorí
boli na to určení
základné strategické smerovanie je bez vážnejších
nedostatkov a či je úplné z hľadiska celkového
zamerania podniku





Podstatou kontroly realizácie strategického
marketingového plánu je:
zistiť, aké sú výkony dosiahnuté pomocou
uplatňovaných stratégií,
porovnať skutočné výkony s plánom,
posúdiť, či sú v súčasnosti používané stratégie
vhodné a možno ich používať aj v budúcnosti,
rozhodnúť, či treba a akým spôsobom upraviť
súčasné stratégie,
navrhnúť zmeny stratégií, ak súčasné stratégie
nevyhovujú.
Kvalita a výsledok kontrolného procesu závisí od dostupnosti,
množstva a kvality potrebných informácií. Taktiež čas je dôležitým
faktorom kontroly, pretože podmieňuje časové rozvrhnutie
sledovaných aktivít a limituje schopnosť manažérov merať účinnosť
jednotlivých marketingových aktivít. Súčasťou strategickej kontroly
je aj posúdenie miery a intenzity pôsobenia marketingového
prostredia, v ktorom sa podnik nachádza. Účelom je predovšetkým
posúdiť, ktoré príležitosti sú akceptovateľné a ktorých hrozieb sa
treba vyvarovať, čo sa využíva pri výbere nástrojov mixu a ich
kombinácii pre strategické úvahy.
Súčasťou strategickej marketingovej kontroly je tiež hodnotenie
príspevku marketingovej činnosti k celkovému úspechu podniku. Na
to slúži meranie výsledkov marketingových akcií pomocou
finančných ukazovateľov. Je nevyhnutné sledovať nielen trhový
podiel, relatívny trhový podiel a mieru rastu trhu, ale aj tržby,
náklady, zisk a cash flow.
Kontrolný proces
Marketingoví manažéri v rámci strategickej marketingovej kontroly
sledujú výkonové štandardy plánu, čiže ciele plánu kvantikovateľné
v merateľných jednotkách, ktoré charakterizujú očakávanú úroveň
činnosti podniku. V prípade, že skutočné výkony podávajú nielen
zamestnanci podniku, ale aj pracovníci externých organizácií, potom
treba vytvoriť monitorovací systém pre vonkajšie i vnútorné
marketingové aktivity, čo si vyžaduje riešiť špecifické problémové
otázky. Napríklad jednotky zvolené na porovnávanie štandardov
s aktuálnymi výkonmi sa musia vybrať tak, aby poskytovali skutočne
využiteľné informácie pre kontrolné postupy. Manažéri ďalej
zabezpečujú porovnanie štandardnej úrovne výkonu so skutočne
dosiahnutým výkonom, z toho vyplýva veľkosť rozdielov. Potom
nasledujú korekčné akcie, ak sú nevyhnutné. Pri následnej revízii
plánu je žiaduce v prípade potreby presmerovať zdroje a zmeniť
štandardy výkonnosti a v rámci realizačného procesu možno
uvažovať o zlepšení marketingovej výkonnosti. Podstatu, priebeh
a vzájomné väzby strategickej marketingovej kontroly a jednotlivých
fáz strategického marketingového procesu.
Nadväznosť strategickej marketingovej kontroly a
strategického marketingového procesu
Strategický
marketingový
plán
Zistené odchýlky
Porovnanie
výsledkov
Strategická
marketingová
realizácia
Diagnóza
príčin
Nápravné
opatrenia
spätná väzba (zmeny v implementácii)
V pláne stanovené strategické veličiny nemožno považovať za
absolútne stabilné, ale na zmenu štandardov musia existovať
vážne dôvody. Takým dôvodom môže byť napríklad ich úplne
nerealistické stanovenie, nemožnosť alebo veľké ťažkosti s
prognózovaním požadovanej skutočnosti, prispôsobenie
štatistickým údajom, alebo mechanické odvodenie od
priemerných hodnôt bez zohľadnenia konkrétnych špecifických
skutočností a pod.
Predpokladom komplexnosti kontroly sú nielen výkonové
štandardy zaznamenané v pláne, ale aj rad ďalších interných
a externých informácií, ako sú výsledky činnosti ostatných
pracovníkov podniku, ktorí prispievajú k úspechu
marketingových aktivít na všetkých úrovniach riadenia,
výsledky aktivít externých spolupracujúcich organizácií
(distribučné medzičlánky, reklamné agentúry, agentúry
marketingového výskumu a pod.).
Komplikovaným predmetom kontroly sú ciele, ktoré
nemožno jasne kvantifikovať, napríklad zlepšenie
vzťahov s distribučnými medzičlánkami,
sledovanie spokojnosti zákazníkov a pod. Aj tieto
na prvý pohľad výslovne kvalitatívne hodnoty sú
pre kontrolnú činnosť dôležité. Treba hľadať buď
merateľnú charakteristiku výkonu, ktorá je
schopná porovnania v určitom časovom
horizonte, alebo utvoriť systém, ktorý umožní
sledovať napríklad spokojnosť zákazníkov
a podnikať kroky na nápravu situácie, napr.
zhromažďovaním zákazníckych sťažností,
analyzovaním ich príčin a vhodnou reakciou
uplatnením príslušných konkrétnych opatrení zo
strany podniku.
Každá voľba stratégie má aj finančnú stránku, ktorú je nutné
zapracovať do strategického marketingového plánu. Potom
pri kontrole je nutné zisťovať nákladovú i výnosovú stránku
implementácie stratégie. Marketingoví manažéri používajú
určité postupy pri hodnotení výkonnosti marketingových
aktivít. Pomocou analýzy nákladov, predaja a zisku hodnotia
dosahované ekonomické výsledky. Meradlom zákazníckeho
uspokojenia je trhová výkonnosť podniku, ktorá pozostáva
z internej a externej miery trhovej výkonnosti. Každá zložka
sa hodnotí pomocou príslušných ukazovateľov. Súčasťou
strategickej marketingovej kontroly je aj hodnotenie
efektívnosti implementácie distribučných a komunikačných
aktivít. Napokon úplnosť kontroly z hľadiska strategického
marketingu vyžaduje uskutočniť marketingový audit ako
komplexné hodnotenie marketingovej činnosti podniku.
Každá z analýz má špecifické ciele a ich výsledky možno
posudzovať individuálne i súhrnne.
Analýza nákladov
Analýza nákladov vo všeobecnej rovine odpovedá na otázku,
ako náročné z hľadiska nákladovosti sú stratégie, ktoré vedú
k dosiahnutiu cieľov stanovených v pláne. Každá
marketingová aktivita niečo stojí, či už je to vývoj produktu,
marketingový výskum, reklama atď. Marketingová analýza
špecifikuje a triedi náklady, ktoré sú spojené s určitými
marketingovými aktivitami, napr. sú nízke alebo vysoké, ako
sa vyvíjajú v priebehu času a pod. Porovnanie nákladov
s dosiahnutými výsledkami poukazuje na marketingovú
nákladovú primeranosť. Môže pomôcť pri určení ziskových,
alebo stratových segmentov trhu, produktových skupín
alebo geografických oblastí.
Analýza predaja
Vo všeobecnej rovine analýza predaja dokumentuje účinnosť
použitých marketingových stratégií vo vzťahu k objemu
predaja, ktorý sa dosiahol pri ich realizácii. Jednoduchá
analýza predaja svedčí o realizovaných predajoch v určitom
časovom období. Na hodnotenie bežného výkonu podniku
sa používa základná predajná databáza, ktorá zahŕňa údaje
o množstve predaných výrobkov, prípadne informuje, kto
ich predal a komu. Tieto údaje samotné nepodávajú
kompletný obraz o situácii na účely strategickej
marketingovej analýzy. Významnejším kontrolným
nástrojom sa analýza predajov stáva vtedy, keď sa zistené
údaje o predaji dávajú do vzťahu s ďalšími parametrami
a údajmi.
Pri analýze predaja sa používajú
najčAstEjŠiE tiEto KRitéRiÁ:
Hodnotenie objemu predaja
 celkový objem predaja jednotlivých produktov v kusoch
a korunách
 objem predaja za jednotlivé produkty podľa trhových
segmentov v kusoch a korunách
 objem predaja za jednotlivé produkty podľa distribučných
kanálov
 objem predaja pripadajúci na jedného obslúženého zákazníka
podľa jednotlivých predajcov v kusoch a korunách
 pomer objemu predaja pripadajúceho na jedného predajcu
z predaja produktov doterajším a novým zákazníkom
 pomer počtu uzatvorených obchodov k počtu kontaktov
Hodnotenie prenikania na trh:
 počet získaných nových zákazníkov
 počet zákazníkov ktorí nakúpili, k počtu
zákazníkov, ktorí neprejavili záujem
 počet zákazníkov ktorí nakúpili, k počtu
zákazníkov na danom území
 počet stratených doterajších zákazníkov,
 podiel na trhu na danom území
 mestá, v ktorých sa veľa predalo a v ktorých sa
vôbec nepredalo
 počet zákazníkov patriacich do skupiny
rozhodujúcich zákazníkov (na ktorých pripadá 80
% predaja na danom území)
Hodnotenie marže:
– celkový objem hrubej marže,
– hodnota najvyššej a najnižšej marže
u predávaných produktov,
– marža dosiahnutá na jeden nákup,
– celková marža dosiahnutá za deň, týždeň,
mesiac,
– objem celkovej marže vo vzťahu
k nákladom.
Hodnotenie nákladov:
– mzdy pripadajúce na celkové tržby za predaný tovar
– mzdy pripadajúce na predaj určitého množstva
konkrétneho predaného tovaru (100 ks, 1 000 kg, 1 l
a pod.)
– mzdy + cestovné + príslušné režijné náklady (ktoré
sa vzťahujú priamo k určitej predajnej akcii)
pripadajúce na dosiahnuté tržby alebo množstvo
predaného tovaru
– pomer celkových nákladov na predaj k dosiahnutým
tržbám z predaja
– celkové náklady na predaj za deň
– celkové náklady na vybavenie jednej objednávky
Výkonnosť predaja:




počet nových kontaktov za týždeň,
pomer kontaktov a návštev,
pomer návštev a predbežných objednávok,
pomer predbežných objednávok a skutočne
uzatvorených obchodov.
Príklady zistených informácií pri kontrole
a možNé RiEŠENiA PRoblémov
 Informácia: Zníženie počtu nových kontaktov
Problém sa môže riešiť zvýšením počtu telefonických ponúk predaja
tovaru, zlepšením kvalifikácie a komunikačných zručností
príslušných zamestnancov, alebo revíziou komunikačného mixu
(použiť popri telefonovaní zasielanie letáčikov poštou, uplatniť
priamu reklamu, zvýšiť aktivity práce s verejnosťou atď.).
 Informácia: Pomer kontaktov a návštev klesá
Situáciu možno zlepšiť školením zameraným na zlepšenie
komunikácie so zákazníkmi, precíznejším vyberaním ideálnych
zákazníkov, na ktorých sa zameria úsilie, dôslednejším
využívaním prostriedkov predaja a pod.

Informácia: Pomer návštev a objednávok klesá.
Tento problém možno riešiť umením predávať, napr. účinnejším
systémom motivácie a zainteresovanosti zamestnancov na objeme
predaja, predĺžením rozhovorov so zákazníkmi a pod.

Informácia: Pomer objednávok a predaja tovaru klesá.
Uvedený stav môže byť signálom, že treba zlepšiť kvalitu ponuky
a prezentácie tovaru a vnútropodnikové aktivity zamerať na posilnenie
kvalifikovanosti zamestnancov podniku.
Naznačené príklady poukazujú na skutočnosť, že kontrolný proces sa
môže stať významným nástrojom celkového skvalitnenia predaja,
zdokonalenia jeho riadenia i jeho zhospodárnenia. Súčasťou analýzy musí
byť aj sledovanie nákladov na predaj z hľadiska priemerných nákladov na
jeden rozhovor, ako časti celkových marketingových nákladov a ich
porovnanie s výnosmi z predaja.
Analýza ziskovosti
Analýza ziskovosti umožňuje kvantifikáciu ziskovosti
jednotlivých produktov, produktových radov, skupín
zákazníkov, trhových segmentov, predajných teritórií,
distribučných kanálov, veľkosti objednávok a pod. Tieto
informácie sú podkladom pre určenie rozvoja, redukcie,
prípadne vylúčenia jednotlivých produktov , segmentov,
oblastí, kanálov a ďalších marketingových aktivít. Je to
analýza, ktorá má širší záber a väčší dopad ako analýza
nákladov a predaja.
Napríklad podnik zistí, že je stratové predávať záhradný nábytok
prostredníctvom špecializovaných predajní pre záhradkárov.
Môže urobiť tieto opatrenia: vylúčiť zásobovanie najmenej
výkonných predajní, ponúknuť program školenia
zamestnancom týchto predajní, zmenšiť počet návštev
obchodných agentov v týchto predajniach, znížiť pomoc
poskytovanú pri podpore predaja a posledná možnosť –
zrušiť celý odbytový kanál.
Analýza ziskovosti je dôležitá pre kontrolnú fázu
strategického marketingového procesu. Umožňuje
efektívne sledovanie a usmerňovanie
marketingových aktivít podniku priebežne počas
plánovaného obdobia (nielen za rok, ale aj
v priebehu roka) a uskutočňovať včas príslušné
nápravné opatrenia. Je to možné iba vtedy, ak sa
analýza orientuje na zisťovanie ziskovosti
parciálnych oblastí (jednotlivých produktov,
segmentov atď.). Nestačí sledovať iba ziskovosť
podniku ako celku. Celkový zisk nehovorí, ako
hospodárne sa dosiahol, čiže ako jednotlivé
parciálne oblasti prispeli k celkovej ziskovosti
podniku.
Analýza trhovej výkonnosti podniku
Trhová výkonnosť podniku sa posudzuje na základe internej
a externej miery výkonnosti, z ktorých každá si vyžaduje
špecifické ukazovatele.
Základnou prioritou trhovo zameraného podniku je vysoká
úroveň zákazníckeho uspokojenia a zákaznícka vernosť. Pri
posudzovaní trhovej výkonnosti sa používajú merateľné
finančné kritériá. Ciele výkonnosti sú presne stanovené úlohy
vyjadrené špecifickými mierami zameranými na finančné
výsledky, ktoré treba dosiahnuť. Ide o posudzovanie internej
miery podnikovej výkonnosti, pri ktorej sa používajú finančné
ukazovatele: tržby z predaja, náklady na predaj, marketingové
náklady, režijné náklady, čistý zisk a pod. Podniky, ktoré sú
schopné na vysokej úrovni uspokojiť zákazníkov, využívajú
efektívnejšie prostriedky, čiže spravidla dosahujú krátkodobo
aj dlhodobo vyššiu ziskovosť.
Analýza distribúcie
Kontrole distribúcie a nákladov spojených s distribúciou sa
nevenuje dostatočná pozornosť. Iba postupne sa podniky
presviedčajú o dôležitosti hospodárnosti distribučného
systému. Do marketingového manažmentu čím ďalej tým viac
vstupujú počítačové technológie, ktoré vyvolávajú radikálne
zmeny v prístupe k distribúcii a ich využívaniu v systéme
marketingových aktivít. Potrebné údaje pre kontrolu v oblasti
distribúcie sú k dispozícii takmer okamžite a možno ich využiť
na rýchle prijatie účinných opatrení v prípade zistenia
nedostatkov a problémov.
Kontrola v oblasti distribúcie sa najčastejšie zameriava na
zisťovanie nasledovných údajov a informácií:
 náklady na dopravu tovaru,
 hospodárnosť odbytu (náklady v pomere k výnosom),
 úroveň zásob a obmena zásob,
 sťažnosti zákazníkov.
Analýza komunikácie
Moderné podnikanie sa nezaobíde bez sledovania
výsledkov úsilia v oblasti marketingovej
komunikácie a posudzovania hospodárnosti
vynakladaných prostriedkov na marketingovú
komunikáciu. Meranie výsledkov jednotlivých
aktivít marketingovej komunikácie je vo
všeobecnosti ťažké. Stane sa oveľa jednoduchším,
ak sa od začiatku stanovenia presné a jasné ciele,
konkrétne aktivity, vybrané prostriedky a určí
osobná zodpovednosť. V opačnom prípade je
kontrola natoľko zložitá, že ju prakticky nemožno
uskutočniť. Potom sa presadzuje názor, že
výsledky marketingovej komunikácie
nezodpovedajú vynaloženým nákladom a treba
komunikáciu redukovať.
Sú dva prístupy k posudzovaniu
marketingovej komunikácie:
 hodnotenie na základe dosiahnutej úrovne
predaja
 hodnotenie podľa toho, ako boli informácie
pripravené, aké postoje zákazníkov sa
podarilo dosiahnuť a aké náklady sa
vynaložili









Finančne najnáročnejšiu a vo všeobecnosti najúčinnejšiu
aktivitu marketingovej komunikácie predstavuje reklama. Ak
chce podnik kontrolovať výsledky reklamy, musí viesť presnú
evidenciu o tom, koľko prostriedkov sa na reklamu vynakladá
a čo sa pomocou nej podarilo dosiahnuť. Na kontrolu
hospodárnosti reklamy sa najčastejšie používajú tieto kritériá:
náklady na reklamnú kampaň
prírastok tržieb po reklamnej kampani v porovnaní s tržbami
pred reklamnou kampaňou
prírastok tržieb v prepočte na 1 Euro nákladov
náklady na tisíc kontaktov (oslovených čitateľov, poslucháčov
a pod.)
porovnanie účinnosti rôznych komunikačných prostriedkov
stabilita ceny jednotlivých komunikačných prostriedkov
stálosť využívania jednotlivých komunikačných prostriedkov
zmeny v dopyte na základe reklamnej kampane
zmena postojov zákazníkov k produktom a službám
Marketingový audit
Marketingový audit predstavuje súhrnné,
systematické, periodické preskúmanie
prostredia, cieľov, stratégií a činností
podniku na zistenie problémov
a príležitostí, ako aj na prípravu akcií na
zlepšenie marketingového výkonu podniku.
Jeho úlohou je včasné odkrytie
problémových miest a zlepšenie celkového
marketingového systému.
Na základe dôkladnej komplexnej analýzy údajov a informácií získaných
od zamestnancov a ľudí mimo podniku je potrebné zhodnotiť
najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce výkonnosť a efektívnosť
marketingu. Je potrebné preskúmať najmä mikro a makroprostredie,
marketingové stratégie, marketingový systém a produktivitu, ako aj
jednotlivé zložky marketingového mixu. Výstupom auditu sú
odporúčania na dlhodobo udržateľné zlepšenie marketingu podniku,
ktoré znamená podstatné zvýšenie návratnosti marketingových
investícií.
Marketingový audit je pre mnohé podniky ešte stále podceňovanou
aktivitou. V poslednom čase sa stretávame v podnikateľskej sfére
s rôznymi typmi auditu. Jedným z nich je aj marketingový audit, ktorý
sa (pritom nesprávne) zamieňa s pojmom a aktivitami, ktoré
predstavujú marketingovú analýzu. Obe tieto aktivity manažérov majú
v marketingovej praxi opodstatnenie. Reálne medzi oboma aktivitami
existuje podstatný rozdiel. Marketingová analýza sa robí pred tvorbou
marketingového rozhodnutia. Potrebné informácie čerpá z interných
i externých zdrojov. Marketingový audit hodnotí úroveň vykonávania
marketingových aktivít, vrátane úrovne a spôsobu vykonávania
marketingovej analýzy, marketingových rozhodnutí a ich realizácie.
Predstavuje určitú formu spätnej väzby.
Marketingové audity prvýkrát realizovala
v roku 1952 americká poradenská
spoločnosť Booz-Allen-Hamilton.
Štruktúrovaný opis samotného procesu sa
objavil až v roku 1959, kedy Americká
marketingová asociácia (AMA) vydala
niekoľko publikácií týkajúcich sa samotného
predmetu marketingového auditu.
Význam marketingového auditu si začali
podniky plne uvedomovať až v 70. rokoch,
ale dodnes nie je jeho metodológia
dostatočne rozpracovaná.
Marketingový audit musí spĺňať štyri základné
charakteristiky:
 Komplexnosť – marketingový audit zahrňuje všetky
hlavné marketingové aktivity podniku, nie iba problémové
oblasti. Môže sa vykonávať aj formou postupných
funkčných auditov.
 Systematickosť – marketingový audit predstavuje
systematické skúmanie makro a mikroprostredia,
marketingových cieľov a stratégií, marketingového
systému a konkrétnych marketingových činností. Musí
mať určený postup a systém.
 Nezávislosť – vo všeobecnosti platí, že najlepší audit
robia nezávislí experti, spravidla externí. Títo prejavujú
vyššiu mieru objektívnosti prezentovaných výsledkov.
 Pravidelnosť – podniky zvyknú iniciovať audit až vtedy,
keď sa vyskytnú problémy v ich marketingu. Niekedy je
potrebné určiť dĺžku periódy, aby bola zabezpečená
pravidelnosť.
Marketingový audit neslúži na to, aby rozhodol, či sa stanovené ciele
dosiahnu, ale poukazuje na to, či zvolená cesta bola najefektívnejšia
a najvýnosnejšia. Indikuje tiež, či konkrétne marketingové aktivity
majú byť zosilnené, upravené, alebo je ich potrebné tlmiť. Za
marketingový audit sa nepovažuje jednoduché posúdenie
marketingových činností bez kvantifikácie výsledkov a stanovenia
priorít riešenia, ktoré sa často považuje za marketingový audit. Je
vylúčené, aby sa význam a cieľ marketingového auditu zúžil len na
kontrolu práce marketingového oddelenia. V prípade
marketingového auditu ide o hĺbkovú a strategickú kontrolu
marketingového správania celého podniku.
Má za úlohu poskytnúť stratégovi jasný obraz o faktoroch
ovplyvňujúcich výkon podniku na trhu a týmto spôsobom vytvoriť
základy pre rozpracovanie stratégií. Audit je systematickým,
kritickým a nestranným prehľadom a ohodnotením okolitého
prostredia a podnikových aktivít. Marketingový audit je súčasťou
väčšieho manažérskeho auditu a zaoberá sa konkrétne
marketingovými operáciami, prostredníctvom ktorých stratégovia
hodnotia príležitosti vo vonkajšom prostredí, riziká v ňom
a marketingové schopnosti podniku.
Z hľadiska štruktúry pozostáva marketingový
audit z troch hlavných a niekoľko
čiastkových oblastí, ktoré zahŕňajú prehľad:
 podnikového prostredia (príležitosti a riziká)
 marketingového systému podniku (silné
a slabé stránky)
 marketingových aktivít podniku
Pri zostavovaní marketingového auditu viacerí
autori odporúčajú postup v piatich krokoch:
4.
Predauditové aktivity, v ktorých audítor rozhodne
o presnej šírke a zameraní auditu.
Zhromažďovanie informácií z oblastí, ktoré
ovplyvňujú marketingový výkon podniku
a zahŕňajú odvetvie, trh, podnik, produkt,
cenotvorbu, distribúciu a komunikáciu.
Analýzu informácií.
Formulovanie odporúčaní.
5.
Rozpracovanie programu implementácie.
1.
2.
3.
Frekvencia, s ktorou sa má audit spracúvať, závisí od viacerých
faktorov, z ktorých najdôležitejšie sú: charakter a druh
podnikania, miera environmentálnych zmien a plánovací
cyklus. Vo všeobecnosti by sa mal audit plánovať na
začiatok každého plánovacieho obdobia. Marketingový audit
je príznačný práve systematickou, logickou a presnou
nadväznosťou všetkých krokov – od definovania problému
cez analýzy marketingového správania a výkonnosti až
k jasnej, jednoznačnej diagnóze danej problematiky.
Je potrebné vedieť o možnostiach ako zistiť, či podnik
dosahuje stanovené marketingové ciele, či na dosiahnutie
týchto cieľov nevynakladá príliš veľa prostriedkov a či sú
ciele a stratégie adekvátne príležitostiam, ktoré ponúka
vonkajšie prostredie.
Marketingový audit vykonáva objektívna a skúsená osoba,
nezávislá od marketingového oddelenia podniku. Audit sa
týka všetkých hlavných marketingových oblastí podnikania.
Mal by sa uskutočňovať periodicky a nie iba v prípade krízy.
Je užitočný nielen pre podniky, ktoré majú problémy, ale aj
pre úspešné podniky.







Audítor musí mať právo komunikovať s manažérmi, zákazníkmi,
dealermi, obchodným personálom, i s ďalšími ľuďmi, ktorí sa
podieľajú na marketingovej činnosti. Okruh analytických otázok
audítora závisí od konkrétnej činnosti príslušného podniku.
Analyzuje sa:
makroprostredie podniku (demografické, ekonomické, prírodné,
technologické, politické, kultúrne),
cieľové prostredie podniku (trhy, zákazníci, konkurencia, distribúcia,
dodávatelia, služby, verejnosť),
marketingová stratégia (poslanie podniku, marketingové zámery
a ciele, čiastkové stratégie),
organizácia marketingu (formálna štruktúra, funkčná efektívnosť,
efektívnosť kooperácie),
marketingové systémy (informačný systém, systém plánovania,
kontroly, vývoja nových produktov),
marketingová produktivita (analýza výkonnosti, ziskovosti, nákladov
a efektívnosti),
marketingové funkcie (situácia v uplatňovaní marketingových
nástrojov: produkty, distribúcia, ceny, podpora predaja, reklama,
pracovníci).
Na základe získaných informácií audítor
spracuje súbor záverov a odporúčaní na
odstránenie nedostatkov a zlepšenie
marketingových aktivít podniku.
Vrcholový manažment podniku potom
rozhodne, ktoré odporúčania sú
opodstatnené, kedy a akým spôsobom sa
uvedú do praxe.
Marketingová stratégia
Ďakujem za pozornosť