Transcript VAR ÄR VI?
Välkomna Göteborgs Stad Ledning och styrning Internkontroll Planering och uppföljning Verksamhetsutveckling Anna Ågren Ingalill Brage 9 april 2015 Vad är intern kontroll? Intern kontroll handlar om tydlighet, ordning och reda. Att veta att det som ska göras blir gjort. Att veta att det sker på ett bra och säkert sätt. Att de regler och riktlinjer som finns följs, och att möjliga risker inringas, bedöms och förebyggs. 9 april 2015 Tillsyn Ändamålsenlig och kostnadseffektiv Resultatorienterade verksamhet kontroller Kontrollaktiviteter Kartlägga och analysera risker Riskanalys Tillförlitl finanisell rapportering och info Rutinorientrade om verksamheten kontroller Vidta åtgärder och minimera risker Efterlevnad av lagar, föreskrifter, riktlinjer mm Kultur Ansvar befo Tydlighet Etik, moral Klimat Kompetens Kontrollmiljö 9 april 2015 Kontrollkedjan Kommunfullmäktige Kommunstyrelsen Nämd/styrelse Förvaltnings/bolagschef Förvaltningens/bolagets chefer Medarbetare 9 april 2015 Grunden är kontrollmiljön! De organisatoriska och administrativa systemen Det De tekniska systemen sociala systemet Det politiska systemet Vilket arbetsklimat har vi? Vågar vi framföra kritik och visa på brister? Etik är viktigt! Pratar vi om etik och arbetsmoral på vår arbetsplats? ”Jag som alltid ställer upp, det är väl OK om jag tar med mig lite prylar hem från jobbet någon gång?” Att låta förvaltningen betala för vin på konferensen – bara det inte står på fakturan! Att en penna följer med hem, block, häftapparat…var går gränsen? Är det OK? Att låna förvaltningens bilar på fritiden. Att äta mat som blir över när brukarna har ätit. Syftet med riskanalys • Identifiera risker • Värdera riskerna • Begränsa eller eliminera risker • Övergripande riskanalys är också underlag till intern kontrollplan En översikt Riskidentifiering Uppföljning Riskvärdering Riskbehandling Riskvärdering Risk 4 3 2 1 1 2 3 4 Väsentlighet Riskbehandling • • • • Prioritera riskerna Behövs åtgärder? Väg åtgärd mot risk. Upprätta åtgärdsplan Genomför åtgärderna Uppföljning • Internkontrollplanen • Särskild uppföljning och rapportering • Extern uppföljning t ex Stadsrevisionen, tillsynsmyndigheter Enhetens åtgärdsplan Riskanalys på enhetsnivå Minst en gång per år Enhetens riskanalys Sektorns eller avdelningens åtgärdsplan I maj varje år Förvaltningens riskvärdering Sektorns eller avdelningens riskanalys Riskanalys på sektors- eller avdelningsnivå Exempel: Ansökan om försörjningsstöd Rutin för mottagande av Fel Ofullständig ansökan person ansökan Rutin ang. närstående och jävJäv Ansökan Fördelning Brister i Glöms Praxis och dokumen- Genomgång av lagbort följs inte Handläggningsdelegation vidDelegation tation rutiner introduktion följs inte Utredning Beslut Kontroll: Ärendegenomgång Fördjupad stickprovskontroll Avgränsning: •Risker som kan innebära att förvaltningen inte når styrande mål och uppdrag •Risker som kan innebära att vi inte följer lagstiftning och andra styrande dokument •Risker som kan innebära att våra processer inte fungerar effektivt och på avsett sätt •Risker för oegentligheter och annat oetiskt beteende Risk och väsentlighet Risk – beskrivning Väsentlighet Process: Rutiner/system Risk/ sannolikhet ”Brainstormning” risker Kommentar/åtgärd Riskvärdering 1-4 Väsentlighet: Påverkan Allvarlig (4) Stor skada på varumärke och förtroende för förvaltningen Händelser och problem som kräver åtgärder av nämnd Exempel på risker Stora finansiella förluster mellan 1 och 10 % av omsättningen Stor andel av elever når inte målen i skolan Brukare som avlider eller skadas allvarligt pga. fel i förvaltningens rutiner eller utförande Att förskolebarn försvinner under avsevärd tid på grund av bristande rutiner Störningar i IT-system för kritiska processer Kännbar (3) Kortvarig skada på varumärke och förtroende för förvaltningen Händelser och problem som kräver åtgärder av stadsdelsdirektör och/sektorschefer Lindrig (2) Möjligen viss skada på varumärke och förtroende för del av förvaltningen Händelser och problem som endast kräver åtgärder av respektive chef Att personal förstör brukares egendom av slarv Störningar i IT-system som gör att arbete just med/i IT-system inte kan utföras, alternativ finns t.ex. i undervisning Försumbar (1) Ingen skada på varumärke eller på förtroendet för förvaltningen Händelser och problem som Störningar i IT-system under kortare tid som endast kräver underhåll och utbyte Att en brukare vid enstaka tillfälle blir bestulen av förvaltningens personal Störningar i IT-system som gör att viktiga data förstörs för alltid Riskvärdering 1-4 Risk: Sannolikhet Exempel Sannolik (4) troligt att fel kan uppstå Typen av händelser är allmänt kända för att inträffa Kan förväntas hända under en tolvmånadersperiod Möjlig (3) möjligt att fel kan uppstå det finns flera kända fall av händelsen kan hända inom ett till fem år Mindre sannolik (2) mycket liten risk det finns kända fall av händelsen kan hända inom en femårsperiod Osannolik (1) i stort sett obefintlig risk händelsen har inte inträffat förr bedöms inte hända inom överskådlig framtid Intern kontrollplan •Inför varje kalenderår antar nämnd eller styrelse en intern kontrollplan •Den interna kontrollplanen ska grunda sig på riskanalysen •I den interna kontrollplanen följs kritiska processer upp och kontrollaktiviteterna testas och utvärderas 9 april 2015 Planering och uppföljning Verksamhetsutveckling Nulägesanalys Planering Uppföljning Vilka är vi? Vad vill vi ? Hur blev det? Varför finns vi? Vad ska vi göra? För vem? Hur gör vi? Vad påverkar oss? Vilka behov har vi? Rapportering Varför blev det som det blev? Röd tråd från KF till enhet Uppföljning (mätning – analys rapportering) Med- KFM borgare Nämnd/ Styrelse Styrning (mål) Budget/Verksamhetsplanering Förvaltnings/bolagsledning Sektor D i Område/avdelning a l o g D i a l o g Enhet Genomförande Styrdokument Egna behov Process verksamhetsutveckling i Rappet Någonting om Rappet = Att utveckla verksamheten Uppföljningsrapporter Varför blev det som det blev? - Analys av resultat utifrån perspektiven i balanserad styrning, jämställdhet mm - Vad krävs för att nå högre måluppfyllelse? Hur gick det? - Resultat/utfall - Trender - Jämförelse med andra Förbättring Rapportering Uppföljning Verksamhetsplanering (Budget) Genomförande VAR ÄR VI? NULÄGESANALYS - Beskrivning av verksamheten - In- och omvärldsanalys - Analys av styrdokument och av tidigare års resultat Prioriterade utvecklingsområden Vad vill vi och hur gör vi? PLANERING - Strategier - Mål och uppdrag - Indikatorer - Aktiviteter - Tid - Ansvar Verksamhetsplan Vad vill vi Effekter Tydlig ledning och styrning av verksamheterna Likvärdig service Hög måluppfyllelse på varje nivå Mätbara effekter • Gemensamt, systematiskt och enklare arbetssätt •Tydliga roller och ansvar • Hög kvalitet i beslutsunderlagen vilket ger bättre verksamhetsstyrning • Effektiv verksamhetsutveckling • Jämställdhetsintegrerade verksamheter 1.Hur tar ni reda på kundernas behov och önskemål? 2. Hur arbetar ni när ni tar fram utfästelser och gör dem kända för kunderna? 3. Hur ringar ni in egenskaper i resultatet av ert arbete som är kritiska för att kunden ska uppleva god kvalitet och hur säkerställer ni att dessa egenskaper beaktas i processerna? 4. Hur gör ni för att ta reda på om era kunder tycker att ni har infriat era utfästelser? 5. Hur hanterar ni synpunkter, förbättringsförslag och klagomål? 6. Hur använder ni dessa i förbättringsarbetet? 1. Hur följer ni verksamheten och hur kontrollerar ni att olika processer åstadkommer planerade resultat? 2. Hur förebygger och hanterar ni problem och avvikelser, dvs a) identifierar och minimerar risken för att de uppstår, b) vidtar åtgärder för att lösa problem och avvikelser som uppstår och c) utreder grundorsaker till att de uppstår och förebygger att de händer igen? 3. Hur synliggör ni era kvalitetsbrister och värderar omfattningen av dem? 4. Hur ser ni till att fakta och information som ni behöver för att analysera och ta beslut om verksamheten är tillförlitlig, aktuell och tillgänglig? 5. Hur säkerställer ni att medarbetarna har förutsättningar att infria utfästelserna till era kunder? 1. Hur prioriterar och avsätter ni resurser för förbättringsarbete? 2. Hur uppmuntrar och skapar ni förutsättningar för medarbetarna att a) aktivt identifiera förbättringsområden, b) ge förslag till lösningar och c) delta i förbättringsarbetet? 3. Hur uppmuntrar och skapar ni förutsättningar för lärande av andra för att förbättra verksamheten? 4. Hur bevakar ni förbättringsarbetet och agerar för att det ska nå önskvärda resultat? 5. Hur skapar ni förutsättningar för implementering av förbättringarna? 6. Hur utvärderar ni effekterna av genomförda förbättringsåtgärder? 6. Hur samordnar ni er med andra verksamheter och andra intressenter för att säkerställa helhetstänkande och likvärdig service i era processer? HELHETSFRÅGOR 1. Hur utvärderar och förbättrar ni ert sätt att leda och stimulera arbetet för kundorientering, kontinuerlig kvalitetssäkring och ständiga förbättringar? 2. Visa med hjälp av relevanta mätningar vilken betydelse ert systematiska arbete har för verksamhetens resultat och måluppfyllelse? Process verksamhetsutveckling i Rappet Någonting om Rappet = Att utveckla verksamheten Uppföljningsrapporter Varför blev det som det blev? - Analys av resultat utifrån perspektiven i balanserad styrning, jämställdhet mm - Vad krävs för att nå högre måluppfyllelse? Hur gick det? - Resultat/utfall - Trender - Jämförelse med andra Förbättring Rapportering Uppföljning Verksamhetsplanering (Budget) Genomförande VAR ÄR VI? NULÄGESANALYS - Beskrivning av verksamheten - In- och omvärldsanalys - Analys av styrdokument och av tidigare års resultat Prioriterade utvecklingsområden Vad vill vi och hur gör vi? PLANERING - Strategier - Mål och uppdrag - Indikatorer - Aktiviteter - Tid - Ansvar Verksamhetsplan Vilka är vi? …och vad behöver vi förbättra? Nulägesanalysen – den gemensamma start punkten En viktig utgångspunkt för att kunna utveckla sin verksamhet är att det finns en gemensam bild av verksamheten. I nulägesanalysen läggs grunden för nästkommande års prioritering av utvecklingsfrågor genom att skapa den gemensamma bilden av verksamheten och dess utvecklingsbehov. - Nulägesanalysen beskriver först organisationen, dess verksamhet, vad den ska åstadkomma och för vem samt de viktiga strategiska drivkrafterna. - Därefter beskrivs vilka faktorer i invärld och omvärld samt vad i styrande dokument som måste beaktas i planeringen. - Till sist tas hänsyn till föregående års resultat och slutsatser. - Resultatet av nulägesanalysen sammanfattas i ett antal viktiga utvecklingsfrågor för organisationen. Nulägesanalys Det här är vi, vår nuvarande situation och våra utvecklingsbehov Beskrivning av verksamheten - Verksamhetsidé - De som organisationen är till för - Konkurrenssituation - Verksamhetens processtruktur - Organisations- och ledningsstruktur - Medarbetare - Leverantörer och samarbetspartners - Anläggningar och deras ändamål Strategiska drivkrafter - Vision - Förhållningssätt - Viktiga framgångsfaktorer SWOT analys Analys av styrande dokument Föregående års slutsatser Sammanfattning av utvecklingsfrågor och mål Lunch Varför finns vi? …vilken idé har vi om nyttan med vår verksamhet? Verksamhetsidé? Verksamhetsidén har stort värde internt, men även externt. Den ska vara enkel och lätt att kommunicera, utgå från nyttan för dem vi är till för och de behov verksamhet en ska fylla. Verksamhetsidén sammanfattar • vad verksamheten gör • varför den finns • för vilka den finns till För vem? …gör vi jobbet? De som organisationen är till för och deras behov och förväntningar? Behov - det de vi är till för behöver få (utifrån vårt uppdrag) Förväntan - det de vi är till för förväntar sig att få Utbud - det vi ger dem vi är till för De som organisationen är till för och deras behov och förväntningar? • • • • Dela in de ni är till för i kategorier Specificera vilka behov varje kategori har Beakta interna och externa kunder Ta reda på förväntningar! De vi finns till för Medarbetare Ekonomi Verksamhetens processer Grad av kundorientering Hur gör vi idag? …och har vi koll på hur vi gör? Processer Processkarta Lednings process Behov/krav hos dem vi är till för (+ styrdokument och resurser) Huvudprocess Resultat - mål - effekt Huvudprocess En tjänst som har ett värde för den som tjänsten är till för (Nöjd med äldreomsorgen) Stödprocesser Övergripande processtruktur Ledningsprocesser syftar till att leda, styra och utveckla verksamheten. De förser verksamheten med mål, strategier, visioner och övergripande beslut. Huvudprocesser åstadkommer varor eller tjänster som ger ett direkt mervärde åt kunderna. Huvudprocesserna ska förverkliga organisationens verksamhetsidé. Kraven på huvudprocesserna definieras från kundernas krav på varor och tjänster. Stödprocesser ger ett indirekt mervärde åt kunderna, genom att stödja övriga processer. Kraven på de stödjande processerna definieras till största delen från huvudprocesserna. Fastställ verksamhetens processtruktur där huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser lyfts fram i en övergripande processkarta. Synliggöra värdeskapande Processerna behöver styras precis som man traditionellt styrt funktionerna. Flödena fram till den nöjda kunden skär ofta rätt igenom verksamhetens olika funktioner. För att kontrollera detta krävs en helhetssyn och ett särskilt behov av ledning. ”För att framgångsrikt leda och driva en organisation är det nödvändigt att den styrs på ett systematiskt och synligt sätt” ISO9004 RESURSER RESURSER The black box RESULTAT RESULTAT Förutsättningar för styrning 1. Rätt resultat? – Uppfyller processens resultat de krav som ställs och de utfästelser som vi har gjort? 2. På bästa sätt? - Skapar processen resultatet på effektivast möjliga sätt? Att arbeta med processer är att gå… …från att …till att • • • • • agera på ständiga ”brandkårsutryckningar” och sätta in akutåtgärder lägga tid på kontrollera i efterhand samma typ av problem och brister återkommer gång på gång kvalitetsarbete är ett separat spår • • • vara förberedd – insikter om svagheter och rutiner för att åtgärda vid fel är kända i organisationen ha förebyggande arbetssätt utvärdera - lära av erfarenheter och förbättra med precision verksamhetsutveckling vävs in i det löpande arbetet i största möjliga utsträckning Först och främst måste vi se - se våra flöden och se hur vi skapar värde. Vi förstår oss själva och genom att förstå kan vi handla: vi kan styra och förbättra! När vi ser kan vi också överblicka sambandet - mellan det som processernas mottagare kräver av oss och hur vi tillmötesgår dessa krav. När vi ser flödena och sambanden - mellan mål och medel står vi på en grund. Nu kan vi öka ambitionen och ta tag i det där som alltid kan bli bättre. När processerna är genomlysta, flödena säkrade och utvecklingsåtgärder igång - behöver den löpande styrningen formaliseras. Varaktig processledning etableras genom roller, forum, mätmetoder och rutiner. Vad påverkar oss? …och vad har vi och vad finns runt hörnet? Vision Önskvärt framtida tillstånd, som skapar spänning och kraft Tankar om framtiden påverkar nutiden Ger mening och riktning åt vårt arbete Värderingar/Förhållningssätt är strategiska och drivande De förhållningssätt som präglar och genomsyrar verksamheten i det dagliga arbetet på alla nivåer och hos alla medarbetare. Det finns ett tydligt samband mellan arbetssätt och värderingar. Värderingarna kan vara SIQ’s tretton grundläggande värderingar eller värderingar som verksamheten formulerat. se SIQ:S Värdeinsikt Värderingar Grundläggande värderingar - SIQ 1. Kundorientering 7. Processorientering 2. Engagerat ledarskap 8. Förebyggande åtgärder 3. Allas delaktighet 9. Ständiga förbättringar 4. Kompetensutveckling 10. Lära av andra 5. Långsiktighet 11. Snabbare reaktioner 6. Samhällsansvar 12. Faktabaserade beslut 13. Samverkan 9 april 2015 Källa: SIQ Viktiga/kritiska framgångsfaktorer De faktorer som är avgörande för att verksamheten ska bli framgångsrik SWOT-analys S = strengths /styrkor W = weaknesses /svagheter O = opportunities /möjligheter T = threats /hot S W Interna faktorer O T Externa faktorer Vägen till visionen Tjänster/varor Anläggningar Sociala-TeknologiskaEkonomiska-Politiska faktorer Leverantörer Andra aktörer Kunder/behov Processer PEST analys Värderingar Organisation Samarbetspartners Medarbetare Uppdrag Information om den interna verksamheten Information om omvärlden SWOT Framgångsfaktorer Verksamhetsidé VISION Strategi Mål(kort och lång sikt) Verksamhetsplaner Lagar, förordningar Nulägesanalys Det här är vi, vår nuvarande situation och våra utvecklingsbehov Beskrivning av verksamheten - Verksamhetsidé - De som organisationen är till för - Konkurrenssituation - Verksamhetens processtruktur - Organisations- och ledningsstruktur - Medarbetare - Leverantörer och samarbetspartners - Anläggningar och deras ändamål Strategiska drivkrafter - Vision - Förhållningssätt - Viktiga framgångsfaktorer SWOT analys Analys av styrande dokument Föregående års slutsatser Sammanfattning av utvecklingsfrågor och mål … och nu över till själva planeringen verksamhetsplanen Vad vill vi och hur gör vi? - Strategier - Mål - Indikatorer - Åtgärder - Tid - Ansvar Lycka till!