Transcript Nulägesanalys

Planering och uppföljning
Processen - arbetsgång
Nulägesanalys
Vilka är vi?
Varför finns
vi?
För vem?
Hur gör vi?
Vad påverkar
oss?
Vilka
förbättringsbehov har vi?
Planering
Vad vill
vi?
Hur ska
vi göra?
Genomförande
Såhär
följer vi
planen
Uppföljning
Hur blev
det?
Varför blev
det som det
blev?
Rapportering
Såhär ser
vi på
resultatet/sl
utsatser
Förbättring
Vad och
hur
förbättrar
vi?
Planering och uppföljning
Verksamhetsutveckling
Uppföljningsrapporter
Varför blev det som det
blev?
- Analys av resultat
utifrån perspektiven i
balanserad styrning,
jämställdhet mm
- Vad krävs för att nå
högre måluppfyllelse?
FÖRBÄTTRING
RAPPORTERING
UPPFÖLJNING
Hur gick det?
- Resultat/utfall
- Trender
- Jämförelse med andra
VERKSAMHETSPLANERING
(BUDGET)
Var är vi? NULÄGESANALYS
- Beskrivning av verksamheten
- In- och omvärldsanalys
- Analys av styrdokument och av
tidigare års resultat
Prioriterade
utvecklingsområden
GENOMFÖRANDE
Vad vill vi och hur gör
vi? PLANERING
- Strategier
- Mål och uppdrag
- Mått
- Aktiviteter
- Tid
- Ansvar
Verksamhetsplan
Planering och uppföljning
Verksamhetsutveckling
I nulägesanalysen
berättar vi historien
om oss själva…
Hur
åstadkommer
vi det?
Vad behöver
vi därför se
till att de får?
Varför är vi
här?
Vem är vi
här för?
Vad behöver
de av oss?
Planering och uppföljning
Nulägesanalys
VAD GÖR VI
VARFÖR GÖR VI DETTA
FÖR VEM OCH HUR?
Nulägesanalys
Vad – innehåll, rubriker
Beskrivning av verksamheten
•
•
•
•
•
•
•
•
Vilka är vi?
Verksamhetsidé
Dem som organisationen är till för
Konkurrenssituation
Verksamhetens processtruktur
Organisations- och ledningsstruktur
Medarbetare
Leverantörer och samarbetspartners
Anläggningar och deras ändamål
Strategiska drivkrafter
Vad driver oss?
• Vision
• Förhållningssätt
• Viktiga framgångsfaktorer
Analys av styrande dokument
Föregående års slutsatser
SWOT analys
Sammanfattning av utvecklingsfrågor och mål
Vad styr oss?
Hur gick det
Hur är det nu?
Våra utvecklingsbehov
Nulägesanalys
Varför, nyttan
VARFÖR gör vi en nulägesanalys
När vi tillsammans funderar över frågeställningarna i
nulägesanalysen
• skapar vi en gemensam bild av vår verksamhet
• tydliggör vi hur vår organisation fungerar och vad vi
behöver bli bättre på
• får vi en viktig faktabaserad utgångspunkt för att kunna
styra och skapa en systematisk verksamhetsutveckling
• får vi hjälp att prioritera vilka utvecklingsfrågor vi ska ta
med i förslag till budget respektive
verksamhetsplaneringen både på kort och lång sikt
Nulägesanalys
Varför, nyttan
Utvecklingsfrågor kan delas in i tre tidshorisonter
- frågor vi behöver hantera omgående
- frågor som vi lägger in i nästa års verksamhetsplan
- frågor vi lägger in i en mer långsiktig plan
Planering och uppföljning
Jämlikhetsperspektivet integreras
Någonting om Rappet
I Nulägesanalysen integreras jämlikhetsperspektivet vid
kartläggning och identifiering av förbättringsområden
Genom att föra in jämlikhetsperspektivet i
verksamhetsplaneringen finns det goda förutsättningar att
leva upp till kraven på likvärdig service
Verksamhetsplanen uppfyller då kraven på en
likabehandlingsplan
Nulägesanalys
Hur kan vi integrera…
Vilka mönster visar kartläggning/nuläget? Vilka gynnas av
servicen idag? Vilka missgynnas? (Utgå ifrån
diskrimineringsgrunderna samt socioekonomisk bakgrund).
Vilka följder får nuläget för de grupper/individer som er
verksamhet är riktade till? (Till exempel kvinnor och män
med utländsk bakgrund och/eller funktionsnedsättning).
Vad i verksamheten bidrar till ojämlikhet?
Vilka nyckelmoment i verksamheten finns där ojämlikhet kan
uppstå?
Nulägesanalys
Hur
För nästan varje rubrik finns frågeställningar som hjälper till
att se om det finns behov av förbättring och utveckling och
när
De är indelade i
- vad vi ska göra
- vilket stöd vi kan ha av vad vi skrivit under andra rubriker
- frågor som hjälper oss att tänka
- tidssättning av aktiviteterna
- stödfrågor för jämlikhetsintegrering
- slutsatser att ta med till SWOTEN
Nulägesanalys
Arbetsgång
Rekommenderad arbetsgång:
• Inled med att klargöra förra årets resultat och slutsatser.
• Granska vad som står i styrdokumenten som ett underlag för
arbetet med verksamhetsidén.
• Fortsätt med verksamhetsidén och därefter dem vi är till för och
deras behov och förväntningar.
• Därefter tar vi fram en vision eller förhåller oss till en befintlig.
• Sedan identifierar vi framgångsfaktorerna och använder dem
tillsammans med visionen som ledstjärnor i vårt arbete.
• Efter det kartlägger och beskriver vi våra processer.
• Därefter reflekterar vi över våra förhållningssätt.
• Nu kan vi beskriva medarbetarna och deras kompetens.
• Sedan kan vi fortsätta i valfri ordning med att beskriva
konkurrenssituationen, organisation och ledningsstruktur,
leverantörer och samarbetspartner samt anläggningar och deras
ändamål.
Nulägesanalys
Arbetsgång
Rekommenderad arbetsgång forts:
•
•
•
När alla frågor som är relevanta för oss är besvarade
sammanställer vi våra slutsatser i en SWOT analys.
Till slut prioriterar vi våra viktigaste utvecklingsbehov och sorterar
dem i tidsordning. De som genomförs snarast, de som förläggs till
nästa års budget/verksamhetsplan och de som bör genomföras på
längre sikt.
Har man en gång gjort nulägesanalysen är grunden klar och
förändras inte så mycket utan nästkommande års nulägesanalys
blir en uppdatering/revidering utifrån det aktuella läget.
Nulägesanalys
När
På våren
Revidering av föregående års nulägesanalys
eller börja från början enligt rekommenderad arbetsgång
På hösten
Inriktningsdokument
SWOT analys
Prioritering av utvecklingsfrågor
Överföring av dessa till budget- /verksamhetsplanen
Årshjul - nulägesanalys
Årsapport fg år
Dec
Verksamhetsplaner
Jan
Nov
Feb
Budgetbeslut
Nulägesanalys
kompletteras verks.
Okt
Mar
Förslag till budget
Sep
Apr
Nulägesanalys
kompletteras ledn.
Inriktningsdokument
Aug
Nulägesanalys
start el. revidering
Maj
Jul
Jun
14
Nulägesanalys
Verksamhetsidé?
Verksamhetsidé
Verksamhetsidén har stort värde internt, men även externt. Den ska
vara enkel och lätt att kommunicera, utgå från nyttan för
dem vi är till för och de behov verksamhet en ska fylla.
Verksamhetsidén sammanfattar
• vad verksamheten gör
• varför den finns
• för vilka den finns till
Nulägesanalys
Dem vi är till förVerksamhetsidé?
Behov
- det de vi är till för behöver få (utifrån vårt uppdrag)
Förväntan
- det de vi är till för förväntar sig att få
Utbud
- det vi ger dem vi är till för
Nulägesanalys
Dem vi är till förVerksamhetsidé?
•
•
•
•
Dela in de ni är till för i kategorier
Specificera vilka behov varje kategori har
Beakta interna och externa kunder
Ta reda på förväntningar!
Grad av kundorientering
Processer
Ladda ner guiden (pdf)
Våra processer skapar resultat varje
dag – vi kan välja att kontrollera det
resultatet eller inte…
”För att framgångsrikt leda och driva en
organisation är det nödvändigt att den styrs på
ett systematiskt och synligt sätt.” (ISO 9004)
RESURSER
RESULTAT
RESURSER
RESULTAT
”VI ARBETAR ALLA I PROCESSER, UTMANINGEN
ÄR ATT BÖRJA ARBETA MED PROCESSER”
CENTRUM FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING, VGR
”VI ARBETAR ALLA I PROCESSER, UTMANINGEN
ÄR ATT BÖRJA ARBETA MED PROCESSER”
CENTRUM FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING, VGR
”VI ARBETAR ALLA I PROCESSER, UTMANINGEN
ÄR ATT BÖRJA ARBETA MED PROCESSER”
CENTRUM FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING, VGR
”VI ARBETAR ALLA I PROCESSER, UTMANINGEN
ÄR ATT BÖRJA ARBETA MED PROCESSER”
CENTRUM FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING, VGR
”VI ARBETAR ALLA I PROCESSER, UTMANINGEN
ÄR ATT BÖRJA ARBETA MED PROCESSER”
CENTRUM FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING, VGR
!
!
!
Det processorienterade synsättet
vänder vårt fokus till mottagaren och
hur vi steg för steg, över
organisatoriska gränser, levererar
nytta för dem vi är till för
Vi tenderar att ägna mycket tid
åt det organisatoriska; ansvar,
roller, chefsnivåer och
funktioner…
Ger helhetsförståelse
Processerna visar på ett tydligt och överskådligt sätt
vad som görs i verksamheten samt vilka samband,
relationer och kontaktytor som finns mellan
verksamhetens olika delar. Beskrivningen av
processerna, från behovet hos den huvudsakliga
mottagaren till tillfredsställt behov, ger också en tydlig
bild över hur värde för den huvudsakliga mottagaren
byggs upp i verksamheten.
Våra
Våraprocesser
processerskapar
skaparresultat
resultatvarje
varjedag
dag––vivikan
kan
välja
väljaatt
attkontrollera
kontrolleradet
detresultatet
resultateteller
ellerinte…
inte…
EFFEKTER
Övergripande processtruktur
Ledningsprocesser syftar till att
leda, styra och utveckla
verksamheten. De förser
verksamheten med mål,
strategier, visioner och
övergripande beslut.
Huvudprocesser åstadkommer
varor eller tjänster som ger ett
direkt mervärde åt kunderna.
Huvudprocesserna ska förverkliga
organisationens verksamhetsidé.
Kraven på huvudprocesserna
definieras från kundernas krav på
varor och tjänster.
Stödprocesser ger ett
indirekt mervärde åt
kunderna, genom att stödja
övriga processer. Kraven på
de stödjande processerna
definieras till största delen
från huvudprocesserna.
Fastställ verksamhetens
processtruktur där
huvudprocesser,
stödprocesser och
ledningsprocesser lyfts
fram i en övergripande
processkarta.
Nulägesanalys
Verksamhetsidé?
Vision
Önskvärt framtida tillstånd,
som skapar spänning och kraft
Tankar om framtiden
påverkar nutiden
Ger mening och riktning
åt vårt arbete
Nulägesanalys
Verksamhetsidé?
Förhållningssätt/värderingar/kultur
De förhållningssätt som präglar och
genomsyrar verksamheten i det dagliga arbetet
på alla nivåer och hos alla medarbetare.
Det finns ett tydligt samband mellan arbetssätt
och värderingar.
Nulägesanalys
Verksamhetsidé?
Framgångsfaktorer
De faktorer som är avgörande för att
verksamheten ska bli framgångsrik
Nulägesanalys
SWOT analys Verksamhetsidé?
S = strengths /styrkor
W = weaknesses /svagheter
O = opportunities /möjligheter
T = threats /hot
S
W
Interna
faktorer
O
T
Externa
faktorer