Transcript str_pln_sunu

STRATEJİK YÖNETİM MODELİ
Güncelleme
Değerlendirme
STRATEJİK
TEMEL
STRATEJİK
ANALİZ
STRATEJİK
BELİRLEME
STRATEJİK
AÇILIM
STRATEJİK
UYGULAMA
Vizyon
Genel Çevre
Analizi
Stratejik
Amaçlar
Kaynakların
Yönetimi
Misyon
İç Çevre
Analizi
Alternatiflerin
Belirlenmesi ve
Seçimi
Stratejik
Hedeflerden
Hareketle
Bölüm-Servis
Hedeflerinin
Belirlenmesi
Değerler
Paydaş
Analizi
Stratejik
Hedefler
STRATEJİ GELİŞTİRME
STRATEJİK YAKLAŞIM
Bireysel İş
Hedeflerinin
Belirlenmesi
Faaliyet ve
Projelerin
Yönetimi
Performans
Yönetimi
STRATEJİ UYGULAMA
S T R AT E J İ K Y A Y I L I M
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM
YÖNTEM
MEVCUT
DURUM
ANALİZİ
- Dış Çevre Analizi
- İç Çevre Analizi
- SWOT Analizi
- Paydaşlar Analizi
MİSYON
VİZYON
İLKELER
- Kuruluşun varoluş
gerekçesi
- Temel İlkeleri
- Arzu edilen gelecek
STRATEJİK NİYETLER
ANA STRATEJİ
VE
HEDEFLER
- Orta Vadeli
Ulaşılacak Niyetler
- Ölçülebilir Hedefler
FAALİYETLER
VE
PROJELER
İZLEME
ÖLÇME
VE
DEĞERLENDİRME
- Hedeflere Ulaşma
Yöntemleri
- İş Planlar
- Kaynak Planları
- Raporlama
- Performans
Göstergeleri
- Performans
Yönetimi
AÇIKLAMA
NEREDEYİZ?
NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ?
GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL
ULAŞIRIZ?
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP EDERİZ VE
DEĞERLENDİRİRİZ?

STRATEJİK PLAN GİRDİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ VE
RAPORLARIN HAZIRLANMASI

STRATEJİK PLANIN HAZIRLANMASI (GÖZDEN GEÇİRİLMESİ
VE DEĞERLENDİRİLMESİ)

YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ HAZIRLANMASI

YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ DUYURULMASI VE
UYGULAMAYA ALINMASI

YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ RAPORLANMASI
DEĞERLENDİRİLMESİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

STRATEJİK PLAN GİRDİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
VE RAPORLARIN HAZIRLANMASI
Stratejik Plan girdileri stratejilerin belirlenmesinde
ve stratejik planın hazırlanmasında temel teşkil eden
verilerdir. Odanın iç ve dış çevresinden şekillenen
değişim ve gelişimler ile odanın iç çevresi ve
işleyişinde oluşan durumları içerir. Odanın iç ve dış
çevresine ilişkin stratejik analizler stratejik plan
girdilerin temelini oluşturur.
Stratejik plan girdilerinin değerlendirilmesi
sürecinde oda dört temel analizi gerçekleştirir.
Genel Çevre Analizi
 Kurum İçi Çevre Analizi
 Bölgesel ve Sektörel Çevre Analizi
 Paydaş Analizi


GENEL ÇEVRE ANALİZİ
Genel çevre analizinde; odanın kontrolü dışındaki koşullar ve
eğilimler incelenerek, oda için kritik olan fırsat ve tehditlerin
belirlenir. Genel çevre analizinde öncelikle odanın faaliyet alanına
giren dünyada ve ülkemizdeki meydana gelen ekonomik sosyokültürel, teknolojik ve politik-hukuki gelişmeler gözden geçirilerek
“Genel Çevre Raporu” hazırlanır. Daha sonra bu gelişmeler
ışığında odanın PEST Analizi oluşturulur.
UYGULAMA

Genel Çevre Raporu; Bu rapor, PEST Analizinin
oluşturulmasına veri teşkil edecek şekilde, odanın ilgili
birimleri tarafından gerek duyulduğunda da dış
kaynaklardan ve uzman görüş ve önerilerinden de
yararlanılarak hazırlanır.

PEST Analizi; Bu analiz, ilgili genel çevre verilerinden
hareketle, stratejik planlama birimi (kalite birimi) tarafından
ilgili birimlerin de katılımı ile gerçekleştirilir.

KURUM İÇİ ÇEVRE ANALİZİ
Kurum içi çevre analizinde; odanın mevcut durumunu ve
geleceğini etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve odanın
kontrol edebildiği koşullar ve eğilimler incelenerek güçlü ve zayıf
yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Kurum içi çevre
analizinde; mali, fiziksel, insan ve bilgi kaynakları, süreçleri
faaliyet ve projeleri ve temel performans sonuçları ele alınarak
geliştirmeye açık yönleri belirlenir.
UYGULAMA

İç Paydaş Görüş ve Önerileri Belirleme Raporu; Bu
raporda, yönetim kurulu üyeleri, meclis ve meslek komiteleri
üyeleri ve çalışanlardan alınan, odanın güçlü ve zayıf yönlerine
ilişkin geliştirme önerileri yer alır. Bu bilgiler anket, toplantı ve
çalıştay yöntemlerinin biri veya birkaçı birlikte kullanılarak
saptanabilir.

Kurumsal Özdeğerlendirme Raporu; Bu raporun amacı
odanın kurumsal yapısının ve işleyişinin, bir özdeğerlendirme
çalışması bağlamında belirli bir stratejik yönetim modeli ile
kıyaslanarak bu modele ne kadar yakın olduğunun
saptanmasıdır.(Örnek EFQM Mükemmellik Modeli)

BÖLGESEL VE SEKTÖREL ÇEVRE ANALİZİ
Bölgesel ve sektörel çevre analizinde, odanın bulunduğu il
ya da bölgedeki sanayi ve ticaretle ilgili olarak ortaya
çıkan gelişmeler ve değişimler incelenir. Bölgesel sanayi
ve ticarete yönelik ulusal ve uluslar arası öne çıkan
stratejik alanlar ve sektörler belirlenir.
UYGULAMA

Bölgesel ve Sektörel Çevre Analizi Raporu Bu rapor
bölgesel sanayi ve ticaret stratejilerinin belirlenmesine
temel teşkil edecek odanın ilgili birimleri tarafından gerek
duyulduğunda da dış kaynaklardan ve uzman görüş ve
önerilerinden de yararlanılarak hazırlanır.

PAYDAŞ ANALİZİ
Paydaşlar, odanın ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, odadan doğrudan veya
dolaylı olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya odayı etkileyen kişi grup
veya kurumlardır. Stratejik planın hazırlanmasında, odayı etkileme ve odadan
etkilenme durumları göz önüne alındığında, odanın etkileşim içinde bulunduğu
ilgili taraflar olarak odanın paydaşlarının görüş ve önerilerinin alınması,
değerlendirilmesi ve stratejik plana veri olarak aktarılması, stratejik amaç ve
hedeflerin gerçekleştirilmesinde önemli bir unsur olarak görülmektedir. Farklı
paydaş grupları arasındaki ilişkilerin doğru kurulabilmesi ve odanın faaliyet
gösterdiği çevrenin tanımlanabilmesi açısından paydaşlar, iç paydaşlar, dış
paydaşlar, hizmet alanlar (müşteriler) ve tedarikçiler olarak sınıflandırılır.
UYGULAMA

Dış Paydaş Görüş ve Önerileri Belirleme Raporu; Bu raporda, dış paydaşlardan
alınan, odanın güçlü ve zayıf yönleri, zayıf yönlerine ilişkin geliştirme önerileri ve dış
paydaşların odadan beklentileri yer alır. Bu bilgiler anket, toplantı ve çalıştay
yöntemlerinin biri veya birkaçı birlikte kullanılarak saptanabilir.

Hizmet Alanlar (Müşteriler) Görüş ve Önerileri Belirleme Raporu; Bu raporda,
odaya üye olan ve oda üyesi olmayan hizmet alanlardan (müşterilerden) alınan, odanın
üçlü ve zayıf yönleri, zayıf yönlerine ilişkin geliştirme önerileri ve hizmet alanların
odadan beklentileri yer alır. Bu bilgiler anket, toplantı ve çalıştay yöntemlerinin biri veya
birkaçı birlikte kullanılarak saptanabilir.

Tedarikçiler Görüş ve Önerileri Belirleme Raporu; Bu raporda, odanın
tedarikçilerinden alınan, odanın güçlü ve zayıf yönleri, zayıf yönlerine ilişkin geliştirme
önerileri yer alır. Bu bilgiler anket, toplantı ve çalıştay yöntemlerinin biri veya birkaçı
birlikte kullanılarak saptanabilir

Çalışanlardan Alınan Geri Bildirimler
›
›
›
›
›

Çalışan memnuniyet anketleri
Çalışan görüş ve önerileri
Eğitim ihtiyacı belirleme anketleri
Eğitim değerlendirme anketleri
Performans değerlendirme ve geliştirme formları ve görüşmeleri
Gönüllü Çalışanlardan Alınan Geri Bildirimler
›
›
›
›
›
Gönüllü çalışan memnuniyet anketleri
Gönüllü çalışan görüş ve önerileri
Eğitim ihtiyacı belirleme anketleri
Eğitim değerlendirme anketleri
Performans değerlendirme ve geliştirme formları ve görüşmeleri

İç Performans Göstergeleri
›
›
›
›
›
›

Yıllık bütçe gerçekleşmeleri
Yıllık stratejik hedef gerçekleşmeleri
Hizmet kapasitesi ve iş gücü
TOBB akreditasyon raporu
Özdeğerlendirme raporu
Çalışan performans sonuçları
Kalite Yönetim Sistemi Göstergeleri
›
›
›
›
›
Aylık değerlendirme toplantı raporları
Yönetim kurulu toplantı raporları
Kalite konseyi toplantı raporları
Yönetimin gözden geçirme toplantıları raporları
Meclis toplantıları raporları

Hizmet Alanlardan Alınan Geri Bildirimler
›
›
›
›
›

Hizmet alan (Üye) memnuniyet anketleri
Hizmet alan (Üye) görüş, öneri ve beklentileri
Eğitim ihtiyacı belirleme anketleri
Eğitim ve seminer sonrası değerlendirme anketleri
Hizmet alanlardan alınan kurum içi çevre değerlendirmeleri
Dış Paydaşlardan Alınan Geri Bildirimler
› Dış paydaş görüş öneri ve beklentileri
› Dış paydaşlardan alınan kurum içi çevre değerlendirmeleri
 Tedarikçilerden Alınan Geri Bildirimler
› Tedarikçilerden görüş öneri ve beklentileri
› Tedarikçilerden alınan kurum içi çevre değerlendirmeleri

SWOT ANALİZİ VE STRATEJİK ALTERNATİFLERİN BELİRLENMESİ
SWOT (GZTF) Analizi’nde, kurumun iç bünyesinden kaynaklanan
ve kontrol edebildiği “Güçlü Yönleri” ve “ Zayıf Yönleri” ile dış
çevrede oluşan ve kurumun kontrolü dışında gerçekleşen
“Fırsatlar” ve “Tehditler” belirlenir ve değerlendirilir.
Konu ile ilgili birimlerin katılımı ile, SWOT Analizine dayalı olarak
oluşturulan bir SWOT matristen hareketle, kurumsal ve bölgesel
sanayi ve ticarete yönelik stratejik alternatifler belirlenir. Gerekli
görüldüğünde konu ile ilgili uzmanlar ve oda dışındaki ilgili taraflar
da çalışmalara dahil edilebilir.
UYGULAMA

Kurumsal SWOT Analiz ve Strateji Belirleme Çalışması; Bu analizde,
odanın iç çevre analizlerinde belirlenen güçlü ve zayıf yönleri ile genel çevre
analizinden gelen fırsat ve tehditleri bir matris aracılığıyla bir araya getirilerek
değerlendirilir. Hazırlanan SWOT matristen hareketle, gerekli görüldüğünde
konu ile ilgili uzmanların ve oda dışındaki ilgili tarafların da katılımıyla,
odanın ilgili birimleri tarafından gerçekleştirilen bir çalışma ile kurumsal
stratejik yönelimler (konular) belirlenir.

Bölgesel Sanayi ve Ticaret SWOT Analizi ve Strateji Belirleme
Çalışması; Bu analizde, bölgesel sanayi ve ticaretin güçlü ve zayıf yönlerle,
genel (dış) çevre analizinden gelen fırsat ve tehditler bir matris aracılığıyla bir
araya getirilerek değerlendirilir. Hazırlanan SWOT matristen hareketle,
gerekli görüldüğünde konu ile ilgili uzmanların ve oda dışındaki ilgili tarafların
da katılımıyla, odanın ilgili birimleri tarafından gerçekleştirilen bir çalışma ile
bölgesel sanayi ve ticarete ilişkin stratejik yönelimler (konular) belirlenir.

STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLERİN BELİRLENMESİ
Odanın ilgili birimleri tarafından stratejik yönelimlerin
belirlenmesinden sonra,yönetim kurulu ve/veya yönetim kurulu
tarafından belirlenen ilgili kişilerin yer aldığı bir karar
toplantısında stratejik alternatifler ele alınarak, dört yıllık
stratejik amaçlar ve bunlara bağlı olarak belirlenen stratejik
hedefler gözden geçirilir, değerlendirilir ve gerekli durumlarda
revize edilir.
Stratejik plan taslağı kapsamında, stratejik planlama birimi
tarafından, yönetim kurulu tarafından gözden geçirilip
değerlendirilen stratejik amaçların ve stratejik hedeflerin yer
aldığı “Stratejik Hedefler Tablosu” ile stratejik hedeflerle bu
hedeflerden sorumlu olan birimlerin ilişkilendirildiği “Stratejik
Hedef Birim İlişkisi Tablosu” hazırlanır.
UYGULAMA


Stratejik Hedefler Tablosu; Bu tabloda stratejik
planlama dönemini içeren stratejik amaçlar ve bu
amaçlardan hareketle oluşturulan, performans
göstergeleri ve ilgili yıllara ait hedeflenen değerleri ile
birlikte stratejik hedefler yer alır.
Stratejik Hedef Birim İlişkisi Tablosu; Bu tabloda,
belirlenen tüm stratejik hedefler ve bu hedeflerden
sorumlu olan birim ya da birimler yer alır

STRATEJİK PLAN TASLAĞININ DEĞERLENDİRİLMESİ
VE ONAYLANMASI
Stratejik planlama birimi (kalite birimi) tarafından
hazırlanan içinde stratejik analizlerin ve gözden
geçirilip değerlendirilen stratejik amaç ve hedeflerin
yer aldığı “stratejik plan taslağı” yönetim kuruluna
sunulur. Stratejik plan taslağı yönetim kurulu
tarafından değerlendirilir ve onaylanır.

STRATEJİK PLANIN DUYURULMASI
Yönetim kurulu tarafından değerlendirilen ve onaylanan
stratejik plan genel sekreter tarafından odanın tüm
birimlerine duyurulur.

YILLIK STRATEJİK HEDEFLER TABLOSUNUN HAZIRLANMASI
Stratejik planın duyurulmasından sonra stratejik planlama birimi
(kalite birimi) tarafından yıllık performans programının
hazırlıklarına başlanır. Yıllık performans programı hazırlık
çalışmaları kapsamında tüm birimlere;
› Stratejik Hedefler Tablosu
› Yıllık Stratejik Hedefler İzleme Tablosu
› Stratejik Hedef – Birim İlişkisi Tablosunu
İçeren bir çalışma gönderilir ve tüm birimler “Yıllık Stratejik
Hedefler Tablosu” n da kendi sorumluluk alanlarına giren
hedeflerle ilgili ayrıntılı olarak bilgilendirilir. Dönem sonunda
yıllık stratejik hedefler, “Yıllık Stratejik Hedefler İzleme
Tablosu” aracılığıyla, izlenir, değerlendirilir ve raporlanır.
UYGULAMA

Yıllık Stratejik Hedefler İzleme Tablosu; Bu tabloda,
ilgili yıla ait stratejik hedefler, hedeflerin performans
göstergeleri, o yıl için ulaşılması gereken hedef değerleri
ve hedeflerden sorumlu birimler yer alır

STRATEJİK HEDEFLERİN BİRİM HEDEFLERİNE YAYILMASI
Tablolarda yer alan bilgiler ışığında, her birim, ilgili yıla ait,
kendi sorumluluk alanına giren stratejik hedeflerden hareketle
birim - bölüm hedeflerini performans göstergeleri ve hedef
değerleri ile birlikte belirler.
Belirlenen hedefler “ Bölüm – Birim Hedefleri İzleme Tablosu”
ile kayıt altına alınır. Dönem sonunda bu tablo aracılığıyla izlenir,
değerlendirilir ve raporlanır. Bölüm – Birim Hedefleri İzleme
Tablosu”nda yer alan her hedef için ayrıca “Hedef Takip Formu”
düzenlenir.
UYGULAMA

Bölüm - Birim Hedefleri İzleme Tablosu; Bu tabloda, bölüm – birim
hedefleri bu hedeflere ait performans göstergeleri, hedef ve
gerçekleşme değerleri, sorumluları ve hedeflerle ilgili açıklama
bölümleri yer alır.

Hedef Takip Formu; Bu formda, hedefin başlangıç ve bitiş tarihleri
performans göstergeleri ve bu göstergelerin hedeflenen ve
gerçekleşen değerleri ile hedefe ulaşmak için gereken faaliyetler, bu
faaliyetlerin sorumluları, tamamlanma zamanları ve maliyetlerini
içeren bölümler yer alır. Dönem sonunda formlarda yer alan
gerçekleşme değeri eğer varsa sapma oranı, sapma nedeni ve
geliştirme önerileri bölümleri hedef sorumlusu tarafından ayrıntılı bir
şekilde doldurulur. Hedef takip formları, bölüm – birim hedefleri
izleme tablosuna eklenerek stratejik planlama birimine gönderilir

YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ DUYURULMASI VE
UYGULAMAYA ALINMASI
Yıllık Performans Programı, yönetim kurulunda
değerlendirilip onaylandıktan sonra genel sekreter
tarafından tüm birimlere duyurulur ve uygulamaya alınır.

YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ İZLENMESİ VE RAPORLANMASI
İzleme, kurumsal performansın sistematik olarak takip edilmesidir. Performansın izlenmesi;
izleme, raporlama ve değerlendirme faaliyetlerinin temelidir. Bunun için performans
göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanır ve değerlendirilir. İzlemenin etkin
yapılabilmesi ancak uygun veri ve istatistiklerin temin edilmesi ile mümkündür. Bu nedenle
hedeflerin etkin olarak ölçülmesi ve izlenmesi için performans göstergelerinin hangi
yöntemle ve hangi sıklıkla toplanacağı ve analiz edileceği ve bu faaliyetlerden kimlerin
sorumlu olacağı önceden belirlenmeli ve kayıt altına alınmalıdır. Söz konusu bilgiler, stratejik
planlama birimi tarafından hazırlanan “Performans Göstergeleri Ölçme ve İzleme Tablosu”
aracılığıyla takip edilir.
Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme
sağlanan alanların yanında, ilerleme sağlanamayan konular da raporda yer almalıdır. İzleme
raporunda; yürütülen çalışmaların kapsamı, izlenen yöntemler ve elde edilen sonuçlara
ilişkin bilgiler yer alır. Ayrıca raporlar, belirlenen performans göstergelerine göre hedefin
gerçekleşme durumunda meydana gelen sapmaların nedenini açıklayacak şekilde hazırlanır.
Raporlar, stratejik planlama birimi tarafından altı aylık dönemler halinde Ocak ve Haziran
aylarında hazırlanır.
UYGULAMA

Performans Göstergeleri Ölçme ve Değerlendirme Tablosu; Bu
tabloda, yıllık performans programında yer alan tüm hedeflere ait
performans göstergeleri, performans göstergelerine ilişkin veri
toplama ve analiz yöntemleri, veri toplama ve analiz sıklığı, veri
toplama ve analiz sorumlusu bilgileri yer alır.

Yıllık Stratejik Hedefler İzleme Tablosu; Stratejik hedefler “Yıllık
Stratejik Hedefler İzleme Tablosu” aracılığıyla izlenir.

Bölüm- birim Hedefleri İzleme Tablosu; Bölüm, birim hedefleri
“Bölüm – Birim Hedefleri İzleme Tablosu” aracılığıyla izlenir.


YILLIK PERFORMANS PROGRAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ
Değerlendirme, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz
konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir. İzleme ve
değerlendirme süreci kurumsal öğrenmeyi ve buna bağlı olarak faaliyetlerin sürekli
olarak iyileştirilmesini sağlar. Ayrıca hesap verme sorumluluğunun oluşturulmasına
katkıda bulunur. Bu nedenle stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi
tutulması şarttır.
Yıllık performans programı değerlendirme dönemlerinde, izleme ve değerlendirme
faaliyetleri sonucunda elde edilen bilgiler kullanılarak, performans programı
gözden geçirilir, hedeflenen ve ulaşılan sonuçlar karşılaştırılır. Hedeflenen ve
gerçekleşen sonuçlar arasındaki sapmalar ve sapma nedenleri belirlenir. Sapma
nedenleri ele alınarak iyileştirme ve çözüm önerileri geliştirilir. Geliştirilen öneriler
ve iyileştirme kapsamında yeterlilik analizi ve kaynak planları yapılır.
Tüm bu bilgiler Ocak ve Haziran dönemlerinde hazırlanan altı aylık raporlarda yer
alır. Dönem sonunda raporlar yönetim kuruluna sunulur, onaylanır ve yürürlüğe
konulur.

Güçlü Yönler
Yönetim Kurulu
Çalışanlar
Meslek Komiteleri
Dış Paydaşlar
Üyeler
Tedarikçiler
Zayıf Yönler
Geliştirme
Önerileri
Performans
Göstergesi
H 1.1
H 1.2
H 1.3
H 1.4
H 1.5
H 1.6
Hedef
Gerçekleşe
n
Sapma
Sapma
Nedeni
Geliştirme
Önerileri