Transcript effectuer des choix stratégiques - Le Blog des BTS du CFA de Bourges

2.3 effectuer des choix stratégiques
Les options stratégiques globales :
spécialisation
diversification
Dés lors que les ressources et les
compétences disponibles sont identifiées, il
s’agit pour le manager de prendre des
options stratégiques globales : le choix du ou
des métiers de l’entreprise est le premier
choix qui s’impose
Les options stratégiques sur le métier
La matrice d’Ansoff permet au manager d’identifier les 4 options
stratégiques possibles liées à la combinaison de choix sur le marché
d’une part (marché existant ou nouveau) et sur le produit d’autre part
(produit existant ou nouveau)
Produit existant
Produit nouveau
Marché existant
Spécialisation par
pénétration de marché
Spécialisation par
développement de produit
Marché nouveau
Spécialisation par
extension de marché
Diversification
La spécialisation
La spécialisation consiste pour l’entreprise à se
concentrer sur un seul domaine d’activité sur
lequel elle bénéficie d’un savoir-faire unique,
ce qui va lui assurer un avantage
concurrentiel.
Les différentes formes de spécialisation
La pénétration de marché
Le développement de
produit
L’extension de marché
L’entreprise se concentre
sur son couple
produit/marché d’origine et
devient le meilleur
spécialiste de son secteur
L’entreprise offre sur son
marché d’origine une
gamme de produits
complémentaires au
produit d’origine
L’entreprise offre le produit
existant sur de nouveaux
marchés, à de nouvelles
clientèles
Exp : l’entreprise Armor lux
est spécialisée dans les
vêtements marins
Exp : Michelin, dont le
métier est la mobilité, vend
des pneus, cartes, guides
touristiques
Exp : les cartouches
filtrantes BRITA sont
vendues au consommateur
final et aux fabricants
d’électroménager
Avantages et limites
Avantages
-
Management simplifié
Réduction des coûts liée aux économies d’échelle et à l’effet d’expérience
image claire fondée sur l’expertise
Taille critique plus facile à atteindre
Limites
-
Vulnérabilité de l’entreprise en cas de retournement de marché ou de
conjoncture
Entreprise prisonnière de son activité : reconversion difficile d’actifs très
spécialisés.
La diversification
La diversification consiste pour l’entreprise à
travailler sur plusieurs domaines d’activité.
Cela implique la maîtrise de différents savoirs
faire nécessaires à la pénétration d’univers
concurrentiels nouveaux.
Les différentes formes de diversification
Diversification verticale
Diversification
concentrique
Diversification
conglomérale
L’entreprise complète son
activité par des activités en
amont/aval de sa filière.
Cela lui assure ses
approvisionnements et/ou
ses débouchés
L’entreprise se développe
vers de nouvelles activités
en lien avec les anciennes
par la clientèle, la
technologie, la
distribution. Il y a effet de
synergie.
Les nouvelles activités de
l’entreprise n’ont aucun
lien avec les anciennes et
ne bénéficient pas de
transfert de compétences.
La logique de
diversification est ici
purement financière
Exp : Leclerc se lance dans
la production d’eau de
source afin de pouvoir
proposer l’eau de source la
moins chère du marché
Exp : Zodiac se diversifie
des bateaux pneumatiques
aux gilets de sauvetage et
aux piscines gonflables en
utilisant la même
technologie
Exp : le groupe Bolloré est
présent dans le transport,
les plantations d’hévéas,
les résidences de tourisme,
l’énergie, la
communication…
Les raisons de la diversification
-
-
-
Le confortement : le but est de renforcer la position concurrentielle de
l’entreprise. Celle-ci va donc compléter ou étendre son offre par la
diversification. C’est souvent le cas des PME
Le placement : le but est purement financier. Il s’agit de placer des
excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des
opportunités de ce marché.
Exp : Bouygues se diversifie en 2008 dans l’énergie et le transport en
rachetant 30% du capital d’Alstom
Le redéploiement ou la survie : le but est de relayer des activités
menacées ou en déclin. L’entreprise réoriente son activité sur un autre
domaine présentant si possible des synergies avec l’ancien métier.
Exp : Kodak, à peine remis de la révolution numérique dans la photo,
s’apprête à entrer sur le marché des imprimantes pour PC.
Avantages et limites
Avantages
-
Répartition des risques sur plusieurs DAS et rééquilibrage du portefeuille
d’activités
Limites
-
-
risque de manque de cohérence, de dispersion des efforts et de perte
d’identité
Management plus complexe et coûts organisationnels plus élevés
taille critique plus difficile à atteindre dans chaque DAS
Les options stratégiques globales :
intégration
externalisation
Une fois sa stratégie de métier choisie,
l’entreprise doit effectuer un deuxième choix
fondamental qui consiste à se positionner sur
sa filière et à définir ses frontières efficientes.
Il s’agit ici d’opter, ou non, pour une stratégie
d’intégration et/ou d’externalisation
L’intégration
Elle consiste à réunir au sein d’une société ou
d’un groupe de sociétés des activités
complémentaires tout au long de la filière
depuis la production vers la distribution.
L’intégration peut se faire dans 3 directions.
Intégration verticale
(amont)
Intégration verticale (aval)
Intégration horizontale
Regroupement des
Regroupement des
Prise de contrôle des
activités assurées jusque-là activités assurées jusque-là activités concurrentes par
par les fournisseurs
par les clients
rachat des concurrents ou
alliances
Exp : Intermarché rachète Exp : Gaumont rachète des Exp : Carrefour rachète
des chalutiers et des
salles de cinéma et y
Promodès, Crédit Agricole
pêcheries pour assurer son distribue ses propres films rachète le Crédit Lyonnais
approvisionnement en
poisson
Les objectifs
3 logiques président à l’intégration :
-
-
logique financière : réduire les coûts en réduisant le nombre
d’intermédiaires dans le cadre d’une intégration verticale
Logique industrielle : maîtriser et sécuriser les différentes étapes du cycle
d’exploitation, qu’il s’agisse des débouchés (aval) u des
approvisionnements (amont)
Logique de taille : atteindre la taille critique lors des opérations de rachat
de concurrents
Avantages et limites
Avantages
-
Des économies sur les coûts de transaction
l’appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs et/ou clients
Des processus de production plus rationnels car intégrés
Une plus grande sécurité en termes d’approvisionnement (amont) ou de
débouchés (aval)
Limites
-
Des coûts élevés en termes d’investissement pour l’acquisition des
activités en amont et/ou aval
Des coûts supplémentaires pour la coordination et l’organisation des
activités de la filière
Une maîtrise parfois délicate des nouveaux métiers, un risque de
dispersion des compétences
une vulnérabilité liée à la présence éventuelle d’un maillon faible sur la
chaîne d’activités
L’externalisation
C’est une stratégie globale qui consiste pour l’entreprise à recourir à des
partenaires extérieurs pour leur confier tout ou partie des tâches de
production et/ou des services nécessaires à son fonctionnement dans une
optique de long terme.
Toute la question du faire-faire est de réussir à distinguer les activités
stratégiques des activités non stratégiques.
Les activités stratégiques qui sont source de valeur devront être
impérativement conservées en interne.
Les modalités
La sous-traitance
Le donneur d’ordre délègue une partie de
sa production à un sous-traitant selon un
cahier des charges précis
La sous-traitance peut être :
-De capacité : c’est la capacité de
production du sous-traitant qui intéresse
le donneur d’ordre
- De spécialité : c’est le savoir-faire du
sous-traitant qui intéresse le donneur
d’ordre
La franchise
Le franchiseur confie au franchisé par
contrat, la mise à disposition exclusive de
ses produits et l’utilisation de sa marque,
de son enseigne, de son savoir-faire
moyennant le paiement d’une redevance
La franchise peut porter sur la
commercialisation de produits ou de
services
Exp : Valeo fabrique des essuie-glaces pour Exp : Yves Rocher, Benetton, Feu vert,
Renault (sous-traitance de spécialité)
Jean-Louis David distribuent leurs
produits/services via des franchisés
Avantages et limites
Avantages
-
Réduire les coûts ou gagner en performance grâce aux compétences des
partenaires
Permettre à l’entreprise de se concentrer sur le cœur de son métier
Gagner en flexibilité et en réactivité
Limites
-
Perdre du savoir-faire et la maîtrise du métier, de la qualité, des délais…
Devenir dépendant de son prestataire
Supporter des coûts de transaction élevés
risquer un mauvais climat social
Les options stratégiques par
domaine d’activité
Une fois la stratégie globale de l’entreprise
établie, il s’agit de bâtir pour chaque
domaine d’activité une position
concurrentielle qui permettra à l’entreprise
de se défendre ou d’attaquer ses concurrents
dans ce domaine. C’est ici qu’interviennent
les 3 stratégies proposées par PORTER
La matrice de PORTER
Le modèle de PORTER est fondé sur les
réponses apportées à deux questions
essentielles :
- Quelle est l’étendue du marché visé par
l’entreprise ?
- Quel est l’avantage concurrentiel que
l’entreprise veut y déployer ?
La combinaison des réponses permet de déterminer 3 stratégies possibles
Caractère unique du
produit
Coûts faibles
Cible large
Différenciation
Domination par les coûts
Cible étroite
Focalisation
Focalisation
La domination par les coûts
Principe
L’entreprise qui s’adresse à une cible large et dispose de coûts faibles,
cherche à produire un coût inférieur à celui de ses concurrents et à qualité
égale. Ceci peut être obtenu par :
« produire plus et moins cher »
Des volumes importants, sources
d’économies d’échelle et d’expérience
Des ressources moins coûteuses
« produire mieux »
Une volonté d’optimisation de la
conception et du processus de
production, source de productivité
Avantages et limites
Avantages
-
des prix très bas constituent une barrière à l’entrée du secteur élevée qui
décourage l’entrée de nouveaux concurrents
Limites
-
l’avantage prix peut n’être que de faible durée face aux innovations ou
substituts
La guerre des prix peut être ruineuse pour l’ensemble des concurrents
Dans tous les cas, cette stratégie ne convient que sur des marchés
capables d’absorber de gros volumes et sur lesquels l’argument prix est
décisif, autrement dit, sur des produits ou services faiblement différenciés
(banque directe, fourniture d’accès internet, distribution hard discount…)
La spécialisation est une bonne stratégie pour réussir la domination par
les coûts car elle permet d’atteindre une taille critique et de bénéficier des
effets de volume
La différenciation
Principe
L’entreprise cherche à optimiser la valeur perçue par le client en rendant
ses produits/services uniques aux yeux des consommateurs…uniques par
leur qualité, leur marque, leur design, leur caractère innovant, leur prix, le
service qui y est attaché, leur réseau de distribution…
Modalités
La différenciation par le haut permet de pratiquer des prix élevés justifiés
par ce fameux caractère unique du produit. Ce qui libère l’entreprise de la
guerre des prix contre les concurrents.
La différenciation par le bas (law cost) cherche au contraire à dépouiller le
produit de tout superflu afin de pratiquer des prix faibles
Avantages et limites
Avantages
-
Comparaison directe avec les produits concurrents impossible
Marges élevées si différenciation par le haut
Fidélisation facilitée des clients compte tenu du caractère unique de l’offre
Limites
-
Érosion naturelle du facteur de différenciation
La différenciation procure un avantage souvent de courte durée car
l’imitation des concurrents est rapide et détruit de fait la différenciation
La focalisation
Principe
La focalisation consiste à se concentrer sur un segment particulier de
produit (stratégie de niche) et/ou sur une clientèle spécifique (stratégie de
créneau).
Cette stratégie est bien adaptée aux entreprises nouvelles et aux PE qui se
spécialisent, deviennent fournisseur incontournable et occupent ainsi un
espace de marché laissé libre par les grandes entreprises.
Avantages et limites
Avantages
Situation de quasi-monopole qui donne une grande liberté au niveau des
prix
Limites
Vulnérabilité par rapport au segment choisi qui peut être attaqué ou remis
en cause
Les modalités de développement
stratégiques :
la croissance
Les choix stratégiques globaux ou par
domaine ont pour vocation d’assurer la
croissance de l’entreprise. La question est
maintenant de savoir comment organiser
cette croissance : l’entreprise peut adopter
une croissance interne par ses propres
moyens, une croissance externe ou une
croissance conjointe fondée sur des alliances
ou partenariats.
La croissance interne
ou croissance organique
C’est le développement des capacités et des
compétences propres de l’entreprise, en
interne, grâce à l’acquisition de nouveaux
actifs : ateliers, machines, laboratoires,
brevets.
La croissance interne est le mode croissance
privilégié des PME, mais elle est parfois
insuffisante sur les marchés en
développement rapide.
Les modalités financière
Le financement de l’acquisition de ces nouveaux actifs peut se faire par
autofinancement, augmentation de capital, emprunt ou crédit-bail
Avantages et limites
avantages
L’entreprise maîtrise son processus de
développement
L’entreprise peut conserver son
indépendance de gestion
L’entreprise offre à son personnel des
perspectives de promotion, ce qui
entretient un bon climat social
limites
Le développement est long à mener
(délais de mise en œuvre des
investissements, de la formation)
La recherche de nouvelles compétences
est difficile
La croissance interne pousse à la
spécialisation, source de vulnérabilité
La flexibilité stratégique et la réactivité
face à l’environnement sont limitées
La croissance externe
C’est le développement par l’acquisition de
compétences et d’actifs existants par le rachat
d’entreprises.
Ce mode de croissance est surtout le fait des
grandes entreprises qui veulent prendre
rapidement position sur des marchés en forte
expansion
Les modalités juridiques
Les modalités financières de rachat
d’une société cotée
Le ramassage boursier
L’OPA
(Offre Publique d’Achat)
Permet à une société de
racheter en bourse
progressivement les actions
de la société convoitée
Consiste pour entreprise à
faire une offre
conditionnelle d’achat des
actions d’une autre société
à prix supérieur à celui du
marché
L’OPE
(Offre Publique d’Echange)
Fonctionne comme une
OPA. La différence est que
le paiement de l’offre se
fait par échange d’actions
Avantages et limites
Avantages
-
Acquérir rapidement des parts de marché, des compétences et des
technologies nouvelles
Réduire la concurrence (les concurrents sont rachetés)
Atteindre la taille critique
Profiter des effets de synergie
Limites
-
Coûts élevés des acquisitions
Nécessité de restructuration et réorganisations souvent génératrices de
conflit
Choc des cultures différentes qui s’affrontent
Résistance au changement du personnel
La croissance conjointe
C’est le fait pour une entreprise de coopérer avec une autre de manière plus
ou moins formelle pour réaliser un projet commun, tout en restant
indépendante.
Les modalités sont variées :
- Signature d’un contrat : franchise, licence de brevet ou sous-traitance;
- Création d’une structure juridique telle qu’une « joint venture » (coentreprise) : les entreprises restent indépendantes mais fondent une
nouvelle entité qu’elles possèdent conjointement et qui leur permet de
réaliser leur projet commun
- Développement de réseaux, ce qui permet d’aboutir à la création
d’entreprises réseau : plusieurs firmes coopèrent sur la base de relations
d’échange informelles mais suffisamment fortes car fondées sur l’intérêt
mutuel et la confiance
Les modalités de développement
stratégique :
l’internationalisation
Le développement stratégique passe aussi
par l’extension des activités de l’entreprise
au-delà des frontières. La création de zones
de libre-échange dans le monde, la baisse
généralisée des coûts de transport et le
développement des technologies de
l’information et de la communication ont
naturellement favorisé ces stratégies
d’internationalisation
Les objectifs
L’internationalisation dans une logique
productive
Ici l’entreprise cherche à soutenir une stratégie globale d’intégration verticale
ou une stratégie de domaine axée sur le domination par les coûts
Les objectifs sont :
- De réduire les coûts de production grâce à la faiblesse des coûts salariaux,
des coûts de transport ou grâce aux avantages fiscaux ou financiers
obtenus localement
- Maîtriser les approvisionnements en s’implantant dans des pays
producteurs de matières premières et d’énergie
L’internationalisation dans une logique
commerciale
L’entreprise soutient ici sa spécialisation par l’extension de son marché
Les objectifs sont :
- Echapper à la saturation du marché domestique ou aux réglementations
trop contraignantes qui en limitent le développement
- Capter les opportunités qui s’offrent sur les marchés émergents à fort
potentiel de croissance
Les modalités de l’internationalisation
L’exportation simple
Il s’agit ici de vendre une partie de sa production à l’étranger. L’entreprise y
gagne de nouveaux débouchés et y acquiert une expérience des marchés
étrangers. L’exportation depuis le pays d’origine peut se faire en direct ou
via un intermédiaire local (importateur, agent)
L’exportation par contrat
L’entreprise conclut avec des partenaires étrangers des contrats tels que
concession de licence ou franchise, qui permettent de transférer vers
l’étranger un savoir-faire; tout l’intérêt pour l’entreprise est de limiter les
investissements sur place et tirer néanmoins profit des revenus de ces
contrats (royalties). Ces contrats sont souvent la base d’une croissance
conjointe.
L’implantation à l’étranger
Elles se fait par l’investissement direct à l’étranger (IDE)
Objectifs
Moyens
Implantation commerciale : contrôler la
distribution de ses produits en évitant le
recours à des intermédiaires
Logique de croissance externe : achat ou
prise de contrôle d’une entreprise
étrangère existante
Implantation productive : optimiser les
coûts de production et de transport,
contourner les barrières douanières,
bénéficier d’avantages fiscaux ou
monétaires
Logique de croissance interne : création
par ses propres moyens d’une filiale de
distribution ou de production
Logique de croissance conjointe : création
d’une co-entreprise
La multinationalisation
Au stade ultime de l’internationalisation se
situe cette phase qui transforme l’entreprise
en firme multinationale. A ce stade, la firme
élabore en un centre de décision unique une
stratégie mondiale. La firme multinationale
est le plus souvent le résultat d’une stratégie
de croissance externe très volontaire : les
groupes ArcelorMital, BNP Paribas, Danone,
L’Oréal en sont de bons exemples
Avantages et risques
Avantages
Risques
L’augmentation significative des
débouchés
Des risques politiques, économiques et
monétaires difficiles à couvrir
Les avantages en termes de coûts de
production, d’accès à des ressources, de
contournement des barrières
protectionnistes
Des risques de piratage, de contrefaçon
des produits et des procédés
Les possibles économies d’échelle
Des difficultés à adapter les offres aux
cultures différentes