Transcript Diakonische Gemeinschaften

Diakonisches Management
und sein Proprium
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1
Geschichte
• Am 9.Mai 1854 gründete Pfarrer
Wilhelm Löhe die Diakonissenanstalt Neuendettelsau.
• Der erste Ausbildungskurs für
Diakonissen und junge Frauen
fand noch in den Räumlichkeiten
des Gasthauses „Zur Sonne“ statt,
da die Einrichtung noch nicht über
eigene verfügte.
• Die Ziele definierte Löhe im Frühjahr
1854:“Die Diaconissenanstalt zu
Neuendettelsau ist ihrem Zwecke nach eine
Bildungsanstalt des weiblichen Geschlechtes
zum Dienst der Unmündigen und Leidenden“
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Gasthaus
„Zur Sonne“
2
• In den Jahren 1940/41 war die Diakonie
Neuendettelsau von den Verbrechen
der Nationalsozialisten betroffen.
• Während der sogenannten
„Euthanasie“-Maßnahmen wurden
von 1700 Menschen mit einer geistigen
Behinderung die damals in den
Heimen lebten, über 1200 auf
staatliche Anordnung abtransportiert.
Abtransport der Heimbewohner
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• 438 von ihnen wurden in Gaskammern
umgebracht, 402 Personen starben
vor allem durch sogenannte
„Hungerkuren“ in staatlichen Heil- und
Pflegeanstalten.
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Gemeinde St. Laurentius
Die Gemeinde St. Laurentius ist eine offene Gemeinde.
Zu ihr zählen:
• Bewohnerinnen und Bewohner der Einrichtungen
• Mitarbeitende und deren Angehörige
• Schülerinnen und Schüler
• Freunde und Förderer des Werkes
• Bürgerinnen und Bürger aus Neuendettelsau
• Mitglieder der diakonischen Gemeinschaften
• Studierende und Lehrende der Augustana-Hochschule
• Besuchergruppen
• Die Vielfalt der tageszeitlichen Gottesdienste und das
kirchenmusikalische Leben unterstreichen die
Einzigartigkeit der Gemeinde.
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Diakonische Gemeinschaften
In der Diakonie Neuendettelsau gibt es drei
diakonische Gemeinschaften.
Dies sind:
 die Diakonissengemeinschaft
 die Diakonische Schwestern- und Brüderschaft
 die Diakonatsgruppe
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Paramentik
• 1854 rief Wilhelm Löhe die Herstellung
von Paramenten ins Leben, zu Ehren
Gottes und im Dienst an der Kirche.
• Die Arbeit wurde viele Jahre bis 1917 im
Mutterhaus durchgeführt, später im Chor
des ehemaligen Betsaals.
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Hostienbereitung
• 1854 erhielt Wilhelm Löhe ein
Hostieneisen als Gastgeschenk
eines Augsburger Pfarrers.
• Seit 15. Mai 1854 werden in der
Diakonie Neuendettelsau Hostien
gebacken und in die ganze Welt
verschickt.
• Hostien bestehen nur aus Wasser
und Weizenmehl.
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VISION
„Die Diakonie Neuendettelsau will sich zu einem
international tätigen Unternehmen
weiterentwickeln, das seinen Kunden umfassende,
moderne, sich ergänzende und lebensbegleitende
Angebote aus einer Hand bieten kann“
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Kernbereiche
Im Fokus
19 Stationäre Pflegeeinrichtungen (Gesamt: 1500 Plätze)
17 Einrichtungen für Servicewohnen (Gesamt: 950 Plätze)
Menschen
im Alter
8 interne Sozialstationen (ca. 500 Betreute)
4 ambulante Dienste (ca. 600 Betreute)
Menschen mit
Behinderung
Kranke
Menschen
Menschen in
Aus- und
Weiterbildung
5 Standorte mit insgesamt 2000 Wohnplätzen
5 Werkstätten mit insgesamt 1100 Arbeitsplätzen
Klinik Hallerwiese: 170 Planbetten
Cnopf‘sche Kinderklinik: 145 Planbetten
Clinic Neuendettelsau: 160 Planbetten
Rangauklinik Ansbach: 90 Akut- und 64 Rehabetten
ca. 4000 Schüler in Allgemeinbildenden Schulen, Fachakademien,
Sozialpflegerischen beruflichen Schulen, Pflegeschulen und
Förderzentren
Dienstleistungen: z. B. Handwerksbetrieb
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Hotel
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Systemtheoretische Definition:
Unternehmen
1.
Ein Unternehmen ist ein System bzw. eine Organisation, aus einer Menge von
Elementen bestehend, die sich wechselseitig beeinflussen und in ihrer Anordnung zur
Zielerreichung des Systems beitragen.
Die Elemente bestehen aus Sachmitteln und Personen und sind durch ein Netz von
Informationen verbunden.
2.
Ein Unternehmen ist ein offenes System, das Beziehungen zur Umwelt unterhält.
3.
Das System Unternehmen muss sein Überleben in einer sich ständig verändernden
Umwelt unter den Bedingungen beschränkter Ressourcen und unvollkommener
Voraussicht sichern.
4.
Ein Unternehmen kann unter diesen Bedingungen nur überleben, wenn es ihm gelingt,
solche Leistungen zu produzieren, die die Umwelt schätzt, für die sie Bedarf hat und
für die sie bereit ist, einen Preis an das leistende Unternehmen zu bezahlen, der so
hoch ist, dass das Unternehmen mindestens allen seinen Verpflichtungen
nachkommen kann.
 Aufgabe des Managements ist es, einen nachhaltigen Leistungsaustausch zwischen
Unternehmen und Umwelt sicherzustellen.
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Definition Gemeinnützigkeit
Gemeinnützige Unternehmen müssen ihre Gewinne wieder für die
satzungsgemäßen Zwecke einsetzen.
Darüber hinaus darf kein Mitglied der Organisation übermäßig begünstigt werden.
Die Gewinne müssen nach dem Gebot der zeitnahen Mittelverwendung im
wesentlichen zeitnah einer gemeinnützigen Verwendung zugeführt werden.
Schließlich muss das Vermögen bei Auflösung der Organisation einer anderen
gemeinnützigen Organisation zugeführt werden.
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Definition NPO
Entstehung von NPO
Non Profit Organisationen entstehen, weil der Markt und der Staat nicht
für eine Bereitstellung bestimmter Güter sorgen oder weil Bedürfnisse
des Menschen nach sozialer Integration, nach politischer, kultureller,
karitativer oder ähnlicher Betätigung bestehen, die nur in solchen
Organisationen befriedigt werden können.
 NPO sind zum Beispiel Vereine, Kirchen, Verbände, Parteien,
Wohlfahrtseinrichtungen, Heime, soziale Organisationen…
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Charakteristika von NPO
- NPO werden grundsätzlich von Privaten
(Personen, Betrieben etc.) getragen
- NPO haben als Auftrag die Erbringung spezifischer Leistungen
zur Deckung eines spezifischen Bedarfs
- NPO sind entweder mitgliedschaftlich strukturiert oder geben
Leistung an Dritte ab (Hilfe, Unterstützung, Förderung)
- NPO vertreten die Interessen ihrer Mitglieder oder Klienten
gegenüber dem Staat und anderen Organisationen
- NPO sind nicht erwerbswirtschaftlich orientiert. Sie schütten
keine Gewinne aus sondern investieren ihn wieder für den
Unternehmenszweck
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4 Typen von Privaten NPO
1. Wirtschaftliche NPO (Förderung und Vetretung wirtschaftlicher Interessen
der Mitglieder, z.B. Gewerkschaften)
2. Soziokulturelle NPO (Gemeinsame Aktivitäten im Rahmen der kulturellen,
gemeinschaftlichen Interessen der Mitglieder, z.B. Sportvereine, Kirchen,
Clubs)
3. Politische NPO (Gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung politischer
Wertvorstellungen, z.B. Parteien)
4. Soziale NPO
(Erbringung von Unterstützungsleistungen im sozialen Bereich, z. B. Diakonie)
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Management von NPO
Obwohl sich NPO von Profit Organisationen unterschieden müssen sie
genau wie diese ein effizientes Management betreiben, um den
Bedürfnissen ihrer Mitglieder und Klientel optimal gerecht zu werden.
Dabei ist es wichtig, dass die Managementmethoden und –werkzeuge
auf die Besonderheiten von NPO abgestimmt sind.
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Institutionelles und prozessuales
Managementverständnis
Institutionelles Managementverständnis:
 Das Management besteht aus denjenigen Personen in einem Unternehmen, die
in den unternehmerischen Willensbildungs- und Entscheidungsprozess
eingebunden sind (z. B.: Direktorium, Vorstand, …).
Prozessuales Managementverständnis
(Unternehmensführung):
 Management gewährleistet die Willensbildung im Unternehmen als rationalen
Entscheidungsprozess zur Steuerung und Koordination der Handlungsabläufe
im Unternehmen.
In den weiteren Ausführungen geht es um das prozessuale
Managementverständnis.
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Management (= Unternehmensführung)
1.
Für Ziele sorgen
2.
Planen und Organisieren
3.
Entscheiden
4. Ausführen
5.
Kontrollieren
6. Informieren
7.
Koordinieren
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1. Für Ziele sorgen
Ziele sind Instrumente der Unternehmensführung zur Lenkung des Handelns
bzw. der Funktionen des Systems Unternehmen.
Sie sind Richtungsgeber bzw. Orientierungs- und Kontrollmarken des Handelns.
Ziele definieren die Situation des Unternehmens in der Umwelt und
repräsentieren erhaltenswerte und/oder in Zukunft angestrebte Systemzustände.
 Sachziele
beziehen sich auf reale Objekte und Aktivitäten des Unternehmungsprozesses
(z. B. auf die Wiederherstellung der Gesundheit, Rehabilitation oder die Betreuung von hilfsbedürftigen Menschen)
 Formalziele
beziehen sich auf Erfolgs- und Liquiditätsaspekte von Handlungsalternativen
(z. B. die Erreichung eines bestimmten Umsatzes und/oder einer definierten Rentabilität)
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 Langfristig-strategische Ziele
geben die grundsätzliche Richtung vor
 Operative Ziele
konkretisieren die langfristig-strategischen Ziele und geben den einzelnen
Organisationseinheiten/Einrichtungen konkrete Handlungsleitlinien vor
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Beispiel für langfristig-strategische Ziele
Gezieltes Wachstum
Systemangebot
Die Diakonie Neuendettelsau (DN)
entwickelt sich in einem wachsenden
Sozial- bzw. Gesundheitsmarkt national
und international kontinuierlich und
gezielt weiter.
Der strategische Vorteil der DN liegt in einem
vielfältigen und ausdifferenzierten
Dienstleistungsangebot.
Markenidentität
Innovation und Flexibilität
Die DN ist eine starke Marke, mit der die
Kunden hohe Qualität, Zuverlässigkeit und
ethische Kompetenz verbinden.
Die Dienstleistungen der DN basieren auf den
neuesten einschlägigen Entwicklungen und
Methoden im Sozial- bzw. Gesundheitsmarkt.
Die Mitarbeitenden identifizieren sich in
hohem Maße mit der DN.
Als flexibler Anbieter erbringt die DN
individuell angepasste Dienstleistungen für
ihre Kunden.
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Ziel ist es, den Kunden eine umfassende und auf
ihre spezifischen Bedürfnisse in allen
Lebensphasen ausgerichtete
Dienstleistungspalette anzubieten.
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2. Planen und Organisieren
Merkmale der Unternehmensplanung
 Zukunftsaspekt
Planung ist vorausschauend, d.h. zukünftige Geschehnisse werden im Sinne
einer zeitlich vorgezogenen Problemanalyse und -lösung geistig
vorweggenommen (‚prospektives Denkhandeln‘).
 Rationalität und systematisches Vorgehen
Planung bezeichnet ein rationales Handeln (im Gegensatz zur Improvisation).
Durch Planung entsteht auf dem Weg einer systematischen
Informationsgewinnung eine „Ordnung“ der analysierten Zusammenhänge.
 Zielbezug
Hinter jeder Planung steht der Wunsch nach Erreichung bestimmter Ziele. Um
diese Ziele zu erreichen, sind Handlungen erforderlich. Deren Identifizierung,
Bewertung und zielgerichtete Auswahl sind Teil des Planungsprozesses.
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Prozess der Unternehmensplanung
Zielbildung und
Prämissenfestlegung
Abgeleitet aus dem bestehenden Zielsystem
oder für die Planungsaufgabe entwickelt
(z. B. Renditeziel)
Umwelt- und Unternehmensanalyse
Ermitteln und Analysieren von Ist-Daten und
Prognostizieren zukünftiger Entwicklungen im
und außerhalb des Unternehmens
Alternativensuche
Intuitive und/oder analytisch-systematische
Ideenfindung zum Ermitteln zukünftiger
Handlungsmöglichkeiten
Alternativenbewertung
Systematische Bewertung der Alternativen in
bezug auf das Zielsystem und Ordnung der
Alternativen in eine Rangfolge
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Die langfristig-strategische Planung dient zur dauerhaften
Absicherung des Unternehmens
 Sie richtet das Planungsdenken nicht nur auf das Unternehmen
aus, sondern auch auf dessen Umfelder und hier insbesondere
auf die Märkte.
 Umfeldentwicklungen werden systematisch hinsichtlich ihrer
Chancen und Risiken erfasst und bewertet.
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Umwelt- und
Unternehmensanalyse
Betreuer
Lieferanten
Kunden
Konkurrenten
Wissenschaftliches
(technisches, pädagogisches...) Umsystem
Politik
Staatlichrechtliches
Umsystem
Ökonomisches
Umsystem
Gesetzgeber
Unternehmen
im Sozial- und
Gesundheitsmarkt
Kapitalgeber
Mediales
Umsystem
Kostenträger
Gesellschaftliches
Umsystem
Verbände
Lobbyisten
Interessengruppen
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Die Operative Planung …
 präzisiert die strategische Planung und bricht diese auf einzelne Bereiche
und Stellen herunter.
 basiert auf im Wesentlichen festen Kapazitäten
(z.B. Platzzahlen).
 besitzt in der Regel einen Planungshorizont von einem Jahr.
 besteht aus der Sachzielplanung und der Formalzielplanung.
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Organisation
 Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensführung, den
komplexen Prozess der betrieblichen Leistungserstellung so zu strukturieren
und zu regeln, dass eine dauerhafte Ordnung der betrieblichen Tätigkeiten
gewährleistet wird.
 Die Aufbauorganisation
zeigt die hierarchische Ordnung im Unternehmen (Stellen, Einrichtungen,
Abteilungen). Sie kann in einem Organigramm dargestellt werden.
 Die Ablauforganisation
umfasst die Regelungen zur zeitlichen, räumlichen und personellen Festlegung
von Arbeitsabläufen (z.B. Prozessbeschreibungen, Dienstplanung).
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Symptome schlechter Organisation sind:
 Vermehrung von Hierarchieebenen statt einer möglichst geringen Zahl von
Ebenen und kürzestmöglichen Wegen.
 Viele Sitzungen mit vielen Leuten („Sitzungszirkus“).
 Mehrere Leute sind mit derselben Aufgabe befasst.
 Notwendigkeit einer immer größeren Zahl von Koordinatoren und
Assistenten.
 Viele Jobs mit „ein bisschen von allem“.
Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben, Stuttgart 200, S. 196 ff.
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3. Entscheiden
Eine der wesentlichsten Aufgaben von Führungskräften ist das Entscheiden.
Entscheidungsprozess
1.
2.
3.
4.
Präzise Bestimmung des Problems
Definition von alternativen Lösungsmöglichkeiten
Analyse der Risiken und Folgen jeder Alternative
Der Entschluss selbst
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4. Ausführen
Zur Umsetzung der Entscheidung müssen …
1.
2.
die einzelnen Maßnahmen beschrieben und festgelegt werden.
3.
Erledigungstermine festgelegt werden.
Personen bestimmt werden, welche die Verantwortung für die
Umsetzung der Maßnahmen tragen.
Entscheidungen werden demnach durch den termingebundenen Vollzug von
Maßnahmen durch Personen realisiert.
Es werden klare und eindeutige Verantwortlichkeiten festgelegt.
Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben, Stuttgart 200, S. 223 ff.
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5. Kontrollieren
Kontrollen haben den Zweck, die Umsetzung von Entscheidungen zu überwachen und Abweichungen durch Soll-Ist-Vergleiche transparent zu machen.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Kontrolle, z. B. …
 Externe Prüfungen
(Jahresabschlussprüfungen durch Wirtschaftsprüfer)
 Interne Prüfungen
(Revision)
 Berichterstattungen
 Kontrolle durch Vorgesetzte
 Selbstkontrolle
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6. Informieren
An Daten fehlt es kaum in einem Unternehmen.
Es gibt meist eher zu viel davon.
Informationen hingegen sind in der Regel Mangelware.
Informationen müssen …
 zeitlich
 sachlich
 räumlich
bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt werden.
Hierzu dienen papiergebundene oder elektronische Informationssysteme
ebenso wie der persönliche Austausch.
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7. Koordinieren
Operative
Koordination d.
Geschäfts
Planungs- und Budgetarbeiten durchführen
Planungs- und Berichtssysteme einrichten und
weiterentwickeln
Wirtschaftlichkeitsanalysen erstellen
Schwachstellen ermitteln
Berichten und Kommentieren
Informationsdienste für Fachbereiche bereitstellen
Strategische
Koordination d.
Geschäfts
Strategische Planung fortschreiben
Lotsen- und Navigationsdienst zum Erreichen der
Unternehmensziele
Investitionen
und Projekte
koordinieren
Projektmanagement etablieren und durchführen
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Bildung: Ausbildung, Fortbildung, Weiterbildung
Internationale Akademie DiaLog
• Diakonische Profilierung von Mitarbeitenden unter dem Motto:
Bildung - Beratung - Begleitung
• Akademie als Instrument der Personalentwicklung/Organisationsentwicklung, Diakonische Profilschärfung
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3-Stufen-Modell der Diakonischen Profilschärfung
1. Einführungstage, Diakonische Grundkurse,
Fachfortbildungen, Weiterbildungsseminare
2. Beauftragung mit dem kirchlichen Amt der Diakonie (Diakonat)
Erfolgsmodell: in 11 Jahren ca. 154 Mitarbeitende beauftragt Entstehung einer neuen Gemeinschaft.
Ziel: Motivation und Stärkung für den diakonischen Dienst,
Vergewisserung und Schulung des Glaubens
3. Weiterbildung zum Diakon/Diakonin/Diakonisse
International Diaconic Seminar, Bachelorstudiengang
4-jährige berufsbegleitende Weiterbildung
Einsegnung zum Diakon/Diakonin/Diakonisse
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Bildungsauftrag in zweifacher Hinsicht
a) Zukunft der Diakonie entscheidet sich an der Personalfrage
• Qualität der Arbeit abhängig von Fachlichkeit und persönlicher Kompetenz
• Aus-, Fort- und Weiterbildung sind Schlüsselfaktoren, die hohen
Kapitaleinsatz erfordern
• Lebenslanges Lernen ist Voraussetzung für den Erhalt des
Arbeitsplatzes und die berufliche Karriere
• Individuell zugeschnittene Bildungs- und Karriereförderungskonzepte
im Zusammenhang mit Personalmanagement und Organisationsentwicklung
 Bildungsarbeit orientiert sich am Individuum und
amEntwicklungsbedarf des Unternehmens
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b) Bildung ist Teil der sozialen Arbeit
•Überwindung von gesellschaftlicher und ökonomischer Benachteiligung
•Partizipation an gesellschaftlichen Rechten
•ethisch reflektierte Sozialpolitik
•Bildungsarbeit als gesellschaftliche Verantwortung
•Bildung bester Schutz gegen Arbeitslosigkeit
 Bildungsarbeit orientiert sich am sozialwirtschaftlichen
Bedarf und an der gesellschaftlichen Verantwortung.
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IMS - Integriertes Managementsystem
Die Diakonie Neuendettelsau sichert die Weiterentwicklung der
Dienstleistungen durch die Integration verschiedener
Managementsysteme und -instrumente (IMS).
Das IMS besteht aus:
 Umweltmanagement
 Qualitätsmanagement
 Balanced Scorecard
 Projektmanagement
 Arbeitsschutz, Gesundheit und Sicherheit
Die Mitarbeitenden können die Regelungen des IMS im Intranet abrufen bzw. in
Papierform nutzen.
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SWOT-Analyse - Beispiel
Stärken
(Strength)
Regionale Präsenz in
Nordbayern
...
Überregionales Angebot
...
Schwächen
(Weakness)
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Chancen
(Opportunities)
Wachstumsmarkt
ambulante
Dienstleistungen
...
Neue spezialisierte, private
Wettbewerber
...
Bedrohungen
(Threats)
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Literatur
Eckert, J. C.: Dienen statt Herrschen. Unternehmenskultur und Ordensspiritualität: Begegnungen
- Herausforderungen - Anregungen, Stuttgart 2000
Haas, H.-S.: Theologie und Ökonomie. Ein Beitrag zu einem diakonierelevanten Diskurs,
München 2006
Horváth, P.: Controlling, 10. Aufl., Stuttgart 2000
Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele-Prozesse-Verfahren,
Wiesbaden 2000
Jäger, A.: Diakonische Unternehmenspolitik. Analysen und Konzepte kirchlicher Wirtschaftsethik,
Güthersloh 1992
Jäger, A.: Diakonie als christliches Unternehmen: Theologische Wirtschaftsethik im Kontext
diakonischer Unternehmenspolitik, 4. Aufl., Güthersloh 1993
Lohmann, D.: Das Bielefelder Diakonie Management Modell, Güthersloh 1997
Malik, F.: Führen Leisten Leben, Stuttgart 2001
Starnitzke, D.: Diakonie als soziales System. Eine theologsiche Grundlegung diakonischer Praxis
in Auseinandersetzung mit Niklas Luhmann, Stuttgart/Berlin/Köln 1996
Steinmann, H., Klaus, H.: Einführung in die betriebswirtschaftliche Führungslehre,
Nürnberg 1986
Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, Bern-Stuttgart 1968
Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Aufl., München 2005
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