Transcript Relativní podíl na trhu

MANAGEMENT a MARKETING
STRATEGICKÁ ANALÝZA
VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ
Ing. Klára Margarisová
[email protected]
STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO
PROSTŘEDÍ
 Úspěch strategie = soulad mezi zdroji podniku a podmínkami
vnějšího prostředí.
..maximálně využít příležitosti vnějšího prostředí s podnikovými
zdroji, které má k dispozici..
 Představuje diagnózu, audit, inventuru a vyhodnocení výchozí
situace podniku – umožňuje specifikovat vnitřní zdroje a
schopnosti a současně odhadnout vývoj do budoucna.
 Strategická analýza vnitřního prostředí směřuje k identifikaci
zdrojů a kompetencí, které umožní budovat konkurenční
výhodu a to relativně trvale.
STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO
PROSTŘEDÍ
 Nezbytné zabývat se:
výběrem klíčových zdrojů, které jsou k dispozici nebo které je
třeba zajistit
 posouzením ve vztahu ke konkurenci
 znázorněním profilu daných specifických předností podniku.

 Široká orientace analýzy– pokrývat celou činnost podniku:
výroba, VaV, finance, marketing, řízení lidských zdrojů –
zhodnotit současný stav + předpoklady rozvoje
STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO
PROSTŘEDÍ
 Evaluace dosavadní strategie
 Analýza zdrojů a kompetencí
 Analýza hodnotového řetězce
 Analýza klíčových procesů
 Analýza exponovanosti podniku
 Analýza portfolia
 Skórovací karty
 Klíčové faktory úspěchu
 Analýza konkurenceschopnosti
ANALÝZA
ZDROJŮ A KOMPETENCÍ
RÁMEC ANALÝZY ZDROJŮ A
SCHOPNOSTÍ
STRATEGIE
3. Odhad výnosnosti potenciálních
zdrojů a schopností
Potenciál udržitelné
konkurenční výhody
2. Identifikace schopností
Schopnosti
1. Identifikace zdrojů
Zdroje
IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ
Hmotné zdroje
 stroje, zařízení, pozemky, budovy a haly, dopravní prostředky
 základní charakteristiky: počet, kapacita, rozloha či spotřeba
 další: stáří, výrobní schopnost, technický stav, spolehlivost,
kvalita výstupu, flexibilita strojového parku, pružné výrobní
systémy, umístění závodu blízko surovinových zdrojů či blízko
zákazníků
IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ
Lidské zdroje
 základní charakteristiky: počet a struktura podle kvalifikace
 doplňující údaje: motivace, adaptabilita
Finanční zdroje
 vlastní a cizí zdroje
 analýza v rozsahu od získávání kapitálu, resp. přístupu k cizímu
kapitálu, přes velikost vlastního kapitálu, řízení pracovního
kapitálu, míru zadluženosti, náklady na kapitálu, úhradu závazků
až po vztahy s dlužníky a věřiteli.
 cíl: určit nezbytné zdroje x zdroje pro potenciální základ KV
IDENTIFIKACE A ANALÝZA ZDROJŮ
Nehmotné zdroje / intelektuální kapitál / znalostní zdroje
 rostoucí význam v období znalostní ekonomiky!
 častá chyba: jejich přehlédnutí; nedostatečná pozornost
věnovaný jejich významu
 hodnota nehmotného majetku může dosahovat významného
podílu na hodnotě aktiv společnosti
ANALÝZA ZDROJŮ A KOMPETENCÍ METODIKA
I.
Identifikovat zdroje a kompetence podniku.
II. Zhodnotit zdroje a kompetence z hlediska jejich
významu pro tvorbu konkurenční výhody (hodnotící
kritéria: vzácnost, hodnota, míra napodobitelnosti a
nahraditelnosti)
III. Srovnat strategicky významné zdroje a kompetence se
zdroji a kompetencemi konkurentů.
HODNOCENÍ ZDROJŮ A KOMPETENCÍ
Je zdroj
nebo
kompetence
hodnotný/á
?
Je zdroj
nebo
kompetence
vzácný/á?
Je zdroj
nebo
kompetence
těžko
napodobitel
ný/á?
Je zdroj
nebo
kompetence
nenahradite
lný/á?
Důsledky
pro
konkurence
schopnost
podniku
Výsledné
chování
ne
ne
ne
ne
KV
podprůměr
né V
ano
ne
ne
ano / ne
KP
průměrné
ano
ano
ne
ano / ne
dočasná KV
Průměrné
až
nadprůměr
né V
ano
ano
ano
ano
relativně
trvalá KV
nadprůměr
né V
FUNKCIONÁLNÍ OBLAST
(ZDROJ)
MARKETING
HLAVNÍ FAKTORY
Výrobky a služby: rozsah výrobkových řad,
značky, stádia
životních cyklů
Patenty
Počet a kvalifikace prodejců
Distribuční kanály
Informace o trhu
VÝROBA
Umístění výrobních kapacit
Stroje a zařízení
Kapacita výroby
Výrobní procesy
Systémy plánování a výroby
Kontrola kvality
Dodávky
ANALÝZA PORTFOLIA
- BCG, GE, MATICE
ŽIVOTNÍHO CYKLU -
BCG MATICE
 Diagnostická metoda pro podniky s diverzifikovanou
strukturou aktivit.
Obdobné analýzy:
 Matice GE
 Matice životního cyklu
MATICE BCG = matice růst – podíl
Uvažuje 2 základní kritéria:
růst trhu (dynamika trhu)
 relativní podíl na daném trhu

•
•
•
Obecně je uznáváno, že pokud roční procentní růst prodejů je
vyšší než 10 %, jde o trh dynamický (menší než 10 %: trh s
nízkou dynamikou).
Hranice vysokého resp. nízkého relativního podílu na trhu je
dána hodnotou 1 (vysoký = větší než 1).
Hraniční hodnoty vytváří 4 základní pole BCG matice
MATICE BCG
Relativní podíl na trhu
vysoký
R
ů vysoký
s
t
t
r
h
u
nízký
nízký
MATICE BCG: PŘÍKLAD
 Na základě údajů o tom, jaký má podnik relativní podíl na trhu:
1,5 u výrobku A
0,5 u výrobku B
2,0 u výrobku C
0,3 u výrobku D
 Jaký je skutečný růst trhu:
50% u výrobku A
30% u výrobku B
5% u výrobku C
7% u výrobku D
Jednotlivé výrobky
zakreslete do matice
BCG
(velikost příslušných
kroužků odpovídají
objemu produkce daného
výrobku)
MATICE BCG
Relativní podíl na trhu
vysoký
nízký
HVĚZDY
R
ů
s
t
t
r
h
u
PROBLÉMOVÉ DĚTI
100 %
A
vysoký
50 %
B
DOJNÉ
KRÁVY
nízký
10
30 %
PSI
C
2
1,5
D
0,5
7%
5%
0,3
0
MATICE BCG: PŘÍKLAD
 HVĚZDY/STARS: výrobky, u nichž má podnik vysoký podíl na
trhu a růst trhu je vysoký (výrobek A).

snaha udržet si tyto výrobky v daném poli a všestranně tuto
pozici rozvíjet

udržení pozice při vysokém růstu trhu za této situace vyžaduje
vynakládání dalších finančních prostředků, avšak prodeje
těchto výrobků přinášejí znační finanční prostředky.
MATICE BCG: PŘÍKLAD
 DOJNÉ KRÁVY / CASH COWS: výrobky s vysokým podílem
na trhu, jehož růst je však nízký (C).

není výhodné prodej takových výrobků podporovat

rozumnější je orientace na pouhé sklízení zisků z prodejů
MATICE BCG: PŘÍKLAD
 PROBLÉMOVÉ DĚTI / PROBLEMS CHILD:

podnik se u těchto výrobků (B) musí snažit zlepšit svoji tržní
pozici, což vyžaduje značné finanční prostředky (reklama,
investice do modernizace apod.), anebo postupné zvažování
odchodu z dané části trhu.
 PSI / DOGS:

výrobky (D), u nichž tržní pozice je slabá a růst trhu je nízký.
Nemá smysl investovat finanční prostředky do zlepšení pozice
na trhu a je třeba uvažovat o stažení příslušného výrobku z
výroby.
MATICE BCG
 Poskytuje rámcový a syntetický pohled na portfolio trhů a
výrobků podniku.
 Lze z ní vyčíst návod pro jednání podniku v oblasti rozvoje trhů a
výrobků a k vytvoření nových konkurenčních výhod ---- na
daném příkladě by se dalo doporučit:
 A (hvězda): udržovat a podporovat dosaženou pozici
 B (problémové děti): zlepšit jeho pozici horizontálním pohybem
do pole hvězdy (vyžaduje finanční prostředky) nebo zrušit
 C (dojná kráva): sklízet zisky z prodejů, získané finanční
prostředky použít pro financování problémových dětí, příp. je
investovat
 D (pes) postupně omezovat a zrušit výrobu
MATICE BCG
Relativní podíl na trhu
vysoký
R
ů
s
t
t
r
h
u
nízký
HVĚZDY
vysoký
nízký
PROBLÉMOVÉ DĚTI
B v nové pozici
DOJNÉ
KRÁVY
C
A
PSI
Odchod z trhu
MATICE GE
• Relativní podíl na trhu
• Zisková marže ve srovnání
s konkurenty
• Schopnost konkurovat v ceně
a kvalitě
• Znalost trhu a zákazníka
• Technologické možnosti
• Kvalita managementu
Strategická doporučení:
Růst a budovat
Udržovat
Ukončit / zrušit
SÍLA PODNIKU / KONKURENČNÍ POZICE
Silná
ATRAKTIVITA ODVĚTVÍ
• Velikost trhu a míra růstu
• Ziskové marže v odvětví
(historické a očekávané)
• Intenzita konkurence
• Sezónnost
• Cykličnost
• Požadavky na technologii
a kapitál
• Úspory z rozsahu
• Společenské, ekologické
a právní vlivy
• Příležitosti a ohrožení
• Bariéry vstupu do odvětví
a výstupu z něj
Vysoká
Střední
Nízká
Průměrná
Slabá
Průměrná
Silná
Slabá
Rané stadium
A
FÁZE ŽIVOTNÍHO CYKLU ODVĚTVÍ
MATICE ŽÍVOTNÍHO
CYKLU
KONKURENČNÍ POZICE
C
Počátek rozvoje
B
Rychlý růst
D
Překonání
konkurence
Dospělost
F
E
Nasycení trhu
G
H
Stagnace/zánik