Transcript fundacion chile - Plataforma Educación a Distancia DEM Yumbel

Ministerio de Educación - CPEIP
PRIMER SEMINARIO: LIDERAZGO GESTIÓN PARA SOSTENEDORES
Noviembre 2010
Marco de referencia para la Buena Gestión del Sostenedor
Desarrollo desde una experiencia de Gestión Comunal
Mario Uribe Briceño
Fundación Chile
[email protected]
Agradecimientos:
 La experiencia que presentaremos tiene su fuente en un desarrollo conjunto entre
la Corporación de Educación de Maipú y Fundación Chile
Nuestros especiales agradecimientos para el esfuerzo realizado durante dos años
de trabajo.
 Así también agradecer a las comunas que validaron instrumentos del Ciclo de
Mejora
 Asesores nacionales e internacionales
 Centros de padres y Centros de Alumnos que participaron del Ciclo.
2
Objetivo
Programa de Gestión y Dirección Escolar de Fundación Chile
Potenciar el Liderazgo en cada nivel educativo a través del
desarrollo de procesos y metodologías aplicables a la
realidad escolar chilena a fin de generar las capacidades
institucionales y los liderazgos necesarias para que cada
escuela, jardín o sostenedor, de manera articulada, logre
un desempeño de calidad y efectividad demostrable en
relación a su contexto.
3
Nuestra experiencia acumulada:
• Proyectos de asistencia técnica directa a escuelas y liceos técnicos
vulnerables con involucración activa de sostenedores.
• Certificación de la calidad de la gestión de establecimientos
municipales.
• Formación de directores de establecimientos (inducción y
desarrollo profesional).
• Apoyo técnico a sostenedores municipales y particulares
subvencionados para análisis de oferta-demanda, implementación
de la subvención preferencial, y definición de estrategias de
desarrollo educacional (2010-2020)
4
Creciente empoderamiento de municipios en tema
educacional
• Demanda ciudadana por calidad y migración de matrícula al sector
privado han activado a sostenedores municipales.
• Fondo de Gestión Municipal y sobretodo Ley SEP han implicado
nuevas responsabilidades y oportunidades para labor educacional
local.
• Uso de estos recursos ha sido muy variable, no existiendo un marco
legal y operacional que asegure su adecuada priorización, eficiente
operación, calidad mínima de servicios contratados, etc..
Lo básico para trabajar mejoras:
Querer mejorar
1.
2.
3.
Liderazgo Político
Liderazgo Técnico
Participación
No hay herramienta de gestión que reemplace lo anterior
¿Cómo hacerlo?...
• Contar con un estándar de referencia
• Establecer ciclo de mejora continua o ruta de calidad
6
Herramienta para la Gestión: contar con un estándar de
referencia
Sostenedores (2010)
Escuelas (2001)
Jardines Infantiles (2009)
7
El cómo hacerlo…
Ciclo de Mejoramiento Continuo
3
Evaluación
Externa
4
2
1
8
Antecedentes para el estándar de referencia de
sostendores
Esquema del Proceso
Este proyecto tuvo 3 fases, las que se describen a continuación:
1 Antecedentes
Revisión de
Experiencias
Exitosas
Consulta a Actores
Relevantes
2
Diseño
Diseño del Modelo
3
Pilotaje
Validación del Modelo de Gestión y
Sistema de Aseguramiento
Diseño Sistema
Aseguramiento
Aplicación Piloto de Instrumentos
Diseño Plataforma
Informática
Procesamiento de Datos
Diseño del Modelo
Puesta
en
Marcha
Propuestas de Mejora al Modelo
9
Antecedentes
Estado del Arte de Modelos de Gestión Local de Educación
1) Casos Internacionales: en 16 de 30 países europeos el gobierno local es responsable de la evaluación y
apoyo de los establecimientos públicos localizados en su territorio. En 6 de estos países, las
administraciones son evaluadas por instancias del gobierno central con estándares predefinidos (Eurydice,
2006).
Referencias:
 Local Educational Authorities (LEAs) en el Reino Unido.
 Agencia Nacional de Educación o NAE en Suecia.
 Education Review Office, ERO en Nueva Zelanda.
 Distritos Escolares de Canadá y Estados Unidos
 Colombia
2) Casos Nacionales: En Chile, en general las iniciativas de evaluación de calidad de los servicios de
educación municipal no son una práctica extendida
 Certificación ISO 9001:2000 de la Corporación Municipal de Maipú.
 Modelo de Calidad de los servicios municipales desarrollado por Chile Calidad –
SUBDERE.(No incluye educación)
 Documentación emergente del proceso de discusión parlamentaria sobre LEGE y
Educación Pública.
 Experiencia Corporación de Maipú con Fundación Chile (Modelo de calidad local de
educación)
10
Factores que determinan el resultado educativo
a) características del estudiante
(tales como habilidades, experiencias
o expectativas),
b) características del entorno
familiar (usualmente medidas a través
de el ingreso familiar o la educación
de los padres),
c) características del entorno
escolar (el grupo de compañeros), y
finalmente
d) características de la escuela que
involucrarían variables como la calidad
de los profesores, recursos escolares
y factores culturales u organizativos
de la escuela
Hanushek (1979)
a) el ambiente familiar y social en que
se desenvuelven los niños y jóvenes;
b) el proceso de enseñanza-aprendizaje
en la sala de clases;
c) el entorno institucional provisto por
el establecimiento educacional;
d) el entorno inmediato de los
establecimientos, compuesto por los
sostenedores y otros establecimientos
educacionales, y
e) el sistema educativo en su conjunto
(políticas, regulaciones, mecanismos de
asignación de recursos y sistemas de
supervisión)
Politeia 2010)
11
El propósito moral (Hopkins y Anderson)
Sentido de eficacia:
• Se reconoce como un factor importante que el nivel meso tenga una posición y
responsabilidades claramente definidas, con un rol diferenciado respecto de los otros niveles
del sistema educativo, (Anderson, 2006; HMIe, 2006b).
• Esta condición respecto al rol del nivel intermedio se relaciona con el sentido de la eficacia de
este mismo nivel, siendo imprescindible que exista total acuerdo respecto a las tareas y
responsabilidades de este en el funcionamiento global del sistema, declarando abiertamente
su compromiso con una particular noción sobre el propósito moral de la educación (Hopkins,
2008).
“Liderar con un propósito y una dirección focalizada”:
• Liderazgo para el aprendizaje, que implica tanto un liderazgo individual como colectivo para
apoyar el aprendizaje de los estudiantes como también de los docentes,
12
Importancia de los Sostenedores
Articulador entre el nivel macro (Ministerio) con el Nivel Micro (La Escuela)
Liderazgo del Estado,
políticas y prácticas
Ej:
Estándares/normas
Ensayos/pruebas
Financiamiento
1
Liderazgo del
SOSTENDORE, políticas y
prácticas
Ej:
Estándares/normas
Alineación del Currículum
Uso de los datos
2
4
Liderazgo Escolar
3
Profesores
Ej:
Capacidades
individuales
Comunidad profesional
Aprendizaje de los
Estudiantes
6
Condiciones de Aula
Ej:
Contenido de la
instrucción,
La naturaleza de la
instrucción,
Evaluación de los
alumnos
5
Adaptación en base a:
“A How leadership influences student learning,”
Kenneth Leithwood - 2004
13
Una aproximación coordinada para la creación de un liderazgo efectivo
Rol del Distrito
 Determinar lo
que los
líderes
necesitan
saber y hacer
para mejorar
la enseñanza
y el
aprendizaje
 Establecer
expectativas
claras,
alineadas con
las
normativas
del Estado,
de lo que los
líderes deben
hacer para
mejorar la
enseñanza y
el
aprendizaje
Condiciones
Con los distritos:
Con los distritos:
 Asegurar que los
principales programas
de formación estén
alineados con los
estándares de
liderazgo,
respondiendo a las
necesidades locales,
distritales y reflejando
las realidades del
trabajo
 Proporcionar los datos
necesarios para informar las
decisiones de los líderes
 Habilitar el uso flexible de los
recursos (personas, dinero,
tiempo) para satisfacer las
necesidades de los alumnos
 Los líderes del distrito y las
escuelas responden por el
rendimiento de los
estudiantes
 Colaborar con las
universidades locales
para ofrecer trabajo de
alta calidad , relevante
para la preparación del
liderazgo alineado con
los estándares
 Proporcionar el
desarrollo profesional
continuo y el apoyo a
los nuevos y antiguos
directores
 Establecer políticas y
prácticas de contratación,
evaluación y sucesión que
refuerzan las normas y los
objetivos de aprendizaje a
nivel de distrito
 Proporcionar autoridad e
incentivos a los directores
para ser líderes
instruccionales
(empoderamiento)
 Asignar recursos (tiempo,
personas, dinero) de acuerdo
a las necesidades de
aprendizaje de los
estudiantes
Liderazgo
Escolar
Efectivo
Directores que:
 Establecen altas
expectativas a
todos los
estudiantes
 Usan datos y
otros medios para
diagnosticar
déficit en la
enseñanza e
implementan
planes para
fortalecerla
 Enfocan la
atención y los
recursos en
mejorar la
enseñanza
y contribuye a
Rol del Estado
Con los
distritos:
Capacitación
Apoya
Estándares
Mejora de la
Enseñanza y
el
Rendimiento
de los
Estudiantes
 Mejorar
significativament
e escuelas con
altas
necesidades
 Cerrar la brecha
en el rendimiento
 Elevar el logro
de todos los
estudiantes para
satisfacer las
altas
expectativas
Equipos de liderazgo
escolar que:
 Planifican
ejecutan y
evalúan mejoras
en la enseñanza
para todos los
estudiantes
Adaptación en base a Wallace Foundation,. Leadership for Learning. Sep 2006 pp77
14
Evidencia nacional de trabajo de sostenedores:
Áreas prioritarias de la municipalidad al gestionar la educación
44,8
Mantención de la matrícula y mejora en la asistencia a clases
43,6
Mantención y mejora de la infraestructura y el equipamiento básico
41,5
Integración de alumnos con dificultades o atraso de aprendizaje
Transparencia y eficiencia en el uso de recursos
37,4
30,3
Asistencia técnica al trabajo de directivos y docentes de aula
27,9
Búsqueda de recursos complementarios para la educación
Mejora en las condiciones de trabajo de los docentes, directivos y
personal en los establecimientos escolares
25,2
Conformación de redes de trabajo entre colegios, docentes y
directivos de la comuna
24,6
Inversión en material didáctico y recursos de aprendizaje
15,1
8,3
Mejora en la disciplina y convivencia escolar
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
%
Fuente: Encuesta a Jefes de DAEM o de Corporación, Raczynski &Salinas (2009)
15
Resultados Encuesta CEPPE sostenedores, primera fase cuantitativa,
Algunos resultados preliminares para ilustrar (2010):
Muestra Sostenedores (277 casos)
Dependencia
MUN
44
16%
PP
40
14%
PS
193
70%
Tipo de Sostenedor por Género
Otro
1
Particular Pagado
1
28
Particular Subvencionado
12
115
76
Femenino
Masculino
Corporación Municipal
DAEM o DEM
8
3
13
20
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
16
Resultados Estudio CEPPE:
Con qué frecuencia durante el año 2009:
ORGANIZA REUNIONES PARA ANALIZAR LAS PRIORIDADES DE LOS ESTABLECIMIENTOS
CON SUS RESPECTIVOS DIRECTORES
65.0
60.0
55.0
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
1 vez a la
Cada quince
semana o más
días
DAEM o DEM
1 vez al mes
Cada 2 o 3
meses
Corporación Municipal
1 vez al
semestre
Una vez al año
Nunca
Particular Subvencionado
No aplica
No responde
Particular Pagado
17
Resultados Estudio CEPPE:
Con qué frecuencia durante el año 2009:
ORGANIZA REUNIONES O JORNADAS DE TRABAJO EN EQUIPO PARA QUE LOS
DIRECTORES INTERCAMBIEN EXPERIENCIAS
65.0
60.0
55.0
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
1 vez a la
Cada quince
semana o más
días
DAEM o DEM
1 vez al mes
Cada 2 o 3
meses
Corporación Municipal
1 vez al
semestre
Una vez al año
Nunca
Particular Subvencionado
No aplica
No responde
Particular Pagado
18
Resultados Estudio CEPPE:
Con qué frecuencia durante el año 2009:
VISITA ESTABLECIMIENTOS
65.0
60.0
55.0
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
1 vez a la
Cada quince
semana o más
días
DAEM o DEM
1 vez al mes
Cada 2 o 3
meses
Corporación Municipal
1 vez al
semestre
Una vez al año
Nunca
Particular Subvencionado
No aplica
No responde
Particular Pagado
19
Resultados Estudio CEPPE:
Con qué frecuencia durante el año 2009:
ANALIZA CON LOS DIRECTORES LOS RESULTADOS DE EVALUACIONES EXTERNAS DE
APRENDIZAJE (SIMCE U OTRAS)
65.0
60.0
55.0
50.0
45.0
40.0
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
1 vez a la
Cada quince
semana o más
días
DAEM o DEM
1 vez al mes
Cada 2 o 3
meses
Corporación Municipal
1 vez al
semestre
Una vez al año
Nunca
Particular Subvencionado
No aplica
No responde
Particular Pagado
20
La pregunta desde la gestión y liderazgo escolar es:
¿Por qué los estudiantes de algunas aulas, escuelas o regiones aprenden
más que otros?
La investigación de los últimos 40 años agrupa las respuesta en :
1. Variables de contexto y entorno familiar (que explica la mayor parte de la variación del total
del logro de los resultados):

Capital Cultural:
• Conocimientos , conductas y gustos que cada familia desarrolla y esta representada a través
de cada estudiante que asiste a la escuela.
• Como parte del capital cultural, está el capital humano y que dice relación a los años de
estudio acumulado que han logrado individuos dentro de la familia.

Capital Social de la comunidad y la familia (*):
• Que se explica a través de la capacidad de establecer redes individuales e institucionales.
(*) Variable a desarrollar por la escuela
21
Antecedentes
OCDE Economic Surveys (2010)
22
La pregunta desde la gestión escolar es:
¿Por qué los estudiantes de algunas aulas, escuelas o regiones aprenden
más que otros?
2. Variables Intra escuela o factores de la organización escolar (representa un efecto que explica
una pequeña parte de la variación total en el logro del alumnado) (Carnoy,2010)
1) Profesores
2) Liderazgo profesional
3) Visión y objetivos compartido
4) Ambiente de aprendizaje
5) La enseñanza y el aprendizaje como
centro de la actividad escolar
6) Enseñanza con propósito
7) Expectativas elevadas (+ Capital Social)
8) Reforzamiento Positivo
9) Seguimiento de avances
10) Derechos y responsabilidades de los alumnos
11) Colaboración hogar – comunidad - escuela (+ Capital social)
12) Una organización para el aprendizaje
23
Antecedentes
Primer Efecto de Calidad: Docente
La calidad consistente de la enseñanza es el factor más determinante
en el rendimiento escolar y está ausente en la mayoría de los sistemas
Rendimiento del Alumno
Percentil 100
Alumno con profesor
de alto rendimiento*
Percentil 90
Alumno con profesor
de bajo rendimiento**
Percentil 37
Percentil 50
Percentil 0
*Dentro del 20% superior de los profesores
**Dentro del 20% inferior de los profesores
8 años de edad
11 años de edad
Fuente: Sanders & Rivers Cumulative and Residual Effects on Future Student Academic Achievement
24
Antecedentes
Segundo Efecto de Calidad: Liderazgo Directivo
Liderazgo directivo es la segunda
variable después de “la clase”,
entre
todos
los
factores
relacionados en la escuela que
contribuyen en los aprendizajes y,
este efecto, es aún más
significativo en las escuelas con
entornos difíciles.
(Marzano, 2003; Brunner, 2003; Leithwood, 2004,
Raczynski, 2005; Murillo, 2007).
Uribe (Unesco, 2005)
25
Evidencia en Chile (SIMCE)
Los establecimientos cuyos directores demuestran alto liderazgo
obtienen mejores resultados
Puntajes promedio 2º Medio y nacional, según GSE y Liderazgo Directivo Matemática
NIVEL DE LIDERAZGO
GRUPO SOCIOECONÓMICO
BAJO
MEDIO
ALTO
BAJO
205 (+)
213 (++)
220
MEDIO BAJO
220 (+)
231 (++)
247
MEDIO
248 (+)
261 (++)
273
MEDIO ALTO
287 (+)
292 (++)
307
ALTO
311 (+)
324 (++)
334
TOTAL
231 (+)
251 (++)
278
(+): Puntaje promedio significativamente superior al puntaje promedio de otra categoría, al interior del grupo socioeconómico.
(++): Puntaje promedio significativamente superior al puntaje promedio de las otras dos categorías, al interior del grupo socioeconómico.
26
Importancia de los Sostenedores
en el rol de las escuelas
27
Afirmación común en el sistema chileno:
La Escuela es la responsable de los resultados educativos
Y considerando que:



La Nueva Ley de Calidad contempla “consecuencias” en relación a los resultados
de aprendizaje de las escuelas.
Los directivos de las escuelas tienen facultades limitadas para gestionar los
procesos y personal
Parte muy importante de esas facultades están en el ámbito de los sostenedores.
La pregunta es:
¿Cómo se potencia la dirección escolar, desde el
sostenedor, para el logro de estos buenos
resultados?
28
Factores Críticos de Éxito
Condición Base 1
Lineamientos claros
en base a
estándares
Sentido de Eficacia
Accountability y participación
(Equidad, propósito moral
de la comunidad en toma de
y misión)
decisiones
Agenda Educativa y
Apoyo Político
Resultados Académicos
Condición Base 2
Liderazgo con foco en
los aprendizajes de los
estudiantes
Satisfacción de los Usuarios
Desarrollo de
Curriculum y
estrategias de
instrucción que sean
pertinentes a este
Eficiencia y efectividad
de la gestión interna
Uso de datos que
guíen las practicas y
decisiones
Desarrollo profesional de
profesores, directivos y
trabajo en equipo
Asociatividad (redes y
comunidades de
aprendizaje)
Gestión de
Recursos
(flexibilidad )
Condición Base 3
29
Se debe entonces:
1. Precisar el rol articulador del sostenedor con la escuela (en qué temas
y cómo se logra)
2. Distinguir el liderazgo comunal de educación con el liderazgo escolar
¿cómo se articulan? ¿cómo se potencian?
3. Precisar la responsabilidad del Sostenedor en el logro de resultados
educativos.
4. Conocer las competencias necesarias mínimas en los equipos
directivos y técnicos pedagógicos de los sostenedores para apoyar a la
escuela.
5. Definir un modelo de calidad que indique los temas, criterios y
estándares fundamentales para sostenedores.
30
Procesos y Capacidades
Competencias Técnicas
31
Ámbitos que se pretende impactar:



Resultados de aprendizaje
Satisfacción de la comunidad
Eficacia y eficiencia interna de procesos de gestión así como resultados y
metas de administración local
Nuestros desarrollos:
1. Desde el punto de vista de las capacidades institucionales:
• Perfiles de Competencias
2. Desde el punto de vista organizacional : Modelos de Gestión
32
Enfoque de Competencias
Competencias Sostenedor (F. Chile 2008)
FUNCIONALES
 Gestionar políticas Municipales de





 Gestionar apoyo Técnico a Las Escuelas
 Gestionar implementación curricular
Educación
Gestionar RRHH (Profesores)
Gestionar Recursos Financieros
Gestionar Recursos en
Infraestructura
Gestionar Programas de acción
educativo comunal
Gestionar Vínculos y Convenios





en redes escuelas
Gestionar actividades extraprogramáticas
Gestionar Proyectos
Gestionar Planes de Mejoramiento
Gestionar Asistencia Técnica
Comunicación
CONDUCTUALES




Liderazgo
Gestión de Redes
Trabajo en Equipo
Compromiso socio-comunitario
33
Modelo de Gestión de Calidad para la Educación Municipal
Principios Ligados al Rol del Sostenedor Escolar
AUTONOMÍA
ORIENTACIÓN A
LOS RESULTADOS
MEJORA
CONTINUA
GESTIÓN EN BASE A UN
LIDERAZGO DISTRIBUIDO
ENTRE LOS DIRETIVOS DE
LAS ESCUELAS
RENDICIÓN DE
CUENTAS
PARTICIPACIÓN
34
Gestión de Sostenedores
Temas claves a desarrollar en Modelo de Gestión Sostenedor
1. Liderazgo Estratégico Educativo
2. Procesos Curriculares Pedagógicos y Competencias
profesionales
3. Gestión Financiera y Servicios de Apoyo
4. Relaciones con la Comunidad
5. Gestión de Resultados
35
Modelo de Gestión para Sostenedores
en función de apoyar la mejora de jardines y escuelas
Relaciones con
la Comunidad
Redes
Institucionales y
Sociales
Liderazgo Estratégico
Educativo
Liderazgo y Cambio
Educativo
Planificación
Estratégica
Recursos Financieros y
Servicios de Apoyo
Participación y
Atención a la
comunidad
Comunicación y
Rendición de
Cuentas
Procesos Curriculares Pedagógicos y Competencias
Profesionales
Gestión Curricular y Pedagógica
Gestión de
Resultados
Orientación e
Impacto en la
comunidad
Logros
Educativos
Gestión de Competencias
Efectividad
de la Gestión
Recursos
Financieros
Servicios de
Apoyo
36
Modelo de Gestión para Sostenedores
Descriptores por Áreas
Total Descriptores: 54
Descriptores
Áreas
Liderazgo
Estratégico
Educativo
Dimensiones
Liderazgo y
Cambio Educativo
Recursos
Financieros y
Servicios de
Apoyo
X Área
7
11
Planificación
Estratégica
Procesos
Curriculares y
Competencias
Profesionales
X Dim
Gestión Curricular
Pedagógica
Gestión Curricular
Pedagógica
4
10
Implementa en conjunto con los directivos de sus
establecimientos educacionales, modelos pedagógicos
coherentes con el marco curricular nacional y con los énfasis
curriculares propios del sostenedor.
6
Define e implementa políticas de desarrollo profesional y
capacitación de los docentes, orientadas a fortalecer
competencias pedagógicas y el trabajo colaborativo entre pares.
3
Define con los directores un presupuesto adecuado para el
funcionamiento de cada establecimiento, con foco en el
mejoramiento de los aprendizajes y la formación de los
estudiantes.
7
Gestión de
Competencias
Comunica altas expectativas sobre el desempeño de los
estudiantes, las prácticas pedagógicas de los docentes y la
gestión de los directivos.
Cuenta con un plan estratégico coherente y articulado con las
políticas y estrategias educativas nacionales, que orientan el
funcionamiento de la organización y los establecimientos
educacionales.
16
Gestión de
Competencias
Ejemplos de Descriptores
4
Implementa un plan para mantener y mejorar la infraestructura y
equipamiento de sus establecimientos educacionales.
37
Modelo de Gestión para Sostenedores
Descriptores por Áreas
Total Descriptores: 54
Descriptores
Áreas
Dimensiones
Orientación e
impacto en la
comunidad
Resultados
Logros educativos
X Área
Ejemplos de Descriptores
2
Cuenta con procedimientos para recoger información sobre el
nivel de participación de la comunidad educativa, en las diversas
instancias y proyectos realizados por el sostenedor en el año.
5
Toma decisiones para el mejoramiento institucional a partir de los
resultados educativos, en conjunto con los directores de sus
establecimientos.
12
5
Utiliza procedimientos para monitorear los objetivos y metas
educativas establecidas en la planificación anual y en los planes
de mejoramiento
3
Realiza acciones de apoyo a los establecimientos educacionales
para promover el compromiso y la participación de los padres y
apoderados en la educación de sus hijos.
Comunicación y
rendición de
cuentas
2
Cuenta con instrumentos formales de difusión y rendición de
cuentas a la comunidad educativa (directivos, estudiantes, padres
y apoderados, consejo escolar, centro de padres, docentes, etc.).
Redes
Institucionales y
sociales
3
Efectividad de la
gestión
Participación y
atención a la
comunidad
Relaciones con
la Comunidad
X Dim
8
Gestiona alianzas con redes externas (universidades, institutos,
empresas, ONGs) con el propósito de mejorar las oportunidades
de aprendizaje de sus estudiantes.
38
Modelo de Gestión para Sostenedores
Clave de la Mejora: LA PARTICIPACIÓN
Áreas
Dimensiones
Descriptores
Actores Relevantes
Sostenedor Directivos
Docentes
Asist. Educ. PP. Y AA.
Alumnos
Descriptor 1
Liderazgo
Estratégico
Educativo
Liderazgo y
Cambio
Educativo
Descriptor 2
Descriptor 3…
Descriptor 1
Planificación
Estratégica
Descriptor 2
Descriptor 3…
39
Procesos y Capacidades
Plataforma Informática
40
Proceso Diagnóstico Institucional
Proceso integrado
1
2
Autoevaluación
Dimensionamiento
Aplicación de cuestionarios de
Percepción de la Gestión y de la
Instalación (distintos actores)
Perfil del Sostenedor y sus
establecimientos
3
Se contrasta la Autoevaluación
con Evidencias
Levantamiento Evidencias
Contrasta la información del
dimensionamiento y de los
cuestionarios con medios de
verificación
Se extraen elementos críticos
para construir plan de mejora
4
Plan de Mejora
Se construye a partir de la
información generada por las
fases previas, sobre aquellos
elementos críticos
APOYO DIFERENCIADO A LAS
ESCUELAS
41
Ciclo Mejoramiento Continuo
3
2
1
Es un sistema de análisis y toma
de
decisiones
estratégicas
conducente al desarrollo de la
institución sostenedora, en vistas
al mejoramiento permanente de
su gestión.
Le permitirá al sostenedor
realizar
una
Autoevaluación
Institucional, para conocer el
estado de los procesos de
gestión
que
contempla
el
Modelo, a partir de lo cual podrá
elaborar
un
Plan
de
Mejoramiento para abordar y
mejorar
las
áreas
críticas
encontradas en el Diagnóstico.
42
Ejemplo
Promedio en municipios y una corporación particular subvencionada
donde se aplicaron los instrumentos en fase piloto
43
Procesos y Capacidades
Resultados por Áreas y Actores
Resultados por Áreas por Actor
7
5
4.8
5.9
5.9
5.7
6
5.1
4.9
5.1
4.8 4.9 4.7
5.1 5
5.4
5.2
4.8
5.1
5.4
5.2
4.8
5.6
5.6
4.9
4.7
5.6
5.2
5.5
5.1
5.6
5.5
5.3
5
5.1
5.1
5.4 5.4
Ae
Dir
4
Doc
3
Jt
Alum
2
Apo
Sost
1
0
Liderazgo y Cambio
Educativo
Procesos Curriculares y
Competencias
Profesionales
Recursos Financieros y
Servicios de Apoyo
Resultados
Relaciones con la
Comunidad
Actores
Áreas Modelo
1
2
3
4
5
Ae
Doc
Dir
Jt
Alum
Apo
Equipo Sost
Liderazgo y Cambio Educativo
Procesos Curriculares y Competencias Profesionales
Recursos Financieros y Servicios de Apoyo
Resultados
Relaciones con la Comunidad
4,8
4,8
4,8
4,9
5
5,1
4,7
4,8
5,2
5,1
5,7
4,9
5,1
5,6
5,5
5,9
5,1
5,2
5,6
5,6
4,9
5
4,7
5,1
5,1
5,1
5,4
5,4
5,5
5,4
5,9
5,2
5,6
5,3
5,4
Prom. Total
4,9
5,0
5,4
5,5
5,0
5,4
5,5
Prom. Total
5,3
5,0
5,1
5,3
5,3
44
Procesos y Capacidades
Resultados Áreas
Equipo Sostenedor, Prom. Total
Resultados por Áreas y Actores
Liderazgo y Cambio Educativo
Equipo Sost
7.0
Prom. Total
6.5
6.0
5.9
5.5
5.0
5.3
4.5
4.0
Relaciones con la Comunidad
Procesos Curriculares y
Competencias Profesionales
3.5
5.4
3.0
5.3
5.0
5.2
2.5
2.0
5.3
5.3
Resultados
5.1
5.6
Recursos Financieros y Servicios
de Apoyo
45
Procesos y Capacidades
Resultados Dimensiones
Equipo Sostenedor, Prom. Total
Resultados Dimensiones
Equipo Sost
Liderazgo y Cambio Educativo
7.0
Redes Institucionales y Sociales
Planificación Estratégica
6.0 5.7
5.2
5.0
4.8
Comunicación y Rendición de Cuentas
5.8
Prom. Total
6.2
5.3
5.4
4.0
Gestión curricular pedagógica
3.0
5.2
5.1
5.2
2.0
1.0
Participación y Atención a la
Comunidad
5.6
0.0
5.5
4.9
5.2
5.7
5.2
Gestión de Competencias
5.6
5.9
Efectividad de la Gestión
Recursos Financieros
5.6
5.6
4.5
4.6
5.0
5.7
Logros Educativos
Servicios de Apoyo
Orientación e Impacto en la Comunidad
46
Procesos y Capacidades
Cruce Percepción de la Gestión y Grado de Instalación (Áreas)
Percepción Gestión (Y)
7.0
Concreción
Alta Percepción de la Gestión
Bajo Nivel de Instalación
Consolidación
Alta Percepción de la Gestión
Alto Nivel de Instalación
6.5
5.5
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
5.5
5.0
6.0
6.5
7.0
Instalación (X)
6.0
Sostenedor X
Percepción Gestión / Instalación
Por Área
1. Liderazgo Estratégico Educativo
4.5
2. Procesos Curriculares y
Competencias Profesionales
4.0
3.5
3. Recursos Financieros y Servicios
de Apoyo
3.0
4. Resultados
2.5
5. Relaciones con la Comunidad
2.0
Intervención Prioritaria
1.5
Oportunidades
Baja Percepción de la Gestión
Bajo Nivel de Instalación
1.0
Baja Percepción de la Gestión
Alto Nivel de Instalación
0.5
47
Aprendizajes:
Gestión del sostenedor puede hacer una diferencia
• Municipios son diferentes en su modo de enfrentar “cuestión
educacional” (desde prescindencia al compromiso).
• Se requieren capacidades mínimas para desarrollar un gestión
educativa efectiva en una red de escuelas
• Cumplen un rol clave de mediación/articulación entre políticas
nacionales y establecimientos escolares.
• Hay efecto positivo y resultados cuando compromiso político se
acompaña de buenas decisiones técnicas.
• Toma de decisiones en materias educativas se dificulta por la ausencia
de estándares y de un modelo de gestión de calidad para sostenedores.
Aprendizajes:
•
Ventajas comparativas evidentes, por ejemplo, el ámbito municipal
permite articular acciones con la red social (salud, deporte, cultura) y
movilizar recursos regionales FNDR
•
El rol articulador del sostenedor es a través de los directores de las
escuelas (apoyo mutuo). Potenciar esta práctica es la manera de
mejorar la escuela y sus resultados.
•
El sostenedor debe rendir cuentas a la comunidad no sólo de los
resultados de sus escuelas sino del aporte efectivo de su gestión en el
apoyo efectivo a las escuelas.
•
Hay que desarrollar y profesionalizar a nivel país el concepto y la
práctica del liderazgo educativo comunal.
49
Gracias por su atención.
Noviembre 2010
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