Transcript ตัวอย่างวัฒนธรรมองค์การ

ว ัฒนธรรมองค์การ
27 March 2010
Pawin Yamprasert
Organization Behavior
ว ัตถุประสงค์การเรียนรู ้
เพือ
่ ให ้เข ้าใจความหมายของวัฒนธรรมองค์การ
เพือ
่ ให ้เข ้าใจในระดับของวัฒนธรรมองค์การ
เพือ
่ ให ้เข ้าใจในประโยชน์ของวัฒนธรรมองค์การ
เพือ
่ ให ้เข ้าใจในหลักการสร ้างวัฒนธรรมองค์การ
“วัฒนธรรม”
คืออะไร?
ต ัวอย่างว ัฒนธรรม
Thai Drama?
Korean Drama?
ความหมายของว ัฒนธรรมองค์การ
วัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture) หมายถึง .......
“A system of shared meaning held by members that distinguishes
the organization from other organizations” (Robbins: 2003)
ื่ หรือค่านิยมทีม
 ความเชอ
่ รี ว่ มกันของคนในองค์การ
 พฤติกรรมการแสดงออกของคนในองค์การทีป
่ ฏิบต
ั ต
ิ อ
่ เนือ
่ งกัน
อย่างสมา่ เสมอ
ั ลักษณ์หรือความหมายทีใ่ ชร่้ วมกัน
 สญ
ล ักษณะของว ัฒนธรรมองค์การ
พฤติกรรมการแสดงออก
ค่านิยม
ต ัวอย่างว ัฒนธรรมองค์การ
ี งดังรบกวนผู ้อืน
ไม่สง่ เสย
่
กล่าวคาทักทายหรือสวัสดี
ิ ขวา
เดินชด
ปิ ดไฟทุกครัง้ เมือ
่ ไม่ใช ้
รักษาความสะอาด
การแต่งกาย
ตรงต่อเวลา
การเข ้าคิว
มุง่ เน ้นลูกค ้า
ทางานเป็ นทีม
การเปิ ดใจรับคาวิพากษ์ วจิ ารณ์
การยึดหลักคุณธรรม
วางรองเท ้าให ้ถูกที่
ความสานึกรับผิดชอบ
ต ัวอย่างว ัฒนธรรมองค์การ
7 คุณล ักษณะในการประเมินแก่นของว ัฒนธรรมองค์การ
ี่ ง (Innovation and risk taking)
 การสง่ เสริมนวัตกรรมและกล ้าทีจ
่ ะเสย
 การใสใ่ จในรายละเอียด (Attention to detail)
 การมุง่ เน ้นผลลัพธ์ (Outcome orientation)
 การมุง่ เน ้นบุคลากร (People orientation)
 การมุง่ เน ้นการทางานเป็ นทีม (Team orientation)
 ความมุง่ มั่นและกระตือรือร ้นขององค์การ (Aggressiveness)
 การป้ องกันการขยายตัวของความขัดแย ้งภายในองค์การ (Stability)
รูปแบบของว ัฒนธรรมองค์การ
วัฒนธรรมหลัก (Dominant Culture)
• ค่านิยมทีย
่ ด
ึ ถือโดยคนสว่ นใหญในองค์การ
• เป็ นตัวแทนสะท ้อนวัฒนธรรมขององค์การ
วัฒนธรรมย่อย (Subcultures)
• เป็ นวัฒนธรรมเฉพาะกลุม
่ ทีอ
่ ยูภ
่ ายในองค์การ
• ยังคงรักษาแก่นของค่านิยมของวัฒนธรรมหลัก
ระด ับของว ัฒนธรรมองค์การ
วัฒนธรรมทางกายภาพ
(Artifact)
วัฒนธรรมทีส
่ ามารถมองเห็นและจับต ้องได ้
ตัวอย่าง: เอกสารทีเ่ ขียนไว ้ การออกแบบ
สานั กงาน เครือ
่ งแบบพนั กงาน ฯลฯ
ค่านิยม
(Value)
ื่ เกีย
ความเชอ
่ วกับสงิ่ ทีค
่ วรจะเป็ นในองค์การ
ฐานคติ
(Assumption)
การคิดหรือการกระทาเพือ
่ บรรลุจด
ุ มุง่ หมาย
ั หรือตัง้ คาถาม
ซงึ่ ยอมรับปฏิบต
ั โิ ดยไม่สงสย
ั ทัศน์ และพันธกิจ
ตัวอย่าง: ปรัชญา วิสย
ตัวอย่าง: มาตรฐานการทางาน
Schein, 1990
การสารวจหาล ักษณะร่วมของคนในองค์การ
บุคคล / กลุม
่ บุคคล
คาดหว ังอะไรจากองค์กร?
ต้องการให้คนในองค์กรเป็นแบบไหน?
ผูถ
้ อ
ื หุน
้
• ผลตอบแทนทีด
่ ก
ี ว่า
• ความมน
่ ั คงขององค์กร
• การเติบโตขององค์กร
่ เสียงขององค์กร
• ชือ
ั
่ สตย์
• ซือ
โปร่งใส ไว้ใจได้
• ร ักองค์กร
• ห ัวก้าวหน้า
• มีความคิดเชิงกลยุทธ์
• ร่วมก ันทางานเป็นทีม / ให้บริการดี
ผูบ
้ ริหาร
ั ัศน์ทก
• บรรลุวส
ิ ยท
ี่ าหนดไว้
• ผลการดาเนินงานทีด
่ ก
ี ว่า
• การเติบโตขององค์กร
ื่ เสียง
• ความมีชอ
ึ เป็นเจ้าของงาน / องค์กร
• รูส
้ ก
• ทุม
่ เททางาน
• ร ักการให้บริการ
• ร ักษาผลประโยชน์ขององค์กร
ั
่ สตย์
• ทางานเป็นทีม / มีความซือ
• ชอบคิดทาสิง่ ใหม่ๆ
ลูกค้า
• สินค้าทีม
่ ค
ี ณ
ุ ภาพ
• บริการทีด
่ ี
• จริงจ ังและจริงใจในการให้บริการ
ั
่ สตย์
• มีความซือ
/ ให้เกียรติผอ
ู้ น
ื่
• มีความร ับผิดชอบ
• ให้บริการดี
คูค
่ า้
• ผลประโยชน์รว
่ มก ัน
• ความมน
่ ั คงขององค์กร
• การเติบโตขององค์กร
• จริงใจไม่เอาเปรียบ
่ ถือ
• วางต ัวเป็นทีน
่ า
่ เชือ
• ให้บริการดี
ั
ชุมชน / สงคม
ั
• ช่วยเหลือสงคม
ั
• ไม่สร้างผลกระทบให้สงคม
• เป็นคนดีมน
ี า้ ใจ / ใส่ใจสิง่ แวดล้อม
• ให้บริการดี
• เป็นต ัวอย่างทีด
่ ี
• มีความร ับผิดชอบ
้ ไม่ได ้แต่สร ้างได ้”, หน ้า 43-44, ณรงค์วท
แหล่งอ ้างอิง: “วัฒนธรรมองค์กร คุณค่าทีห
่ าซือ
ิ ย์ แสนทอง, 2553
ประโยชน์ของว ัฒนธรรมองค์การ
สร ้างจิตวิญญาณทีจ
่ ะทางานร่วมกันเป็ นทีม
สร ้างให ้บุคลากรเกิดความผูกพันกับองค์การ
เป็ นกลไกควบคุมพฤติกรรมของคนในองค์การ
สร ้างเอกลักษณ์ทแ
ี่ ตกต่างของแต่ละองค์การ
ว ัฒนธรรมองค์การสร้างอุปสรรค ?
“We haven’t said that it’s good or bad,
only that it exists” Stephen P.Robbins
้ จากว ัฒนธรรมองค์การ
อุปสรรคทีอ
่ าจเกิดขึน
Barrier to Change
Barrier to Diversity
Barrier to Acquisitions and Mergers
การสร้างว ัฒนธรรมองค์การ
การคัดสรรบุคลากรเข ้าทางานกับองค์การ (Selection)
ผู ้บริหารระดับสูง (Top Management)
กระบวนการหล่อหลอมทางสงั คม (Socialization)
หล ักการสร้างว ัฒนธรรมองค์การ
A Socialization Model
The stage in the
socialization process in
which a new employee
changes and adjusts to
the job, work group,
and organization
Socialization Process
Prearrival
Encounter
Outcomes
Productivity
Metamorphosis
Commitment
Turnover
The period of learning in
the socialization process
that occurs before a
new employee joins the
organization
The stage in the socialization
process in which a new employee
sees what the organization is really
like and confronts the possibility
that expectations and reality may
diverge
Ref: Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, 2003
หล ักการสร้างว ัฒนธรรมองค์การ
How Organization Cultures Form?
Top
Management
Philosophy of
Organization’s
Founders
Selection
Criteria
Organization
Culture
Socialization
Ref: Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, 2003
การเปลีย
่ นว ัฒนธรรมองค์การ
สถานการณ์บงั คับ
เปลีย
่ นผู ้นาองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรอ่อนแอ
Case Study
“THE TOYOTA WAY”
The 5 Core Values of “Toyota”
Challenge At Toyota, we maintain a long-term vision and strive to meet
all challenges with the courage and creativity needed to
realize that vision.
Kaizen
Kaizen means striving for “continuous improvement. As no
process can ever be declared perfect, there is always room for
improvement.”
Genchi Genbutsu Genchi Genbutsu involves “going to the source to find the facts to make correct
decisions, build consensus and achieve goals.”
Respect
Toyota respects others, makes every effort to understand others, accepts responsibility and
does its best to build mutual trust
Teamwork Toyota stimulates personal and professional growth, shares opportunities for development
and maximizes individual and team performance
Case Study
“Inside IBM’s Historic Turnaround”
การเปลีย
่ นพฤติกรรมทีจ
่ าเป็น
Before 1993
After 1993
• ตงต้
ั้ นจากผลิตภ ัณฑ์
• เริม
่ จากลูกค้า
• ทาตามวิธข
ี องเราเอง
• ทาตามวิธข
ี องลูกค้า
• บริหารเพือ
่ สร้างขว ัญกาล ังใจ
• บริหารเพือ
่ ความสาเร็จ
ิ ใจตามความเชอ
ื่
• ต ัดสน
ิ ใจตามข้อเท็จจริงและข้อมูล
• ต ัดสน
ั ันธ์
• ข ับเคลือ
่ นด้วยความสมพ
• ข ับเคลือ
่ นและว ัดผลด้วยผลงาน
• ชอบความสอดคล้อง
• ชอบความหลากหลายของความคิดเห็น
• ให้คณ
ุ ค่าผลงานเป็นรายคน
• ให้คณ
ุ ค่าผลงานโดยรวม
่ั
• รอให้สาน ักงานใหญ่สงการ
• ร่วมมือก ันทางานในระด ับโลก
้ มาเอง
• ไม่ยอมร ับอะไรทีไ่ ม่ได้คด
ิ ขึน
• ผล ักด ันองค์กรให้เรียนรูร้ ว่ มก ัน
Case Study
กลุม
่ และทีมงาน
27 March 2010
Pawin Yamprasert
Organization Behavior
กลุม
่
ประเภทของกลุม
่
จาแนกตามว ัตถุประสงค์
กลุม
่ บ ังค ับบ ัญชา
กลุม
่ ปฏิบ ัติงาน
กลุม
่ ผลประโยชน์
จาแนกตามความเป็นทางการในการจ ัดตงั้
กลุม
่ ทีเ่ ป็นทางการ
กลุม
่ ทีไ่ ม่เป็นทางการ
ประโยชน์ของการจ ัดตงกลุ
ั้
ม
่
ความมั่นคงปลอดภัย
การมีสถานะ
ความต ้องการทางสงั คม
สร ้างอานาจต่อรอง
ั ยภาพ
เพิม
่ ศก
ขนตอนการพ
ั้
ัฒนาเป็นกลุม
่
ชว่ งก่อตัง้
ชว่ งชุลมุนวุน
่ วาย
ชว่ งกาหนดกฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน
ชว่ งลงมือปฏิบต
ั งิ าน
ชว่ งลาจาก
สภาพแวดล้อมทีม
่ ผ
ี ลกระทบต่อกลุม
่
เป้ าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร
โครงสร ้างองค์กร
กฎระเบียบและข ้อบังคับขององค์กร
ทรัพยากรต่างๆขององค์กร
กระบวนการคัดเลือกคน
ระบบประเมินผลงาน
วัฒนธรรมองค์กร
สภาพแวดล ้อมในการทางาน
โครงสร้างของกลุม
่
ผู ้นากลุม
่
บทบาท
บรรทัดฐาน
สถานภาพ
ขนาดของกลุม
่
องค์ประกอบของกลุม
่
แรงยึดเหนีย
่ วของกลุม
่
ทีมงาน (Working Team)
Together
Everyone
Accomplishment
Mission
ล ักษณะการทางานเป็นทีมทีด
่ ี
ิ ทุกคนของทีมงานรับรู ้นโยบาย จุดมุง่ หมายและวัตถุประสงค์ในกรทางานอย่างทั่วถึงด ้วย
สมาชก
ความเข ้าใจกัน
ิ มีสว่ นร่วมในการแก ้ปั ญหา และตัดสน
ิ ใจในเรือ
สมาชก
่ งทีเ่ กีย
่ วกับงานของตนเองมากทีส
่ ด
ุ
ิ ต ้องมีความชด
ั เจนและ
การกาหนดบทบาท หน ้าที่ ความรับผิดชอบต่อการปฏิบัตงิ านของสมาชก
เข ้าใจกัน
ื่ สารเป็ นแบบเปิ ด เพือ
ิ ทุกคนรับรู ้ข่าวสารต่าง ๆ ได ้อย่างทั่วถึง
การสอ
่ ให ้สมาชก
มีความคิดริเริม
่ สร ้างสรรค์ใหม่ ๆ ในการปฏิบัตงิ านเสมอ
การแก ้ปั ญหาความขัดแย ้งทีเ่ กิดขึน
้ ไม่วา่ สาเหตุมาจากอะไรก็ตาม จะต ้องคานึงของทุกฝ่ ายเป็ น
สาคัญ
ื่ ถือไว ้วางใจกัน
ต ้องมีความเชอ
ิ แต่ละคนต ้องมีความจริงใจ และความซอ
ื่ สต
ั ย์ตอ
สมาชก
่ หน่วยงาน
ิ ธิผล
ปัจจ ัยทีม
่ ผ
ี ลต่อการสร้างทีมงานทีม
่ ป
ี ระสท
การคัดเลือก (Selection)
การฝึ กอบรม (Training)
การให ้รางวัล (Reward)
ผู ้นา (Leader)
ภาวะผูน
้ า
27 March 2010
Pawin Yamprasert
Organization Behavior
ผูน
้ า (Leader)
ผูน
้ า (Leader)
หน้าทีข
่ องผูน
้ า
ท ้าทายกระบวนการ
ั ทัศน์รว่ ม
สร ้างวิสย
ให ้อานาจในการดาเนินการแก่ผู ้อืน
่
เป็ นต ้นแบบในการปฏิบต
ั ิ
ให ้กาลังใจ
สร ้างแรงบันดาลใจ
ผูบ
้ ริหาร vs. ผูน
้ า
ผูบ
้ ริหาร
ผูน
้ า
ทิศทางองค์กร
• เน ้นการวางแผน
• ติดตามผลกาไร
ั้
• มุง่ เน ้นผลระยะสน
ั ทัศน์และกลยุทธ์
• เน ้นสร ้างวิสย
• ติดตามองค์กรในภาพกว ้าง
• มุง่ เน ้นผลระยะยาว
แนวทางดาเนินงาน
• เน ้นการจัดการ
• สงั่ การ ควบคุม
• สร ้างวัฒนธรรมและค่านิยมร่วม
• พัฒนาและชว่ ยให ้บุคลากรเติบโต
ั ันธ์
ความสมพ
ิ ค ้าและบริการ
• เน ้นสน
• ปฏิบัตต
ิ นในฐานะ “เจ ้านาย”
• เน ้นคน
• ปฏิบัตต
ิ นในฐานะ “โค ้ช”
คุณล ักษณะ
ื่ มั่นในตนเอง
• เชอ
• เป็ นผู ้พูด
• เน ้นให ้ผู ้ตามทาตาม
• รับฟั งความคิดผู ้อืน
่
• เป็ นนักฟั ง
• กระตุ ้นให ้ผู ้ตามกล ้าคิดกล ้าทา
ผลล ัพธ์
ิ ธิภาพ
• ความมั่นคง ความเป็ นระเบียบ ประสท
• สร ้างการเปลีย
่ นแปลง
ล ักษณะของผูน
้ า
ื่ สต
ั ย์
ซอ
มีความสามารถ
ื่ มั่น
มีความเชอ
ื่ ถือ
น่าเชอ
ฉลาด
ิ ใจ
กล ้าตัดสน
รับผิดชอบ
มีความคิดริเริม
่
ให ้ความสาคัญกับคน
คุณสมบ ัติของผูน
้ า
รู ้จักบริหารความฝั น
ยินดีต ้อนรับความผิดพลาด
สนับสนุนคาโต ้แย ้ง
สนับสนุนความคิดทีไ่ ม่ตรงกัน
มีความหวังและความศรัทธา
ั ยภาพของคน และการดึงออกมาใช ้
เข ้าใจถึงศก
สร ้างพันธมิตรเชงิ กลยุทธ์ และหุ ้นสว่ น
พฤติกรรมของผูน
้ า
ิ กน (Michigan Studies)
แนวคิดของมหาวิทยาล ัยมิชแ
เน ้นงาน (Production Oriented)
เน ้นคน (Relationship Oriented)
พฤติกรรมของผูน
้ า
แนวคิดของมหาวิทยาล ัยโอไฮโอ (The Ohio States Studies)
เน ้นคน (Consideration)
เน ้นโครงสร ้าง (Initiating Structure)
พฤติกรรมของผูน
้ า
แนวคิดตาข่ายบริหาร (Managerial Grid)
มาก
9
1,9
9,9
8
มุง่ คน
7
เน ้นทีม
6
เน้นคน
ประนีประนอม
5,5
5
เผด็จการ
4
3
ปล่อยตามสบาย
2
น ้อย
1,1
1
1
น ้อย
9,1
2
3
4
5
6
เน้นงาน
7
8
9
มาก
พฤติกรรมของผูน
้ า
แนวคิดของกลุม
่ สแกนดิเนเวียน (Scandinavian Study)
พฤติกรรมเชงิ พัฒนา (Development Oriented)
นวัตกรรม
การเปลีย
่ นแปลง
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
ทฤษฎีของฟี ดเลอร์
(Fiedler’s Theory)
ทฤษฎีวงจรชวี ต
ิ
(Life Cycle Theory)
้
ทฤษฎีเสนทาง-เป้
าหมาย
(Path Goal Theory)
ทฤษฎี Normative Decision Model / Leader Participation Model
ทฤษฎีการแลกเปลีย
่ นระหว่างผู ้นาและลูกน ้อง
(Leader-Member Exchange Theory)
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
ทฤษฎีของฟี ดเลอร์ (Fiedler’s Theory)
ผลงานของกลุม
่
รูปแบบความเป็ นผู ้นา
วัดจากคะแนน LPC
(สูง, กลาง, ตา่ )
ปัจจ ัยสถานการณ์
ั พันธ์ของผู ้นาและผู ้ตาม
• ความสม
• โครงสร ้างงาน
• อานาจตามตาแหน่ง
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
Fiedler’s Least Preferred Coworker (LPC) Scale
น่าสบอารมณ์
8
7
6
5
4
3
2
1
ไม่น่าสบอารมณ์
เป็ นมิตร
8
7
6
5
4
3
2
1
ไม่เป็ นมิตร
น่าปฏิเสธ
8
7
6
5
4
3
2
1
น่ายอมรับ
ชอบชว่ ยเหลือ
8
7
6
5
4
3
2
1
ชอบขัดขวาง
ไม่กระตือรือร ้น
8
7
6
5
4
3
2
1
กระตือรือร ้น
เครียด
8
7
6
5
4
3
2
1
ผ่อนคลาย
ห่างเหิน
8
7
6
5
4
3
2
1
ิ
ใกล ้ชด
เย็นชา
8
7
6
5
4
3
2
1
อบอุน
่
ร่วมมือ
8
7
6
5
4
3
2
1
ไม่รว่ มมือ
สนับสนุน
8
7
6
5
4
3
2
1
มุง่ ร ้าย
น่าเบือ
่
8
7
6
5
4
3
2
1
น่าสนใจ
ไม่จริงใจ
8
7
6
5
4
3
2
1
จริงใจ
มั่นใจในตัวเอง
8
7
6
5
4
3
2
1
ลังเล
ไม่มค
ี วามเมตตา
8
7
6
5
4
3
2
1
ใจดี
เศร ้าสร ้อย
8
7
6
5
4
3
2
1
ร่าเริง
เปิ ดเผย
8
7
6
5
4
3
2
1
ระวังเสมอ
ชอบทะเลาะ
8
7
6
5
4
3
2
1
ชอบปรองดอง
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
ทฤษฎีวงจรชวี ต
ิ (Life Cycle Theory)
ผูน
้ าจะต้องเลือกรูปแบบความเป็นผูน
้ าให้เหมาะก ับความพร้อมของผูต
้ าม
สไตล์ของผูน
้ า
Telling
Selling
Participating
Delegating
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
้
ทฤษฎีเสนทาง-เป้
าหมาย (Path Goal Theory)
กระตุ ้นแรงบันดาลใจในความสาเร็จของผู ้ตาม
ให ้ความมั่นใจว่าผลงานจะนามาซงึ่ รางวัล
ี้ นะแก่ผู ้ตามเพือ
่ วามสาเร็จ
ให ้คาชแ
่ นาไปสูค
สนับสนุนทรัพยากรทีจ
่ าเป็ นในการทางาน
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
สไตล์ของผูน
้ า
สงั่ การ (Directive)
สนับสนุน (Supportive)
มีสว่ นร่วม (Participative)
มุง่ เน ้นความสาเร็จ (Achievement Oriented)
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
ทฤษฎี Normative Decision Model / Leader Participation Model
ิ ใจของผูน
เน้นทีร่ ป
ู แบบการต ัดสน
้ าในสถานการณ์ตา่ งๆ
ิ ใจของผูน
รูปแบบการต ัดสน
้ า
Autocratic
ิ ใจแก ้ปั ญหาด ้วยตนเอง
• ผู ้นาตัดสน
ิ ใจแก ้ปั ญหาด ้วยตนเอง
• ผู ้หาข ้อมูลเพิม
่ เติมจากลูกน ้องแล ้วค่อยตัดสน
Consultative
• รับฟั งปั ญหาจากลูกน ้องแต่ละคน
• รับฟั งปั ญหาจากลูกน ้องเป็ นกลุม
่
Group Consensus
ิ ใจแก ้ปั ญหากับลูกน ้อง
• ร่วมคิดและตัดสน
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
ปัจจ ัยสถานการณ์
ิ ใจ
คุณภาพการตัดสน
ิ ใจ
การยอมรับการตัดสน
ระยะเวลา
ทฤษฎีปจ
ั จ ัยตามสถานการณ์ทม
ี่ ผ
ี ลต่อความเป็นผูน
้ า
ทฤษฎีการแลกเปลีย
่ นระหว่างผู ้นาและลูกน ้อง
(Leader-Member Exchange Theory)
ผูน
้ าจะแสดงพฤติกรรมแตกต่างก ันไปในกลุม
่ พน ักงาน
พน ักงานในกลุม
่
• ได ้รับความไว ้วางใจ
ิ ผู ้นา
• ใกล ้ชด
พน ักงานนอกกลุม
่
• ห่างไกลจากผู ้นา
• ได ้รับผลตอบแทนน ้อยกว่า
ประเภทของผูน
้ า
ผู ้นาบารมี (Charismatic Leader)
ผู ้นาการเปลีย
่ นแปลง (Transformational Leader)
ั ทัศน์ (Visionary Leader)
ผู ้นาเชงิ วิสย
Q&A