Transcript Predavanja I dio

Dr Vasilije Kostić
MEĐUNARODNI MENADŽMENT
“Armija zečeva kojom komanduje lav je bolja
od armije lavova kojom komanduje zec”.
Napoleon Bonaparta
GLAVNE SILE KOJE UOBLIČAVAJU POSLOVANJE
„Strateški trougao“ (K. Ohmae)
• KUPCI – ključni ugao (u fokusu konkretan kupac –
percepcija)
• KONKURENCIJA ( promjena oblika )
• KOMPANIJA
+
PROMJENA kao konstanta
KOMPANIJA
- razumijevanje svrhe poslovanja utiče na ciljeve poslovanja –
ŠTA JE SVRHA kompanije?
● PROFIT – profitabilnost, NIJE objašnjenje, uzrok,
načelo poslovnog ponašanja i poslovnih odluka. Profit je test
njihove valjanosti, a ne njihova svrha
SVRHA KOMPANIJE jeste:
Stvaranje i pronalaženje kupaca – zadovoljavanje
njihovih potreba
Način shvatanja svrhe kompanije uticaće na ciljeve kompanije i
njegovo strategijsko ponšanje.
Kupci određuju sadržaj biznisa. Od njihove spremnosti da plate
zavisi profitabilnost kompanije.
ČIME SE BAVI MENADŽMENT USPJEŠNIH
KOMPANIJA
• Stalnim sopstvenim razvojem i promjenom;
•
•
•
•
Kreiranjem prilika i njihovim koriščenjem;
Inoviranjem u poslovanju;
Razvijanjem inovativne prakse u kompaniji;
Nalaženjem novih mogućnosti;
„Jedna od najvažnijih stvari koju organizacija treba da uradi
jeste da utvrdi kojim se poslom bavi.“ (P.Drucker)
ŠTA CILJEVI POSLOVANJA “MORAJU”?
Svrhu poslovanja pretvoriti u konkretne ciljeve
● Ciljevi se moraju izvesti iz posla kompanije i onoga šta će biti
● Moraju omogućiti koncentraciju resursa i napora
● Moraju postojati višestruki, a ne samo jedan cilj
● Konkretni ciljevi su potrebni u svim područjima od kojih zavisi
opstanak kompanije (područja donošenja su ista za sva preduzeća)
Preduzeće mora stvoriti kupce a za to je potreban
● MARKETINŠKI CILJ - KONCEPT ●
MARKETING KONCEPT
Moderan marketing koncept –
može se izraziti kao ostvarivanje ciljeva
kompanije kroz zadovoljenje potreba kupaca
bolje od konkurencije.
“Bolje je biti prvi nego bolji”
P. Drucker
PROFIL USPJEŠNE KOMPANIJE
●
Koristi kompetentno ljudstvo – dominantna srategija im je na
ljudima i kvalitetu;
• Ima jasne ciljeve za najmanje naredne tri godine - visok značaj
strateskog planiranja i kontrole za uspješnost biznisa
• Mali broj nivoa organizacije – više pljosnata organizacija;
• Visok nivo interne organizacije – organizacija na osnovu
procesa;
• Dobro definiše tržište i dobro ga servisira;
• Orjentisana je na diferencijaciju (različitost) – promjena naglaska
sa taktičkog na strategijsko usmjerenje;
• Posvećena je usluzi;
• Brza u inovacijama;
• Povećava kvalitet u skladu s potrebama kupaca - izrazito je
tržišno usmjerena;
Svrha biznisa nije da ostvari prodaju već da stvori i sačuva kupce.
(P.Drucker)
ŠTA JE USPJEŠNO POSLOVANJE?
• USPJEŠNO POSLOVANJE JE uspjeh u odnosu na
konkurente
• USPJEŠNO POSLOVANJE NIJE uspjeh sam po
sebi
Prava poslovna strategija je ona kojom preduzeće pokušava da
napravi razliku između sebe i konkurencije u očima kupaca i
da bolje zadovolji njihove potrebe.
ČINIOCI RASTA PREDUZEĆA
• Poslovna strategija rasta;
• Preduzetničko-menadžerski
tim;
• Inovativnost;
• Zaposleni;
• Sistem rukovođenja;
• Finansiranje;
ODLIKE NAJBOLJIH U POSLU
Najbolji imaju:
• Jaku poslovnu kulturu
• Striktnu usmjerenost na jedan
određeni dio tržišta
• Povezane djelatnosti – integrišu
djelatnosti u lanac usluga – vrijednosti za kupca
«Budućnost pripada ljudima koji uočavaju mogućnosti prije
nego što one postanu očigledne»
Teodor Levit
VRIJEDNOSTI KOJE GAJE USPJEŠNIJE KOMPANIJE
•
•
•
•
•
•
•
INOVACIJA
IZVRSNOST
VESELJE
TIMSKI RAD
POŠTOVANJE
POŠTENJE
SOCIJALNA DOBIT
PRIORITETI DUGOROČNO ŽIVUĆIH KOMPANIJA
Lista prioriteta postupaka dugoročno živućih kopanija:
• Vrednovanje ljudi – ne sredstava
• Popuštanje upravljanja i kontrole
• Organizovanje za učenje
• Oblikovanje ljudske zajednice
(Iz Shella)
...„ Bez snage ljudi ne može se razviti dugotrajno visoka
efikasnost.“ (Nalaz istraživanja među uspješnim menadžerima)
„ Ako bih morao da biram između mojih ljudi i mojih fabrika
rekao bih: ostavite mi moje ljude“ ( Karnegi )
SUŠTINA I ZNAČAJ MEĐUNARODNOG BIZNISA
- pojmovno određenje POJAM MEĐUNARODNOG BIZNISA (MB)
- Ne postoji jedinstvena definicija
- Kao posebna disciplina javlja se u drugoj pol. XX vijeka
- Međunarodni tržišni tokovi postaju sve više zavisni od poslovnih
poteza preduzeća nego od spoljnotrgovinskih politka zemalja
PODRUČJE DEFINISANJA ŠIROKO POSTAVLJENO od:
a) svake vrsta poslovne transakcije koja se odvija u dvije ili više
zemalja do;
b) međunarodni biznis (pojam) vezuje se samo za poslovanje
najvećih multinacionalnih i transnacionalnih
IDENTIFIKOVANJE MB KROZ TRODIMENZIONALNI
PRISTUP
TRODIMENZIONALNO PREPOZNAVANJE MB
- definisanje MB Definicija: MB obuhvata sve oblike poslovne saradnje, sve trgovinske
transakcije, investicione poduhvate koji se realizuju u unutar dvije
ili više zemalja, između dva ili više subjekataiz različitih država, ili
kroz fakturisanje i naplatuu različitim valutama, čime se doprinosi
uspostvaljanju međunarodnog tržišta proizvoda, usluga i resursa.
TRI DIMENZIJE – ELEMENTA ZA ODREĐENJE MB
1. Način realizacije – “sve trgovinske transakcije, investicione
poduhvate...sa elementima inostranosti;
2. Elemenat inostranosti – inostrana zemlje, inostrani partner,
inostrano tržište, inostrana valuta;
3. Predmet realizacije – predmet međunarodnih transfera:
proizvodi, usluga, resursa, prava, intelektualna svojina...sa inodržavama i subjektima.
Značaj i razmjere međunarodnog biznisa
IZVOZ
Početkom šezdesetih dvadesetog vijeka izvoz je bio cca 200 mrd $;
početkom dvadeset prvog vijeka dostiže nivo od 6000 mrd$ ili preko 30
puta ili 3000%
DIREKTNE INVESTICIJE
U istom periodu njihov obim je porastao za preko 50 puta ili 5000%
(68mrd$ na preko 3500 mrd $)
USLUGE
Međunarodni promet usluga je već dostigao blizu jedne trećine svjetskog
izvoza (preko 1600 mrd $)
U SVIJETU SE SVAKODNEVNO OSTVARI PREKO 1,3MRD$ U
MEĐUNARODNIM POSLOVNIM TRANSAKCIJAMA
Pojavni oblici međunarodnog biznisa
Do druge polovine dvadesetog vijeka međunarodne poslovne operacije su se
odvijale na temelju raznih formi međunarodne trgovine :
● PRVI TIP međunarodnih operacija
- eksporting i importing (pravi se razlika između vidljivog i
nevidljivog uvoza i izvoza. vidljiv se veže za proizvode , nevidljivost za usluge)
● DRUGI TIP međunarodnih operacija se realizuje kroz razne forme
kooperativnih aranžmana
- licenca, franšizing, proizvodno –poslovne kooperacije,
međunarodna projektna saradnja
● TREĆI TIP međunarodnih operacija vezuju se za direktne investicije u
inostranstvu kao što su:
- zajednička ulaganja, merdžeri, akvizicije, green-field
investicije, strateške alijanse
Četiri najčešća faktora podsticaja angažovanja preduzeća u
međunarodnom biznisu
1. POVEĆANJE OBIMA PRODAJE, ograničen potencijal
domaćeg tržišta (faktori obima tražnje: potrebe potrošača i
platežna sposobnost).
2. OBEZBJEĐIVANJE RESURSA, međunarodni
angažmanmotivisano smanjenjem troškova;
3. DIVERZIFIKACIJA POSLOVANJA, preko inostranih
tržišta može biti uslovljena tržišnim ili tehnološkim pritiskom;
4. MINIMIZIRANJE KONKURENTSKOG RIZIKA,
međunarodno poslovanje kao posljedica odbrambenih
konkurentskih razloga; ofanzivni razlozi takođe;
MEĐUNARODNI MENADŽMENT
- Koncepcijsko i funkcionalno definisanje KONCEPCIJSKO DEFINISANJE - ODREĐENJE
M.M. Predstavlja organizacionu sposobnost držanja inicijative, kreiranja
međunarodnih biznis planova s izgledima na uspjeh, definisanje strategijskih
pravaca pozitivnih promjena, strategijskog pozicioniranja, organizovanja i
kontrole materijalnih i ljudskih resursa u cilju uspješne internacionalizacije
poslovnih aktivnosti.
FUNKCIONALNO DEFINISANJE
M.M. Čini funkcionalno usmjeravanje i usklađivanje međunarodno
orijetisanog biznisa kroz: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu poslovnih
zadataka i izvršilaca u cilju što potpunijeg ostvarenja postavljenih poslovnih
ciljeva. Sve četiri menadžerske ili menadžment funkcije se usklađuju sa opštim
elementima poslovnog okruženja:
- ekonomskim
- političkim
- pravnim
- kulturnim
- Trodimenzionalno determinisanje Međunarodnog MenadžmentaEfikasan mežunarodni menadžment podrazumijeva tri vrste
sposobnosti :
1. Sposobnost u upravljanju međunarodnim
okruženjem;
2. Sposobnost u upravljanju međunarodnim
poslovnim formatima:
- izvoz, kontratrgovina, licenca
- franšiza, kooperacija, kooprodukcija
- zajednička ulaganja, inženjering, direktne investicije...
3. Sposobnost upravljanja međunarodnim
poslovnim funkcijama
- marketing, proizvodnja, finansije, računovodstvo,
- ljudski resursi, organizacija;
Koncepcijski okvir odvijanja međunarodnog menadžmenta
-MARKETING
-PROIZVODNJA
-FINANSIJE
-RAČUNOVODSTVO
-LJUDSKI RESURSI
-ORGANIZACIJA
-EKONOMSKO
-PRAVNO-POLITIČKO.
-TEHNOLOŠKO
-SOCIO-KULTURNO
-IZVOZ
-KONTRATRGOVINA
-LICENCA I FRANŠIZA
-KOOPERACIJA
-KOOPRODUKCIJA
-ZAJEDNIČKA ULAGANJA
-INŽENJERING
-GREENFIELD...
Profesionalizacija međunarodnog menadžmenta
1. MENADŽMENT SA MEĐUNARODNOM VIZIJOM
- savremeni menadžeri: drže inicijativu, donose odluke, proaktivno
djeluju, kreiraju pozitivne promjene, preduzetno su orijentisani, spremni na ulag
skloni inovacijama...moraju imati međunarodnu viziju.
2. PROFESIONALIZACIJA KAO ZAHTJEV
- Neophodno je da međunarodno orijentisan menadžer ima profesi
status
- Međunarodno orijentisan menadžer polazi od ciljnog tržišta i tom
prilagođava svoja rješenja
3. PRETPOSTAVKE PROFESIONALIZACIJE, potreba za rješavanjem
tržišnih i razvojnih problema-preduzetno orijentisan menadžer vs administrativn
orijentisanog
Ključne karakteristike uspješnih međunarodnih menadže
RB
LIČNE KARAKTERISTIKE
PROCENAT
1.
STRATEGIJSKA ORIJENTISANOST
71%
2.
PRILAGODLJIVOST NOVIM SITUACIJAMA
67%
3.
OSJEĆAJ ZA RAZNE KULTURE
60%
4.
TIMSKI RAD
56%
5.
LINGVISTIČKA SPOSOBNOST
46%
6.
RAZUMIJEVANJE MEĐUNARODNOG MARKETINGA
46%
7.
SPOSOBNOST USPOSTAVLJANJA ODNOSA
40%
8.
PREGOVARAČKE SPOSOBNOSTI
38%
9.
SAMOPOUZDANJE
27%
10.
AMBICIJA
19%
11.
OTVORENA LIČNOST
19%
12.
RAZUMIJEVANJE MEĐUNARODNIH FINANSIJA
13%
ZAŠTO JE VAŽNA EMOCIONALNA INTELIGENCIJA
- (EQ)?
Vještine i osobine emocionalne inteligencije su važnije za
radni učinak od drugih liderskih vještina.
●
●
EQ je odgovorna za 60% radnog učinka osobe.
●
90% ljudi sa visokim radnim učinkom imaju visoku EQ.
Emocionalna inteligencija:
Lična i društvena kompetencija:Samosvijest, Samokontrola, Motivacija,
Empatija i Društvena spretnost.
GENERIČKE STRATEGIJE MEĐUNARODNOG BIZNISA I
MENADŽMENTA
Okvir posmatranja Strategije i strategijske alternative MBM:
- odnos neophodnog međunarodnog prilagođavanja i
- nivoa međunarodne angažovanosti
1. STRATEGIJA SATELITSKOG MEĐUNARODNOG
ANGAŽOVANJA PREDUZEĆA
2. STRATEGIJA AKTIVNOG MEĐUNARODNOG
ANGAŽOVANJA PREDUZEĆA
3. STRATEGIJA GLOBALNOG POSLOVNOG ANGAŽOVAN
GENERIČKE STRATEGIJE MEĐUNARODNOG BIZNISA I
MENADŽMENTA
Globalno
poslovno
angažovanje
Aktivno
međunarodno
angažovanje
Satelitsko
međunarodno
angažovanje
Globalna
strategija
Transnacionalna
strategija
Internacionalna
Strategija
Multinacionalna
strategija
Indirektna izvozna
Strategija
Kooperativna
Izvozna
strategija
MALA
VELIKA
1. STRATEGIJA SATELITSKOG MEĐUNARODNOG ANGAŽOVANJA
PREDUZEĆA
REALIZATORI STRATEGIJE su preduzeća nedovoljne
kompetentnosti i osposobljenosti koja se u tokove međunarodnog
poslovanja uključuju povremeno ili ograničeno kroz
Indirektne
● Kooperativne izvozne strategije.
●
To su:
- preduzeća male i srednje veličine
- preduzeća proizvodne orijentacije i specijalizacije
- preduzeća sa dominantnom nacionalnom orijentacijom
poslovanja
- preduzeća nedovoljno funkcionalno osposobljena u obl
marketinga, proizvodnog razvoja, ljudskih resursa, finansija;
1. STRATEGIJE SATELITSKOG ANGAŽOVANJA PREDUZEĆA
Načini (strategije) uključivanja u tokove međunarodnog poslov
● Indirektna
● Kooperativna
Indirektna izvozna strategija – izvoznik se nalazi u pasivnom polo
u odnosu na svoje ciljno tržište. Nema potpunu kontrolu nad proceso
izvoza svojih proizvoda. Nema aktivnu strategiju međunarodnog
poslovanja. Pritisak za prilagođavanje izvozne pponude je mali.Na
međunarodnu aktivnost se gleda kao na dopunsku.Poslovanje na
domaćem tržištu je primarno.
Kooperativna izvozna strategije – izraz interne neosposobljenosti
međunarodni biznis pa preduzeće kooperirara sa afirmisanim
međunarodnim kompanijama. Poslovi karakteristični za ovaj oblik su
lohn, reeksportni, komplementarni ili pridruženi aranžmani sa inopartnerima...
2. STRATEGIJA AKTIVNOG MEĐUNARODNOG ANGAŽOVANJA PREDUZE
REALIZATORI STRATEGIJE - su konkurentski profilisana
preduzeća, sa dokazanom konkurentskom sposobnošču u
međunarodnim okvirima. Ova preduzeća ravnopravno tretiraju s
tržišta, ali su orijentisana izvozno kroz:
Internacionalnu
● Multinacionalnu strategiju
●
Najpoznatija preduzeća su:
Mercedes-Benz, McDonalds, Procter&Gamble, IB
Microsoft, Wal-Mart
2. STRATEGIJA AKTIVNOG MEĐUNARODNOG ANGAŽOVANJA
PREDUZEĆA
Načini (strategije) aktivnog međunarodnog angažovanja
● Internacionalna
● Multinacionalna strategije
Internacionalna izvozna strategija – primjenjuje se kada je već
dokazana prednost na domaćem tržištu i moguće je ostvariri i vani.
Preduzeće nije pod pritiskom. Radi se o postepenoj internacionalizaciji.
Nema naglih racionalizacija troškova niti nagle diferencijajcije svoje
ponude. Ono ima kontrolu nad svojim izvozom.Matična kompanija
kontroliše organizaciju, planiranje.
Multinacionalne strategije – djelotvorna je u uslovima velikih tržišta i
kulturnih razlika. Racionalna u uslovima odsustva visokih troškova
koordinacije na relaciji matična kompanija i inostrane filijale i kada
principi ekonomije obima u proizvodnji i distribuciji nijesu naglašeni.
Zbog decentralizovane organizacione strukture (“federacija” podružnica u
svijetu) obezbjeđuje najveći stepen prilagođavanja lokalnim uslovima
poslovanja. Ključna slabost leži u visokim troškovima zbog
decentralizacije. Zato postaje sve manje prihvatljiva. (automobilska
industrija je napušta)
3. STRATEGIJA GLOBALNOG POSLOVNOG ANGAŽOVANJA
REALIZATORI STRATEGIJE – preduzeća koja već imaju bogato iskustvo u
obavljanju međunarodnih poslovnih operacija i aktivnosti ili ona koja imaju
nespornu globalnu konkurentsku prednost. Po pravilu je ovo vodeća ili
lidersko-izazivačka grupa međunarodnih konkurenata. Oni su u fazi
globalne racionalizacije svojih poslovnih operacija. Za globalni pristup nije
opredjeljujuća veličina već način poslovnog razmišljanja i stepen
konkurentske prednosti, zato i relativno mala preduzeća mogu biti globalno
angažovana. Ova vrsta poslovnog angažovanja se realizuje kroz:
Globalnu
● Transnacionalnu strategiju
●
Najpoznatija preduzeća su:
Sony, Matsushita, Motorola, Intel, Texas Instruments
3. STRATEGIJA GLOBALNOG POSLOVNOG ANGAŽOVANJA
Načini (strategije) aktivnog međunarodnog angažovanja
Globalna
● Transnacionalna strategija
●
Globalna strategija – strategija totalnog međunarodnog angažovanja.
Generalna orijentacija je na standardizaciji strateških i bazičnih komponenti
poslovanja. Time su efekti krive iskustva najveći u međunarodnim razmjerama.
Kada god postoji mali pritisak za lokalnim prilagođavanjem na ciljnom tržištu, uz
prisutstvo cjenovne konkurencije, ova strategija može dati koristi. Ukoliko ne
postoje navedene pretpostavke njena efikasnost se dovodi u pitanje.
Transnacionalna strategija – orijentisana je na globalnu racionalizaciju, ali i
na potrebu za prilagođavanjem na lokalne potrebe i zahtjeve. Time se kombinuju
prednosti ekonomije obima i marketinški efekti prilagođavanju potrebama. Ona
je kombinacija dobrih strana globalne i multinacionalne strategije. U
organizacionom smislu ovo je oblik centralizovane ili kontrolisane
decentralizacije poslovnih operacija. Ove kompanije najčšće centralizuju:
strateške menadžment funkcije, razvojne funkcije, korporativne finansije, a
marketing i ljudski resursi se najčešće decentralizuju. (microsoft proizvodi
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆ
Internacionalizacija poslovanja (I.P.) - je proces uključivanj
preduzeća u tokove međunarodnog biznisa i menadžmenta.
Dva tipa pokretačkih impulsa procesa I.P.
1. Tehnološko- proizvodni pritisak (pravac
diversifikacije)
2. Tržišni pritisak
Najčešći pokretački faktori:
1. PROIZVODNI
2. TRŽIŠNI
3. KONKURENTSKI
4. FINANSIJKI
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆA
1. PROIZVODNI POKRETAČKI FAKTORI
1. Proizvodni pokretački faktori su:
1.1. Potpunije korišćenje kapaciteta
1.2. Produženje životnog ciklusa proizvoda
1.3. Fleksibilnije upravljanje proizvodnim
asortimanom
1.4. Praćenje tehnoloških promjena i
osavremenjavanje proizvodnje
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆA
2. TRŽIŠNI POKRETAČKI FAKTORI
2. Tržišni pokretački faktori su:
2.1. Nedovoljni potencijal i/ili rast domaćeg tržišta
2.2. Praćenje velikih kupaca pri nastupu na ino-tržištu
2.3. Orijentacija na tržišnu diverzifikaciju
2.4. Smanjenje zavisnosti od jednog tržišta
2.5. Korišćenje nivoa razvijenosti drugih zemalja
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆA
3. KONKURENTSKI POKRETAČKI FAKTORI
3. Konkurentski pokretački faktori su:
3.1. Upoznavanje snage međunarodne konkurencije
3.2. Sticanje međunarodnog konkurentskog iskustva
3.3. Korišćene prednosti povoljnije konkurentske
strukture
3.4. Odbrana postojeće konkurentske pozicije
3.5. popravljanja imidža na domaćem tržištu
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆA
4. FINANSIJSKI POKRETAČKI FAKTORI
4. Finansijski pokretački faktori su:
4.1. Obezbjeđivanje deviza
4.2. Efikasnije upravljanje ukupnim troškovima
4.3. Brži povraćaj ulaganja
4.4. Bolji finansijski leveridž
4.5. Ostvarenje večeg profita i viših cijena
Istraživanja pokazuju da kod britanskih ,
austrijskih, italijanskih firmi i menadžera preovlađuje
ofanzivni nastup na inostranim tržištima!
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆA
- evolucija od unutrašnje ka spoljašnjoj internacionalizaciji -
● Internacionalizacija poslovanja - evolutivan proces
● Evolutivan proces - plansko osposobljavanje
preduzeća internacionalizaciji i postupno dostizanje
optimalnog dometa njegovog rasta.
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆA
- unutrašnja i spoljašnja internacionalizaciji -
SPOLJAŠNJA INTERNACINALIZACIJA
INO - TRŽIŠTE
DOMAĆE TRŽIŠTE
Lokalna firma
Inostrana firma
Lokalna firma
UNUTRAŠNJA
INTERNACIONALIZACIJA
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆA
- unutrašnja i spoljašnja internacionalizaciji UNUTRAŠNJA INTERNACIONALIZACIJA – proces koji se
odvija na domaćem tržištu, aktivnim uključenjem preduzeća u
sistem međunarodnog poslovanja, menadžmenta i marketinga
inostranih kompanija koje posluju na domaćem tržištu.
Realizuje se kroz: uvoz, korišćenje licence ili franšize, strateško
partnerstvo, zajedničkim ulaganjima...
SPOLJAŠNJA INTERNACIONALIZACIJA - proces koje se
realizuje na inostranom tržištu aktivnim obavljanjem poslovnih
aktivnosti ili projekata u dvije ili više stranih zemalja.
Realizuje se kroz: izvoz, ustupanje licenci ili franšize, otvaranje
sopstvenih filijala, zajedničkim ulaganjem...
PROCES INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA PREDUZEĆA
Tržišni pritisak
PROCES
Tehnološko-proizvodni pritisak
internacionalizacija
PROCES PRIHVATANJA IZVO
EVOLUCIJA
Predizvozna faza
Povremeno angažovanje
Limitirano angažovanje
Aktivno angažovanje
Totalno angažovanje
Indirektni izvoz
Direktni izvoz
Izvozna svjesnost
Izvozna namjera
Pokušaj izvoza
Kooperacija
Procjena izvoza
Greenfield
Prihvatanje izvoza
Strategijske alijanse
MEĐUNARODNI MENADŽMENT
- Neki od faktora koji utiču na odluku o izlasku na ino tržište -
Moze li se
Postoji li
proizvod
Da li subjekt
Izaći
Da
li
je
klima
DAIma sposobnoDA na
tražnja za DA modifikovati DA
povoljna za
ino
proizvodima
u skladu s po
st da posluje
izvoz
tržište
preduzeća
trebama ku
na ino tržištu
paca
NE
NE
NE
OSTATI NA DOMAĆEM TRŽIŠTU
NE
DETERMINANTE MEĐUNARODNOG BIZNISA I
MENADŽMENTA
NACIONALNA DETERMINISANOST MBM
1. Ekonomski i razvojni uslovi zemlje
1.1. Društveno-ekonomska struktura i uslovi privređivanja
1.2. Uticaj nivoa privredne razvijenosti
1.3. Uticaj strategije razvoja- primjerena tehnoloska osnova
1.4. Značaj razvojnog ambijenta
2. Uslovi funkcionisanja preduzeća kao determinanta MBM
2.1. Razvijenost tržišnog mehanizma
2.2. Uticaj države na poslovanje preduzeća
2.3. Odnos između politike i ekonomije
2.4. Stimulativna uloga države
DETERMINANTE MEĐUNARODNOG BIZNISA I
MENADŽMENTA
GRANSKA DETERMINISANOST MBM
1. Značaj karaktera industrijske grane za strategijsko
odlučivanje
1.1. Karakter industrijske grane (definisanje konkurenske pozicije i
adekvatne strategije)
1.1.1. nacionalne – do izražaja dolaze
prednosti nacionalnog karaktera
1.1.2. internacionalne –one u kojima tehnologija,
strategija upravljanja, i adekvatno planiranje
postaju osnovne poluge rasta
1.2. Promjena karaktera industrijske grane (Porter, tr.uč/ROI)
1.3. Karakter samog preduzeća
DETERMINANTE MEĐUNARODNOG BIZNISA I
MENADŽMENTA
GRANSKA DETERMINISANOST MBM
2. Uticaj karaktera grane na međunarodnu konkurentsku
poziciju
Identifikovanje početne konkurentske pozicije u zavisnosti od
karaktera grane
PREDUZEĆE
PRIVREDNA GRANA
NACIONALNOG
KARAKTERA
INTERNACIONALNOG
KARAKTERA
NACIONALNIH-LOKALNIH 1. KOMPARATIVNA
RAZMJERA
KONKURENTSKA
ANONIMNOST
3. MEĐUNARODNA
KONKURENTSKA
INFEROIRNOST
INTERNACIONALNIH
RAZMJERA
MEĐUNARODNA
KONKURENTSKA
OSPOSOBLJENOST
2. KOMPARATIVNA
KONKURENTSAK
PREPOZNATLJIVOST
DETERMINANTE MEĐUNARODNOG BIZNISA I
MENADŽMENTA
GRANSKA DETERMINISANOST MBM
2. Uticaj karaktera grane na međunarodnu konkurentsku
poziciju
2.1. Komparativna konkurentska anonimnost ili
prepoznatljivost (pozicije 1 i 2 iz tabele)
– u okviru grane nacionalnog karaktera imamo preduzeća nacionalnih
razmjera;
– osposobiti ih za međunarodno poslovanje znači komparativnu
prepoznatljivost.
2.2. Međunarodna konkurentska inferiornost ili osposobljenost
(pozicije 3 i 4 iz tabele)
- ukoliko se preduzeće ne uskladi sa zahtjevima internacionalne proizvodnje
nemože očekivati do inferiornost i obratno.
2.3. Problem kokurentske neusklađenosti
DETERMINANTE MEĐUNARODNOG BIZNISA I
MENADŽMENTA
KORPORATIVNA DETERMINISANOST
1. Relevantnost kategorizacije preduzeća
1.1. Karakter i profil preduzeća – uticaj na ştratesko ponasanje i
1.2. Tržišni domet preduzeća: nacionalno, međunarodno,
multinacionalno, globalno.
1.3. Od nacionalnog do transnacionalnog preduzeća
1.4. Uticaj veličine (MiS) preduzeća na MBM
2. Liderska i satelitska (MiS) grupa međunarodnih
konkurenata
2.1. Konkurentska kategorizacija – četiri konkurentska profila:
lider, izazivač, specijalista i satelit
2.2. Opredjeljujuća uloga velikih
2.3. Međunarodno vrednovanje nacionalne kategorizacije
3. Interne korporativne determinante
3.1.Odnos između internih i eksternih determinanti
3.2. Struktura internih determinanti
- Opredjeljujuće
KORPORATIVNA DETERMINISANOST – relevantnost kategorizacije
preduzeća
MOGUĆA KLASIFIKACIJA PREDUZEĆA PREDUZEĆA
= domaće tržište NACIONALNO
MEĐUNARODNO
domaće tržište primarno
Domaće tržište
Jedino tržište
MULTINACIONALNO
Domaće tržište
Jedno od više njih
GLOBALNO
Domaće jedna geografska jedin.
DETERMINANTE MEĐUNARODNOG BIZNISA I
MENADŽMENTA
KORPORATIVNA DETERMINISANOST
Struktura Internih korporativnih determinanti
Opredjeljujuće
Determinante
- direktan uticaj na intervenišuće Diferentna prednost
preduzeća
Međunarodni poslovni
motivi
Međunarodna tržišna
orijentacija
Intervenišuće
determinante
Zavisno
promjenjljiva
Spremnost ulaganja
Stratesko
Značaj konkretnog posla ponašanje
Iskustvo-sopstveno, tuđe
MULTINACIONALNE KORPORACIJE -MNK
- Pristupi definisanju-
● Naznačajniji ekonomski entiteti – od 100 najsnažnijih 60 su MNK
preko polovine autputa razvijenog svijeta stvoreno je u MNK.
● Pristup definisanju MNK ide preko:
- Organizaciono strukturnih kriterija
- Poslovnih performansi
DEFINISANJE MNK NA OSNOVU STRUKTUR I POSLOVNIH
PERFORMANSI
STRUKTURNO DEFINISANJE se vezuje za:
- broj zemalja,
- vlasništvo i organizacionu strukturu;
- Širi pristup, MNK su one firme koje imaju razvijene aktivnosti u
nekoliko zemalja, za razliku od onih koje to čine samo u jednoj. MNK
predstavljaju organizacionu strukturu diverzifikovanih poslovnih
aktivnosti koje su ostvarene u sopstvenom, mješovitom vlasništvu ili kroz
partnerske odnose (licence, sop, fabrike, filijale)
- Uži pristup, vezuje se za multinacionalni karakter vlasništva ili sistema
odlučivanja.
PREKO POSLOVNIH PERFORMANSI – vezuje se za poslovne performanse:
veličina aktive, obim prodaje, prihod i profit koji se ostvaruju van
nacionalnih granica, broj zaposlenih stranac i sl. Problem s ovakvom
klasifikacijom jeste što su performanse arbitrarnog karaktera
ME]UNARODNA POSLOVNA PERSPEKTIVA MALIH I
SREDNJIH PREDUZEĆA (MSP)
● Globalni izazovi za male – šansa razvojem novih
telekomunikacionih tehnologija
● Sektori u kojima se nalaze najčešće: usluge, softverska
industrija, specijalizovani proizvodi visoke tehnologije
● Simbioza velikih i malih, tri trenda
- “daunsajzing” velikih sa uključivanjem MSP u okviru
korporacije;
- transformacija velikih u “konfederacije” malih
autonomnih preduzetničkih firmi
- alijansno povezivanje,
● Odnos starih i mladih MSP prema međunarodnom poslovanju
(Dansko istraživanje:razlikuju se. Stari slijede tradicionalni
pristup postupne internacionalizacije, mlada MSP ne.)
● Uspješni izbjegavaju direktne konfrontacije
ME]UNARODNA POSLOVNA PERSPEKTIVA MALIH I
SREDNJIH PREDUZEĆA (MSP)
● Značaj MSP za nacionalnu privredu-pozitivna iskustva
● Biznis kooperativa-klasteri (specijalizacija, tržšne niše)
● Sistem podrške i pomoći MSP
SISTEM PODRŠKE I POMOĆI RAZVOJU MSP U
MEĐUNARODNIM RAZJERAMA
● Tipovi izvoznih problema MSP
- problemi logističke prirode (transport, skladištenje,
osiguranje...)
- pravno-proceduralni problemi
- problem post.prodajne pažnje
- promotivni problemi kombinovanja
- problemi sa istraživanjem tržišta
● Relevantnost formi poslovanja (partnerske i kooperativne
aranžmane)
● Sistem podrške i pomoći MSP
● Državna promocija izvoza
● Državni izvozni interes
SISTEM PODRŠKE I POMOĆI RAZVOJU MSP U
MEĐUNARODNIM RAZJERAMA
NAJČEŠĆE VRSTE DRŽAVNE POMOĆI MSP U SVIJETU
- INFORMATIVNA
- FINANSIJSKA
- PROMOTIVNA
- EDUKATIVNA
EVROPSKA POLTIKA STIMULISANJA RAZVOJA MSP
● STRATEGIJSKO OPREDJELJENJE
● RAZVOJNI ZNAČAJ MSP (80% zaposlenih u EU)
● DIREKTNA PODRŠKA
● INDIREKTNA PODRŠKA
● ORGANIZACIONA PODRŠKA
● PROJEKTNO RAZVOJNA PODRŠKA (PHARE, JOPP...)
● EVROPSKI KOMORSKI SISTEM
DOPRINOSI MEĐUNARODNOG BIZNISA I MENADŽMENTA
DOPRINOSI RAZVOJU ZEMLJE MBM
●
●
●
●
POLITIČKI DOPRINOSI
PRIVREDI DOPRINOSI
SOCIJALNI DOPRINOSI
POSLOVNI DOPRINOSI
TRANZICIONI DOPRINOSI MBM
● INTERESI U PROCESU TRANZICIJE
● PROMJENA RAZVOJNIH PRIORITETA
● KONCEPCIJSKA OPREDJELJENJA
● ULOGA MBM
● INTERAKCIJA IZMEĐU INTERNACIONALIZACIJE I
TRANSFORMACIJE