Transcript Managemenr0002

세계화를 위한 조직관리
Organization for Globalization
기업의 국제화 단계
 국내시장(domestic) 단계

국내 시장에 중심. 외국 수출을 노력.
 국제화(international) 단계
수출 비중 높음. 여러 국가별로(multi-domestically) 시장 확장(각 국가 시
장별로 차별화 된 수출 활동) 시작
 다국적(multinational) 단계
해외에서의 경영활동(마케팅, 생산, 재무, 판매 등) 비중이 커짐(총매출의
1/3 이상)
 세계화(global) 단계
단일 국가를 초월하여 국적 없는 기업으로 활동.
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해외진출 단계 (삼성전자 例)
High
생산법인 설립
판매법인 설립
Agent활용
Wholly-Owned
지점설립
Joint-Venture
Biz. Scale
Non-Equity Alliance
물산 지점활용
Direct Export
Low
Indirect Export
Simple
Complexity of functions
Diverse
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삼성전자 해외조직 변화과정
• 대내외 환경 변화
∼1994年
’95∼’96年
’97∼’99年
2000年∼
환경
요인
전자 4개부문
통합
급속 성장
IMF
Global 경영
경영
Key-word
成長戰略
跳躍戰略
生存戰略
堅實經營
71조
31조
해외
부문
성장
60조
21조
(71%)
14조
해외
(67%)
6조
’94年
(55%)
(85%)
22조
11조
총매출
’96년
’99년
’04년 예상
국내
조직
제판일체
제판일체
Process조직
GPM제
구조조정
GBM제
해외
조직
해외본부
지역본사
지역총괄
지역총괄
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기업의 국제화 단계 (비교)
전략적 중심
국내시장
국제화
다국적
세계화
국내시장 중심
수출중심,
다국적
세계적
다국가적
발전단계
해외진입 초기
경쟁적 위치
폭발적
세계적
조직 구조
국내조직 +
국내조직 +
Matrix
수출부서
국제사업부
국제지역조직/
제품/기능조직
자원의 흐름
양적 팽창
양적 팽창, 해
외 자원 획득
지역간 상보적
자원 흐름
세계적으로 통
합된 흐름
시장 잠재력
대부분 국내
큰 잠재력, 다
국가 시장
매우 큼, 다국
적 시장
지구 전체
시설의 위치
국내
국내, 주요 시
장의 자회사
Heterarchy
최저비용 지역, 최저비용 지역,
다국적 시설
세계적 운영
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국제적인 전략적 제휴
 합작 모험기업(joint venture)
두 개 이상의 기업이 신시장 개척을 위해 개발, 생산비용을 지원하는
독립조직
예: 후지-제록스, NUMMI: 도요타 + GM, 타이(Saha)-삼성 등
 컨소시엄(consortium)
신제품/기술시장을 위해 여러 기업체가 자본, 관리능력, 자원을 공동 부담
하고 위험을 분담하며 산업표준을 만드는 등의 전략적 제휴
예: 유럽의 Airbus Industry, 미국의 SEMATECH, 일본의 5세대 컴퓨터
프로젝트, 한국의 전전자교환기(TDX) 프로젝트 등
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국제화 전략
 세계화(global) 전략: 제품 설계와 광고 전략을 전세계적으로 표준화
 다국가적(multi-domestic) 전략: 현지 욕구에 맞춘 제품 설계, 마케팅 활동
등 각국 시장의 경쟁을 다른 시장과 독립적으로 조정
순수 다국가적 전략
순수 세계화 전략
제품
각국 상황에 맞게 제작
전세계적으로 표준화
생산
각국에서 생산
비용/기술요소 믹스가 가
장 적합한 지역에서 생산
마케팅
지역적으로 결정
중앙에서 결정
경쟁 전략
국가별 자회사의 책임
국가간 통합, 중앙의 지
시
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국제화 전략 – Stopford & Well model
해외
제품
다양성
국제
생산
사업부
국제 메트릭스
대안적
발전 경로
국제
사업부
지역
사업부
총매출중 해외매출의 비중
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국제화에 따른 조직구조
국제
제품조직
헤테라키
메트릭스
구조
세계화 전략
기회
국제
사업부
국제
지역조직
다국가적 전략
기회
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국제 사업부 조직의 조직도
CEO
Human
Resources
Electrical
Products
Division
Corporate
Finance
Scientific
Products
Division
Europe
(영업)
Medical
Products
Division
Brazil
(자회사)
Research &
Development
International
Division
Mideast
(영업)
Staff
(법무, 특허)
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전자 수출과 (1969 ~ 1978)
 영업부 산하 수출과 (71년)
 본사 직속 수출부
(72년)
 3개 해외지점 개설
(동경, 뉴욕, 프랑크푸르트)
삼성전자
생산부
TV과
영업부
수출과
판매과
판촉과
AUDIO과
가전과
□ 생산부 ■ 수출조직
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전자 해외사업본부 (1979 ~ 1991)
背景 : 해외 Biz의 일관된 추진
 제판분리
 해외본부 산하 수출부 및
해외지법인 운영
삼성전자
해외본부
AV 본부
생산법인
마케팅담당
영상 수출 담당
미주총괄
아시아총괄
관리담당
비데오수출담당
중남미총괄
중동총괄
해외서비스
음향 수출 담당
구주총괄
동경법인
가전 수출 담당
판매지법인
판매지법인
□ 사업본부 ■ 수출조직 ■ 해외법인 ■ 생산법인
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국제 사업부 조직
 다른 사업부와 같은 지위.
 해외 시장의 다양한 사업을 조정.
 라이센싱(licensing), 합작모험기업(joint venture), 지사, 지점 등을 관리.
 국내 사업부에서 생산된 제품/서비스 판매., 현지공장 설립., 해외조직 설립과 관
리.
조정된 연방형태:
많은 자산, 자원, 책임과
의사결정권이 분권화되어
있지만 본사로 부터 통제를
받음
관리적 통제:
정형적 경영계획과 통제시스템을
통해 본사와 해외사업부문과 긴밀한
연계관계를 가짐
국제적 시각:
경영자는 해외사업부문을
국내영업에 부가적인 것으로 인식
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국제제품조직
 각 제품사업부가 그들의 제품 영역에 대한 국제적 업무 담당.
 모든 해외시장에서 사업부 제품의 생산과 유통을 위한 모든 기능을 기획,
조직, 통제
 생산, 마케팅, 광고에 있어서 규모의 경제와 표준화 이룸
 집권화된(centralized) 구조 (중앙에서 전략적 결정을 행함)
 해외 지사는 단지 중앙의 결정을 실행하는 역할
 지식이 중앙에서 개발되고 유지됨
 제품이 기술적으로 비슷하고 표준화될 때에 효과적
 지역조정자(regional coordinator)가 자원의 공유와 시너지 효과 도움
 제품 사업부간의 협력에 문제 발생. 특정 지역에서 규모의 경제 효과 없음
 지역별 다양한 요구에 대한 빠른 대응에 약함
 결론적으로 효율성에 기반한 국제적 경쟁력
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국제제품조직의 조직도
Chairman
Law &
Corporate
Relations
Engineering
President
Finance &
Administration
International
Regional
Coordinators
Global
Automotive
Component
Group
Global
Industrial
Group
Global
Instruments
Product
Group
Global
Materials
Handling
Group
Global
Truck
Components
Group
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전자 디지털미디어 GPM제
(1998년 以前)
(1998년 以後)
※ 책임경영체제 구축
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국제제품조직의 개념도
집권화된 허브:
대부분 전략적 자산, 자원, 책임과
의사결정권이 본사에 집중
운영적 통제:
의사결정, 자원과 정보에 대한
본사의 강력한 통제
세계적 시각:
경영자는 해외영업부문을 세계시장에
제품을 공급하는 파이프라인으로 인식
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국제지역조직
 각 지역사업부가 그 지역에서의 제품에 관련된 모든 기능 업무를 관리.
 지역에 기초한 경쟁우위 기회를 추구
 제품 설계와 마케팅, 유통망 등을 국가별로 차별화
 분권화된(decentralized) 구조(각 지역사업부가 자체 의사결정 행함)
 각 사업부는 지역적 기회를 추구
 지식이 각 지역 조직에서 개발되고 유지됨
 제품라인이 성숙기에 있고 기술이 안정적일 때 효과적
 지역간 기술, 지식, 제품 이전이 어려움
 지역사업부에 대한 권한위임으로 인해 세계 통합적인 기획이 어려움
 중간관리자가 지역별로 중복됨
 결론적으로 지역적 책임감에 기초한 다국가적 유연성
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국제지역조직의 조직도
Chairman
Pacific
Division
Europe
Division
Latin
American
Division
Canadian
Division
Corporate
Staff
Long-term
planning
Product
Coordinator
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그룹 지역본부 (1995 ~ 1997)
背景 : 그룹차원의
지역별 현지완결형 체제 구축
 그룹 해외지역본사 신설(’95)
 CIS, 중동 , 중남미는
전자 국제본부 산하 지역총괄
삼성전자
그룹
지역본사
AV본부
국제본부
·CIS 총괄
·중동 총괄
·중남미총괄
미주본사
구주본사
동남아본사
중국본사
전자총괄
전자총괄
전자총괄
전자총괄
판매법인
판매법인
판매법인
판매법인
생산법인
생산법인
생산법인
생산법인
일본본사
□ 사업본부 ■ 수출조직 ■ 해외법인 ■ 생산법인
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전자 지역총괄 (1998 ~ 현재)
 지역본사 폐지 및 지역총괄제(’98)
背景 : 사업별 해외비중 확대로
CEO 직속의 지역총괄제 도입
 생산법인 제품사업부로 이관
 8개 지역총괄 운영
※ Hybrid 조직
삼성전자
GPM
생산법인
글로벌
마케팅실
※ GMO 조직변천
- 해외사업본부 (92년이전)
- 해외운영실
(93~94년)
- 국제본부
(95~96년)
- 해외협력실
(97~98.8)
- 해외전략팀
(’98.9~12)
- 글로벌마케팅실(99년~)
□ 사업부(GPM) ■ 해외법인 ■ 생산법인
북미총괄
중국본사
일본본사
전자총괄
전자총괄
중남미총괄
구주총괄
판매
지법인
동남아총괄
C I S 총괄
판매
지법인
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국제지역조직의 개념도
분권화된 연방형태:
많은 핵심 자산, 책임과
의사결정권이 지역회사에 분권화
개인적 통제:
단순한 재무적 통제 문제에 대한
본사와 사업부의 비정형적 관계
다국적 시각:
경영자는 해외영업부문들을 독립적인 사업들로
구성된 하나의 포트폴리오로 생각함
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국제 메트릭스 조직
 해외 사업에 대해 각 제품/지역 사업부가 자원과 책임을 똑같이 공유
 제품라인과 지역간의 수직적/수평적 협력을 동시에 달성하는 방법 제공
 최고경영자 아래에 각 (제품)사업 책임자와 지역 책임자가 한 사업단위에
대해 동시에 관여
 제품 표준화와 지역별 차별화간의 균형이 강조되고, 자원 공유를 위한 협력
이 중요할 때 효과적
 메트릭스 구조 자체를 조직하고 운영하기가 매우 어려움
 결론적으로 지식 확산에 기초한 세계적 학습
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국제메트릭스조직의 조직도
International
Executive
Committee
Country managers
Germany
Norway
Business
Areas
Argentina/
Brazil
Spain/
Portugal
Power
Transformers
Transportation
Industry
Local Companies
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헤테라키 (or 통합네트워크 조직)
 세계적 표준화와 지역별 차별화, 기술적 우위, 빠른 혁신과 기능 관리를
동시에 추구
 다양한 종류의 여러 본부 조직 존재
• 예: 생산본부는 아시아에, 재무본부는 유럽에, 연구본부는 아메리카에
 각 지사가 전체로서의 조직에 대한 전략적 역할을 행함
 수직적 계층보다는 문화, 공유 가치, 관리 방식에 의해 조정
 다른 사업 단위 또는 다른 기업체와 제휴를 이룸
 때때로 급진적인 문제 해결이나 action program으로부터 전략 형성
 분산적, 상호의존적, 특수화된 네트워크 구조
 각 지사는 그 고유의 핵심역량에 기초하여 전체 조직운영에 이바지
 지식이 공동으로 개발되고, 세계적으로 공유됨
 결국, 분산된 상호의존적 자산을 통해 세계적 경쟁력 확보
 각 단위의 차별화되고 전문화된 역할을 통해 다국가적 유연성 유지
 공동 개발과 상호 공유를 통해 세계적 학습 가능
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헤테라키조직의 개념도
분산되고 특화된
자원과 역량들
상호 의존적인 단위들간에
대량의 부품, 제품, 자원,
인력과 정보들의 흐름이 존재
공유된 의사결정환경에서
복잡한 조정과 협력의 과정
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헤테라키조직의 사례
Portugal
Brazil
Sweden
Ecuador
Chile
Peru
Bolivia
Canada
Mexico
USA
Venezuela
Spain
Argentina Uruguay
Belgium
Paraguay
Holland
Pakistan
Iran
U.K.
Italy
Indonesia
India
Japan
Korea
Ireland
France
New Zealand
Singapore
Hong Kong
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국제화 조직의 유형별 비교
국제적
세계적
다국적
초국적
주요자산 및
능력의 배치
핵심능력만
본부에 있고
나머지는 분산
국제규모를 위해
본부에 집중
각 나라 지역에
분산된
자기 완결형
분산되고 전문화
되어 있으나
상호 의존적
해외사업의
역할
모기업의
핵심능력을
활용하고 확장함
모기업 전략의
효율적인 집행
각 지역의 시장
기회를 이용
세계적으로
통합된 사업에
대한 각 지역의
차별적 기여
지식의
창출과 전파
중앙에서 창출된
지식을 전파
중앙에서
창출하고 보유함
각 지역 조직이
창출하고 보유
공통으로 창출,
전세계적 공유
전략 및 의사 주요전략은 본부,
운영결정은
결정 권한
본부에서 모든
것을 결정
각 지역
대표적인
통제 및 조정
수단
체계화된 회계
및 관리시스템
직접적인
의사결정과 감독
(formalization)
(centralization)
각 지역조직이 본부와 지역조직,
자율적으로 결정
지역 조직들간
공동결정
경제적 성과
목표와 비공식적
인간관계
(socialization)
통제가 아닌
상호협의에 의한
조정과 파트너십
(portfolio)
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국제화 조직의 유형별 비교 (계속)
국제적
세계적
핵심 경영자
각 기능부문
경영자
각 제품 사업
영자
경영자의
의식
본국시장의
속물
장점
경쟁우위 원천인 일 사 불 란 함 에 서
지식과 핵심능력 오는 효율성
의 세계적 공유/
학습
각 지역 시장요구 다 국 적 유 연 성 ,
에 신속 대응하는 세 계 적 경 쟁 력 ,
차별화된 전략과 전세계적 학습
제품
조직형태
조정된 연방제
집권화된 허브
분권화된 연방제
대표적인
기업
ITT, GE, P&G
(미국)
NEC,
Ericsson,
Matsushita, Kao Philips,
(일본)
Unilever (유럽)
부 통일된
제시장의
프라인
다국적
경 각 지역 경영자
초국적
전략적 파트너
국 독 립 지 역 사 업 의 차별화 되고
파이 포트폴리오
상호 의존적인
역할과 책임
통합적 네트워크
이상적 형태
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일본기업 국제화: 역사 및 동인 (I)
 수출기
 평생고용에 따른 지속적 성장의 필요성: 사원들의 경력 관리를 위해
 자기민족주의형 문화: 언어, 가치관, 경영 스타일(Nemawashi, 집단주의 등)
 종합무역상사의 발달
 재무성: 60년대 말까지 원료 확보를 위한 상류 형이나 수출 등의 하류형만 해외
투자 허가(제조업 해외 이전 억제)
 GATT 체제로 인한 관세 인하, 교통 및 통신 기술의 발달, R&D 투자 규모의 증대
및 제품수명주기의 단축 등이 일본의 수출 주도형 국제화 전략에 유리하게 작용
 표준화된 제품, 세계규모의 생산, 중앙집중의 통제로 특징되는 일본식 국제경영
 생산기지 진출기
 단순 조립 생산기 vs 생산기지 해외 이전기
 기술변화: 유연생산공정(CAD/CAM, robotics 등)의 발달로 인한 최소효율규모
의 축소
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일본기업 국제화: 역사 및 동인 (II)
 생산기지 진출기 (계속)
 지역적으로 차별화된 제품의 욕구 증대.
 hardware. software, service가 결합되어 차별화된 지역 욕구의 충족.
 각국 정부의 자국 산업 보호를 위한 규제 정책
• local content laws, 기술이전 요구 등.
 엔화 환율의 급속한 절상으로 인한 가격경쟁력의 약화
 자기완결형 자회사 구축기
 새로운 세계화 경쟁 체제의 등장: 세계적 경쟁기업들의 출현과 전략적 제
휴 등으로 인한 세계경쟁그룹체제 등장
 국가간 경계의 희석화와 세계적 자원의 활용 극대화가 세계화 경쟁의 핵
심경쟁요인으로 인식됨
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일본 기업의 세계화 전략 추진 저해요인 (I)
 일본형 조직체계
 일본형 조직체계의 특성: nemawashi(합의도출), ringi(집단의사결정)등은
지역적인 접근과 문화의 공유를 필요로 함
• 사람중심, 활발한 의사소통을 기반으로 한 조직체계
• 일본인 해외 주재원들의 잦은 출장, 회합, 통신에 대한 투자로 해외운영
 문제점
• 해외 수당이나 대우가 축소됨
• 해외 근무자의 승진이나 승급, 경력관리의 불리함 (본사위주의 인사정책)
• 자녀 교육이나 가정문제의 갈등
• 현지 채용인의 소외감: 주요 의사결정 과정과 의사소통 과정에서 소외됨
• 능력 있고 성취욕구가 높은 현지 채용인의 채용이 어려움 (악순환)
 제도화된 본사의 전략적 역할
 본사의 전략적 역할: 해외 사업의 전략적 의사결정 권한이 본사에 집중됨
• 초기 해외 진출이 아시아를 비롯한 개도국에 집중됨으로써 비교적 쉽게 본사에서
통제할 수 있었음 (제품개발, 생산, 마케팅 등).
• 현지법인은 단지 파이프라인 역할 , 본사가 해외 운영에 대한 지시, 지원, 통제를
담당(정보와 자원의 집중으로 전략 결정의 효율성을 향유).
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일본 기업의 세계화 전략 추진 저해요인 (II)
 제도화된 본사의 전략적 역할 (계속)
 문제점
• 해외 사업이 복잡해지고 다양해지며, 환경이 급격히 바뀜에 따라 본사의 전략 기능
및 지원 기능이 한계에 이르고 중앙집중식 통제의 효율성이 저하되기 시작
• 해외 경영자의 동기부여 문제가 부각됨: 자율성과 기업가정신이 소멸
• 일본기업의 국수주의에 대한 다른 나라들의 저항: 반일감정 급등
 경영자들의 편협한 사고방식
 경영자들의 해외 사업에 대한 편협한 사고방식
• 일본이 최고: 일본식 경영 방식에 대한 우월감으로 세계화에 따른 변화에 저항
• 핵심 경영 자원의 자국 배치로 해외 유출을 극도로 제한: 해외의 미 활용 자원에 대
한 선점 활용 의식 부족
• 혁신을 유발할 수 있는 해외의 다양한 자극 (소비자의 다양한 욕구, 기술 변화 및 경
쟁 상황의 변화 등)에 피동적 자세 시간이 오래 걸리거나 원점으로 회귀할 가능성
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일본 기업의 세계화 전략 방안 (I)
 개방된 조직체계 구축: 해외 인력에 대한 경영 체계의 개방
 비일본인에 대한 기업 경영 과정에 대한 지식의 교육과 교류 확대
• 기업문화, 관습, 가치관, 경영방식(생산, 인사, 마케팅 등), 제도등에 대한 지속적 교육
훈련
• 언어 교육과 일본 문화에 대한 적응 기회, 일본인과 교류하는 기회 제공
 외국인 경영자들로 하여금 의사소통이나 전략 결정 과정에 대한 참여도를 높
이도록 경영체계를 수정
• 현재 일과 후 일본인들끼리의 회합이나 network을 일본인이 독점하는 관행에서 탈피
하여 외국인 경영자의 전략 결정 과정 참여 및 정보공유채널 참여 등이 가능하도록
 최고경영자 그룹에 외국인 경영자의 전진 배치와 기존 경영자들의 해외근무
경험을 강화함으로써 이를 극복
 해외법인들의 역할 증대
 해외법인들의 역할을 수동적인 파이프라인에서 핵심역량센터로서 바꾸고, 본
사와 해외법인들간의 관계를 서로 연결된 핵심역량센터간의 네트워크로 전환
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일본 기업의 세계화 전략 방안 (II)
 해외법인의 역할증대(계속)
 3단계 전환과정:
• 1단계: 핵심자원의 해외 이전(기술, 인력, 생산 및 개발 설비 등)
• 2단계: 각 지역에 맞는 지식, 기술, 경험 등의 역량을 개발: 능력 있는 현지인의 채용
과 경력개발 경로의 마련, 특히 신입사원으로 선발하여 장기간에 걸쳐 육성하는 방
안(이를 위해 자율성과 물적/인적 지원이 필요함)
• 3단계: 해외 법인의 역할과 활동범위를 확대: 의존적인 역할에서 독자적으로 지역
시장의 요구와 기회에 따라 혁신적인 대처와 지역 고유의 전략적 자원을 발굴 개발
함으로써 자기완결적인 토착기업이 되고, 세계적인 핵심역량센터의 한 중심지로
서 역할과 책임
 경영자들의 의식전환
 경영자들의 진취적이고, 개방적이며, 유연한 사고와 의식체계가 필요
 최고경영자의 강력하고 일관된 세계화 추구 리더십이 요구됨
• 세계적 기업으로서의 분명한 비전을 제시하고 이를 전 구성원에게 전파
• 기업의 핵심가치로서 세계화가 자리 잡도록 자극하고 유인하고 강화함
 경우에 따라서 극적인 상황을 연출하거나 위기 상황을 조성이 필요
• 예: Sony의 Morita Akio회장은 Sony 미주본사의 사장으로 직접 관장함
 경영진이 해외 경험을 하도록 경력관리 차원에서 직무순환제 도입
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국제경영자(global manager)의 역할과 의식
 해외지역 경영자 (Country Manager)의 역할
기본 임무 : 지역의 고객 만족을 위한 유연성(flexibility) 확보
환경 탐색자(Sensor)
• 시장/ 기술 동향/현지 정부 정책 등 환경변화를 탐색
• 새로운 사업기회와 위협에 대한 정보 수집과 해석
• 향후 전망에 대한 예측을 본사경영자에게 보고하고 설득
현지 역량 구축자(Builder): 현지 기업의 사업능력과 자산 개발 구축
• 특히 현지 인적자원 능력의 개발과 육성
• 지역 특성에 맞는 고유 핵심능력 개발(NEC America: Software Engineers,
Cummines Engine: Indian Scientists & Engineers)
• 생산시설, 유통망, 마케팅, 상품기획, Infra구축 등
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해외지역 경영자 (Country Manager)의 역할 (계속)
 국제전략 기여자 (Contributor): 본사의 국제전략 수립 및 실행에 참여
• 단순히 본사 전략을 실행하는 수동적인 역할에서 현지 정보 및 지식을 기반으로 본사
국제전략 수립과정에 적극적으로 기여
- 공동 상품기획 및 신제품개발 (Cross Functional Team)
- 상품 마케팅 전략 수립 (Joint Task Force)
- 국제 사업 전략 수립 (Global Strategy Conference)
• P&G : Euro Brand Teams, Euro Marketing Task Force
 지속적인 학습자 (Worldwide Learner): 세계기업들의 새로운 혁신과 Best
Practice 를 끊임없이 습득 축적하고 전파함
• 본사 및 타 지역 경영자와 지속적인 정보와 지식의 공유(Block Meeting: Matsushita)
- healthy internal competition
- exchange of best practice (Analog Managerial Meeting: P&G)
- 같은 기능부서 경영자끼리 비공식적인 모임
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해외지역경영자의 의식전환
 세계적 관점 (Global Perspective)에서 경영
Thinking Globally, While Acting Locally
• Holographic Property
No longer "King of the Country"
• 북미 Philips: Outsourcing VCR from a Japanese Competitor
 전략적 동반관계 (Strategic Partnership) 의식
본사와 현지 자회사간의 상하 계층(hierarchical)및 종속 의식 탈피
Entrepreneurship 을 갖는 전략적 사고와 적극적인 주도의식
전세계의 여러 자원을 활용하여 새로운 사업기회 모색
• Strategic Alliance: 다른 지역 자회사 + 경쟁기업
서로 다른 관점의 사람들과 일할 수 있는 팀 플레이어 의식
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최고경영자(corporate manager)의 역할
 기본 임무 : 지휘자 (Orchestrator)
• 제품 사업부 경영자 + 지역 경영자 + 기능 부문 경영자 = 조화와 통합
 리더(Leader): Visionary or Transformational Leadership
• 종업원들에게 꿈을 줄 수 있는 비전 제시 (NEC :K.Kobayashi, C&C)
• 끊임없이 새로운 知的 자극과 격려 (GE: J.Welch, not Control but Inspire)
• 종업원들이 발전하고 성장하는 데 개별적인 관심 (Matsushita: M.K., PHP)
 인재 발굴 (Talent Scout): 국제적 감각과 잠재능력을 가진 예비 최고경영자
발굴
• 국내 뿐 아니라 현지의 인재 발굴, 충원, 개발 (NEC North America: Gottlieb)
 능력 개발 (Developer): 언어 및 현지 경험 축적을 위한 체계적인 교육훈련과
경력 개발 경로(Career Development Path) 설계
• 승진 및 평가에 국제능력 강조, 계획적인 직무이동 및 순환 (Job Rotation)
• 일본 기업: 한 지역에서 대개 5 - 10년 고정
• 유럽 및 미국기업: 계속해서 2 - 3년에 한번씩 순환근무
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