Transcript Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i

Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany
ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Wyobraźnia jest ważniejsza od
wiedzy.
• Podczas gdy wiedza określa wszystko, co
aktualnie znamy i rozumiemy, wyobraźnia
kieruje nas na wszystko, co wciąż możemy
odkryć i stworzyć.
Albert Einstein
fizyk, twórca teorii względności
Agenda szkolenia
Godziny zajęć
Treść
Powitanie, Wprowadzenie do szkolenia
Diagnoza potrzeb Klienta – podstawą usługi doradczej i
informacyjnej
Metodyka pracy z Klientem – najczęściej zadawane pytania
09.00-11.15
Sytuacje konfliktowe – jak je twórczo wykorzystać
Technika formułowania celów
Rożne metody poszukiwania rozwiązań, niestandardowe
sposoby rozwiązywania problemów
Model animacji lokalnej w kontekście rozwoju
przedsiębiorczości lokalnej
11.30-13.45
Mapa zasobów instytucjonalnych i społecznych
Budowanie relacji ze środowiskiem lokalnym
Instytucje otoczenia biznesu
3
Kim jest Wasz Klient?
KLIENT ZEWNĘTRZNY
Przedsiębiorca
/ Firma
Urząd
KLIENT WEWNĘTRZNY
Obywatele/organizac
je NGO
Nauka
Koledzy/koleżanki/inni
pracownicy
Inne komórki
organizacji
4
Trójkąt satysfakcji
Potrzeby psychologiczne
(bezpieczeństwo, szacunek,
Potrzeby
proceduralne
kontakt społeczny,
docenianie, poczucie
wpływy itd.)
(w jaki sposób?)
Potrzeby
merytoryczne
(co?)
5
Struktura rozmowy z Klientem
Etap I
Nawiązanie kontaktu
z Klientem
Komunikacja niewerbalna
Powitanie Klienta
Nawiązanie kontaktu
Przejście do rozmowy merytorycznej
Etap II
Rozpoznanie
problemu Klienta
Zdobywanie informacji – pytania otwarte
Precyzowanie informacji – pytania zamknięte
Podsumowanie i korekta uzyskanych informacji –
parafraza
Etap III
Prezentacja
rozwiązania
Etap IV
Czynności
administracyjne
Etap V
Pożegnanie Klienta
Poinformowanie Klienta o sposobie/trybie załatwienia
sprawy
Dostosowywanie treści informacji do potrzeb Klienta
Udzielenie Klientowi wszelkich wyjaśnień i odpowiedzi na
dodatkowe pytania
Upewnienie się, że Klient dobrze zrozumiał informacje
Wykonanie czynności administracyjnych związanych z
realizacją sprawy Klienta
Zarządzanie ciszą w rozmowie
Podsumowanie rozmowy
Poinformowanie Klienta o dalszym biegu sprawy,
szybkości załatwienia sprawy, terminach
Zaproponowanie kolejnego spotkania w terminie
dogodnym dla Klienta
Podziękowanie i zaproszenie do dalszego kontaktu
6
Kluczowe techniki komunikacyjne
•
•
•
•
•
•
•
•
Zadawanie pytań
Parafrazowanie
Klaryfikowanie
Podsumowywanie
Odzwierciedlanie
Potakiwanie
Unikanie niepożądanych zwrotów
Zasada 3 sekund
7
Zadawanie pytań
Tak pytaj:
•
•
•
Pytania otwarte
Pytania zamknięte
Pytania zanurzone
Tak nie pytaj:
 Pytania sugerujące
 Pytania zagrażające
 Kilka pytań „na raz”
8
Jak zamienić NIE na TAK

Dwaj mężczyźni wchodzą do kościoła i
jeden z nich pyta księdza:
• Jacek: Ojcze, czy mogę palić papierosy
podczas modlitwy?
• Ksiądz (zdecydowanym tonem):
NIE!
Prawidłowe używanie pytań
• od pytań ogólnych do szczegółowych
(kobiety wykazują tendencję odwrotną),
•
•
•
•
pytaj o jedną rzecz na raz,
prowokuj odpowiedzi twierdzące,
kontroluj zadawanie pytań drażliwych,
nie wymuszaj odpowiedzi natychmiastowej
i ostatecznej.
Dobre pytania
ułatwiające budowanie relacji
•
•
•
•
•
Pytania otwarte zadawaj, gdy twoją intencją jest doprowadzenie do sytuacji, w której druga strona udzieli ci
większej ilości informacji na interesujący cię temat. Zwykle pytania te zaczynają się od: jak, co, kto, kiedy,
dlaczego...? Na przykład, gdy chcesz się zorientować, co twój Klient/Klientka dotychczas zrobił/a w , aby
rozwiązać problem, możesz go/ją zapytać:
Przykład: Co dotychczas Pan/i zrobił/a i jakie były tego efekty?
Pytania zamknięte zadawaj, jeśli chcesz otrzymać szybką, konkretną informację, najczęściej w formie „tak lub
nie”. Zwykle pytania zamknięte rozpoczynają się od wyrazu „Czy?”. Są to bardzo użyteczne pytania w sytuacji,
gdy chcesz się upewnić co do pewnych zagadnień. Przykładowo, w powyższej sytuacji, jeśli chcesz sprawdzić,
czy coś zostało wykonane, powinieneś zapytać:
Przykład: Czy zrobił Pan/i...?
•
•
Zanurzaj pytanie – odsłaniaj intencje. Pytanie w niektórych sytuacjach może brzmieć zbyt ostro i nieprzyjaźnie.
Dlatego dobrze poprzedzić je odsłonięciem własnych intencji, które są blisko potrzeb i interesów rozmówcy. Po
prostu powiedz, w jakim celu zadajesz pytanie.
Przykład: Widzę, że bardzo Pani na tym zależy. Chciałbym zrozumieć, z jakiego powodu...
Zależy mi na tym, żeby dobrze zrozumieć Pana sprawę. Dlatego chciałabym spytać, czy…
•
•
•
•
•
Nie zadowalaj się pierwszą odpowiedzią — dopytuj:
Pytaj o zagadnienia niejasno poruszane przez drugą stronę
Przykład: Czy mógłby mi Pan wyjaśnić to jeszcze raz, żebym …
Wyjaśniaj nieścisłości w wypowiedzi .
Przykład: Chciałbym upewnić się, czy mówi Pani...
•
•
Pogłębiaj ważne tematy poprzez: dociskanie i poszukiwanie dodatkowych informacji.
Przykład: Czy mogłaby Pani podać przykład...
Pytania utrudniające budowanie
relacji
•
Pytania sugerujące (z zaprzeczeniem)
•
„Czy nie sądzi Pani, że...?”
Pytania sugerujące mogą:
•
sugerować odpowiedź pożądaną przez osobę pytającą
•
prowokować do wymuszonej zgody z opinią osoby pytającej, podczas gdy ta w odpowiedzi mówi „a ja właśnie
myślę zupełnie inaczej” – może to być potencjalnym źródłem konfliktu
•
wywierać nacisk na rozmówcę, stawiając go w niezręcznej sytuacji – jeśli ma odmienne zdanie
•
Przykłady:
•
Czy nie uważa Pan, że należało przyjść po ten dokument miesiąc wcześniej?
•
Czy sądzi Pani, że takie sprawy załatwia się od ręki?
•
Czy nie byłoby Panu o wiele łatwiej zadzwonić do nas zamiast przyjeżdżać co drugi dzień?
•
Pytania zagrażające zaczynają się od słowa „Dlaczego?”
Pytania zagrażające mogą:
•
być odbierane jako ukryte oskarżenie
•
prowokować do zdawkowej odpowiedzi typu „a dlaczego nie?” – stąd ich nikła wartość informacyjna
•
tworzyć atmosferę, w której pytany poczuwa się do bronienia swojego poglądu bądź do wytłumaczenia się z
podjętych działań
•
burzyć zbudowane uprzednio zaufanie pomiędzy rozmówcami
•
Przykłady:
•
Dlaczego nie przyszedł Pan wcześniej z tą sprawą?
•
Dlaczego wybrał Pan akurat ten termin na spotkanie?
•
Dlaczego nie chce Pani skorzystać z mojej propozycji?
"Dlaczego nosisz czerwone ubrania?"
"Co sprawia, że nosisz czerwone ubrania?"
Pytania - Model lejka
• W pierwszej części rozmowy
bardziej przydatne są
pytania otwarte:
• Co zainteresowało Państwa w
naszej propozycji?
• W drugiej części rozmowy
najbardziej odpowiednie
będą pytania zamknięte:
• Czy chciałby/ałaby Pan/i mieć
stały dostęp informacji o
funduszach unijnych?
Technika formułowania celów
Ustalanie celów – drzewo
problemów
Ustalanie celów – drzewo celów
Lista problemów
•
Przykład
–
–
–
–
•
•
•
•
Co jest problemem dla danego środowiska?
Niska innowacyjność firm lokalnych
Jakie są przyczyny takiego problemu?
Brak współpracy firm z instytucjami otoczenia biznesu i sferą badawczo –
rozwojową (B+R),
Brak wiedzy na temat możliwości współpracy,
Obawa przed konkurencją,
Brak wiedzy na temat działań innowacyjnych,
Brak wsparcia ze strony samorządu.
–
–
–
–
Kogo bezpośrednio dotyczy problem?
Przedsiębiorcy, sfera B+R, instytucje otoczenia biznesu
Kto jest zainteresowany rozwiązaniem problemu?
Jednostki naukowo-badawcze, szkoły wyższe, samorząd lokalny, instytucje
otoczenia biznesu, przedsiębiorcy, mieszkańcy.
– Jakie są możliwości jego rozwiązania?
– Stworzenie szerokiego partnerstwa na rzecz innowacyjności z instytucji i
organizacji zainteresowanych rozwiązaniem problemu.
źródło: Wojciech Jabłoński
Mapa problemów
źródło: Wojciech Jabłoński
Drzewo celów
źródło: Wojciech Jabłoński
SMART – cecha celu
Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely
defined, czyli:
•
•
•
•
Prosty - jednoznaczny, zrozumiały dla wszystkich;
Mierzalny – aby można było go zmierzyć;
Osiągalny – realistyczny, możliwy do osiągnięcia;
Istotny – stanowić określoną wartość dla tego, kto
będzie go realizował;
• Określony w czasie - cel powinien mieć dokładnie
określony termin realizacji.
źródło: Wojciech Jabłoński
Sytuacje konfliktowe –jak je
twórczo wykorzystać
• Pod pojęciem konfliktu rozumie się każdą taką
sytuację, której źródła tkwiące w człowieku i/lub
w jego otoczeniu, wzbudzają w nim silne
napięcia i motywują go do zachowań mających
na celu usunięcie tego stanu.
• Konflikt to sprzeczność dążeń, niezgodność
interesów czy poglądów, antagonizm, spór,
zatarg.
Źródła konfliktów
• konieczność dzielenia się ograniczonymi
zasobami,
• zajmowanie odmiennej pozycji w
organizacji,
• różnica w celach, wartościach, poglądach.
Detektory konfliktu czyli objawy
• unikanie bezpośredniego kontaktu
• nacechowanie wzajemnych kontaktów formalizmem, brakiem
cierpliwości, drażliwością oraz brakiem tolerancji
• prowokowanie impulsywnych zachowań, czyhanie na potknięcia,
złośliwe komentarze
• podkreślanie różnic i odrębności we wzajemnych relacjach
• atakowanie przewidywanych działań
• niezgadzanie się na żadne plany i propozycje
• ironiczne traktowanie, lekceważenie poglądów i wysuwanych propozycji
działania
• uparte trzymanie się własnego zdania (fiksacja) oraz emocjonalna jego
obrona w przypadku kontrargumentacji
• zarzucanie złej woli, nieczystych intencji,
• przejawianie nieufności i gotowości do zachowań obronnych oraz
ofensywnych w kontakcie z drugą osobą
• ograniczenie swobody działania drugiej osoby
Zniekształcenia w postrzeganiu w
fazie konfliktu
• LUSTRZANE ODBICIE (każda ze stron ma poczucie, że jest ofiarą,
że ma rację, że chce “sprawiedliwego” rozwiązania sytuacji.
• MECHANIZM ŹDŹBŁA I BELKI (u przeciwnika dostrzegamy
wszystkie negatywne cechy u siebie nie)
• PODWÓJNE NORMY (inne wobec siebie, inne wobec przeciwnika)
• BIEGUNOWE MYŚLENIE (widzenie sytuacji w czarno-białych
barwach)
• PRZYCZYNY: nasz stan psychiczny: rozczarowanie, złość, uraza,
poczucie zagrożenia
Style rozwiązywania konfliktów
Unikanie/styl bierno-egocentryczny
•
•
Napięcie emocjonalne i frustracja
spowodowana konfliktem są na
tyle silne, że człowiek woli
wycofać się z konfliktu;
Przekonanie, że konflikt sam w
sobie jest złem;
Unikanie to:
• fizyczne wycofanie się z miejsca,
• nie mamy argumentów i chcemy
zebrać informacje,
• odwlekanie,
• ignorowanie i pomijanie
milczeniem,
• jesteśmy w złej kondycji
psychicznej.
Kiedy go stosować?
•
•
•
•
•
Gdy przedmiot sporu jest
symptomem większego problemu
lub inne kwestie są istotniejsze
Kiedy i tak nie ma szans na
poprawę sytuacji
Gdy koszt konfliktu przewyższa
możliwe korzyści
Gdy należy złagodzić napięcie i
sprawić, by ludzie zyskali szerszą
perspektywę
Gdy spór toczy się nie w porę
Łagodzenie/styl bierno-otwarty
•
•
Postępowanie zgodnie z interesem
strony przeciwnej;
Osoba nastawiona na utrzymanie
dobrych stosunków z innymi bez
uwzględniania własnych interesów;
•
Przekonanie – konflikt jest czymś
złym;
Kiedy stosować „łagodzenie”?
• Kiedy jesteśmy w błędzie –
korygowanie naszego stanowiska
• Partner ma zdecydowaną przewagę
nad nami, a my potencjalne zyski w
dalszej perspektywie czasowej
• Gdy warto pójść na ustępstwa, aby
zademonstrować swój rozsądek lub
wielkoduszność
• Kiedy przedmiot sporu jest bardziej
istotny dla drugiej strony niż dla nas i
mamy okazję wykonać wspaniały gest
w celu poprawienia wzajemnych
stosunków
• Kiedy i tak mamy w perspektywie
porażkę i dalsze obstawanie może
negatywnie wpłynąć na pozostałe
interesy
• Kiedy odkryjemy, że nie mamy racji, a
korzyści płynące z tej decyzji odwrócą
uwagę od zakłopotania
Konkurencja/rywalizacja/styl
aktywno-egocentryczny
•
•
•
•
•
Patrzenie na konflikt jako na grę
do wygrania;
Wygrana oznacza sukces i dobry
wynik, przegrana natomiast
porażkę, słabość, utratę prestiżu;
Przekonanie, że musi być
zwycięzca i pokonany;
Aby osiągnąć cel używa się wielu
środków, nie zawsze uczciwych;
Jest to sposób na podtrzymywanie
samooceny; potrzeba
udowadniania własnej przewagi;
przyzwyczajenie do
demonstrowania siły i wyższości;
duże zapotrzebowanie na
stymulację.
Kiedy stosować?
• Kiedy musisz się bronić przed
bezlitosnymi jednostkami
• Gdy wiesz, że racja leży po twojej
stronie i możesz to udowodnić
• Gdy nie istnieje możliwość
kompromisu
Kompromis/styl średnio aktywny i
średnio egocentryczny
• Przekonanie – ludzie nie mogą
zawsze robić wszystkiego tak,
jakby chcieli, ale, że czasami
muszą znaleźć wspólną
płaszczyznę porozumienia, na
której mogliby koegzystować;
• Każda ze stron może coś
zdobyć w wyniku konfliktu, ale
też każda może coś stracić;
• Dobry sposób:
• - kiedy obie strony mają równą
siłę i szczególnie wygórowane
żądania;
• - brak czasu.
Kiedy go stosować?
• Gdy twój cel jest istotny, lecz
równie ważne jest utrzymanie
dobrych stosunków z drugą
stroną
• Gdy obie strony dysponują
jednakowymi środkami i
reprezentują wykluczające się
cele
• Gdy potrzeba czasu na ugodę
(wszyscy muszą przyjąć, że
kompromis jest czasowy)
• Gdy ani współzawodnictwo,
ani współpraca nie przynoszą
spodziewanych rezultatów
Kooperacja/styl aktywno-otwarty
•
•
•
•
Wiąże się zawsze z wolą
zaakceptowania celów drugiej
strony konfliktu bez rezygnacji z
własnych,
Założenie, że zawsze można
znaleźć rozwiązanie, które
usatysfakcjonuje obie strony
konfliktu;
Kiedy obie strony mają odmienne
cele, kooperacja powoduje, że
łatwo odkryć rzeczywistą
przyczynę sporu, a jest nią
najczęściej błędna komunikacja
lub jej brak.
Wymaga aktywnego słuchania,
szacunku dla partnera, asertywnej
komunikacji, tolerancji,
plastycznego myślenia.
Kiedy stosować?
• Jeśli trzeba znaleźć najlepsze
rozwiązanie, gdy interesy i
postulaty obu stron są zbyt ważne,
by pójść na kompromis
• Gdy dojście do porozumienia
wymaga obopólnego
zaangażowania, dlatego musi się
stać udziałem wszystkich
• W wypadku złożonej lub delikatnej
sytuacji wymagającej zmiany
dotychczasowych stosunków oraz
porozumienia w sprawie
rozważanych kwestii, gdy
osiągnięcia naprawdę dobrego
porozumienia wymaga
długotrwałego zaangażowania
obu stron
Konstruktywne podejście do
rozwiązania konfliktu
•
OKREŚLENIE PROBLEMU (zdefiniowanie konfliktu, spojrzenie na sytuację
z punktu widzenia przeciwnika)
•
ROZPOZNANIE PRZYCZYN (jasne określenie, jakie zachowania
przeciwnika są dla nas nie do przyjęcia, przeanalizowanie wydarzeń, które
wywołały konflikt)
•
TWORZENIE ROZWIĄZAŃ (jakie mogą być wspólne cele?)
•
OCENA I WYBRANIE ROZWIĄZAŃ (najlepiej takich, które mają pozytywne
skutki dla obu stron)
•
WPROWADZENIE W ŻYCIE ROZWIĄZAŃ
•
OCENA PRAKTYCZNEJ SKUTECZNOŚCI WYBRANYCH ROZWIĄZAŃ
(czy sprawdzają się w życiu, w nowych okolicznościach)
Negocjacje oparte na zasadach
jako sposób rozwiązywania
konfliktów
1. Oddziel ludzi od
problemu
2. Skoncentruj się na
interesach, a nie na
stanowiskach
3. Staraj się znaleźć nowe
możliwości dające
korzyści obydwu
stronom
4. Nalegaj na stosowanie
obiektywnych kryteriów
Niestandardowe sposoby
rozwiązywania problemów
Granice? Nigdy żadnej nie widziałem.
Ale słyszałem, że istnieją w umysłach niektórych ludzi.
Thor Heyerdahl
norweski odkrywca i podróżnik
Różne metody poszukiwania
rozwiązań
Strażnicy
• Stoisz przed dwoma bramami, z których jedna
prowadzi do wyjścia natomiast druga do
przepaści. Przed bramami stoi dwóch
strażników, z których jeden kłamie a drugi
mówi prawdę.
•
Jak sformułujesz tylko jedno pytanie do
jednego strażnika, dzięki któremu uzyskasz
odpowiedź, która brama prowadzi do wyjścia?
Różne metody poszukiwania
rozwiązań
Znajdź błąd w poniższym rozumowaniu:
• 1 zł = 1 zł
• 1 zł = 100 gr
• 10 gr = 0.1 zł
• 100 gr = 10 gr * 10 gr
• 1 zł = 0.1 zł* 0.1 zł
• 1 zł = 0.01 zł
• 1 zł = 1 gr
Różne metody poszukiwania
rozwiązań
•
Jak poznać Adama i Ewę nie zadając pytań?
Naga sesja Spencera Tunicka przed operą w Sydney, 1.03.2010 - fot. REUTERS
Definiowanie problemu
źródło: Wojciech Jabłoński
Model partnerstwa=model
rozwiązywania problemów
źródło: Wojciech Jabłoński
Jak być powinno?
Jak jest obecnie?
Powstaje mało nowych
MŚP,
Brak nowych inwestycji
w gminie,
Wysokie bezrobocie,
Małe bezrobocie,
Gmina powinna być atrakcyjna dla
inwestorów
i dla mieszkańców.
Powinien być szerokopasmowy
dostęp do internetu
Dlaczego nie jest tak jak być powinno?
Brak terenów inwestycyjnych,
Brak sieci wodociągowej i kanalizacyjnej,
Słaba dostępność komunikacyjna gminy,
Zły stan dróg,
Brak sieci internetowej szerokopasmowej,
Niska aktywność mieszkańców gminy
Niska wiara we własne siły
Ograniczony budżet gminy
WNIOSKI
Co jest zależne od nas?
Współdziałanie z władzami samorządowymi
na rzecz poprawiania stanu dróg i
zwiększenia dostępności komunikacyjnej
obszaru np. opracowanie projektu na
pozyskanie środków unijnych na drogi.
Dofinansowanie budowy dróg w ramach PPP
(partnerstwo publiczno – prywatne)
Współpraca na rzecz stworzenia sieci internetowej
szerokopasmowej.
Kształtowanie postaw przedsiębiorczych
w gminie poprzez szkolenia, konkursy itp.
Co jest niezależne od nas?
Zmniejszenie bezrobocia,
Ściągnięcie inwestorów,
Skanalizowanie gminy,
Zmniejszenie liczny osób korzystających z zasiłków
z opieki społecznej,
Zwiększenie terenów inwestycyjnych.
Model animacji lokalnej
i budowania partnerstw
Źródło: Wojtek Jabłoński
Przykład partnerstwa lokalnego
Model partnerstwa lokalnego
Mapa interesariuszy/potencjalnych
partnerow
źródło: Wojciech Jabłoński
„Kwiatek” ekonomii społecznej
Źródło: FISE
Model animacji lokalnej w
kontekście rozwoju
przedsiębiorczości społecznej
Inne
PS
Przykładowe korzyści (1)
•
•
•
•
•
•
•
•
zatrudnia osoby znajdujące się w trudnej sytuacji życiowej,
aktywizuje i integruje zawodowo i społecznie osoby zagrożone
społecznym wykluczeniem,
stanowi impuls do aktywizacji, mobilizacji i integracji całej społeczności
lokalnej, rola lokalnych generatorów aktywności mieszkańców w sferze
społecznej i gospodarczej,
opłacalność tej formy polityki społecznej, gdyż osoby zatrudnione płacą
podatki i nie pobierają świadczeń;
służenie rozwojowi lokalnemu, przyczynianie się do tworzenia kapitału
społecznego oraz rozwoju społeczeństwa obywatelskiego.
przyczynia się do zmiany sposobu myślenia i patrzenia na osoby
zagrożone społecznym wykluczeniem ze strony innych mieszkańców,
dostarcza ważnych dla mieszkańców towarów i usług,
dodatkowe źródło dochodów dla realizacji jej działalności statutowej
NGO.
Przykładowe korzyści (2)
DLA SPOŁECZNOŚCI/WŁADZ LOKALNYCH
• budowanie na niewykorzystywanych zasobach
lokalnych;
• koncentrowanie się na niezaspokojonych
potrzebach lokalnych;
• tworzenie/rekonstruowanie sieci gospodarczych
wewnątrz społeczności;
• kreowanie społecznie użytecznych miejsc pracy
dla lokalnych mieszkańców.
Przykładowe korzyści (2)
DLA BIZNESU
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
daje nowe możliwości biznesowe, których nie da się zrealizować bez partnera
będącego przedsiębiorstwem społecznym,
daje dostęp do nowych rynków, dostarcza informacji, specjalistów i usług, których nie
można znaleźć gdzie indziej,
umożliwia zawieranie kontraktów i korzystanie z funduszy unijnych, które w innej
sytuacji nie byłyby dostępne,
umożliwia „wejście” do konkretnej społeczności i zdobycie o niej wiedzy,
umożliwia zyskanie rzadkich umiejętności i kompetencji w specjalistycznych
dziedzinach,
przynosi rozwiązania konkretnych problemów w biznesie,
pomaga skutecznie motywować pracowników poprzez ich zaangażowanie w
działania partnerstwa,
pozwala utworzyć strategiczny sojusz z partnerem, który będąc przedsiębiorstwem
społecznym, umie posługiwać się językiem rynku lub społeczności, do których firma
planuje dotrzeć,
oferuje potencjalne dodatkowe korzyści związane ze zdobyciem wizerunku biznesu
społecznie odpowiedzialnego.
Przykład: Wizerunek i praca, czyli Ośrodek w Laskach i Wittchen
Instytucje otoczenia biznesu
•Regionalne instytucje otoczenia
biznesu
•Zrzeszenia przedsiębiorców
•Klastry
•Realizowane projektu
•Kursy i szkolenia
•Prawo gospodarcze
•Gospodarka
•Prawo
•Projekty unijne
•Lokalne wydarzenia
naukowo – gospodarcze
•Lokalne wydarzenia
kulturalne
Opracowanie: M.A. Saar
Samorządy
Instytucje otoczenia
biznesu
Przedsiębiorstwa
•Oferty
outsourcingu
•Formy prawne
działalności
gospodarczej
•Zakładanie
przedsiębiorstw
•Prawo
gospodarcze
•Prawo
podatkowe
•Prawo pracy
•Zachęty
ekonomiczne
•Projekty unijne
•Targi i imprezy
wystawiennicze
•Zachęty
ekonomiczne
•Projekty
związane z
rozwojem
lokalnej
przedsiębiorczo
ści
•Prawo
gospodarcze
•Szkolenia
•Przetargi
publiczne
•Konkursy
•stypendia
Dziękuję za uwagę
i powodzenia :-)
[email protected]
Projekt „Mazowieckie partnerstwo na rzecz współpracy, adaptacyjności i innowacji” jest współfinansowany
ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego