Transcript 1-4 進行風險管理的理由

與熊共舞
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組別：第四組
組長：黃鈞宥
組員：陳虹汝、謝宜娟、葉振洋、張峻睿
Part1：為什麼要管理風險
 擁抱風險
 風險管理是成年人的專案管理
 丹佛國際機場的省思
 進行風險管理的理由
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1-1 擁抱風險
 不做沒風險的專案
專案若充滿風險，即可能沒有人想要去做。
所以如果你完成了，你將獲利良多。
 忽視風險
現在幾乎沒有人會笨到忽視所有的風險，典型的作法
就是精心擬訂一份列表，分析追蹤所有風險。
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1-2 風險管理
風險與問題
風險：還沒有發生的問題
問題：已經成形的風險
風險管理的五大主要活動
風險探索－思考風險,將風險歸類
承擔分析－把風險成形的機率量化
應變規畫－風險若形成,期望採取的行動
舒緩－為可能發生的風險遇先做準備
蛻變的持續監視－風險被納管時就需開始追蹤,留意是否發生
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1-３ 丹佛國際機場的省思
 新丹佛國際機場(DIA)延後兩年才啟動，
原因：自動行李處理系統未完成
 當時有評論說把責任都歸咎於軟體產業、
及其鬆散的標準和作法，並認為DIA的落
後原是可避免的，只要改善當初專案流程
等…。
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不確定性來源：
變
需
匹
求
配
動
的
環
境
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資
管
源
理
供
應
鏈
政
衝
創
規
治
突
新
模
1-4 進行風險管理的理由
進行風險管理或許是間接讓客戶知道風險
一旦進行風險管理，也許你會發現你正在告訴客戶如何透過風險分析，證
明交付日期其實是一段不確定的範圍。
風險管理可以釐清部分的責任歸屬
當開發工作是由許多單位共同合作，一般來說各方人馬都必須承擔一些風
險，遊戲規則就是 不論誰負責承擔什麼風險，就得為該風險發生後的結
果付出代價。
風險管理可降低風險突如其來造成的衝擊
進行風險管理並不會使問題消失，但可以保證不會讓你遭受突如其來的衝
擊，而感到不知所措。
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Part2：為什麼不管理風險?
 反對風險的理由
 運氣
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2-1 反對風險管理的理由
1. 利害關係人並未成熟到能夠坦然面對風險
2. 不確定性的範圍太大
3. 挑明不確定的範圍會影響工作績效
4. 還不如採用［成功管理］的方法
5. 缺乏能有效管理風險所需的資料
6. 單獨一人去做風險管理是很危險的
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2-2 運氣
 當你決定忽略某個風險時,就相當要
賭一賭運氣,賭不想發生的事不會發
生。
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Part3：如何管理風險
 將不確定性量化
 風險管理的技巧
 回到根本
 工具和程序
 軟體專案的核心風險
 風險探索的明確過程
 風險管理的動態追蹤
 漸進式的風險紓緩
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 終極的風險紓緩政策
3-1 將不確定性量化
 用圖來表示相同的概念
將評估結果畫成圖，把確定/不確定用某一天交
付的機率來表示。圖必須展開到可包括完全不可
能到100%確定的日期範圍,並把時間點標註上去。
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 曲線下方總面積為1.0，表示評估專案將於
1/1~12/31之間的某一天完成。
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 實務上，風險圖可以告訴我們什麼？
以上的風險圖，展現了更多的不確定性，因此風
險圖可以告訴我們整個專案完成的可能期限與必須
完成期限，隨時緊惕專案的進度。
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3-2 風險管理的技巧
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風險列出後，您可以這麼做
 迴避：不再做這個案子。
 抑制：額外準備足夠時間和金錢,等風險成形
後就砸下去。
 舒緩：為降低抑制成本，早在風險成形前採
取某些措施。
 逃避：當以上三件事情都不做時，祝你好運！
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風險承擔
 風險承擔=成本＊機率
Ex:風險發生機率20%,一旦發生需付出1000$,那風險就是
200元。
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蛻變指標和蛻變監控
 每個納管的風險都必須隨時監控，
才能即時應變。
 卡車司機的座右銘：
每個滾動的球後面都跟著一位追逐的孩童。
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3-３ 回到根本
 「我不知道」通常就是風險的所在。
因此需要自問：對於我不知道的東西。
我知道什麼(或我能知道什麼)?
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3-4 工具和程序
 方便的風險評估工具Riskology
—預估有多少不確定性
 下載位址：
http://www.systemsguild.com/riskology/
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3-５軟體專案的核心風險
 核心風險列表：
 先天的時程錯誤
 需求膨脹
 人力流失
 規格崩潰
 低生產力
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3-６風險探索的明確過程
不敢說出來的風險
 抑制因素不成文的規定（文化）
 不可以成為負面思考者
 不可以提出問題，除非你有解決方法
 不可以有問題，除非你可以證明問題
 不可以搗亂
 不可以對問題發表看法，除非願意負起立即的解決責任
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明確過程
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3-７風險管理的動態追蹤
 一旦忽略狀況百出時，報應期就開始了，報應
之前不良的規劃、故意忽略的工作、依賴運氣
 風險管理是一項持續進行的活動
1.持續監控蛻變指標
2.持續進行風險探索
3.蒐集資料，充實風險庫
4.每天持續追蹤完工量測指標(專案的完成度)
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完工量測指標(專案的完成度)
 專案剛起步時，完工量測完成度為0%
 專案結束時完成度為100%
 期間內則提供0到100之間單調遞增的值
另兩個實用的指標
 邊界元素敲定
系統＝把許多輸入資料轉換成輸出資料
 實獲率(EVR)
是專案完成率的量測指標，目的在告訴你走了多遠
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3-8漸進式的風險紓緩
投資收益比：
投資，紓緩本身耗費的成本和時間
收益，風險發生時能減少的成本和時間
最佳投資受益比的風險紓緩政策就是漸進式交付
它可以
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



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證實專案計劃的假設是對是錯
為系統組件排定優先順序
讓交付產品得到最大報酬
可反映真實的開發效率
逼不得已取消專案時不會那麼難過
漸進式交付計畫
 設計藍圖
 工作分解結構
 組版本驗收測試
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３-９終極的風險紓緩政策
 早一點出發
 就算辦不到，早點出發還是很重要
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Part4：該冒多少風險
 價值的量化
 值不值得冒險
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４-１價值的量化
 投資報酬率=(價值-成本)/成本
 成本和報酬都必須相當精確
 責任歸屬：
專案經理提出明確的時程與成本預算，
好讓結果符合預期：
1.預估績效;2.實際績效
 公司最大的風險在於價值：
冒險的積極程度需由報酬來啟動
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４-２值不值得冒險
 預期價值決定冒多少險
我們要把成本壓低，低到不論做出多少價值的
東西，都是賺錢的。
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個人心得：黃鈞宥
 本書的架構區分為五大段落：
 我想他大概是想告訴我們，任何事情都有可能遭預一些可預期或
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




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不可預期的問題，這是不可逃避的。
因此我們要作的是去面對、討論、衡量、記錄、監視、減輕、反
省。
書中提出了五個核心的問題─schedule flaw, requirement
inflation, employee turnover,
specification breakdown, poor productivity，也提出了建議的
開發方式─主動漸進式開發方法，
以及相關的工具－Earn value running。
我蠻認同書中所說的。沒錯，假設往往是風險的主要來源，在專
案風險管理中，
最簡單而且最常拿來做風險分析的工具便是敏感性分析，它是用
來評估當專案的假設與限制改變時，
對專案的影響會受到多大的衝擊。所以不能過度依賴假設，假設
是需要被管理的！
個人心得：陳虹汝
(1)高風險的事情或許才有高報酬，而低風險的事情幾乎人人都會
做，因此報酬較低。雖然高風險可以得到高報酬，但是失敗機率也
相對提高，如何去因應很重要。
(2)風險列表與管理風險的重要性。讀這本書之前做事情老是顧前
不顧後，有時候發生困難點卻都不知所措，看完此書後希望往後做
事情前都可以列出可能有的風險與如何去應對風險。
(3)若風險沒去注意與計畫因應辦法，到時候會不知所措，甚至前
功盡棄。舉例來說上班工作時經常需要製作文件或圖檔，但都不隨
時存檔，因此如果突然斷電或電腦當機，那些檔案就付之一炬了，
因此隨時去注意風險並且先計劃好如何處理是非常重要的。
(4)是否願意去冒風險必須先把成本與可能獲得利潤規畫好，才不
會血本無歸。
(5)除了dia的省思外，我覺得卡車司機的座右銘：每個滾動的球後
面都跟著一位追逐的孩童。這句話也相當有意思，並不是每個轉動
的輪胎都會有小孩被你壓到，但是你最好看到就踩下剎車，一個很
簡單的點，確說明了注意風險應對風險的重要，值得省思。
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個人心得：謝宜娟
 事情做錯沒關係，就是不可以不確定。
 當顧客要求你在一定的時間要能完成，你爽快的答應，但是後來卻發現做不完
了，要求顧客可以寬容的多給點時間。但是如果你在剛開始就對顧客要求的期
限內必須完成時而有些不確定，害怕不能完成，說不定就無法接到案子。所以
意思是說，可以在事後為延誤請求原諒，但是不可以在事前要求認可。
 組織文化中不能容許有不確定的行為發生，這樣永遠成不了大業，不做沒風險
的專案。你必須勇敢的接受，並且承擔在這期間內所有風險，包括你發現無法
在期限內完成的風險，但也要盡力完成。這樣不是敎你誇海口而不去做，而是
要你冒一點險，也許做出來了，以後這個顧客就會是你的了。無窮無盡的不確
定性，結果不是讓人過分保守，就是讓人變的莽撞，這兩者都不是件好事。
 書中也提到不做風險的管理，便分不出什麼是挑戰性目標，什麼是合理期望，
就會把挑戰性目標當作時程，於是，由於要達成這種目標的可能性很小，就發
生時程的延誤了。
 對於風險管理，在本書中已經有更進一步的認識，每個專案都必須要有風險，
最普遍的風險有＂時程延宕＂、＂人員流失＂、＂需求膨脹＂、＂規格更改＂
、＂績效低落＂等等。風險也許可能只會是風險不會發生，但你在做每件專案
之前都必須先想好可能的風險，在不幸來臨時，可以做好後續的應變動作，這
是風險管理最基本的，請你勇敢的擁抱風險吧。
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個人心得：葉振洋
 專案管理是容易被遺忘，也是最容易發生的，往往就是專案管理的
發生，做任何事都有一定的風險，可避免的風險、成本及損失極小
化，理想的風險管理，事先已排定優先次序，可以優先處理引發最
大損失及發生機率最高的事件，其次再處理風險相對較低的事件。
 專案管理沒有風險誰會去做，因為大家都會不差你一個，相對的風
險越高獲利也會越高，書中有提到專案管理沒辦法改變的是時間，
因為時間一分一秒的過去，專案如果一在拖延等到時間到了，只能
草草了事，這樣做出來的專案品質肯定會很不好。
 我覺得根據價值來冒險，不管專案可以冒多少險，都得先計算出他
的價值，提早準備，就讓準時的完成可能性提高，但書中有提到奈
米機率與風險圖，截止日期越早，風險就會提高，讓我們知道專案
的截止日與風險發生的可能比。
 規劃好的專案對風險管理是必然的，風險是永遠存在的但我們可以
把他降到最小，那就是風險管理的存在，提高風險的意識相對的成
功機率也會變大，然而有付出就會有收穫。
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個人心得：張峻睿
 風險管理很重要，再做任何事情之前可能都要有全盤性
的規畫包括事前作業與執行中的風險。
 責任歸屬的重要性，在此書學習到不管是主管交辦還是
小組計畫，在其中專案績效的目標訂定與達成率都是要
有確切數字，到結案總結績效時，才能做一個責任歸屬
於誰的部分。
 冒高風險極可能達到高報酬，而低風險的事情可能每個
人都可以完成他，反而競爭高報酬低。
 冒風險時需先看看自己的能力。
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報告到此結束
謝謝大家
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