Transcript 09 Logistika v servisech

LOGISTIKA V SERVISNÍCH
PODNICÍCH A ÚTVARECH
Servisní logistika
prof. Ing. Václav Legát, DrSc.
Technická fakulta ČZU v Praze
Katedra jakosti a spolehlivosti strojů
[email protected]
1
Procesy a logistické funkce v
servisních podnicích a
útvarech (SPaÚ)
•
•
•
•
•
•
nákup nových a částečně opotřebených strojů a
zařízení,
nákup nových a částečně opotřebených
náhradních dílů,
prodej nových a částečně opotřebených strojů a
zařízení,
prodej nových a částečně opotřebených
náhradních dílů,
uskladnění, vychystávání, balení a vyskladnění,
poskytování záručního a pozáručního servisu,
2
• vykonávání preventivní údržby, diagnostiky a oprav:


na základě intervalů dob provozu,
na základě stanovených hodnot diagnostických
parametrů,
• vykonávání údržby, diagnostiky a oprav po poruše,
• vykonávání posezónního ošetření, oprav a
předsezónní přípravy,
• výroba nových a renovace poškozených strojních
součástí,
• vypisování a sledování objednávek a příkazů pro
nákup a expedici strojů a náhradních dílů,
• vydávání dispozičních a dopravních pokynů,
• řízení zásob a vedení skladové evidence,
• vedení materiálového a mzdového účetnictví,
• analýza logistických nákladů aj.
3
Logistická strategie SPaÚ
se zaměřuje na:
a) zlepšení pružnosti poskytovaných služeb zkrácením
průběžných dob údržbářských zásahů v servisním
podniku nebo v útvaru či na pevně instalovaném
(stacionárním) výrobním zařízení,
b) zvýšení spolehlivosti dodávek náhradních dílů a
materiálu ve všech článcích logistického řetězce,
c) rozšíření servisních služeb na základě marketingové
studie a strategie,
d) optimalizaci výše zásob náhradních dílů, materiálu a
finálních výrobků v servisních podnicích a útvarech,
e) optimalizaci logistických nákladů při řízení, nákupu,
skladování a dopravě náhradních dílů, materiálu a
hotových výrobků,
f) zvyšování jakosti poskytovaných servisních služeb v
souladu s řadou norem ČSN ISO 9000.
4
Charakteristika servisních
podniků a útvarů
Servisním podnikem rozumíme organický soubor lidí a
věcných prostředků, který je vytvořen k trvalému uspokojování
cizích potřeb a požadavků zákazníků na definované cílové a dílčí
servisní logistické funkce za účelem dosahování zisku.
Servisní podnik poskytuje (prodává) obchodní, poradenské a
údržbářské (servisní) služby zpravidla v zájmu:
a) jednoho výrobního podniku, kdy servisní podnik
poskytuje dealerské, poradenské a servisní služby pouze pro
jednu značku - jde o tzv. jednoznačkový servis (specializovanou
opravnu),
b) většího počtu výrobních podniků, kdy servisní
podnik poskytuje dealerské, poradenské a servisní služby pro více
značek společně - jde o tzv. víceznačkový servis (specializovanou
opravnu),
c) pro předem nespecifikované výrobní podniky
- jde o neznačkové (univerzální) opravny - bez smluvních vazeb na
výrobce.
5
Servisním útvarem rozumíme organický soubor lidí a
věcných prostředků, který je vytvořen k trvalému
uspokojování údržbářských, diagnostických a
opravárenských potřeb hmotného majetku podniku a pro
zabezpečování jeho pohotovosti a způsobilosti.
Servisní útvar:
• nemá právní a zpravidla ani ekonomickou subjektivitu,
• tvoří režijní složku podniku s jinou hlavní výrobní náplní nebo
poskytovanými službami.
Příklad:
• v zemědělské prvovýrobě zajišťuje provozuschopnost
mechanizačních prostředků rostlinné a živočišné výroby,
• v potravinářském průmyslu provozuschopnost
technologického zařízení, ve strojírenských podnicích
provozuschopnost výrobního zařízení,
• v dopravních podnicích provozuschopnost dopravních
prostředků apod.
Servisní útvary mají zpravidla charakter univerzálních
údržbářských, diagnostických a opravárenských dílen.
6
Optimalizace distribučního
systému servisních služeb
Distribuce je označení pro jakýkoliv
materiálový tok mezi podniky a konečnými
zákazníky a jeho obsahovou náplní všechny
aktivity, které jsou s tímto tokem spojeny.
Systémem je označována distribuční síť, která
je tvořena jednotlivými výrobními a
servisními podniky a útvary včetně nezbytné
dopravy.
Cílem optimalizace distribučního systému je
sladění jeho prvků (rozmístění, kapacit,
zásob) tak, aby náklady byly minimální a
cena poskytovaných služeb byla optimální. 7
Služby zákazníkům
Servisní a prodejní služby lze chápat jako:
• údržbářskou činnost pro interní zákazníky,
• údržbářskou činnost pro externí zákazníky.
Úspěšné poskytování servisních služeb
vyžaduje:
• ztotožnit se při poskytování služeb s
orientací pro potřeby zákazníka,
• měřit kvalitu služby a jejich úroveň vhodnou
soustavou ukazatelů,
• kvantifikovat a předpovídat potřebné
množství služeb a jejich nároky na zdroje a
informatiku.
8
Úroveň dodavatelských
služeb (UDS)
UDS =
skutečně uspokojené požadavky zákazníka
celkové požadavky zákazníka
X
100
Výnosy tržby T rostou degresivně v závislosti na UDS
Náklady na úroveň dodavatelských služeb je nutno rozdělit na:
• náklady na zásoby Nz(UDS) rostou progresivně v závislosti
na UDS
• náklady z deficitu Nd(UDS) progresivně klesají v závislosti
na UDS a jsou tvořeny:
– náklady na dodatečnou dodávku a dopravu,
– náklady na individuální zpracování zakázky,
– náklady na sledování včas nesplněných zakázek,
– náklady na pracovníky prodeje, kteří jsou dodatečně
zatěžováni,
– z ušlého zisku,
– náklady ze ztráty goodwillu (dobré pověsti) u zákazníků
(tyto náklady se obtížně zjišťují).
9
UDS %
65
75
T(UDS)
80 000
87 200
Nz(UDS)
5 000
7 000
Nd(UDS)
7 800
5 400
N(UDS
12 800
12 400
Z(UDS)
67 200
74 800
80
89 200
9 000
4 900
13 200
76 000
85
90
95
90 100
90 700
91 000
11 000
13 700
18 000
4 000
3 900
3 500
15 000
17 600
21 500
75 100
73 100
69 500
Z(UDS) – zisk
T(UDS) – tržby
N(UDS) – celkové náklady
Nz(UDS) – náklady na zásoby
Nd(UDS) – náklady z deficitu
UDSo – optimální úroveň
dodavatelské služby
Princip optimalizace úrovně dodavatelských služeb
Měření úrovně dodavatelských služeb
1. Měření UDS pro počáteční dodávky
- procentické vyjádření
a) podíl včas splněných objednávek PVSO
PVSO =
počet vyřízených objednávek
celk. počet přijatých objednávek
100 [%]
Poznámka: vždy za určitý čas - den, týden, měsíc apod.
b) podíl včas splněných řádků (PVSŘ)
počet vyřízených řádků
PVSŘ = celkový počet řádků 100 [%]
Poznámka: vždy za určitý čas
c) podíl splněné peněžní hodnoty objednávek (PSPHO)
splněná peněžní hodnota
PSPHO = celková peněžní hodnota
Poznámka: vždy za určitý čas
100 [%]
11
d) stupeň úplnosti dodávky (SUD)
včas dodané množství položky
SUD = celkové požadované množství 100 [%]
e) zajištěnost zásoby (ZZ)
ZZ =
počet chybějících položek
celk. počet vedených položek
100 [%]
Poznámka: vždy za určité období (týden, měsíc apod.)
2. Měření rychlosti dodatečného dodání včas nesplněných
objednávek
1
a) pravděpodobnost vyřízení
objednávky v čase (PVO)
PVO(t)
t
b) střední doba dodatečného dodání včas nesplněných objednávek tLd
t Ld
1 n
  t Ldi
n i 1
12
Volba ukazatelů pro měření úrovně
služeb
a) co chceme vědět a případně změnit na úrovni
služeb?
b) jsou údaje, které potřebujeme, k dispozici?
c) můžeme daný ukazatel ovlivnit?
d) jde o posuzování interních nebo externích
dodávek?
Pomocí ABC analýzy položky seskupíme podle
dalších znaků:
a)
b)
c)
d)
které položky máme v zásobě?
jaké jsou poměry u konkurence?
jsou všechna vyčerpání zásoby stejně důležitá?
je třeba s určitými odběrateli zacházet přednostně?
13
K činnostem souvisejícím s realizací
prodejních a servisních služeb lze např.
zařadit tyto aktivity:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
schopnost rychlého vyřízení dodávky,
stanovení minimální zásoby,
zajištění informačního zabezpečení objednávek,
realizace jednotlivých prvků dodacího cyklu,
zabezpečení dostatečné spolehlivosti systému,
zavedení systému posuzování výhodnosti
objednávek,
možnosti náhrady chybějících výrobků,
poskytování služeb při instalaci u zákazníka, záruční
a pozáruční opravy, dodatečné úpravy výrobků,
dodávky náhradních dílů,
zpracování vyhovující dokumentace výrobků,
vyřizování stížností, vracení výrobků aj.
14
V oblasti servisních a obchodních služeb spojených s prodejem a
provozem strojů a zařízení je zcela zřejmé a v praxi ověřené, že nižší
rentabilita prodeje nových strojů se vyrovnává relativně vyšší
rentabilitou servisní činnosti a prodeje náhradních dílů.
Postup tvorby strategie v oblasti služeb zákazníkům
lze rozdělit do tří kroků:
1. Rozbor současného stavu požadavků zákazníků na úroveň
obchodních a servisních služeb (např. požadovaný sortiment a
počet nových strojů a zařízení, požadovaný sortiment a rozsah
servisních služeb, požadavky na náhradní díly apod.).
2. Stanovení plánované úrovně servisních logistických funkcí.
3. Koncepce a zavedení kontrolního systému v řízení obchodní a
servisní činnosti v servisních podnicích a útvarech.
15
Distribuční řetězec a strategie distribuce výrobků
Distribuční řetězec je součástí servisního logistického řetězce a představuje
soubor organizačních jednotek podnikatele (výrobce) a externích zprostředkovatelů,
jejichž prostřednictvím jsou výrobky nebo služby prodávány.
Délka distribučního řetězce (stupňovitost) - počet stupňů (obvykle jeden až tři),
kterými výrobek od výrobce ke konečnému zákaznikovi prochází.
Rozsah distribučních řetězců označuje počet účastníků řetězce na daném
stupni. Lze odlišit tři druhy distribuce podle rozsahu jednotlivých stupňů:
a) extenzivní distribuce
b) výběrová distribuce
c) exkluzivní distribuce.
Metody vedení a kontroly logistického řetězce:
 kontrola vlastníkem (existuje pouze jeden vlastník)
 přesvědčování nebo donucování (ekonomicky nejsilnější partner - zpravidla výrobce
nebo silný prodejce)
Strategický výběr distribučního řetězce představuje volbu optimálního řetězce
z různých kombinací zařízení podnikatele (výrobce) a služeb, které jsou schopny
poskytnout zprostředkovatelské organizace (jednotlivé servisní podniky).
16
Základní typy distribučních
systémů:
a) postupná distribuce, kde výrobek nebo
služba prochází přes řadu na sebe
navazujících míst až do posledního
místa určení;
b) systém přímých dodávek, kdy výrobek
nebo služba jde přímo na poslední
místo určení;
c) kombinovaný systém distribuce, který
je spojením obou předchozích.
17
Specifika náhradních dílů
v distribučním řetězci:
a) jejich cena je zpravidla vyšší ve srovnání s cenou
téhož dílu zabudovaného do stroje ve výrobním
procesu a je diferencovaná směrem vzestupným
podle toho, zda jde o záruční nebo pozáruční opravu
a nebo o přímý prodej zákazníkovi;
b) chybějící náhradní díl v servisním podniku nebo
útvaru vyvolává nežádoucí prostoje, prodlužuje
průběžnou dobu opravy, blokuje servisní plochy,
zvyšuje náklady na pojištění, vyvolává požadavek na
mimořádné logistické opatření - expresní
objednávku, dodávku apod.;
c) většina položek náhradních dílů je skladována ve
skladu výrobce nebo centrálního dealera a pouze
část ekonomicky zdůvodněných položek je
skladována ve skladech územních dealerů nebo
útvarů.
18
Lokalizace distribučních míst - lokalizační model
Zadání:
Mějme umístit m nových objektů do zatím neznámých lokalit NLi se
souřadnicemi (xi, yi ) pro i = 1,2,...,m, které jsou ve vazbě na n existujících
objektů umístěných v místech ELj se souřadnicemi (xj, yj).
Náklady na spojení jednotlivých míst, ve většině případů jsou náklady na
dopravu dodávaných výrobků, označme Nij v případech spojení mezi novými
a existujícími a
Nik při spojení mezi novými objekty navzájem pro
i, k = 1,2,...,m a j = 1,2,...,n.
Náklady na spojení jsou funkcí vzdálenosti.
Ze souřadnic je vypočítávána vzdálenost přímá a je korigována korekčním
faktorem k větším než jedna podle místních podmínek.
Za předpokladu, že přepravní sazby sd za přepravovanou jednotku a km
jsou konstantní
a označíme-li přepravované množství mezi jednotlivými místy wij a vik ,
19
lze najít řešení:
Formulovat náklady na spojení nových a existujících míst v závislosti
na jejich umístění
m
n
m
m
N ( xi , yi )   sd wij ( xi  x j )  ( yi  y j )  sd vik ( xi  xk ) 2  ( yi  yk ) 2
2
i 1 j 1
2
i 1 k  2
Hledáme nyní taková xi a yi, tedy takové umístění nových objektů,
které bude minimalizovat hodnotu nákladů vyjádřenou funkcí N(xi,yi).
Prakticky používáme řešení pro jedno nové distribuční místo s
upravenou účelovou funkcí
N X, Y 
n
 sd  w j
j1
X  x j   Y  yj 
2
20
2
Princip umístění jednoho nového distribučního místa
9
y1=8
y2=7
6
5
Y=4
3
2
y3=1
0
EL1
EL2
NL
x1=1
2
3
EL3
x3=4
X=5
6
7
x2=8
9
Použití uvedených postupů, které může pronikavě zlepšit úroveň
distribuce, vyžaduje odhad územního rozložení poptávky po
distribuovaných výrobcích a službách.
Postup rozmístění distribučních míst lze rozdělit do tří etap:
1. Stanovíme strukturu distribučního systému tak, abychom zabezpečili alespoň
minimální úroveň služeb akceptovatelnou zákazníky při minimalizaci celkových
nákladů.
2. Podrobíme tuto variantu analýze citlivosti na změny v lokalizaci objektů, úrovni
distribučních služeb a strategie skladování.
3. Formulujeme konečné řešení.
21
Územní servisy s distribučními sklady náhradních
dílů A, B, C a D.
A
D
B
C
Vliv umístění distribučních míst na distribuční náklady;
distribuční náklady na úrovni
-5
-9
-15
Rozmístění distribučních míst (územních dealerů a servisů) v praxi bývá
řešeno velmi pragmaticky a orientuje se do míst s větší koncentrací
zákazníků, tj. zpravidla do větších měst či jejich okolí.Konkrétní lokalizace si
22
vynucuje naznačené optimalizační řešení.
Optimální velikost servisního podniku
Přednosti koncentrace:
 ve velkých podnicích a útvarech je možno lépe využít základní fondy (strojní
a stavební investice) - kapacita každého útvaru roste rychleji než hodnota
základních fondů; tím se zvyšuje efektivnost investic
 lépe jsou zpravidla využity i oběžné fondy (lepší využití nářadí, snižování
množství odpadu, snazší organizace skladového hospodářství, racionálnější
systém tvorby zásob, hospodárnější vytápění a osvětlení budov)
 s ohledem na možnost lepšího technického vybavení jsou lépe využity
pracovní síly, je možno využít metody dělby práce, lépe je využita pracovní
doba, kontrolu servisní činnosti je možno vykonávat kvalitně pomocí
speciálního vybavení.
Nedostatek koncentrace:
 obtížnější změna servisního programu a zaměření
 výstavba velkého podniku je časově i investičně náročnější
 vložené investice přinášejí pomalejší efekt a doba návratnosti může být větší
23
Velikost servisního podniku a útvaru
se obecně projeví ve změně těchto
ukazatelů:
 ve změně nákladů na vykonání vlastního servisního
zásahu Co(To)
 ve změně nákladů na dopravu strojů Cd(To)
 ve změně nákladů na prostoje strojů Cp(To)
 ve změně jakosti vykonávané činnosti (užitečného
života stroje) To
24
Obecně je nejvýhodnější vykonávat servisní činnost
v takovém podniku nebo útvaru, kde suma nákladů (nebo cen)
za celý užitečný život stroje To, dělená velikostí To je
minimální, tj.
Co(To) + Cd(To) + Cp(To)
= minimum
To
Předpokládáme-li stejnou jakost poskytovaných služeb, lze upravit vztah na tvar
C(U) = Co(U) + Cd(U) + Cp(U) =
minimum
kde:C(U) jsou náklady na jeden servisní zásah a s ním spojenou dopravu a prostoje v
závislosti na počtu těchto zásahů za rok
Co(U) jsou náklady na jeden servisní zásah v závislosti na jejich počtu za rok
Cd(U) jsou náklady na dopravu připadající na jeden servisní zásah v závislosti na jejich
počtu za rok
Cp(U) jsou náklady na prostoje vyvolané jedním servisním zásahem v závislosti na
jejich počtu za rok
U je objem požadované servisní činnosti - počet servisních zásahů za rok (počet výměn
olejů za rok, počet seřizování geometrie podvozku za rok, počet zkoušek,
složení výfukových plynů, počet posezónních oprav za rok, počet generálních
25
oprav za rok apod.)
Vliv velikosti koncentrace na jednotlivé nákladové
položky – optimální koncentrace Uo
C(U)
C(U)
Cd(U)
Co(U)
Cp(U)
Uo
U
Velikost servisního (režijního) útvaru je dána objemem servisních
požadavků výrobního podniku (zemědělský, potravinářský,
strojírenský, stavební aj. podnik) nebo podniku služeb (dopravní,
úklidový, vodárenský, elektrorozvodný aj. podnik), v němž se tento
útvar nachází.
26
OUTSOURCING
(obstarávání vnějších zdrojů)
Plánovaný objem interní údržby = plánovaný objem celkové
údržby - objem externí údržby
Logistická strategie "Make or Buy" (udělej nebo kup). Podstata
této strategie spočívá v tom, že servisní logistik zvažuje a
rozhoduje o poměru mezi objemem interní a externí údržby.
Kritériem pro toto rozhodování je ekonomika interní a externí
údržby a optimalizační řešení spočívá v porovnávání nákladů na
vykonání téhož servisního zásahu buď interním servisním
útvarem nebo externím servisní podnikem.
27
Při rozhodování o outsourcingu
využíváme metodu SMART
S - Analýza strategie a servisních potřeb (Strategy
and services needed)
M - Zhodnocení tržních příležitostí - tržní nabídky
(Market opportunities)
A - Zhodnocení vlastních schopností (Assessment
of in-house capability)
R - Zhodnocení rizik a přínosů (Risks and rewards
evaluation)
T - Zpracování plánu transformace (realizace)
(Transition planning)
28
Při stejné jakosti interní a externí servisní služby bude výhodnější koupit externí
servisní zásah v případě, že
Cio(U)+Cid(U)+Cip(U)  Ceo(U)+Ced(U)+Cep(U)+Ze(U)
kde: Cio(U) jsou náklady na jeden interní servisní zásah v závislosti na jejich počtu za
rok,
Cid(U) jsou náklady na dopravu připadající na jeden interní servisní zásah v závislosti
na jejich počtu za rok,
Cip(U) jsou náklady na prostoje vyvolané jedním interním servisním zásahem v
závislosti na jejich počtu za rok,
Ceo(U) jsou náklady na jeden externí servisní zásah v závislosti na jejich počtu za rok,
Ced(U) jsou náklady na dopravu připadající na jeden externí servisní zásah v závislosti
na jejich počtu za rok,
Cep(U) jsou náklady na prostoje vyvolané jedním externím servisním zásahem v
závislosti na jejich počtu za rok,
Ze(U) je zisk připadající na jeden externí servisní zásah v závislosti na jejich počtu za
rok,
U
je objem požadované servisní činnosti - počet servisních zásahů za rok.
29
Aplikace metody
"Make or Buy“
• při rozhodování o použití interní nebo
externí servisní služby (údržby) se
vyžaduje:
• znalost nákladových vstupních údajů a
jejich správnou interpretaci;
• v praxi se někdy interní údržba (servisní
služba) nesprávně zvýhodňuje tím, že
nejsou uvažovány a započítávány režijní
náklady servisního útvaru do položky
Cio(U);
• v případě, že zcela náhodně je splněna
podmínka rovnosti nákladů interní a
externí servisní služby, doporučuje se
použít externí servisní služba.
30
Interní údržba (služba) může být levnější z těchto důvodů:
a)vzdálenost mezi servisním útvarem a udržovaným či opravovaným výrobním
zařízením je menší nebo zcela zanedbatelná;
b)administrativní
a organizační zpoždění jsou zpravidla menší;
c)postavení interního servisního útvaru v rámci výrobního podniku nebo podniku
služeb dovoluje při těchto zásazích snížit zisk až na nulu.
Interní údržba (služba) může být i nákladnější při vlastním výkonu
servisního zásahu z těchto důvodů:
a) počet zásahů za rok - objem požadované interní servisní činnosti Ui může
být menší ve srovnání s objemem požadované externí servisní činnosti Ue, tím
budou náklady na vlastní servisní zásah vyšší;
b) příprava vysoce specializovaných údržbářů je nákladnější a tím i
pracovní náklady na jeden interní servisní zásah mohou být vyšší;
c) logistické náklady na obstarávání menšího počtu náhradních dílů mohou být
rovněž vyšší a někdy může docházet i k většímu logistickému zpoždění při
zabezpečování náhradních dílů s negativním dopadem na náklady na prostoje;
d) s menším počtem interních servisních zásahů Ui rostou režijní
interních servisních útvarech na vykonání jednoho zásahu
náklady v
31
Externí servisní služba má naději na úspěch v konkurenčním
prostředí za těchto předpokladů:
a)výrazně sníží náklady na vlastní servisní zásah tím, že zvýší počet
poskytovaných zásahů za rok Ue, sníží pracnost zásahu dokonalým
výcvikem personálu, bezvadným a kompletním vybavením nářadím,
přístroji a servisním zařízením, perfektními technickými informacemi
a dokonalým logistickým systémem zabezpečování náhradních dílů a
materiálu;
b)bude poskytovat své servisní služby na vyšší úrovni jakosti ve
srovnání s interní servisní službou (malé administrativní a logistické
zpoždění, krátká průběžná doba zásahu, výhodná záruční doba,
perfektní vyřizování případných reklamací, vlastní sledování
preventivních zásahů, zajištění delšího užitečného života výrobku,
splněná ekonomická podmínka aj.).
c)získané ekonomické výhody podle bodu a) a b) musejí nahradit
zpravidla vyšší náklady na dopravu, prostoje a realizovaný zisk, který
dává smysl veškerému podnikání, tedy i externím servisním
podnikům.
32
Při plánování kapacit je třeba zohlednit:
Charakteristika interní údržby:





rychlá možnost nasazení při poruše,
je umožněna údržba během provozních přestávek,
velká pružnost plánování údržby,
možnost průběžného dohledu na chod a správné používání výrobního
zařízení,
je umožněno pečovat o celý výrobní systém aj.
Charakteristika externí údržby:






externí údržbáři mají zpravidla lepší zkušenosti ve svém oboru,
často nejsou schopni pečovat o celý výrobní systém,
je k dispozici větší zásoba náhradních dílů, jejichž skladování jde k tíži
servisní a dealerské organizace,
zpravidla mají lepší kontakty s výrobcem a aktuální informace o
výrobku,
jsou schopni zajišťovat periodické inspekce a kontroly,
mají k dispozici speciální nástroje a pomůcky aj.
33
Kritéria volby interní a externí údržby:
 velikost ztráty výroby při prostoji,
 pružnost údržbářského útvaru a servisního
podniku,
 disponibilita interních údržbářů,
 způsobilost a produktivita interních a externích
údržbářů,
 náklady na interní údržbu a cena externí údržby,
 jakost interní a externí údržby,
 sjednané platební podmínky aj.
34
Potenciální rizika outsourcingu:
• nedostatečný strategický přístup k
outsourcingu,
• špatný výběr partnera,
• na trhu není zájem o outsourcování pro vaši
organizaci,
• ztráta kontroly nad procesem údržby a oprav
• závislost na dodavateli,
• není jen jeden dodavatel, který by splnil
všechny požadavky – dodaná kvalita je pak
rozdílná,
• dodavatel selže,
• zvyšování nákladů,
• rozdílná kultura dodavatelské organizace,
• averze vlastních zaměstnanců aj.
35
Dopady a přínosy outsourcingu:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
kvalita práce,
úspora výrobní režie,
úspora správní režie,
úspora zásobovací režie,
úspora materiálových nákladů,
zkrácení průběžné doby (údržby, GO),
není nutný kapitálový vstup,
úspora investic do technologií,
úspora času managementu,
vylepšení finančních ukazatelů,
uvolnění prostor pro nové výroby aj.
36
Ilustrativní příklady nákladového
hodnocení outsourcingu
Rozhodnutí "Make or Buy" - příklad č. 1
Náklady
preventivní údržbu
provedenou
na
interně
externě
jednu hodinu
práce údržbáře
(mzdové a
režijní)
náhradní díly a
materiál včetně
objednání a
skladování
cestovné
prostoje
výrobního
zařízení
Náklady
celkem
Poznámka:
pracnost 4 hN
pracnost 3 hN
600,- Kč/h
300,- Kč/h
4 x 600 = 2400,- Kč 3 x 300 = 900,- Kč
300,- Kč
250,- Kč
0,- Kč
1000,- Kč
4 h, 2000 Kč/h
3 h, 2000 Kč/h
4x2000 = 8000,- Kč 3x2000 = 6000,- Kč
10.700,- Kč
8.150,- Kč
Jde o stejný údržbářský
provedený jedním údržbářem
zásah
37
Rozhodnutí "Make or Buy" - příklad č. 2
Náklady
preventivní údržbu
provedenou
na
interně
externě
jednu hodinu
práce údržbáře
(mzdové a režijní)
náhradní díly a
materiál včetně
objednání a
skladování
cestovné
prostoje
výrobního zařízení
Náklady
celkem
pracnost 4 hN
pracnost 3 hN
600,- Kč/h
300,- Kč/h
4 x 600 = 2400,- Kč 3 x 300 = 900,- Kč
300,- Kč
250,- Kč
0,- Kč
1000,- Kč
2 h, 2000 Kč/h
3 h, 2000 Kč/h
2x2000 = 4000,- Kč 3x2000 = 6000,- Kč
6.700,- Kč
8.150,- Kč
Poznámka: Jde o stejný údržbářský zásah interně
provedený dvěma údržbáři a externě
jedním údržbářem.
38
Rozhodnutí "Make or Buy" - příklad č. 3
Náklady
údržbu po poruše
na
interní
externí
jednu hodinu
práce údržbáře
(mzdové a režijní)
náhradní díly a
materiál včetně
objednání a
skladování
cestovné
prostoje
výrobního zařízení
Náklady
celkem
Poznámka:
pracnost 8 hN
pracnost 5 hN
600,- Kč/h
300,- Kč/h
8 x 600 = 4800,- Kč 5 x 300 = 1500,- Kč
3200,- Kč
3000,- Kč
0,- Kč
1000,- Kč
4 h, 2000 Kč/h
9 h, 2000 Kč/h
4x2000 = 8000,- Kč
9x2000 = 18000,Kč
16.000,- Kč
23.500,- Kč
Jde o stejný údržbářský zásah interně
provedený dvěma údržbáři a externě jedním a
druhý den po vzniku poruchy.
39
Rozhodnutí "Make or Buy" - příklad č. 4
údržbu po poruše
Náklady
externí
interní
na
jednu hodinu
práce údržbáře
(mzdové a režijní)
náhradní díly a
materiál včetně
objednání a
skladování
cestovné
prostoje
výrobního zařízení
Náklady
celkem
pracnost 5 hN
pracnost 8 hN
300,- Kč/h
600,- Kč/h
8 x 600 = 4800,- Kč 5 x 300 = 1500,- Kč
3000,- Kč
3200,- Kč
1000,- Kč
0,- Kč
10 h, 2000 Kč/h
8 h, 2000 Kč/h
8x2000 = 16000,- 10x2000 = 20000,Kč
Kč
24.000,- Kč
25.500,- Kč
Poznámka: Jde o stejný údržbářský zásah provedený
interně i externě jedním údržbářem
40