Transcript GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO

Gestão da
Manutenção
3 - GESTÃO
ESTRATÉGICA
DA MANUTENÇÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
 Princípios de administração para a
manutenção estratégica.
 Papel da manutenção no sistema de
qualidade da organização.
 Terceirização na manutenção.
 Manutenção estratégica e de
oportunidade.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
 Princípios de administração para
a manutenção estratégica.
A manutenção para ser estratégica
precisa se voltar para os resultados
empresariais da organização.
É preciso, sobretudo, deixar de ser
apenas eficiente para se tornar também
eficaz.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
 Num cenário de economia globalizada e
altamente competitiva, onde as mudanças
acontecem em alta velocidade, a
MANUTENÇÃO, como uma das
atividades fundamentais do processo
produtivo, precisa ser um agente proativo.
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MANUTENÇÃO
 Empresas Competitivas:
Não há lugar para improvisos. Deve-se
ter competência, criatividade,
flexibilidade, velocidade, cultura de
mudança e trabalho em equipe.
Ser competitivo é questão de
sobrevivência.
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MANUTENÇÃO
 Na visão atual, a Manutenção existe para
que não haja manutenção(manutenção
corretiva não planejada).
Existem muitas ferramentas de gestão mas,
elas tem que ser usadas corretamente para
se alcançar os resultados desejados.
 As causas do sucesso começam pela
definição da Missão da Manutenção.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
 Manutenção estratégica.
Voltada para os resultados empresariais da
organização.
Não basta, apenas, reparar o equipamento tão
rápido quanto possível mas é preciso,
principalmente, manter a função do
equipamento disponível para a operação
reduzindo a probabilidade de uma parada de
produção não planejada.
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 Benchmarking
Processo de identificação, conhecimento
e adaptação de práticas e processos
excelentes de organizações, de qualquer
lugar do mundo, para ajudar uma
organização a melhorar sua
performance.
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MANUTENÇÃO
 Benchmark
É uma medida , uma referência, um nível
de performance, reconhecido como padrão
de excelência para um processo de
negócio específico.
Benchmarks são indicadores de
desempenho; são fatos.
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 Benchmarking é um processo de análise e
comparação de empresas do mesmo
segmento de negócio, objetivando conhecer:
As melhores marcas ou benchmarks das
empresas vencedoras,
A situação atual da sua organização e, com
isto, apontar as diferenças competitivas,
Os caminhos estratégicos das empresas
vencedoras ou as “melhores práticas”,
Conhece e chama a atenção da organização
para as necessidades competitivas.
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MANUTENÇÃO
 Melhores práticas ou “Best Practices”
Para se alcançar as metas planejadas,
ou seja, para ir da “Situação Atual” para
a “Visão de Futuro”, é preciso
implementar, em toda a organização, um
plano de ação suportado pelas melhores
práticas, também conhecidos como
caminhos estratégicos.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
 Não basta apenas conhecer as melhores
práticas mas, sobretudo, ter a
capacidade de liderar a sua
implementação numa velocidade rápida.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
 Algumas melhores práticas de gestão da manutenção:
- Os gerentes e supervisores, nos diversos níveis,
devem liderar o processo de sensibilização,
treinamento, implantação e auditoria das melhores
práticas SMS(Saúde, Meio Ambiente e Segurança).
- A gestão deve ser baseada em itens de controle
empresariais: disponibilidade, confiabilidade, meio
ambiente, custos, qualidade, segurança e outros
específicos, com análise crítica periódica.
- Gestão integrada do orçamento(manutenção e
operação) buscando, sempre, o resultado do negócio
através da análise criteriosa das receitas e dos custos.
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Análise crítica e priorização das intervenções com base na
disponibilidade, confiabilidade operacional e resultado
empresarial.
Utilização de pessoal qualificado e certificado.
Contratação, sempre que possível, por resultado/parceria com
indicadores de desempenho focados nas metas da organização:
disponibilidade, confiabilidade, custo, segurança, prazo de
atendimento e preservação ambiental.
Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores
básicos na contratação de serviços.
Eliminação das falhas, ocorridas e potenciais, através da análise
da causa raiz, acoplada ao esforço do reparo com qualidade,
atuando de forma integrada com a operação e a engenharia na
busca das soluções.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
- Adoção de programa de Manutenção
Produtiva Total(TPM), com base em que o
operador é a primeira linha de defesa para
monitorar e maximizar a vida dos
equipamentos.
- Procedimentos escritos para os principais
trabalhos.
- Aplicação dos programas de auditorias,
internas e externas, como ferramenta de
divulgação, verificação das melhores práticas
e a tendência dos resultados.
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MANUTENÇÃO
 Produto da Manutenção
O único produto que a operação deseja
comprar da manutenção e da engenharia
chama-se:
Maior disponibilidade confiável ao
menor custo.
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 Conceito moderno de Manutenção:
Garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a
atender a um processo de produção ou
de serviço, com confiabilidade,
segurança, preservação do meio
ambiente e custo adequados.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
 Papel da manutenção no sistema da
qualidade da organização.
A competitividade de uma organização depende de
vários subsistemas que se interligam através de
relações extremamente fortes e interdependentes.
Nesse contexto a Manutenção tem um papel muito
importante pois, para cumprir sua Missão, ela
precisa atuar como um elo entre as ações dos
subsistemas de engenharia, suprimento, inspeção
de equipamentos, dentre outros, para atender o
cliente interno, que é a operação.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
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 O ciclo P.D.C.A. na
gestão da manutenção.
A
P
C
D
P – Plan - planejar
D – Do - executar
C – Check - verificar
A – Act – atuar corretivamente
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 O papel da manutenção no sistema da
qualidade.
A ISO 9001 incorpora a manutenção
como um fator da qualidade.
Entre tantas interfaces da manutenção a
principal é a produção, que exige que os
equipamentos sejam mantidos em
ótimas condições de funcionamento.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
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 Fatores culturais e gerenciais.
Ao invés de se falar em “mudança de
cultura”, que é um processo lento não
condizente com as necessidades atuais,
é preciso que a gestão implemente uma
“cultura de mudanças”, onde o
inconformismo com a perpetuação de
paradigmas e de práticas seja uma
constante.
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 Fatores culturais e gerenciais.
Está presente no mundo de hoje uma
grande necessidade de mudança, sendo
que o papel mais importante e
estratégico do gerente é o de liderar este
processo de mudanças.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
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 A adoção do sistema da qualidade afeta
profundamente a cultura de uma organização.
Procedimentos escritos torna o mantenedor
independente da supervisão para a execução das
tarefas rotineiras.
O responsável pela execução é quem agrega qualidade
ao produto.
É preciso tornar o executor auto-suficiente para garantir
a qualidade do seu trabalho, deixando para o Controle
de Qualidade apenas as tarefas de inspeção
especializada.
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 É importante que o executante participe
da elaboração dos procedimentos. Isto
valoriza as pessoas pelo grau de certeza
na maneira de executar as tarefas, pelos
resultados que são alcançados e pela
motivação que advém disso.
O sistema prevê ainda um tal grau de
capacitação que promove a adoção da
polivalência.
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 Fatores implementadores da qualidade.
 Maior confiabilidade e disponibilidade
operacional;
 Maior competitividade;
 Maior produtividade
 Redução dos custos de manutenção e globais;
 Eliminação de desperdícios;
 Redução de retrabalhos;
 Maior motivação e espírito de equipe.
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 Fatores restritivos à qualidade.
 Falta de comprometimento das gerências, em especial das
médias gerências;
 Falta da visão sistêmica das pessoas;
 Resistências naturais às mudanças;
 Falta de um plano de ação com responsáveis e prazo;
 Excesso de burocracia, perdendo-se de vista o resultado;
 Modismo, ou seja, uso da ferramenta como um fim e não como
apenas um meio para atingir os resultados empresariais;
 Os resultados não são imediatos.
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 Terceirização na Manutenção.
 Em manutenção, é possível(e sempre
recomendável) que os serviços de terceiros
sejam aplicados adequadamente e bem
controlados. Desta prática podem resultar
economias favoráveis, rapidez de soluções,
alternativas favoráveis e garantia de
atendimento a grandes volumes de trabalho.
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A terceirização envolve:
Aspectos Legais;
Qualidade;
Segurança;
Custos.
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 Terceirização é uma ferramenta
estratégica, como tantas outras, que
pode trazer resultados bastante
positivos, quando utilizada de maneira
adequada, mas que pode trazer,
também, grandes prejuízos quando
usada de maneira incorreta.
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 Terceirização
É a transferência para terceiros de
atividades que agregam competitividade
empresarial, baseada numa relação de
parceria.
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 Por Que Terceirizar?
 Vocação – Atividades que são consideradas “meio” e
“acessória” para a contratante.
 Eficiência – É impossível ser especialista em tudo.
 Custo direto – Manutenção de recursos humanos e
materiais com baixo grau de utilização para
determinadas tarefas.
 Custo indireto – Toda atividade-meio requer
gerenciamento equivalente a qualquer atividade-fim da
empresa contratante.
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 Dificuldades para a terceirização:
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Poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a atividade de
manutenção;
Legislação trabalhista restritiva;
Poucas empresas, no Brasil, contratadas e contratantes, com cultura de
terceirização;
Baixa integração entre Contratada e Contratante(perde-ganha);
Falta de cultura de parceria;
Pouca mão de obra qualificada no mercado;
Possibilidade de cartelização de alguns setores;
Não cumprimento da obrigações trabalhistas por alguma contratada;
Maior incidência de acidentes na maioria das empresas contratadas;
Cultura gerencial, principalmente da média gerência, de manter a
manutenção própria;
Baixa competitividade de grande parte das empresas contratadas.
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Vantagens da terceirização:
Aumento da qualidade;
Redução de custos;
Transferência de processos suplementares a
quem os tenha como atividade-fim;
 Aumento da especialização;
 Redução de estoques, quando se contrata
com fornecimento de material;
 Flexibilidade organizacional.
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 Desvantagens da Terceirização:
 Aumento da dependência de terceiros;
 Aumento de custos quando, simplesmente, se
empreiteriza;
 Aumento do risco empresarial pela
possibilidade de queda na qualidade;
 Redução da especialização própria;
 Aumento do risco de acidentes pessoais;
 Aumento do risco de passivo trabalhista,
dependendo da qualidade da contratação.
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 Tendência da terceirização.
A tendência mundial e, por conseqüência, no
Brasil, é o avanço da terceirização como
opção estratégica.
 Fatores básicos para esta tendência:
Redução do tamanho das empresas e sua concentrarão nas
atividades-fim e naquelas atividades-meio mais próximas do seu
negócio.
Redução do número de fornecedores através da formação de
parcerias.
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 O que se busca estrategicamente na
contratação de terceiros é:
Maior Qualidade;
Melhor Atendimento;
Menor custo.
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 Formas de contratação
Contratação de mão-de-obra
Contratação de serviços
Contratação por resultados
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 Contratação de mão-de –obra – principais
efeitos:
Mão-de-obra de menor qualificação;
Mão-de-obra mais barata;
Produtividade baixa. Não há compromisso com os resultados.
Maior índice de acidentes;
Baixa qualidade dos serviços;
Atendimento de menor qualidade;
Como conseqüência de tudo isto, a Disponibilidade, que é o grande
produto do trabalho da manutenção, será afetada negativamente.
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 Contratação por serviço:
Mão-de-obra de melhor qualificação;
Maior produtividade;
Responsabilidade técnica pela execução dos serviços
é da contratada.
Melhor qualidade;
Melhor interesse da contratada em realizar os serviços
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 Contrato por resultados:
A contratante tem como meta fundamental a maior
disponibilidade com conseqüente menor demanda de
serviços, com custos, segurança e confiabilidade
adequados,
A responsabilidade técnica é, totalmente, da
Contratada;
A Contratada, na busca da meta comum da
Contratante, que é maior disponibilidade.
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 Aspectos legais da terceirização.
 Prestação de Serviço: é um serviço prestado
por uma empresa qualificada do ponto de vista
técnico, econômico e administrativa.
 Prestação de Trabalho: pode ser tanto com
pessoa física quanto com pessoa jurídica, mas
com a característica típica de intermediação de
mão-de-obra.
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 “A confiança é o maior
patrimônio de qualquer
empresa. Nada útil pode
sobreviver sem ela.”
Albert Schweitzer
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 A questão de segurança
Estamos tratando aqui dos aspectos de segurança
pessoal, já que a questão de segurança operacional é
tratada quando se aborda a questão da confiabilidade;
mas, a segurança operacional pode estar ligada à
imprudência ou falta de conhecimento técnico ou da
instalação.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
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 Pesquisas mostram:
Trabalhadores de empreiteiras se acidentam
mais; recebem menos treinamento de
segurança e saúde, menos informações sobre
os riscos nos locais de trabalho, substâncias
perigosas e procedimentos de emergência, e
sobre possíveis danos ao meio ambiente.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUTENÇÃO
 A contratada que apresenta resultados
ruins em segurança, também tem maus
resultados em qualidade, atendimento,
custo, motivação da equipe e meio
ambiente, sendo, por conseguinte, má
parceira que deve ter o seu contrato
descontinuado.