Transcript Transport Zarzadzanie W01 2013

ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
•
Katarzyna Anna Mołas
• Gdańsk 2013
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
 KIM JESTEŚMY – JAK FUNKCJONUJEMY ?
Strategia i organizacja firmy transportowej
Zasady zarządzania
Otoczenie-marketing
 MENADZER FIRMY TRANSPORTOWEJ
Coaching, Budowanie zespolu
 JAKI SYSTEM PRACY STWORZYMY ?
Organizacja, Narzędzia jakości
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
 PLANUJEMY LOGISTYKĘ
Wybór rodzaju transportu
Centra i ośrodki logistyczne
 KONTRETNY TEMAT DO REALIZACJI
Główne zasady zarządzania projektami
STRATEGIA ORGANIZACJI
MISJA I WARTOŚCI
WIZJA
STRATEGIA
Strategia
(cybernetyka, teoria gier) –
jedna z pośród dostępnych
akcji, którą strona biorąca
udział w grze może
świadomie wybrać.
Laureaci nagrody Nobla w ekonomi (2005):
• Prof. Robert J. Aumann,
• Prof.. Thomas C. Schelling
4
STRATEGIA ORGANIZACJI
S -skoncentruj się na wyznaczonym celu, który chcesz osiągnąć
T - trendy i prawa traktuj jak drogowskazy
R - realnie określ etapy realizacji (harmonogram)
A - analizuj otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne (SWOT)
T - tylko dobrze sformułowana misja pozwoli osiągnąć efekty
E - eliminuj przeszkody w realizacji celu
G - gromadź i wykorzystuj doświadczenie ( ucz się na błędach)
I - inteligentnie zarządzaj zasobami
A – analizuj bezustannie uzyskane rezultaty
5
STRATEGIA ORGANIZACJI
Trzy fundamentalne pytania strategiczne :
• Pytanie 1: jaki jest sens istnienia firmy dzisiaj
i jakie są wizje działania na przyszłość?
• Pytanie 2: jakie posiadamy zasoby, produkty i rynki?
• Pytanie 3: jaki jest dominujący model działania?
Brak, niechęć lub nieumiejętność odpowiedzi na powyższe
pytania może skutkować upadkiem firmy.
6
STRATEGIA ORGANIZACJI
[5]
7
STRATEGIA ORGANIZACJI
Wizja firmy:
Skąd przychodzimy?
Czym jesteśmy?
Dokąd idziemy?
8
STRATEGIA ORGANIZACJI
MISJA i WIZJA
tematyczna, społeczna, kreatywna
Firma szkoleniowa - Wyzwalać twórcze umiejętności w ludziach
Firma ogrodnicza - Tworzyć piękno śwata
agresywna, kosztowa, konkurencyjna
GE – każda firma musi być pierwsza lub w ostateczności druga,
Podwajanie sprzedaży, eksportu, zysku,itp.,
GM – pobić Forda,
Komatsu – zdominować Caterpilera.
9
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
 MISJA I WARTOŚCI
 WIZJA
 STRATEGIA FUNKCJONOWANIA
 ZESPÓŁ - SCHEMAT ORGANIZACYJNY
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
Przykłady
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
Detlon Software to producent oprogramowania dla
średnich oraz dużych przedsiębiorstw. Powstał w 1990
roku, koncentrując się na produktach internetowych
przeznaczonych do zarządzania i organizacji pracy w
przedsiębiorstwach transportowych i instytucjach
państwowych.
Naszym głównym celem jest usprawnienie
komunikacji
wewnętrznej i zewnętrznej naszych klientów.
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
Wizja Detlon: Wizją firmy jest rzetelna,
profesjonalna, uczciwa, i przyjaĽnie
nastawiona firma. Zapewniająca kompleksową
obsługę dla wszystkich firm które potrzebują
naszej pomocy z zakresu zarządzania i
organizacji pracy. W przyszłości chcemy być
postrzegani jako wiodący dostawca rozwiązań
informatycznych.
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
Misją firmy Detlon, od początku jej istnienia, jest dostarczanie
profesjonalnych rozwiązań informatycznych dla przedsiębiorstw
transportowych oraz jednostek budżetowych w zakresie
usprawnienia organizacji pracy i procedur zarządzania.
Naszym głównym celem jest usprawnienie komunikacji
wewnętrznej i zewnętrznej naszych klientów.
Wizja Detlon: Wizją firmy jest rzetelna, profesjonalna, uczciwa, i
przyjaĽnie nastawiona firma. Zapewniająca kompleksową
obsługę dla wszystkich firm które potrzebują naszej pomocy z
zakresu zarządzania i organizacji pracy. W przyszłości chcemy
być postrzegani jako wiodący dostawca rozwiązań
informatycznych.
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
Misja
CEMET S.A. jako firma wyspecjalizowana w transporcie towarów
masowych, oferuje kompleksowe rozwiązania logistyczne dla branży
cementowej i wapienniczej.
Integrujemy transport kolejowy z drogowym, podejmując się każdych
wyzwań technicznych i organizacyjnych, pozwalając klientowi
skoncentrować się na jego podstawowej działalności.
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
Wizja CEMET
Po kolei po drodze
Utrzymujemy dominującą pozycję jako specjalistyczny operator
kolejowy dla przemysłu cementowego i wapienniczego w Europie.
W ramach optymalizacji łańcucha dostaw naszych klientów
integrujemy transport kolejowy i samochodowy z kompleksowym
zarządzaniem infrastrukturą bocznic.
Stale podnosimy efektywność działania poprzez doskonalenie
narzędzi i procesów wewnętrznych.
Elementem kultury firmy jest promowanie innowacyjności na
wszystkich poziomach organizacji oraz stałe podnoszenie
kwalifikacji pracowników.
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
Szybki rozwój branży TSL, który nastąpił po 1989 roku,
pozwolił na wyłonienie - spośród licznej grupy przewoźników
- kilku liderów, wśród których znajduje się Maszoński
Logistic. Od samego początku, misją firmy jest
świadczenie najwyższej jakości usług, kreowanie
nowych i skuteczniejszych rozwiązań transportowych,
które stanowią o pełnej satysfakcji naszych Klientów.
Optymalizacja procesów logistycznych, profesjonalizm, i
twórcze działania naszych pracowników to czynniki, które
wyróżniają nas i decydują o naszej pozycji w branży
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
Misją firmy OKTO BUS jest konsekwentna
realizacja programu rozwoju i umacnianie pozycji
na rynku przy pełnym zrozumieniu i dostosowaniu
się do potrzeb klientów
Celem firmy, wynikającym z realizacji misji, jest
stały wzrost, dostarczanie najwyższej jakości
usług transportowych wszystkim grupom naszych
klientów oraz sprostanie wyzwaniom jakie niesie
za sobą rozwój rynku usług transportowych.
Cele będą realizowane poprzez zróżnicowanie
oferty oraz realizację działań, zapewniającą pełną
satysfakcję klientów mając na względzie
bezpieczeństwo pasażerów.
STRATEGIA ORGANIZACJI
1. Zbudowanie misji i wizji firm
2. Ustanowienie wartości i zasad, które pozwolą tą misję
realizować
19
STRATEGIA ORGANIZACJI
Zasady przewodnie Toyota Motor Corporation
1. Przestrzegać litery i ducha praw każdego kraju i podejmować otwarte i
uczciwe działania, by jako firma stać się dobrym obywatelem świata.
2. Szanować kulturę i obyczaje każdego kraju oraz przyczyniać się do
gospodarczego i społecznego rozwoju wspólnot lokalnych dzięki
podejmowanym w nim działaniom.
3. Poświęcać się wytwarzaniu produktów bezpiecznych i nieszkodliwych
dla środowiska oraz podnoszeniu jakości życia wszędzie poprzez
wszystkie działania.
4. Tworzyć i rozwijać zaawansowane technologie oraz dostarczać
wyróżniające się produkty i usługi zaspokajające potrzeby klientów na
całym świecie.
20
STRATEGIA ORGANIZACJI
Zasady przewodnie Toyota Motor Corporation
5. Pielęgnować kulturę przedsiębiorstwa wzmacniającą kreatywność
jednostek i wartość pracy zespołowej, szanując zarazem wzajemne
zaufanie i szacunek kierownictwa i pracowników.
6. Dążyć – dzięki innowacyjnemu zarządzaniu – do rozwoju w harmonii
ze wspólnotą globalną.
7. Pracować z partnerami gospodarczymi w dziedzinie badań i
projektowania, aby osiągnąć stabilny, długoterminowy wzrost, a przy tym
stale otwierać się na nowe partnerstwa.
STRATEGIA ORGANIZACJI
WARTOŚCI ORGANIZACJI
WOLNOŚĆ
SZACUNEK
JAKOŚĆ
Inne:
OTWARTOŚĆ, PEWNOŚĆ, KOMPETENCJA
SZYBKOŚĆ, NIEZAWODNOŚĆ
ODPOWIEDZIALONOŚĆ, TWÓRCZOŚĆ
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
 WIZJA
 MISJA I WARTOŚCI
 STRATEGIA FUNKCJONOWANIA
 SCHEMAT ORGANIZACYJNY
STRATEGIA ORGANIZACJI
Metody budowania strategii:
•
•
•
•
Planistyczna zwana tradycyjną,
Ewolucyjna,
Pozycyjna,
Zasobów i umiejętności
Czyli strategie konkurencyjne lub innowacyjne <błękitny
ocean>
24
Strategia działania
wg Błękitnego oceanu
1. Innowacja wartości (niższe koszty, wyższa wartość)
Wyeliminuj – Zredukuj – Stwórz – Wzmocnij
2. Etapy tworzenia:
- Rekonstrukcja granic rynku
- Szeroka wizja, nie liczby
- Przekraczanie istniejącego popytu
- Właściwa kolejność elementów strategicznych
- Przezwyciężanie przeszkód
- Wbudowanie strategii – uczciwy proces
25
STWÓRZ SAM SWÓJ WIZERUNEK
ALBO ZROBI TO KTOŚ INNY
Jak przełożyć wizje i misję
na działania i wizerunek firmy?
Rynek nie znosi próżni, w związku z tym
zawsze ma jakieś zdanie o naszej
firmie - może ono być zgodne bądź
niezgodnie z tym, co chcemy by o niej
myślał.
Jeśli firma nie zarządza swoim
wizerunkiem to nie planuje i nie dąży
do tego, by rynek myślał o niej w
określony, a nie dowolny sposób
TOŻSAMOŚĆ A WIZERUNEK
•
•
•
•
Wizerunek firmy musi być prawdziwy, dlatego
punktem wyjścia do jego tworzenia na rynku jest
określenie tożsamości własnej firmy poprzez
odpowiedź na pytania:
Jaka misja i wartości nam przyświecają?
Gdyby moja firma była człowiekiem, to jak opisałbym
jej osobowość?
Co nas wyróżnia spośród innych firm w branży?
Z jakich powodów racjonalnych i emocjonalnych klient
miałby z nami współpracować?
W branży transportowej często wizerunek
jest budowany w oparciu o
wykorzystywanie zaawansowanej
technologii, nowoczesność, rzetelność i
specjalizację.
Trzeba się zastanowić czy firma decyduje
się na te cechy, bo chce być silnie
kojarzona z branżą, czy też nie korzysta z
nich budując wizerunek, ponieważ chce
się wyróżnić.
Docelowo wizerunek na rynku
powinien być zgodny z
tożsamością firmy
Jeśli jest inaczej, to kontakt
klienta z firmą może wywoływać
u niego dysonans, bo firma
będzie inna, będzie inaczej się
zachowywać niż to obiecuje
Poza działaniami firmy jej
wizerunek kształtują inni gracze
– zwłaszcza konkurenci, dostawcy
i klienci.
Jeśli nie będziemy starali się
wpłynąć na to, co o nas mówią, to
będą mówili to co zechcą, czasem
może niecałą prawdę, a nawet
nieprawdę
Dlatego tak ważna jest
potrzeba określenia
dla kogo chcemy wytworzyć
wizerunek firmy i kto
jeszcze będzie na niego
wpływał
Dobrze by analiza była jak
najdokładniejsza – warto
nie tylko określić rodzaj
klientów firmy, ale też
konkretne osoby lub grupę
docelową
Jeśli skupiamy się na klientach, to
zastanówmy się u jakiego
klienta chcemy wytworzyć
wizerunek naszej firmy
 u tego który będzie korzystał z
naszych usług?
 u tego kto będzie go kupował
dla użytkowników?
 u tego kto podejmie decyzje o
zapłacie?
• Kim jestem – głównie na podstawie opracowanej misji
• Wśród kogo – na jakim rynku, w jakiej branży
działam i wśród kogo chcę być rozpoznawalny
• Dlaczego ja – w jaki sposób udowodnię, że jestem
właśnie taki i właśnie na tym rynku, co więcej – co
potwierdza, że jestem na nim firmą szczególną?
STRATEGIA ORGANIZACJI
• Strategiczna diagnoza firmy
S
W
O
T
- strengths
- weaknesses
- opportunieties
- threats
- siły
- słabości
- szanse
- zagrożenia
36
STRATEGIA ORGANIZACJI
S -silne strony( siły): unikalne zasoby firmy:
materialne i niematerialne + zasoby ludzkie
.
W- słabe strony (słabości): zadłużenie, brak
kapitału obrotowego, słaby marketing,
przestarzały park maszynowy.
37
STRATEGIA ORGANIZACJI
O -szanse , T – zagrożenia
Dotyczą otoczenia firmy, nie mamy na nie wpływu.
Badamy: dostawców, nabywców, konkurentów aktualnych i potencjalnych.
Pytania:
• Jakie ważne dla naszej firmy wydarzenia i trendy zachodzą w tym obszarze?
• W jaki sposób mogą one wpłynąć na nasze działanie?
• Które z tych wydarzeń mają pozytywny lub negatywny wpływ na naszą
przyszłość?
Możemy przeprowadzać analizę TOWS („ Z ZEWNATRZ DO WEWNĄTRZ”)
Pytamy:
• Czy określone zagrożenia będą osłabiać nasze siły?
• Czy określone szanse wzmocnią nas?
• Czy zagrożenia spotęgują nasze słabości?
• Czy szanse pozwolą przezwyciężyć słabe strony?
38
STRATEGIA ORGANIZACJI
39
STRATEGIA ORGANIZACJI
40
STRATEGIA ORGANIZACJI
41
SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
A STRATEGIA ORGANIZACJI
Strategia to:
• Sztuka podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń,
presji i szans.
• Sztuka interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia
zdarzeń w otoczeniu i samej organizacji
42
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE
W TRANSPORCIE
 KIM JESTEŚMY – JAK FUNKCJONUJEMY ?
Strategia i organizacja firmy transportowej
Zasady zarządzania
 CZYM PRZEWIEZIEMY TOWAR ?
Wybór rodzaju transportu
 JAKI SYSTEM PRACY STWORZYMY ?
Organizacja, system jakości
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Struktura organizacyjna:
jest to ogół ustalonych zależności
hierarchicznych i funkcjonalnych pomiędzy
komórkami i jednostkami organizacyjnymi,
który pozwala na osiągnięcie zamierzonych
celów przedsiębiorstwa.
44
CO NAM DAJE STRUKTURA
Strukturę należy dla każdego
przedsiębiorstwa zbudować indywidualnie
biorąc pod uwagę takie czynniki jak:
• wielkość przedsiębiorstwa,
• zasoby,
• przyjętą strategię,
• otoczenie.
45
CO NAM DAJE STRUKTURA
• wewnętrzny podział funkcji,
• określa przebieg procesów pracy,
• określa przebieg procesów informacyjnodecyzyjnych,
• pokazuje architekturę przedsiębiorstwa,
• pełnienie pewnych funkcji przekłada się na
metodę zarządzania przedsiębiorstwem,
• określa (ukazuje) współzależności pomiędzy
składowymi struktury
46
OBECNE BŁĘDY W STRUKTURACH
Struktura przedsiębiorstw: wiele firm ma
nastawioną strukturę na:
•
•
•
•
wielokrotną kontrolę,
braku delegowania uprawnień,
brak szybkości w podejmowaniu decyzji,
brak wspierania poszczególnych stanowisk
potrzebną informacją.
47
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Współzależności organizacyjne: określają
podział funkcji pomiędzy: stanowiskami,
komórkami i jednostkami organizacyjnymi
które mają wpływ na funkcjonowanie całego
przedsiębiorstwa:
Stanowisko organizacyjne: określony zbiór obowiązków,
uprawnień, odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych
pozwalających na łączenie ich z innymi stanowiskami.
Komórka organizacyjna: zbiór stanowisk organizacyjnych
podlegających wspólnemu kierownictwu (np. zespół
zadaniowy).
Jednostka organizacyjna: zbiór komórek organizacyjnych
którymi kieruje jeden przełożony (np. kierownik, dyrektor).
48
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
KLASYCZNA LINIOWA
Właściciel
Kierownik A
Kierownik B
Specjalista ds.
ofertowania
Specjalista ds.
ofertowania
Specjalista ds.
sprzedaży
Specjalista ds.
sprzedaży
Przedstawiciel
handlowy
Przedstawiciel
handlowy
49
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
KLASYCZNA LINIOWA
Zastosowanie w małych i mało skomplikowanych
organizacjach.
Zalety:
•
•
•
•
•
struktura prosta, przejrzysta,
szybkość podejmowania decyzji (zależność jednoosobowa),
wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień,
jednolitość kierownictwa,
jasną odpowiedzialność za wyniki.
Wady:
• niski poziom specjalizacji kierowniczej (zajmuje się wszystkimi
podległymi funkcjami, posiadanie wszechstronnej wiedzy),
• mały przepływ informacji,
• możliwość funkcjonowania na zasadzie rozkazodawstwa.
50
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
KLASYCZNA FUNKCJONALNA
Właściciel
Kierownik
handlowych
Kierownik
produkcji
Kierownik
ekonomiczny
Ofertowanie
Przygotowanie
produkcji
Płace
Sprzedaż
Produkcja
Analiza wyników
Paweł Szalewski
51
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
KLASYCZNA FUNKCJONALNA
Zalety:
•
•
•
•
•
•
wysoki poziom specjalizacji kierowniczej,
możliwość poradzenia się (fachowa pomoc),
możliwość zapewnienia kompleksowego nadzoru nad pracami
powierzonymi przez kierownictwo,
możliwość połączenia wyników (wspólne działanie),
większa przystosowawczość do zmian,
skrócona droga przesyłania informacji.
Wady:
•
•
trudności w rozgraniczaniu zakresu kompetencji kierowników
funkcjonalnych,
możliwość otrzymania przez podwładnych sprzecznych poleceń.
52
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
LINIOWO-SZTABOWA
Właściciel
Doradca A
Doradca B
Kierownik A
Kierownik B
Specjalista ds.
ofertowania
Specjalista ds.
ofertowania
Specjalista ds.
sprzedaży
Specjalista ds.
sprzedaży
Przedstawiciel
handlowy
Przedstawiciel
handlowy
53
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
LINIOWO-SZTABOWA
Zalety:
•
•
•
•
łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej,
jednolitość kierownictwa,
możliwość skorzystania z doradców wysoko wykwalifikowanych (brak
możliwości podjęcia decyzji),
odciążenie kierowników,
Wady:
•
możliwość pojawienia się sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami
liniowymi a sztabem (doradcy).
54
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
WSPÓŁCZESNA DYWIZJONALNA
Dyrektor
naczelny
Doradca A
Finanse
Marketing
Doradca B
Badanie i rozwój
Planowanie strat.
Dywizja UE
Dywizja Azji
Ofertowanie
Ofertowanie
Sprzedaż
Sprzedaż
Produkcja
Produkcja
Zaopatrzenie
Zaopatrzenie
55
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
WSPÓŁCZESNA DYWIZJONALNA
Zastosowanie w średnich i dużych organizacjach
przestrzennie rozlokowanych.
Zalety:
• elastyczność (szybkość reakcji na zmiany),
• kontrole sprawuje naczelne kierownictwo (poprzez finanse i
plany strategiczne),
• jasna odpowiedzialność za produkt, rynek, klienta.
Wady:
• możliwość wystąpienia rywalizacji między dywizjami,
• możliwość powstania dodatkowych (nieformalnych) szczebli
w strukturze zarządzania,
• zwiększenie zatrudnienia (funkcje na szczeblu centralnym
i dywizjach).
56
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
WSPÓŁCZESNA MACIERZOWA
Dyrektor naczelny
Dyr. techniki
Dyr. produkcji
Dyr. finansowy
Dyr. rozwoju
Kierownik A
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Kierownik B
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Kierownik C
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
57
STRUKTURA PROCESOWA
Organizacja
funkcjonalna
Organizacja funkcjonalna Organizacja funkcjonalna
- zidentyfikowane procesy - zarządzanie procesami
Od Zarządzania
tradycyjnego do
ZMIANA
Organizacja pozioma w
ramach procesu
Zarządzania
procesami
Każde przedsiębiorstwo decyduje dokąd chce iść
Paweł Szalewski
58
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
WSPÓŁCZESNA MACIERZOWA
Zastosowanie np. stocznie
Zalety:
•
•
•
•
•
kierownicy projektów koordynują pracę pracowników pochodzących z różnych
wydziałów,
możliwość tworzenia zespołów wykonawczych które mogą się zmieniać na
potrzeby projektów,
pracownicy mają możliwość pozyskać nowe umiejętności,
możliwość dzielenia się zasobami ludzkimi (np. jeden dyrektor obsługuje 3
kierowników projektów) – pełne wykorzystanie zasobów,
łatwość decentralizacji władzy.
Wady:
•
•
możliwość wystąpienia u pracowników niepewności co do podporządkowania (kto
jest moim przełożonym),
wydłużony czas na koordynacje działań związanych z realizacją zadania.
59
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
WSPÓŁCZESNA ZADANIOWA
Dyrektor naczelny
Kierownik zadania
Kierownik zadania
Kierownik zadania
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
60