Transcript managementul schimbării

MANAGEMENT PENTRU
ORGANIZAŢII ADAPTABILE ŞI
AGILE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ
Dr. Stefan IOVAN – Informatica Feroviara SA
Drd. Marcel LITRA – CFR Calatori SA
Drd. Cristian IVĂNUŞ – TAROM SA
Introducere
Sub presiunea constantă de a obţine rezultate mai bune cu mai
puţine resurse, într-un mediu în continuă schimbare,
companiile se confruntă cu o multitudine de probleme.
- Cât de rapid poate o organizatie să identifice şi să
răspundă la schimbare?
- Putem controla schimbarea astfel încât să profităm de
ea?
Sunt câteva întrebări, soluţia este o organizaţie adaptabilă, în
cadrul căreia businessul şi tehnologia informaţiei (eng.
Information Technology - IT) se sincronizează perfect în
scopul obţinerii de beneficii în urma schimbării.
O legătură strânsă între business şi IT va permite să se răspundă rapid şi cu uşurinţă la schimbare, să se maximizeze
randamentul, să se evite riscurile şi să se îmbunătăţească
performanţele.
Lucrarea îşi propune să dezvolte conceptele de organizaţie
adaptabilă şi organizaţie agilă şi să prezinte managementul
schimbării ca o modalitate de trecere de la o organizaţie
oarecare la o organizaţie adaptabilă şi agilă în perioadă de
criză.
Introducere
• Până la apariţia concurenţei acerbe provocate de globalizare,
concurenţă acutizată şi de criza economică, majoritatea
firmelor au funcţionat după modelul ”produc şi vând”, într-un
mediu relativ stabil şi previzibil. Acest mediu a permis
dezvoltarea producţiei de masă, într-un climat liniştit.
• Din toamna anului 2008, însă, singura certitudine a
companiilor de pretutindeni a devenit imprevizibilul. S-a vorbit
de criza în ”W”, sau în ”L”, firmele europene au început să
privească Asia cu teamă crescândă şi majoritatea
companiilor încearcă să găsească modele stabile, pe care să
construiască previziuni cu probabilitate mare de împlinire.
• Obiectivul principal al organizaţiilor, în actualul context global,
trebuie să fie adaptabilitatea, construirea unui sistem
performant de detecţie a semnalelor din piaţă şi dezvoltarea
capacităţii de reacţie rapidă la aceste semnale.
• ”Obiectul de studiu” îl reprezintă CLIENTUL, iar
capacitatea de a căuta, colecta şi interpreta corect şi în timp
real date despre acesta este o condiţie de supravieţuire.
Introducere
• Înainte de a trage concluziile asupra capacităţii de adaptare a
unei organizaţii, este esenţial să identificăm acele procese şi
proceduri care transformă o companie într-o organizaţie
adaptabilă, respectiv să vedem care sunt cele mai importante
principii ale unei astfel de companii.
• Un prim aspect care trebuie avut în vedere se referă la felul
în care definim cultura unei organizaţii, dată nu de declaraţiile
conducătorilor ei, ci, mai ales, de comportamentul şi acţiunile
angajaţilor acesteia.
• Descrierea proceselor de schimbare, în cadrul procedurilor
sau instrucţiunilor de lucru, desenarea unor procese
adaptabile, fără ca acestea să fie înţelese, acceptate,
respectate, nu asigură succesul implementării unei
organizaţii adaptabile.
• Mai mult ca oriunde, factorul cultural are o importanţă
covârşitoare, dincolo de litera unui set de proceduri.
Infroducere
• În al doilea rând, adaptabilitatea nu trebuie înţeleasă ca un
factor ce depinde de dimensiunea companiei. Tentaţia ar fi
să credem că o companie mare, asemănată uneori cu un
elefant într-un magazin de sticlărie, are mai mari dificultăţi de
adaptare. În realitate însă, important este mesajul liderului,
modul în care transformarea este transmisă la toate nivelurile,
înţeleasă şi aplicată.
• Viteza de schimbare nu este atât legată de mărimea
companiei, cât de gradul de acceptare a schimbării din partea
angajaţilor. Iar în privinţa acestui lucru, liderul are un rol
determinant.
• În ceea ce priveşte influenţa climatului local asupra
adaptabilităţii unei companii, deşi poate părea surprinzător,
climatul românesc de afaceri nu are multe variabile în plus
faţă de cel global. Puterea mai scăzută de cumpărare de la
noi face mai dificilă impunerea pe piaţă, dar regulile jocului
rămân aceleaşi.
ORGANIZAŢIA AGILĂ
• Una concept uzitat in jargonul de afaceri este cel de
”agilitate organizaţională”. A devenit aproape obligatoriu
în limbajul managerial şi a fost adoptat ca parte a misiunii
corporatiste de companii precum IBM, Fujitsu şi Oracle.
• Utilizarea în exces a termenului nu ar trebui să umbrească
faptul că agilitatea este crucială pentru succesul sau eşecul
unei afaceri în perioada post-recesiune, în special în ceea
ce priveşte şi formarea profesională.
• Organizaţia agilă este un concept care îmbină
flexibilitatea, echilibrul, adaptabilitatea şi coordonarea
ca trăsături esenţiale într-o lume marcată de
complexitate, competiţie şi globalizare, riscuri,
schimbare rapidă şi interdependenţe sofisticate.
• O asemenea organizaţie se construieşte cu oameni care
acceptă uşor schimbarea, sunt capabili de
transdisciplinaritate şi prin utilizarea de instrumente de
conducere revoluţionare.
ORGANIZAŢIA AGILĂ
• Soluţiile de Business Process Management (BPM) oferă
timpi de adaptare a modului de lucru şi costuri
incomparabil mai mici şi se constituie într-o alternativă
foarte atrăgătoare prin opoziţie cu greoaiele, costisitoarele
şi complexele sisteme informatice integrate din abordarea
clasică.
• Rolul de Chief Information Officer (CIO) este cel care
asigură îmbunătăţirea continuă a funcţionării organizaţiilor
şi coordonarea punerii în practică a unor instrumente de
conducere care asigură adaptarea continuă şi apropierea
de ideala latenţă zero.
• Între subiectele abordate se regăseşte prezentarea
conceptelor şi a unui instrument de conducere şi modelare
organizaţională, execuţie a fluxurilor de lucru şi
management al documentelor care permite coordonarea şi
monitorizarea activităţilor realizate în organizaţie precum şi
determinarea indicatorilor de progres şi performanţă pentru
procesele şi proiectele realizate.
ORGANIZAŢIA AGILĂ
Un exemplu îl reprezintă reţelele de învăţare informale –
reţele ce pot juca un rol vital în sporirea agilităţii
proceselor de învăţare din organizaţie. Ele pot aduce
împreună angajaţi care împărtăşesc interese comune, pot
potenţa învăţarea, comunicarea şi împărtăşirea de experienţe
şi pot stimula organizaţiile să se concentreze pe agilitate,
capacitate de reacţie şi colaborare de înaltă performanţă.
Este vorba despre valorificarea indivizilor şi interacţiunilor
mai presus de procese şi instrumente: tehnologia
colaborativă mai presus de documentaţia birocratică şi
abilitatea de a răspunde la schimbare în contrast cu aderarea
rigidă la planurile existente.
Datorită contextului birocratic (şi împotriva lui), în ultimii ani am
fost martorii proliferării dezvoltării reţelelor informale – atât
interne cât şi externe – din cultura de învăţare informală,
siteuri de socializare bazate pe conceptul oamenilor care
descriu şi împărtăşesc ţintele personale şi reţele de tipul
eLearning Network.
NEVOIA DE SCHIMBARE
Economia mondială resimte nevoia schimbării.
Se pot evidenţia trei factori indispensabili, care vizează managementul
schimbării, fără de care nici o entitate organizatorică nu s-ar putea
dezvolta:
a) Viziunea spre viitor, sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul,
de a stabili obiective strategice proprii, având ca principală ţintă
realizarea unei adaptări cât mai bune la condiţiile pieţei.
b) Politicile manageriale:
–
–
–
–
–
Managementul resurselor umane;
Politica relaţiilor pe plan intern şi extern, orizontale şi verticale;
Politica dezvoltării tehnice şi a calităţii;
Politica investiţiilor;
Politica financiară.
c) Tehnicile manageriale şi metodele de conducere prin care se asigură:
–
–
–
Prevenirea disfuncţionalităţilor;
Transparenţa procesului operaţional;
Informarea şi comunicarea.
NEVOIA DE SCHIMBARE
• În modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru
componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul),
indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea
informală.
• Gruparea componentelor organizaţiei în schema generală
(“intrări”, “procese de transformare”, “ieşiri”) face cu putinţă
elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în
interiorul căruia toate cele patru componente ale
organizaţiei se află în corelaţii reciproce.
• Modelul este este ilustrativ pentru încercările teoretice de
analiză organizaţională. Acest model oferă o putere
exploratorie sporită pentru organizaţiile cu scop lucrativ,
ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are
două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi
totodată permite un mod sistematic de intervenţie asupra
comportamentului organizaţiei.
NEVOIA DE SCHIMBARE
Analiza se va realiza urmărind următoarele probleme:
1. Individ – organizare formală: În ce măsură nevoile individului
corespund configuraţiilor organizaţionale. Convergenţa
scopurilor individuale şi colective.
2. Individ – sarcină: În ce măsură nevoile individului se regăsesc
în sarcină. În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi
cerute de cerinţele sarcinii.
3. Individ – organizare informală: În ce măsură nevoile individului
se intersectează cu organizaţia informală. În ce măsură
organizaţia informală foloseşte resursele individului.
4. Sarcină – organizare formală: În ce măsură configuraţiile
organizaţionale sunt adecvate pentru cerinţele sarcinii.
5. Sarcină – organizare informală: Structura informală facilitează
sarcina de performanţă sau nu?
6. Organizare formală – organizare informală: Sunt scopurile,
recompensele şi structurile informale compatibile cu cele ale
organizaţiei formale?
7. Organizaţie – mediu: Este structura componentelor
consistentă în raport cu cerinţele mediului?
NEVOIA DE SCHIMBARE
În literatura de specialitate sunt evidenţiate mai multe dimensiuni ale
schimbării. Cele mai importante şi mai relevante pentru subiectul
nostru sunt următoarele:
a) Schimbarea de mediu: Este tot mai greu să se dea răspuns la
această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de
repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări.
b) Schimbarea organizaţională: poate privi orice aspect sau factor al
unei organizaţii, cum ar fi: baza de constituire a organizaţiei
(scopul organizaţional, statutul juridic, forma de proprietate);
sarcinile şi activităţile (gama de produse/ servicii, pieţele,
beneficiari, furnizorii); tehnologia utilizată (echipamente, materiale,
energie, procese tehnologice); structurile şi procesele de
conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, sisteme
informaţionale); cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii,
influenţe, stil de conducere); personalul (conducerea şi personalul,
competenţa, atitudinile, comportamentul şi eficienţa).
c) Schimbarea umana: Dimensiunea umană a schimbării
organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din
organizaţie – personalul de conducere, cel tehnic şi alţi lucrători –
sunt cei al căror comportament determină ce schimbări
organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta.
NEVOIA DE SCHIMBARE
Putem identifica patru cauze principale ale schimbării:
• Mediu. Schimbările din economie, presiunile concurenţiale şi
schimbările legislative pot duc deopotrivă la cereri de
schimbare strategică majoră.
• Relaţii de afaceri. Noile alianţe, achiziţii, parteneriate şi alte
evoluţii semnificative pot impune schimbări substanţiale în
structura organizaţiei pentru a se putea profita de noile
sinergii, conexiuni din lanţul valoric sau competenţe de bază.
• Tehnologie. Schimbările din acest domeniu pot avea un
impact substanţial asupra conţinutului activităţii şi chiar asupra
supravieţuirii organizaţiilor.
• Oameni. Se referă la noi-veniţii în organizaţie, mai ales la
nouul conducător
NEVOIA DE SCHIMBARE
Din analiza noastră a rezultat mai multe metode de abordare a schimbării în
organizaţii:
1. Schimbarea neplanificată: În orice organizaţie se produc schimbări
“naturale”, evolutive. Aceste schimbări au loc independent de voinţa
conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie
avute în vedere când se planifică viitorul organizaţiei.
2. Schimbarea planificată: Planificarea nu elimină complet schimbările
neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat
pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în
care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică.
Planificarea schimbării permite organizaţiei să creeze viitorul.
3. Schimbarea impusă: O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este
impusă de către conducere. Impunerea schimbării este oportună numai
dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă Liderul
trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să
impună o schimbare.
4. Schimbarea participativă: Un proces de schimbare participativă este mai lent,
cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar
este considerat ca fiind mai durabil. Schimbarea participativă ajută
conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor.
5. Schimbarea negociată: În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri.
Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri
discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile
implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi.
NEVOIA DE SCHIMBARE
“Nu este nimic mai dificil de obţinut, mai periculos de
întreprins şi mai nesigur de realizat (atins) decât să preiei
conducerea în introducerea unei noi ordini a lucrurilor”.
Nicolo Machiavelli (1469-1527).
Calea aleasă, tactica, pentru implementarea schimbării în
organizaţie trebuie bine selectată. Există un plan în şase
puncte cu privire la modul de introducere a schimbării:
1. Mobilizarea angajării faţă de schimbare printr-un diagnostic
comun al problemelor economice create de obiectivul
schimbării.
2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se
organiza şi administra pentru a atinge competitivitatea.
3. Cultivarea consensului în ceea ce priveşte noua viziune,
competenţele necesare pentru implementare şi coeziunea
echipei în sensul progresului.
4. Răspândirea înnoirii în toate departamentele de la vârf.
5. Lansarea înnoirii prin intermediul unor politici, sisteme,
structuri formale.
6. Monitorizarea şi adaptarea strategiilor ca răspuns la
probleme de înnoire.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
• Managementul schimbării reprezintă ansamblul proceselor de
prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare şi
contro-reglare, al măsurilor de modificare, transformare,
înlocuire, sau completare în formă şi conţinut a firmei cu scopul
de îmbunătăţire a performanţei specifice a sistemului vizat.
• La aceasta, s-ar putea adăuga şi alţi trei factori care constituie
valori sigure de progres, de schimbare organizatorică eficientă,
şi anume: activitatea strategică, tehnologiile moderne şi
utilizarea inteligentă a resurselor umane.
• Noul, perfecţionarea se realizează prin schimbare, iar acesta
asigură atingerea obiectivelor organizaţionale. Organizarea
schimbărilor reclamă folosirea unor mijloace de muncă prin
care capacitatea factorilor de decizie să fie îndreptată spre
schimbare.
• Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii
organizaţiei la condiţiile externe din mediul de operare, în
paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care
poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre
viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a
interacţiunii organizaţie-mediu, a unei structuri
organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi
prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor
care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi
normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de
demnitate şi dezvoltare.
În general, există patru niveluri de schimbare:
1. schimbări de cunoştinţe;
2. schimbări de atitudine;
3. schimbări de comportament individual;
4. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai
mari de dificultate în efectuarea schimbării, timpul necesar
schimbării fiind, totodată, tot mai îndelungat.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Raportarea la economia socială de viaţă ne determină să fim de
acord cu afirmaţia după care “realizările cele mai
extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora
tehnologiilor, ci mai ales, înţelegerii crescânde a
semnificaţiilor umane”.
Nu cu mult timp în urmă, lumea arăta cu totul altfel. Centrele de
date monolitice, cu dotări ce nu aveau o dinamică prea mare,
erau un lucru obişnuit. Proiectarea şi implementarea noilor
aplicaţii informatice dura luni sau chiar ani. Resursele IT erau
dedicate erau dedicate aplicaţiilor iar legăturile dintre ele erau
slabe sau inexistente, creându-se astfel o infrastructură rigidă,
inflexibilă.
În prezent, lumea arată diferit. Mediile de lucru IT trebuie să fie
dinamice pentru a putea răspunde într-un timp foarte scurt
situaţiilor critice sau mai puţin critice întâlnite pe parcursul
desfăşurării diverselor activităţi ale companiilor.
Este important să putem ”controla tehnologia în ritmul schimbării”.
Răspândirea dispozitivelor generează zilnic noi cerinţe, iar
odată cu proliferarea tehnologiilor de tip RFID, managementul
acestor dispozitive devine tot mai important şi complex.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Procese de afaceri
Automatizarea
dinamică dintre
afaceri şi IT
Resurse IT
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
În prezent, organizaţiile IT sunt apreciate în funcţie de
disponibilitatea, calitatea şi costul serviciilor IT pe care le oferă
mediului de afaceri.
Managementul pentru o organizaţie adaptabilă combină
software-ul şi serviciile permiţând exploatarea la întreaga valoare
a resurselor IT existente. În această viziune, managementul
integrează persoane, procese şi tehnologii, creând o legătură
dinamică între resurselor IT, procesele şi priorităţile afacerii.
Soluţiile de management evaluează, măsoară şi optimizează
performanţele IT în scopul susţinerii priorităţilor afacerilor.
Unii lideri în managementul serviciilor, prin
departamentele lor specializate, asigură consultanţi cu
experienţă în măsură să ofere cele mai bune metode de
construire a unei organizaţii IT puternice, orientate pe afacere.
Consultanţii din cadrul acestor departamente ajută la
proiectarea proceselor care optimizează furnizarea serviciilor IT
la standarde calitative şi costuri stabilite. Totodată, consultanţii
colaborează la dezvoltarea abilităţilor personalului şi definesc în
mod clar rolurile, responsabilităţile şi criteriile de performanţă ale
personalului.
Soluţii de management implementate în întreaga organizaţie
Servicii financiar-bancare
Industrie
Sector public
Managementul afacerii
Telecomunicaţii
Managementul serviciilor IT
Managementul serviciilor afacerii
Managementul ciclului
de viaţă
Schimbare şi
configurare
Managementul infrastructurii
Activităţi
determinate de
servicii
Service desk unic
Transformare IT
ControlIT
Managementul aplicaţiilor
Informaţii
Reţea
Pachete de aplicaţii
Server
PC
Securitate
Stocare
Imprimantă
Informaţie
utilitară
Aplicaţii personalizate
Servicii Web
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
• Managementul serviciilor. Trebuie monitorizate mai degrabă
performanţele proceselor de afaceri decât activităţile
companiei sau doar performanţa aplicaţiilor şi a infrastructurii
IT. Trebuie dobândită abilitatea de a raporta performanţele IT
în termeni de business, ca de exemplu ”nivelul obiectivelor de
afaceri”. Acum se poate identifica şi minimiza pierderile din
procesele de afaceri şi identifica zonele de supra- sau subaprovizionare dintr-un proces de afaceri.
• Armonizarea IT-ului cu obiectivele afacerii şi asigurarea
performanţelor specifice şi disponibilitatea serviciilor IT sunt
vitale pentru afacere. Firmele de consultanţă dispun de
experienţă, cunoştinţe, de cele mai bune metode şi de
consultanţi cerificaţi.
• Software-ul de management, optimizează furnizarea de
servicii IT, susţine fluxurile de lucru şi ajută la optimizarea
proceselor IT existente sau la proiectarea unora noi. Se
realizează o revoluţie prin reducerea structurilor de costuri şi
investiţii în resursele importante pentru modernizarea
aplicaţiiloR. Este necesară administrarea IT-ului ca pe o
afacere furnizând şi susţinând serviciile IT.
Servicii pt. Organizaţii Adaptabile
Companiile se software furnizează soluţii şi servicii sofisticate
de automatizare pentru organizaţiile adaptabile.
De exemplu, Automation Manager de la HP utilizează
tehnologiile achiziţionate şi inovaţiile realizate pentru a
pune de acord procesele business cu IT-ul.
Firmele de software au anunţat noi produse şi soluţii care
automatizează legătura dintre procesul de afaceri şi
configuraţia IT, furnizând în acelaşi timp clienţilor informaţii
care le permit cunoaşterea proceselor interne, ajutând astfel
organizaţiile să se adapteze la schimbare.
Aceste soluţii vor îmbunătăţi abilitatea tehnologiei informaţiei de
a avea un impact pozitiv asupra elementelor de bază ale
afacerii prin instrumente care alocă mai rapid resursele
informatice, folosesc mai eficient tehnologia informaţiei şi
îmbunătăţesc service-ul IT, asigurând alinierea continuă a
resurselor IT cu solicitările şi priorităţile afacerii.
Lansarea produsului Automation Manager
demonstrează progresul obţinut în urma integrării într-o
perioadă relativ scurtă de timp a tehnologiei achiziţionate.
Acestă lansare le permite utilizatorilor să afle detalii despre
ceea ce ofera întregul portofoliu OpenView prin integrarea şi
automatizarea mai multor linii de produse.
Orientarea companiilor către asigurarea automatizării,
modificării afacerii reprezintă un pas pozitiv făcut în direcţia
potrivită.
În ultimul timp, s-a schimbat strategia de reorientare a
software-ului de management de la procesul colectării
informaţiilor de management la procesul de obţinere în timp
real a informaţiilor de gestiune, care permit o bună înţelegere
a situaţiei curente în baza căreia organizaţiile pot acţiona mai
eficient la cerinţele în schimbare ale afacerii.
În prezent, se pune în aplicare această strategie prin
soluţiile care extind automatizarea inteligentă pentru a-i ajuta
pe directorii departamentelor informatice să aloce cu mai mult
discernământ resursele IT şi să modifice ponderea cheltuielilor,
acordând o mai mare atenţie inovaţiei decât operaţiilor de
întreţinere.
CONCLUZII
Pentru a vorbi de adaptare şi agilitate trebuie să vorbim de
schimbare instituţională şi necesitatea de schimbare. În
lucrare am discutat despre schimbare, dimensiunile şi
managementul schimbării, cultura organizaţională şi rezistenţa
la schimbare, precum şi de metodele de abordare a schimbării
în organizaţie.
Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii
organizaţilor la condiţiile externe din mediul de operare, în
paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern.
Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi
abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitor, a
sensului de identitate, a interacţiunii organizaţie-mediu, a unei
structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei
avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a
angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile,
valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale ale
acestora.
CONCLUZII
Schimbarea strategică reprezintă modalitatea practică a
organizaţiilor de a reacţiona la oportunităţile oferite de mediul
extern, în dependenţă de resursele şi competenţa acesteia.
Problemele abordate în această lucrare sunt: importanţa
schimbării strategice, strategii generale ale schimbării,
diagnosticul schimbării, modelul Nadler-Tushman de analiză
organizaţională şi rezistenţa la schimbare.
De fapt, ne aflăm în faţa unei duble schimbări.
1. O primă schimbare orientată asupra întreprinderii, în
principal asupra relaţiilor ei cu mediul exterior, a potenţialului
său tehnologic, a capacităţii sale logistice.
2. A doua schimbare, orientată asupra culturii
organizaţionale, văzută ca principal factor multiplicator al
productivităţii şi rentabilităţii, concretizat prin anumite structuri
ale gândirii şi modalităţilor de acţiune, larg răspândite în toată
organizaţia, prin modele individuale şi colective, prin scări de
valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective şi
orientări strategice comune.
VA MULTUMIM PENTRU ATENTIE.
Contact:
[email protected]