Transcript 4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Renta

Operatives Controlling –
Unternehmenssteuerung
im Mittelstand
Dr. Michael Zabel, Steuerberater
Inhalt
1. Grundlagen des Controlling
2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation
3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung
4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung
(sog. „Working Capital Management“)
5. Controlling als Mittel der Unternehmenssteuerung und
-analyse
6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
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1. Grundlagen des Controlling:
Abgrenzung zur Kostenrechnung
Kostenrechnung
Controlling
Aufgabe der Kostenrechnung
ist die Erfassung, Verteilung
und Zurechnung der Kosten,
die bei der betrieblichen
Leistungserstellung und
-verwertung entstehen mit
dem Ziel der Kontrolle der
Wirtschaftlichkeit und der
Kalkulation des Angebotspreises
bzw. der Feststellung der
Preisuntergrenze.
Controlling ist die Bereitstellung
von Methoden und Informationen
für arbeitsteilig ablaufende
Planungs- und Kontrollprozesse
sowie die funktionsübergreifende
Unterstützung und Koordination
solcher Prozesse.
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1. Grundlagen des Controlling:
Formen des Controlling
Strategisches Controlling
Operatives Controlling
Es erfolgt im Wesentlichen eine
längerfristige – i.d.R. drei bis fünf
Jahre umfassende – Analyse und
Ausrichtung des Unternehmens.
Im Mittelpunkt stehen fragen nach
Branchenzugehörigkeit,
Eigenfertigung/Fremdbezug,
Konkurrenz-Analyse, Diversifikation und Benchmarking.
„Tun wir die richtigen Dinge?“
Kurzfristige – oftmals wochen- oder
monatsbezogene – Analyse der
Unternehmenstätigkeit und Projektdurchführung.
Zentrale Fragestellungen sind die
(kurzfristige) Verbesserung der
Rentabilität, Sicherung der
Liquidität und Erhöhung der
Wirtschaftlichkeit.
„Tun wir die Dinge richtig?“
Gemeinsam: Vermittlung entscheidungsrelevanter Informationen
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1. Grundlagen des Controlling:
Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen
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2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation
Separate Erfassung der primären Kostenarten
Kostenartenrechnung
Kostenträgergemeinkosten
Kostenträgereinzelkosten
Kostenstellenrechnung
Kostenträgerrechnung
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Koordination,
Planung
und
Steuerung
der
Prozesse:
Controlling
2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation
Kostenstellenrechnung
Kostenstellen
Kostenarten
Summe
1. Hilfslöhne
2. Gehälter
3. Sozialkosten
4. Fremddienste
5. Betriebstoffe
6. Abschreibungen
7. Zinsen
8. Summe GK A
9. Umlage Grundstücke
10. Umlage Kraftanlage
11. Umlage Reparaturen
12. Umlage
Arbeitsvorbereitung
5800
9000
2500
1100
2000
4200
2400
27000
13. Summe GK B
27000
Allgemeine
Hilfskostenstellen
Fertigungsstellen
FertigungshilfsFertigungshauptstellen Material Verstellen
wal- Vertrieb
stelle
I
II
III
Arbeitstung
Grund- Kraft- Reparavorberei- Zu- Tisch- Monstücke anlage turen
tung schnitt lerei
tage
200
300
200
100 1700 1500
550
300
150
800
120
250
300
350 600 1380
100
700 2000
3200
80
100
150
50 450
500
100
170
400
500
150
250
70
120
200
310
300
80
50 100
300
180
500
490
400
200
20 680
500
100
- 1700
600
200
100
20
30 400
700
150
50
650
100
1000 1400
1000
600 4000 5000
1000
1400 5600
6000
100
20
15 255
200
150
80
130
50
450
30 220
110
175
30
275
210
470
500
500
175
250
220
14. EK Löhne (Zuschlagsbasis für Fertigungshauptstellen)
15. EK Material (Zuschlagsbasis für Materialstelle)
16. Herstellkosten (Zuschlagsbasis für Verwaltung und Vertrieb)
17. Zuschlagssätze (Ist)
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5120
6225
2080
9000
8500
4000
1590
5905
6080
75015
4,1% 7,9%
75015
8,1%
3850
56,9% 73,24%
52%
2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation
Kostenträgerrechnung
Aufgaben:
Preiskalkulation
►
►
Selbstkosten plus Gewinnzuschlag bei fehlenden Marktpreisen oder
öffentlichen Aufträgen
kostenmäßige Preisuntergrenzen
Ermittlung interner Verrechnungspreise
Bewertung von Halb- und Fertigfabrikaten
Kostenträgerergebnisrechnung
►
Differenzierung der Erlöse nach Artikelgruppen, Artikeln und Sorten
Effizienzvergleiche
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2. Controlling als Mittel der Preiskalkulation
Kostenträgerrechnung
Kostenträgerrechnung
Kostenartenrechnung
Kalkulationselemente
Materialeinzelkosten
Kostenträgergemeinkosten
Kostenträgereinzelkosten
Materialgemeinkosten
Materialkosten
Fertigungseinzelkosten
Kostenstellenrechnung

Fertigungsgemeinkosten

Fertigungskosten
Hilfskostenstellen
Hauptkostenstellen
Herstellkosten
Verwaltungsgemeinkosten

Vertriebsgemeinkosten
Vertriebseinzelkosten
Selbstkosten
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
3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung:
Vorgehensweise
Strategischer Plan
►
Ausgangspunkt des operativen Controlling ist der strategische
Plan, der im Rahmen der langfristigen Unternehmensplanung
(„Strategisches Controlling“) aufgestellt/verabschiedet worden ist.
Operative (Unter-)Pläne
►
►
Ausgehend vom langfristigen Ziel werden im Rahmen der
operativen Ausrichtung Teil- oder Unterpläne erarbeitet und
budgetiert.
Denkbar sind sowohl Top-Down- als auch Bottom-Up-Planungen.
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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung:
Erfolgsplanung
Umsatzplanung
►
Ausgangspunkt der Erfolgsplanung ist stets die Umsatzplanung
(„Top-line-Derivation“).
Grundsätzliche Vorgehensweisen: Zwei Methoden
►
►
►
Planung nach Produkten/Produktgruppen: Bottom-up-Planung der
einzelnen Produktionsbereiche.
Planung nach Kunden: grds. ebenfalls Bottom-Up-Planung der
entsprechenden Vertriebsbereiche.
Plausibilisierung durch Vergangenheitswerte und -größen.
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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung:
Kostenplanung
Materialaufwand
►
Ausgehend von der Umsatzplanung erfolgt die Planung der entsprechenden Bezugskosten.
Personalaufwand
►
Ebenfalls in Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge
erfolgt die Personal(kosten)planung.
Sonstige betriebliche Aufwendungen
► Auch hier erfolgt die Planung der betroffenen Positionen (i.d.R.
Mieten, Leasingaufwendungen, Strom/Gas/Wasser etc.) grds. in
Abhängigkeit von der geplanten Produktionsmenge.
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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung:
Investitionsplanung
Investitionsplanung
►
Sind die vorhandenen Produktionskapazitäten und -ressourcen
ausgelastet, stellen Neu- oder Ersatzinvestitionen notwendige
Planungsschritte dar. Hieraus folgen zwei Konsequenzen:
Abschreibungsplanung
►
In Abhängigkeit von vorhandenem und neu anzuschaffendem
Anlagevermögen sind die Abschreibungen abzuleiten.
Finanz(mittel)planung
► Neuanschaffungen bedürfen hinreichender Planung der
verfügbaren Mittel und der Fristenkongruenz (Aufrechterhaltung
der Zahlungsfähigkeit; „Working Capital Management“).
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3. Controlling als Mittel der Unternehmensplanung:
Bilanzplanung
Ergebnis der Ertrags- und Finanzmittelplanung
Bilanz als Ergebnis der Ertrags- und Finanzmittelplanung
► Planung der Umsatzerlöse führt zu Bilanzposten Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen
► Planung des Materialaufwands führt zu Bilanzposten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
► Investitions- und Abschreibungsplanung führt zu Ableitung und
Entwicklung des Anlagevermögens
► Finanzmittelplanung führt zu Bankguthaben/Verbindlichkeiten ggü.
Kreditinstituten
► Eigenkapital als Residualgröße bei unterstellten
Gewinnverwendungen
„Bilanz als Vorratsspeicher/Abfallprodukt der Ertragsplanung“
►
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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung („Working Capital Management“)
Liquiditätsmanagement
►
►
Permanente Kontrolle der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit
Grund: Illiquidität führt zur Insolvenz (§ 17 InsO), Drei-WochenFrist des § 15a InsO beachten!
Komponenten des Liquiditätsmanagements:
►
►
►
Kreditoren und Debitoren
Zahlungsziele
Vorrats-, Lagerhaltung (insb. im Handelsbereich)
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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung („Working Capital Management“)
Zu beachtende Positionen/Jahresabschlussposten:
sog. nicht zinstragende Vermögenswerte und Schulden
►
►
Aktivseite: Kassenbestand, Schecks, (Post-)Bankguthaben,
kurzfristige Forderungen (insb. aus Lieferungen und Leistungen),
Vorräte
Passivseite: kurzfristige Verbindlichkeiten (insb. aus Lieferungen
und Leistungen und ggü. Kreditinstituten), [kurzfristige Rückstellungen (strittig)]
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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung („Working Capital Management“)
Mittel des Liquiditätsmanagements und -controllings:
►
►
►
►
mindestens wöchentliche (besser: tägliche) Kontrolle des Kassenbestandes und der Zahlungsein- und -ausgänge auf Bankkonten
mindestens monatliche (besser: wöchentliche) Kontrolle der
Debitoren- und Kreditorenliste; funktionierendes Mahnwesen
Abstimmung/Harmonisierung eingeräumter und erhaltener
Zahlungsziele (DPO -><- DSO)
Kontrolle der Vorratshaltung und der Lagerumschlagsdauer
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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung („Working Capital Management“)
Anforderungen an das Liquiditätsmanagement von
IT-Unternehmen:
►
►
►
Anwendung der Prinzipien der Just-in-time-Produktion auf die
speziellen Erfordernisse der IT-Branche: ausschließlich/vorrangige
Ausrichtung auf Nachfragerwünsche bei deren Vorliegen
Insb. Beachtung der periodisch wiederkehrenden Aufwendungen
Teilung/Stückelung von Aufträgen in Teilaufträge bzw. Abschlagsund Teilzahlungen
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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung („Working Capital Management“)
Rentabilitäten:
►
Beziehungszahlen, die das Verhältnis zwischen Ergebnisgröße und
Einfluss-/Inputfaktor zum Ausdruck bringt
Rentabilitätsmanagement:
►
I.d.R. Messung des Verhältnisses zwischen Erfolg und dafür
notwendigem Umsatz
Ziele:
►
Messung der Ertragskraft und Kontrolle der Aufrechterhaltung des
sog. ökonomischen Prinzips
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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung („Working Capital Management“)
Rentabilitäten:
►
keine einheitliche Definition „der“ Rentabilität, aber dahingehende
Konvention, dass grds. eine Verzinsung von eingesetzten Mitteln
(Kapital) zum Ausdruck gebracht wird (EK-Rentabilität, FKRentabilität, RoI…)
►
stets unternehmensindividuelle Anpassungen und Einbeziehungen
von Komponenten möglich
►
Rentabilität als wichtiger Gradmesser für unternehmerische
Effizienz und Effektivität
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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung („Working Capital Management“)
Risiken beim (alleinigen) Einsatz von RentabilitätsKennziffern zum Zwecke der Unternehmenssteuerung:
►
►
►
(zu) starke Konzentration auf Ergebniseffekte führt u.U. zu
Eindimensionalität (z.B. Interpretation des Umsatzes als alleinigem
Indikator für unternehmerischen Erfolg)
Gefahr von Fehlentscheidungen bei mittel- und langfristigen
Planungshorizonten (insb. Leverage-Effekt)
Ressourcenfehlallokation
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4. Controlling als Mittel der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung („Working Capital Management“)
Handlungsempfehlungen:
►
►
►
Rentabilitätsorientierung nicht als oberstes Gebot
(„Liquidität kommt vor Rentabilität!“)
Stete Beachtung des unternehmerischen Ziels
(Langfristige Gewinnmaximierung)
Liquiditätsmanagement als tatsächliche Managementaufgabe
betrachten und annehmen
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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse
und -steuerung
Soll-Ist-Vergleiche:
►
►
Grundvoraussetzung für „Abweichungsanalysen“
Denkbar sind grds. drei Modelle von Soll-Ist-Vergleichen:
Vermögensorientierter Soll-Ist-Vergleich (Bilanz)
Ertragsorientierter Soll-Ist-Vergleich (GuV)
Finanzorientierter Soll-Ist-Vergleich (Cashflow)
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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse
und -steuerung
Vermögensorientierter Soll-Ist-Vergleich:
►
►
►
►
►
►
Vergleich der (betreffenden) Bilanzpositionen
Anlagenintensität
Horizontale Bilanzgliederung
Vertikale Bilanzgliederung
Goldene Bilanzregel
…
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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse
und -steuerung
Ertragsorientierter Soll-Ist-Vergleich:
►
►
►
►
►
►
Materialquotenabgleich
Personalquotenabgleich
Umsatzvergleich (ABC- und XYZ-Analyse)
Abschreibungsanalysen
Vergleich außerordentlicher Effekte
…
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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse
und -steuerung
Cashfloworientierter Soll-Ist-Vergleich:
►
►
►
►
►
Mittelherkunftsanalyse
Mittelverwendungsanalyse
Abgleich der (offenen und beanspruchten) Linien
Optimierungsvergleiche
Liquiditätsmanagement (Working Capital Management!)
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5. Controlling als Mittel der Unternehmensanalyse
und -steuerung
Gemeinsamkeiten der Vergleiche/Analysen:
Gebrauch von Kennziffern zur Ableitung einer Vergleichbarkeit
► Finanzierungskennzahlen
(bspw. EK-Quote, FK-Quote, Verschuldungsgrad)
► Liquiditätskennzahlen
(bspw. Liquidität 1.,2.,3. Grades)
► Produktivitätskennzahlen
(bspw. Arbeits- und Materialproduktivität)
► Rentabilitätskennzahlen
(bspw. ROI, EK-Rentabilität, FK-Rentabilität, GK-Rentabilität)
Grenzen der Kennzahlen-Aussagekraft i.d.R. durch Branchengrenzen
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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Krise:
problematische, mit einem Wendepunkt verknüpfte
Entscheidungssituation
„übliche“ Entwicklung einer Krise:
1) Controllingkrise (keine oder unzureichende Vor-, Zwischen- und
Nachkalkulation sowie Kostenallokation)
2) Rentabilitätskrise (Kennziffernverschlechterung)
3) Liquiditätskrise (Abbau liquider Mittel, Erhöhung der
Kreditlinien, Zahlungsverzüge…)
4) Insolvenz (Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung)
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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Vermeidung einer Krise:
►
►
►
Permanente Überwachung der steuerungsrelevanten Faktoren
(Liquidität, Rentabilität/Wirtschaftlichkeit, …)
Stete Kontrolle der Marktsituationen und des (unmittelbaren)
Marktumfeldes
Regelmäßige (mind. jährliche) Analyse der Unternehmenssituation
(bspw. SWOT-Analyse, Marktpositionierung, Neuausrichtungen,
Transaktionen etc.)
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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Vermeidung einer Krise:
►
►
►
Aktionen zeitnah (und professionell) durchführen
Reaktionen (auf Veränderungen, Besonderheiten,
Notwendigkeiten) unmittelbar durchführen
Je länger Reaktionen ausbleiben, umso geringer wird
der Handlungsspielraum und umso größer werden die
Kosten der Bewältigung (sog. Issue-Lebenszyklus nach Liebl)
Henry Kissinger (ehem. US-Außenminister):
„An issue ignored is a crisis invited“
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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Wege aus der Krise: Liquidität
►
►
►
►
►
Forderungsmanagement
Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens
Kurzfristkredite (KfW, SIKB, …) und Zins-/Tilgungsstundungen
Gehaltsverzichte oder -stundungen
Konzentration auf Kerngeschäft
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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Wege aus der Krise: Rentabilität
►
►
►
►
►
Finanzierungsstruktur überdenken
(bspw. Mezzanine Instrumente, stille Beteiligungen…)
Konzentration auf effiziente Geschäftsbereiche
(„Sortimentsstraffung“)
Erschließung neuer Geschäftsbereiche
Nutzung staatlicher Förderprogramme
Strategische und operative Allianzen
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6. Controlling als Mittel der Krisenfrüherkennung
Wege aus der Krise:
►
Empfehlung des Bundesverbandes „Selbständige in der Offensive
sido! e.V.“ (www.sido.org) zum Thema Krisenfrüherkennung und
Krisenmanagement:
„In einer Krisensituation ist es oftmals schwer, einen "klaren" Kopf
zu bewahren und den "Faden" nicht zu verlieren. (…)
Sie sollten daher nicht davor zurückscheuen, sich beraten zu
lassen und externen Rat einzuholen.
Je länger Sie warten, desto geringer wird erfahrungsgemäß Ihr
eigener Handlungsspielraum.“
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Vielen Dank!
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