Transcript Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter Grenzen von

Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt
impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
Evangelisch macht Schule
Die Hoffbauer gGmbH mit Sitz in Potsdam ist evangelische Schulund Bildungsträgerin von 39 Einrichtungen in Brandenburg und Berlin.
Wir wollen Kinder, Jugendliche und Erwachsene unterstützen,
ihre Potenziale zu entdecken und zu entfalten, sie zur Verantwortungsübernahme in Familie, Beruf und Gesellschaft befähigen, Werte
vermitteln und Orientierung geben.
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
Hoffbauer gGmbH
 Frühförder- und Beratungsstellen
 Berufliche Schulen
 Kitas, alternative Nachmittagsbetr.
 Ausbildungsstätten
 Grundschulen
 Schulverweigerer-Projekte
 integrative Grundschulen
 Fernlehrinstitut
 Förderschulen
 Fortbildungsinstitut
 Gymnasien
 hochschulische Bildung
 Internat
 Schulbauernhof
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Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
Möglichkeiten unter dem Aspekt
impliziter Grenzen von Führungskräften
1. Einführung
Warum gerade das Thema Personalentwicklung unter dieser
Ergänzung?
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
„Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden“
Augustinus
oder
Personalentwicklung kann nur so gut gelingen,
wie der Entwickler sie beherrscht.
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
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Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
Wenn wir die Menschen nur so machen,
wie sie sind, so machen wir sie schlechter;
wenn wir sie behandeln, als wären sie, wie sie sein sollten,
so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.
Goethe
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Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
Nicht jene, die streiten sind zu fürchten,
sondern jene, die ausweichen.
Volksweisheit
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Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
2. Ziele von Personalentwicklung
Beispiel: Thema Ganztagsschule
a) Ausbildung
b) Kooperation
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Zu 2 . Themen für Fortbildungen
- Religiöse und theologische Grundkenntnisse und Fähigkeiten
(Andachten halten etc.)
- Freizeitpädagogik
- Reformpädagogik konkret
- Gesundheits- und Ernährungslehre
- Spielpädagogische Grundkenntnisse
- Sozialpädagogische Kompetenz
- Grundkenntnisse sozialwissenschaftlicher Forschung
(Thema Schichtenbildung, Parallelgesellschaften etc.)
- Elternarbeit
- fachlich professionelles Hausaufgabenmanagement
(zum Teil bis 50 Arbeitsstunden für Kinder)
- Persönliches Profil
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010
Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
2. Ziele von Personalentwicklung
Beispiel: Thema Ganztagsschule
a) Ausbildung
b) Kooperation
c) Rollenverständnis
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Personalentwicklung
Möglichkeiten unter dem Aspekt impliziter personeller Grenzen
von Führungskräften
Hoffbauer Leitgedanken
□
Gnade erfahren
□
Freiheit leben
□
Verantwortung übernehmen
□
Vielfalt gestalten
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3. Wie kann Personalentwicklung auch aussehen?
 Institutionen verbindende Organisationsentwicklung
 Initiierung vorurteilsfreier oder vorurteilseindämmender
Kontakte durch arbeitsteilige Verfolgung gemeinsamer Ziele
 These: Kooperative Kontakte und interdisziplinäre Ansätze
bergen gute Chancen zur Personalentwicklung und
damit zur qualitätssichernden und idenditätsstiftenden institutionellen Entwicklung.
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Personalentwicklung
im multiprofessionellen Team
 Was kann ich?
 Was können die Anderen?
 Was können wir gemeinsam?
 Was können wir arbeitsteilig?
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4. Gelingensbedingungen für Personalentwicklung
 a) projektbezogen, projektgenerierend und praxisrelevant
 b) berufsbegleitend
 c) motivationsangelehnt
 d) Transferstrategie der Leitung
 e) multiprofessionelle Zusammenarbeit
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5. Erwartungen und Aufgaben
der Führungskräfte im PE-Prozess
 Vorbildfunktion anerkennen und umsetzen
 Verantwortung für die Arbeitsatmosphäre tragen
 Kompetenz ausstrahlen und sachgerecht anwenden
 Selbstständigkeit und Eigenverantwortung fördern
 motivieren
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6. Personelle Grenzen von Führungskräften
„Ich habe jeden Tag meinen alten Adam ersäuft, …
aber das Aas kann schwimmen.“
Martin Luther
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6. Personelle Grenzen von Führungskräften
1. Informationskontrolle
z.B. Schönfärberei, Informationsfilterung und -zurückhaltung, Informationen durchsickern lassen,
Gerüchte verbreiten, Informationsmonopole erwerben usw.
2. Kontrolle von Verfahren, Regeln, Normen
z.B. Entscheidungsprozeduren kontrollieren / ändern, Präzedenzfälle schaffen,
passende Kriterien etablieren usw.
3. Beziehungspflege
z.B. Netzwerke und Bündnisse bilden (Seilschaften), unbequeme Gegner isolieren,
Loyalität belohnen, usw.
4. Selbstdarstellung
z.B. positive Selbstdarstellung „impression management“,
die eigene Sichtbarkeit erhöhen, demonstratives Imponiergehabe usw.
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6. Personelle Grenzen von Führungskräften
5. Situationskontrolle, Sachzwang
z.B. Dienst nach Vorschrift, Sabotage, vollendete Tatsachen schaffen,
Fakten vertuschen/verschleiern usw.
6. Handlungsdruck erzeugen
z.B. emotionalisieren, begeistern, einschüchtern, schikanieren, pokern,
Termine setzen/kontrollieren, „ Kuhhandel“ usw.
7. Timing
z.B. verfügbar sein, den richtigen Zeitpunkt/ Gelegenheit/ Überraschungseffekt nutzen,
abwarten (können) usw.
8. Persönliche Stärken, Macht- und Rollenzuordnungen nutzen
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7. Fazit
Personalentwicklung lässt sich nicht als eine rationalistische
wohldefinierte Aufgabe erkennen, sondern sie bleibt, bei allen
scheinbar objektivierbaren Methoden, Techniken und Theorien,
an das authentische Handeln und Wertesystem einer konkreten
Führungspersönlichkeit gebunden. Insoweit kann Führung nie
praktisch handeln und gleichzeitig den Anspruch der Objektivität
erheben. Entscheidende Schlüssel von Personalentwicklung liegen
in der Vorbildrolle und Authentizität der Führungskräfte.
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Erfolgsfaktoren für gute Personalentwicklung:
 offen kommunizieren
 Mitdenker und Täter gewinnen
 Weiterentwicklung fördern
 Verantwortung übertragen
 Mitgenießen und Mitbesitzen
 Beziehungspflege
 Wertschätzung
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Vielen Dank
für Ihre Aufmerksamkeit!
Jürgen Kraetzig, Hoffbauer gGmbH, 2010