Capítulo 5 Diseño de la estructura organizacional Autoridad y control.
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Transcript Capítulo 5 Diseño de la estructura organizacional Autoridad y control.
Diseño de la estructura
organizacional:
autoridad y control
Objetivos de aprendizaje
Explicar por qué en una organización
surgen una jerarquía de autoridad y el
proceso de diferenciación vertical.
Entender los aspectos involucrados en el
diseño de una jerarquía que coordine y
motive un comportamiento organizacional
más eficaz.
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Objetivos de aprendizaje
Comprender la forma en que los desafíos
de diseño revisados en el capítulo 4, como
la centralización y la estandarización,
ofrecen métodos de control que sustituyen
el control personal y directo de los
gerentes, y afectan el diseño de la
jerarquía organizacional.
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Objetivos de aprendizaje
Conocer los principios de la estructura
burocrática y explicar sus implicaciones
para el diseño de jerarquías
organizacionales eficaces.
Explicar por qué las organizaciones están
aplanando sus jerarquías y utilizando más
a equipos de trabajadores facultados,
dentro de las diferentes funciones y entre
ellas.
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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical
La jerarquía de una organización surge cuando
los gerentes encuentran más dificultades o
mayores, para coordinar y motivar con eficacia a
los empleados.
La división del trabajo y de la especialización
hacen difícil evaluar el desempeño de cada
individuo.
Es imposible medir, evaluar y recompensar a los
empleados con base en el nivel de desempeño
individual.
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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
Para enfrentar los problemas de
coordinación y motivación, la
organización puede:
aumenta el número de gerentes que
utiliza para supervisar, evaluar y
recompensar a sus trabajadores.
incrementa el número de niveles
jerárquicos de autoridad.
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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
Limitaciones
de tamaño y altura
Organización vertical: una
organización donde la jerarquía presenta
muchos niveles en relación con su
tamaño.
Organización plana: una organización
con pocos niveles jerárquicos en relación
con su tamaño.
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Figura 5.1 Organizaciones planas
y verticales
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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
Cuando una organización haya crecido a 1,000
miembros, es posible que se componga de cuatro
niveles jerárquicos
Con 3,000 miembros tendría siete niveles.
Entre 10,000 y 100,000, las organizaciones tienen
9 o 10 niveles.
El aumento en el tamaño del componente
administrativo en una organización es menos que
proporcional al incremento en el tamaño de la
organización.
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Figura 5.2 La relación entre el tamaño
organizacional y el número de niveles
jerárquicos
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Figura 5.3 Tipos de jerarquía
administrativa
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Figura 5.4 Relación entre tamaño organizacional
y tamaño del componente
administrativo
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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
Problemas
con las jerarquías
verticales:
Problemas de comunicación
Problemas de motivación
Costos burocráticos
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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
El
problema de la ley de Parkinson
Establece que el crecimiento en el
número de gerentes y de niveles
jerárquicos está determinado por dos
principios:
o
o
Un oficial desea multiplicar a sus subalternos,
no a los rivales.
Los oficiales trabajan para los demás oficiales.
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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
El
número ideal de niveles
jerárquicos:
Principio de la cadena mínima de
mando: Una organización debería elegir
el número mínimo de niveles jerárquicos
de acuerdo con sus metas y el ambiente
donde opera.
Espacio de control: número de
subalternos que cada gerente maneja
directamente.
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Figura 5.5 Espacios de control
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Autoridad: Cómo y por qué ocurre la
diferenciación vertical (cont.)
Existe un límite en la amplitud que debería
tener el espacio de control de un gerente.
Si el espacio es muy amplio, el gerente pierde
control sobre sus subalternos, por lo que no puede
mantener la responsabilidad por sus acciones.
Depende de la complejidad y la interrelación de
las tareas de los subalternos.
o Tareas complejas y diferentes: espacio de control
pequeño.
o Tareas rutinarias y similares (como la producción en
masa): espacio el control amplio.
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Figura 5.6 El incremento en la complejidad del
trabajo del gerente conforme aumenta el
espacio de control
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Control: Factores que afectan la forma
de la jerarquía
Diferenciación horizontal: Una organización
dividida en subunidades se compone de
varias jerarquías diferentes, no solo una.
Cada función o división tiene su propia
jerarquía.
La diferenciación horizontal es una forma
importante en que una organización mantiene
el control sobre los empleados, sin aumentar
el número de niveles jerárquicos.
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Figura 5.7 Factores que afectan la
forma de la jerarquía
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Figura 5.8 Diferenciación
horizontal en jerarquías funcionales
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Figura 5.9 Diferenciación horizontal
dentro de las funciones
de investigación y desarrollo
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Control: Factores que afectan
la forma de la jerarquía (cont.)
Centralización
Conforme la jerarquía se alarga y el número
de gerentes crece, también aumentan los
problemas de comunicación y coordinación.
La solución a esto es la descentralización.
o La autoridad para tomar decisiones importantes
se delega en las personas a lo largo de la
jerarquía, no se concentra en la parte superior.
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Control: Factores que afectan la forma
de la jerarquía (cont.)
Estandarización
Los gerentes pueden obtener control sobre
sus subalternos estandarizando su
comportamiento para hacer predecibles sus
acciones.
El uso de la estandarización reduce la
necesidad:
o de control personal por parte de los gerentes.
o de agregar niveles en la jerarquía.
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Los principios de la burocracia
Burocracia: Forma de estructura
organizacional donde las personas pueden
ser responsables de sus acciones, porque
se les requiere que actúen de acuerdo con
reglas y con procedimientos estándares de
operación.
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Tabla 5.1 Principios de la estructura
burocrática
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Ventajas de la burocracia
Se basa en reglas fundamentales para
diseñar una jerarquía organizacional
que controle eficientemente las
interacciones entre los niveles
organizacionales.
Las personas deben ser responsables
de lo que hacen, reduciendo así los
costos de transacción.
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Ventajas de la burocracia
Las reglas explícitas relacionadas
con la recompensa y el castigo, como
las reglas de promoción y despido,
reducen los costos del fortalecimiento
y la evaluación del desempeño del
trabajador.
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Problemas de la burocracia
Los gerentes fallan al controlar el desarrollo
adecuado de la jerarquía organizacional.
Los miembros organizacionales se apoyan
demasiado en las reglas y los estándares de
operación para tomar decisiones.
Esta dependencia excesiva los hace
insensibles ante las necesidades de los
clientes y de otros inversionistas.
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Administración por objetivos
Administración
por objetivos
(APO): Sistema de evaluación de la
capacidad de los subalternos para
lograr las metas organizacionales
específicas o los estándares de
desempeño, así como para negociar
el presupuesto para gastos de
operación.
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Pasos en la administración
por objetivos
Paso 1: Se establecen metas y
objetivos específicos en cada nivel de la
organización.
Paso 2: Los gerentes y los subalternos
determinan juntos las metas de los
subalternos.
Paso 3: Los gerentes y sus subalternos
revisan periódicamente el progreso de
los subalternos en el logro de las metas.
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Influencia de la organización
informal
La toma de decisiones y la coordinación
ocurren fuera de los canales formalmente
diseñados y donde las personas
interactúan.
Las reglas y normas que los empleados
usan para realizar sus tareas surgen de
relaciones informales entre ellos, y no del
proyecto formal y de las reglas
establecidas por los gerentes.
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Influencia de la organización
informal (cont.)
Los
gerentes deben tener en cuenta la
estructura informal cuando hacen
cambios, ya que podría alterar las normas
informales que funcionan.
La organización informal puede realmente
mejorar el desempeño organizacional.
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Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos
El uso de la tecnología de la información
(TI) está facilitando el diseño de una
estructura eficaz en cuanto costos para
controlar a los subordinados.
La TI ofrece a las personas la
información que necesitan en todos los
niveles.
Asimismo, favorece la descentralización
y el uso de equipos.
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Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos (cont.)
Facultamiento: Proceso de otorgar a los
empleados de toda la organización la
autoridad para tomar decisiones
importantes y responsabilizarse por sus
resultados.
Equipos autodirigidos: Grupos de trabajo
constituidos por personas que comparten
la responsabilidad de garantizar que el
equipo logre sus metas y que están
facultados para gestionarse a sí mismos.
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Tecnología de la información, facultación y
equipos autodirigidos (cont.)
Equipos interfuncionales: Grupos
formales de trabajo formados por
empleados de todas las funciones de la
organización que están facultados para
dirigir y coordinar las actividades de
creación de valor.
Trabajadores contingentes: Trabajadores
que la organización contrata por periodos
temporales y que no reciben prestaciones
indirectas como pensión o servicio médico.
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