Transcript Struktur, kultur och ledarskap

Struktur, kultur och ledarskap –
förutsättningar för framgångsrika
skolor?
2010 06 22
Elisabeth Forsberg Uvemo
Projektförutsättningar




Forskning 2004 - 2009
Vetenskapsrådet – 5 forskare
3 universitet – Umeå, Linné- och Mittuniversitetet
Tvärvetenskapligt – sociologi, pedagogik och statsvetenskap




4 avhandlingar
2 licentiatuppsatser
Internationellt publicerade artiklar
Rapport i form av bok – nov 2010
Urval av skolor

12 kommuner valdes ut – politisk, geografisk och
storleksmässig variation

24 kommunala skolor

Minst 2 skolor/kommun – åk 7-9 (2-parallelliga)

Liknande social sammansättning – kön, invandrarbakgrund och
föräldrars utbildningsnivå
Indelning
Når kunskapsmålen
JA
NEJ
Når JA
Sociala
Mål
NEJ
Skolor som
når både
kunskapsoch sociala
mål
Skolor
inriktade
främst mot
sociala mål
Skolor
inriktade
mot främst
kunskapsmål
Skolor som
inte når vare
sig kunskapseller sociala
mål
Insamling av data
 Intervjuer och enkäter – skolchef, rektorer, lärare och elever
 Resultat kunskapsmål – SIRIS och SALSA
 Resultat sociala mål – SCOS (Social and Civic Objektives Scale)
Hur definierades skolorna ?
 Måluppfyllelse (genomsnitt över ett antal år)
 Sociala mål (SCOS)
Relativa jämförelser
Individbaserade modeller ( finns ej i Sverige)
 Value added – hur bidrar skolan till elevens utveckling över tid –
ingångsvärde respektive utgångsvärde
ex. Growth models – hur bidrar enskilda lärare till elevens
utveckling
Når kunskapsmålen
JA
NEJ
Når
Sociala
mål
5 skolor
8 skolor
7 skolor
4 skolor
JA
NEJ
Vad är en framgångsrik skola?
 Tydlig struktur – formell organisation (styrdokument, planer,
resursanvändning, bemanning etc)
 Gemensamt förhållningssätt (kultur) – idéer, tankar,
förhållningssätt som kännetecknar personal, elever och föräldrar
 Tydligt ledarskap – rektors förmåga till ledning och styrning
Fokus i forskningsstudien.
Avhandlingar/seminarier
VT 2010
 Skolors arbete med de sociala målen och mobbning och
kränkande behandling
 Kommunikation
Vardagssamtal-ett stöd för rektors pedagogiska ledarskap
 Skolans ledarskap som intern förbättringskapacitet
HT 2010
 Om lärares förväntningar på rektor
 Successful Principal leadership – rektorers ledarskap i relation
till skolans framgång avseende sociala mål och elevernas
kunskapsutveckling
 Om framgångsrika skolor och framgångsrika skolorganisationer
A. Skolors arbete med de sociala målen och
mobbning och kränkande behandling
Struktur, kultur och ledarskap måste vara synkroniserat för att arbetet med de
sociala målen och sociala målen ska bli framgångsrikt.
Graden av delaktighet, förekomsten av mobbning och meritvärdet samspelar.
Framgångsrika skolor
 Finns kamratstödjare, likabehandlingsplan och elever har mer inflytande
(struktur)
 Lärarna har en starkare samarbetskultur (kultur)
 Det etablerade synsättet är att mobbning förekommer och ska hanteras –
frågorna tas på allvar, ej förnekelse eller banalisering (kultur)
 Rektor är förändringsinriktad och står för ett etiskt ledarskap (ledarskap)
 Rektors förmågan att synliggöra problem och förmedla dessa i organisationen
och kunna arbeta i nya banor (ledarskap)
B. Kommunikation
Vardagssamtal-ett stöd för rektors pedagogiska
ledarskap
ANALYSERAT
Sambanden mellan:
- skolans organisatoriska faktorer
- skolans kommunikationsprocesser
- rektors pedagogiska ledarskap och
- framgångsrika skolor
 Strukturella aspekter
- vilka möten som förekommer
- vilket innehåll mötena har
- vilka som deltar
 Kulturella aspekter
- vilket klimat och vilka värderingar som påverkar hur mötets
innehåll och form uppfattas
Tre kommunikationsdimensioner
 Information
- tillgång
- fokus
 Bekräftelse/feedback
- social bekräftelse
- professionell bekräftelse
 Tolkning och dialoger
- skolans nuläge
- skolans framtid och vision
RESULTAT - synpunkter









Samtalen handlar om vardagsarbetet och enskilda elever
Samtalen mellan lärare och rektorer är oftast handlingsinriktade, kortsiktiga
och problemlösande snarare är reflekterande
Klassrumsbesök och mer individuell återkoppling är ovanliga.
Svårt att få tid till att prata om visioner och skapa gemensamma
tolkningar.
Mötesstrukturen och kulturen är inriktad på att få och delge information och
lösa problem snarare än att tolka olika uppfattningar och samtala om
strategiska frågor informationen har inget gemensamt fokus
Lärarna uttrycker att rektorerna är engagerade i pedagogiska frågor men att
de ändå inte arbetar aktivt med och kommunicerar dessa frågor
Rektorerna menar att tiden inte räcker till för att diskutera pedagogiska frågor
Flera rektorer tycker att de inte ska ”lägga sig i” lärarnas arbete.
Lärarna å sin sida efterfrågar mer involvering av rektorer
Vad skiljer de framgångsrika skolorna från de
mindre framgångsrika?
 God information
 Möten där lärarna känner sig bekräftade både socialt och
professionellt
 Samtal som går djupare än direkt problemlösning och som syftar
till att förstå och lära av olika situationer
 Rektors kommunikation kring de pedagogiska frågorna är tydlig
 Rektor kommunicerade mer med individuella lärare och gjorde
fler klassrumsbesök och gav mer direkt feedback
 Rektor betonar samarbete
C. Skolans ledarskap som intern
förbättringskapacitet
… är den gemensamma förmågan hos rektorer och lärare, i en
enskild skolkontext, som krävs för att skolan som helhet
skall vara väl förberedd inför en förbättringsprocess
Tre interna förbättringskapaciteter med avgörande
betydelse för skolförbättringsprocesser:
 Samarbetsformer
 Kompetensutveckling
 Ledarskap
Olika perspektiv…..
A. Effektiva skolor (School effectiveness) – fokus på resultat
B. Skolförbättring (School improvement) – fokus på processer
Nytt sammanslaget perspektiv:
A+B Effective school improvement – fokus på både elevers
resultat och skolans förmåga att hantera och leda utveckling
Två föreställningskategorier har skapats:
 Involverande ledarskap
 Separerande ledarskap
Involverande ledarskap
- Beslut fattas på rektorsnivå och realiseras på arbetslagsnivå
- Ledningsstrukturen är skapad med utgångspunkt i en
gemensam vision för att förverkliga innehållet i styrdokumenten
- Arbetslagen spelar en central roll och dessa präglas av
en samarbetskultur mellan individer och ämnen.
- Tydlig intern mötesstruktur
- Tydlig formell kommunikation
- Klassrumsbesök, kompetensutveckling och
kvalitetsredovisning används som naturliga inslag för att
stimulera förbättringsprocessen eller för att initiera nya
förbättringsområden
Separerande ledarskap
- Beslut fattas på rektorsnivå och realiseras av den individuelle
läraren i klassrummet
- Arbetslagen fungerar enbart som en organisatorisk enhet
- Den individuelle läraren är kärnan i skolans verksamhet
- Kommunikationen sker främst genom arbetslagsträffar
- Förbättring , som inte är kopplad till ämnet, uppfattas ofta som
hot
- Kompetensutveckling fokuserar på lärarnas individuella
ämnesfördjupning
Vad skiljer de framgångsrika skolorna från de
mindre framgångsrika?
 Mer involverande och arbetslagsbaserade
 Kompetensutveckling används som en gemensam ”hävstång” för
utveckling
Att diskutera
 Vad behövs för att du som skolledare ska kunna arbeta för att
på bästa sätt forma/påverka struktur och kultur på ett sätt som
stödjer skolans måluppfyllelse av både kunskapsmål och sociala
mål?
 Vilken beredskap har Din skola för att arbeta med och leda
förbättringsprocesser?