Transcript Curs 1

Managementul proiectelor
Curs1
• Statistic – pentru fiecare 4 proiecte reusite,
unul esuaza!=> Rata de esec=20%
• Ce inseamna esec? Neindeplinirea unuia
din criteriile: Cost, durata, performanta!!!!!
De ce esuaza proiectele?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Planificare deficitara
Resurse inadecvate
Lipsa sustinerii managementului superior
Comunicare deficitara
Conflicte intre departamente sau indivizi
Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor
Obiective neclare
Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor
Ignorarea semnalelor de atentionare
Asteptari nerealiste
Rareori proiectele esueaza din motive tehnice.
• Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea,
apoi la controlul si incheierea unui proiect.
• Inainte chiar de a incepe, ar trebui sa recunoastem ca toate
proiectele necesita un anumit nivel de management de proiect.
• Cu cit proiectul este mai mare si mai complex, cu atit mai mult este
nevoie de un proces mai bine formalizat, standardizat si structurat.
Este posibil ca un proiect in care lucreaza doi oameni timp de 200
de ore sa fie condus mental. In orice caz, nu poti conduce un proiect
cu cinci oameni si care insumează 1.000 de ore în acelasi fel. Un
proiect cu zece oameni si 5.000 de ore de efort are nevoie de un
management formalizat, iar un proiect cu 20 de oameni si 20.000 de
ore necesita chiar si mai mult.
• Managementul proiectelor implică
 planificarea,
 organizarea,
 conducerea,
 coordonarea şi
 controlul
activităţilor şi resurselor necesare
pentru îndeplinirea unui obiectiv definit, de
obicei în limitele unui anumit timp şi
buget.
Ce este un proiect?
• O definiţie simplă a proiectului este următoarea:
„proiectul reprezintă un efort temporar depus pentru a
crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu
unic”.
• Altă definiţie, apropiată de aceasta, subliniază că sub
denumirea de proiect sunt reunite „o serie de activităţi
interdependente, care se derulează potrivit unui plan
pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine
anumite rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată;
activităţile din cadrul proiectului încetează în momentul
în care obiectivul respectiv a fost atins”
Caracteristicile proiectelor
• Proiectele sunt asadar activitati unice, complexe, care au anumite
obiective, având un grad ridicat de noutate, o limita de timp pentru
realizarea lui si care necesita structuri organizatorice si metode
speciale. Obiectivul urmarit îl reprezinta crearea unui valori noi
(produs/structura/serviciu/idee etc.)
• Unicitatea rezultatului - In primul rand, caracterul de noutate al
rezultatului produs implica un anumit grad de necunoscut,
caracteristic pentru orice lucru pe care nu l-am mai facut inainte.
Daca am spus "necunoscut" trebuie sa ne gandim imediat la riscuri,
pentru ca ceea ce nu cunoastem este implicit un factor de risc.
• Durata finita - Deoarece proiectele au date clare de inceput si de
sfarsit, anumite elemente organizatorice capata un caracter
temporar, fiind croite special pentru a indeplini obiectivele specifice
ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituita doar pe
durata proiectului, iar bugetul de resurse si responsabilitatile
manageriale sunt angajate strict in raport cu obiectivele proiectului.
Obiectivele proiectelor
• Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obtinut în efortul de atingere
a scopului proiectului si, implicit, a rezolvarii problemei. Este
necesar ca obiectivele sa fie cuantificabile si sa se stabileasca limite
de timp pentru atingerea lor.
• Definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru
ca în functie de acestea ne stabilim strategia si metodele folosite.
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul
“SMART” :
–
–
–
–
–
Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Masurabile – rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.
Acceptate – de toti membrii echipei.
Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
FAZELE (PROCESELE DE BAZĂ) UNUI
PROIECT
• Pentru a putea analiza un proiect este util
să se considere că orice proiect are
aceeaşi structură de bază şi va trece prin
aceleaşi faze/procese distincte (are un
ciclu de viaţă propriu).
• Pentru a putea fi îndeplinite cu succes,
fiecare din acestea necesită diferite
calificări, calităţi şi activităţi.
• Cele cinci faze/procese de bază ale unui
proiect sunt următoarele:
iniţierea;
planificarea/proiectarea/organizarea;
execuţia/construcţia;
controlul/revizuirea;
terminarea/punerea în funcţiune.
Managementul proiectelor
• Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de
cunoştinţe, competenţe, deprinderi, instrumente şi tehnici specifice
în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi specifice ale unui
proiect anume.
• Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obţinerea unui
anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de
calitate şi cele de natură tehnică impuse proiectului.
Întrebările cele mai frecvente la care managementul
proiectelor trebuie să ofere răspuns sunt următoarele:
– Cât va dura proiectul?
– Întârzierea unei anumite activităţi/a unui set de activităţi va
provoca întârzierea întregului proiect?
– Resursele puse la dispoziţie sunt suficiente pentru a putea
respecta planificarea iniţială?
– Standardele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi respectate
în contextul constrângerilor financiare şi de timp?
Rolul Managerului de Proiect
• Un anagajat nou observa in camera de corespondenta a companiei
un batran stand in colt, sortand scrisori, cantarind pachete, lipind
timbre si facand alte activitati simple. Il intreaba pe supraveghetorul
sau cine este batranul.
• "Acesta e Joe." , spune supraveghetorul. "e in companie de 35 de
ani si se apropie de pensie.“
• "Adevarat?", intreaba noul anagajat. "Si a lucrat in camera de
corespondenta tot acest timp?“
• "Nu, a parasit-o cu citiva ani in urma. Dar a solicitat transferul inapoi
dupa ce a petrecut citiva ani ca manager de proiect"
Rolul Managerului de Proiect
•
Managerul de proiect este persoana care îşi asumă responsabilitatea
globală pentru coordonarea unui proiect, indiferent de mărimea acestuia,
astfel încât să se obţină rezultatele aşteptate în limitele unui anumit buget şi
timp.
•
In unele companii, pozitia se poate chema Coordonator de Proiect, Lider de
Echipa; oricum, aspectul cheie este ca acesta reprezinta persoana
responsabila pentru asigurarea succesului proiectului.
•
Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes? Trebuie intai sa
definesti proiectul si sa construiesti planul de lucru. Aici incep
responsabilitatile managerului de proiect. Daca proiectul incepe si descoperi
mai tirziu ca sfera de cuprindere nu este clarificata, managerul de proiect
este raspunzator. Daca proiectul pune in aplicare un plan de lucru slab,
managerul de proiect este raspunzator.
• Definirea proiectului inseamna intelegerea si obtinerea
acordului asupra obiectivelor generale, continutului,
riscurilor, abordarii, bugetului, etc. Include de asemeni
definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de
management de proiect care vor fi utilizate in
managementul proiectului.
• Aceasta nu inseamna ca managerul trebuie sa faca
singur toata munca. Poate exista o intreaga echipa care
ajuta la crearea Definitiei Proiectului si a planului de
lucru. Oricum, daca ceva nu merge bine, managerul de
proiect este raspunzator.
• Sarcinile
principale
proiectelor includ:
ale
managementului
 stabilirea obiectivelor,
 împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite,
 urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor
scheme/ diagrame,
 stabilirea unui grafic de timp,
 a unui buget,
 coordonarea echipei, raportarea şi
 comunicarea permanentă.
Responsabilitati de proces
• Odata cu inceperea proiectului, managerul de proiect trebuie sa
aplice cu succes managementul si controlul muncii, incluzind:
 Identificarea, urmarirea, managementul si rezolvarea situatiilor dificile
 Diseminarea proactiva a informatiilor despre proiect catre toate partile
interesate
 Identificarea, managementul si diminuarea riscurilor proiectului
 Asigurarea unei calitati acceptabile a solutiei
 Managementul proactiv al continutului pentru a fi siguri ca se livreaza
doar ce s-a convenit, doar daca nu s-au aprobat schimbari prin
intermediul managementului schimbarii continutului
 Definirea si colectarea metricilor pentru a obtine o masura a evolutiei
proiectului si a vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile
 Managementul de ansamblu pentru a fi siguri ca munca este alocata si
incheiata la timp si in limitele bugetului
• Aceasta nu inseamna ca managerul de proiect face
efectiv toate acestea, dar el trebuie sa se asigure ca
aceste activitati se executa. Daca proiectul intimpina
situatii dificile, dilatari ale continutului, riscuri, sau nu
stabileste corect asteptarile, atunci managerul de proiect
este raspunzator.
• Pentru a derula procesele de management de proiect, o
persoana trebuie sa fie bine organizata, tenace,
orientata catre procese, capabila sa faca fata mai multor
activitati simultan, sa aiba gindire logica, sa poata
determina cauzele radacina ale problemelor, sa aiba
abilitati de gindire analitica, sa fie un bun estimator si
manager de buget si sa aiba o buna auto-disciplina.
Responsabilitati asupra oamenilor
•
Un manager de proiect trebuie sa aiba abilitati in managementul oamenilor.
– Disciplina si abilitati de management general pentru a se asigura ca oamenii
respecta procesele si procedurile standard.
– Abilitati de lidership pentru a face ca echipa sa vrea sa urmeze directia stabilita.
Lidershipul inseamna comunicarea viziunii si determinarea echipei sa o accepte
si sa se straduiasca sa o puna in practica.
– Stabilirea unor asteptari rezonabile, dar provocatoare si clare, pentru oameni si
responsabilizarea lor pentru indeplinirea asteptarilor. Aceasta include si
acordarea unui feedback pozitiv catre membrii echipei
– Abilitati de team building astfel incit oamenii sa lucreze bine impreuna si sa se
simta motivati pentru a depune eforturi pentru proiect. Cu cit echipa este mai
mare si cu cit proiectul dureaza mai mult, cu atit este mai multa nevoie de abilitati
pentru team building.
– Abilitati de comunicare proactiva, verbala si scrisa, inclusiv abilitati de ascultare
activa.
•
Managerul de proiect este responsabil pentru succesul echipei. Daca
echipa are un moral scazut si nu indeplineste termenele, trebuie sa incerci
rezolvarea situatiei. Daca membrii echipei nu inteleg exact ce au de facut si
la ce termene, atunci tu esti responsabil.
ROLUL ŞI CALITĂŢILE MANAGERULUI
DE PROIECT
• În decursul activităţii lor de succes, PM învaţă cum să
devină manageri al situaţiilor de excepţie, întrucât
totdeauna există o mulţime de surprize/riscuri, chiar în
proiectele mici.
• Un bun PM economiseşte bani prin controlul resurselor
costisitoare (oameni, bani, echipamente).
• Principalele atribuţiiale unui manager sunt următoarele:
 să planifice;
 să organizeze;
 să coordoneze;
 să controleze;
 să conducă.
• În ceea ce priveşte rolurile interpersonale
ale PM, acesta trebuie să fie capabil:
 să rezolve disputeledin echipă;
 să trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de
pregătire şi să creeze unitatea echipei;
 să focalizeze şi să motiveze membrii echipei pentru
atingerea obiectivelor intermediare
propuse pe
parcursul desfăşurării proiectului;
 săconstruiască relaţii pozitive interpersonale şi
totodată cu deţinătorii de interese.
• PM trebuie să-şi asume şi roluri informaţionale
în scopul menţinerii informate a participanţilor la
proiect.
• În acest scop, PM trebuie să îndeplinească
următoarele cerinţe:
Să programezeşi să conducă şedinţele echipei;
să elaboreze şi să actualizeze graficele de lucru pentru
membrii echipei;
Să comunice conducerii superioare sau deţinătorilor de
interese viziunea asupra proiectului;
să răspundă prin acţiuni/indicaţii/actualizări ale planului la
informaţiile primite privind rezultatele, calitatea şi furniturile
proiectului.
• Pe parcursul desfăşurării lor, proiectele implică
luarea a nenumărate decizii.
• Când este nevoie de un rol decizional, PM
trebuie să ia următoarele măsuri, şi aceasta
ţinând cont de oamenii afectaţi de alegerile
făcute:
Să facă o distincţie între caracteristici şi beneficii;
Să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în
întârziere;
Să menţină un echilibru între costuri, timp şi rezultate;
Să prevină “alunecări” ale scopului (când proiectele devin din
ce în ce mai mari şi mai complexe) şi depăşiri ale bugetului
(când banii devin insuficienţi).
• Calităţile unui bun PM care fac munca mai
uşoară şi satisfăcătoare sunt următoarele:
are cunoştinţe tehnice;
are entuziasmpentruproiect;
esteun omde acţiune;
este un bun constructor şi conducător de echipă;
Este capabil să înveţe de la alţii;
este un bun negociator;
are aptitudini pentru comunicare;
Este competent în planificare şi organizarea
bugetului;
este orientat către beneficiar.
Responsabilitati intr-o organizatie matriciala
•
•
Structura organizationala prevalenta in zilele noastre este cea matriciala.
Organizatia matriciala utilizeaza cel mai eficient resursele umane ale
companiei.
O caracteristica a organizatiilor matriciale este ca membrii echipei sunt
alocati pentru activitatile proiectului (full-time sau part-time), dar raporteaza
altei persoane, din punctul de vedere al managementului resurselor umane.
Aceasta poate insemna ca este mai greu sa-I determini pe oameni sa faca
ce este necesar proiectului si uneori acestia mai degraba indeplinesc
cererile managerilor functionali decit ale managerului de proiect. In acest tip
de structura, exista totusi o serie de lucruri proactive pe care le poti face:
– Desi echipa nu raporteaza din punct de vedere functional managerului de
proiect, munca lor in proiect trebuie totusi inclusa in evaluarile de performanta.
Asadar, poti incerca responsabilizarea oamenilor facindu-I sa inteleaga ca
managerul de proiect va furniza feedback pentru evaluarile lor de performanta.
Acest aspect poate fi de asemeni reiterat si convenit cu managerii functionali.
– Exista tehnici si procese de management de proiect care trebuie utilizate. In
primul rind, daca disponibilitatea si performanta echipei sunt indoielnice, acest
aspect trebuie semnalat devreme ca risc de proiect. Ca parte a managementului
riscurilor, trebuie sa pui in aplicare un plan proactiv pentru a fi sigur ca riscul este
gestionat.
Valoarea Managementului de
Proiect
•
Executia mai rapida si mai ieftina a proiectelor. Unul dintre cele mai mari beneficii ale utilizarii unei
metodologii unitare este valoarea obtinuta prin reutilizare. Dupa crearea proceselor, procedurilor si
formularelor tipizate,acestea pot fi utilizate (eventual cu mici modificari) la toate proiectele viitoare.
Aceasta abordare conduce la reducerea timpului de initiere a proiectelor, o curba de invatare mai scurta
pentru membrii echipelor si o economie de timp datorata faptului ca procesele si formularele tipizate nu
trebuie reinventate la fiecare proiect.
•
Economii de effort si cost printr-un management pro-activ al continutului proiectului. Multe
proiecte intimpina dificultati in managementul continutului, ceea ce determina effort si costuri
suplimentare. Aplicarea proceselor de management de proiect va determina cresterea capacitatii de a
gestiona eficace continutul proiectului.
•
Indeplinirea asteptarilor printr-o planificare mai buna. Multe proiecte intimpina dificultati deoarece
exista o diferenta intre asteptarile clientului si ceea ce livreaza echipa de proiect. Utilizarea unei
metodologii conduce la o mai buna planificare a proiectului, ceea ce da echipei si sponsorului ocazia de
a se asigura ca sunt de acord asupra livrabilelor majore produse de proiect.
•
•
•
Rezolvarea mai rapida a problemelor. Multe echipe cheltuiesc prea mult timp si energie in rezolvarea
problemelor, pentru ca nu stiu sa le prioritizeze. Aplicarea unui management proactive al problemelor
asigura rezolvarea acestora in minimum de timp.
Rezolvarea riscurilor viitoare inainte de aparitia problemelor. Toate metodologiile de management
de proiect include procese pentru identificarea si managementul riscurilor. Managementul riscurilor
conduce la identificarea problemelor potentiale si rezolvarea lor inainte de aparitia efectiva.
Valoarea Managementului de Proiect
•
Comunicare si management al asteptarilor mai eficace, cu clientii, membrii echipei si ceilalti
participanti la proiect. Se pot evita multe probleme daca se aplica o comunicare pro-activa si orientate
catre nevoile participantilor la proiect. In plus, multe din conflictele unui proiect sunt determinate nu de
probleme specifice, ci de aparitia surprizelor. Metodologiile standardizate se concenntreaza pe
comunicarea formala si informala pentru a reduce numarul situatiilor surpriza.
•
Indeplinirea nivelului de calitate fara a recurge la refacerea lucrarilor. Procesele dedicate
managementului calitatii vor ajuta echipa sa inteleaga nevoile clientului in ceea ce priveste calitatea.
Odata ce aceste nevoi sunt definite, echipa poate aplica tehnici de controlul si asigurarea calitatii pentru
a indeplini asteptarile clientului.
•
Imbunatatirea managementului financiar. Acesta este rezultatul unei mai bune definiri a proiectului,
estimarilor mai precise si bugetarii formalizate, impreuna cu urmarirea mai riguroasa a costurilor effective
in raport cu bugetul planificat. Aceasta rigurozitate imbunatateste predictibilitatea si controlul financiar. In
plus, vor fi disponibile mai multe informatii pentru a permite decidentilor sa stopeze mai rapid un proiect
neprofitabil. Aceste proiecte neprofitabile sunt acele proiecte in care justificare economica (costbeneficiu) nu este valida.
•
Imbunatatirea procesului decizional si concentrarea pe indicatori. Unul din aspectele mai
sophisticate ale unei metodologii este faptul ca aceasta pune la dispozitie tehnici potrivite pentru
colectarea si interpretarea indicatorilor de performanta (metrici de performanta). Informatiile furnizate de
indicatori ajuta la determinarea eficientei si eficacitatii cu care lucreaza echipa si a nivelului de calitate al
livrabilelor produse.
•
Imbunatatirea mediului de lucru. Daca gradul de success al proiectelor creste, vor exista si alte
beneficii intangibile. Clientii vor manifesta mai mult interes, echipa se va implica cu mai multa
responsabilitate, moralulva creste si echipa se va comporta cu mai mult simt de raspundere,
professionalism si incredere in propriile forte. Oamenii care lucreaza in proiecte cu probleme tind sa
manifeste un moral scazut, in timp ce oamenii care lucreaza in proiecte de success manifesta mai multa
preocupare si interes pentru munca lor.
Metode
• PMI (Project management institute)
• SEI – CMMI
• TenStep
Capability Maturity Model (CMM)
• Capability Maturity Model (CMM) descrie un continuum de
caracteristici referitoare la capabilitatile unei organizatii de a urma
un set de procese repetabile in desfasurarea activitatilor sale.
• La limita inferioara a scalei se afla organizatiile care nu deruleaza
procese repetabile, in care activitatea se desfasoara ad-hoc si
haotic.
• Limita superioara o constituie companiile care utilizeaza procese
definite si repetabile, colecteaza indicatori de performanta pentru a
sprijini imbunatatirea continua a proceselor si identifica in mod
continuu metode creative pentru desfasurarea activitatii.
Capability Maturity Model (CMM)
Capability Maturity Model (CMM)
Ad-hoc / crize. Organizatia are putine procese comune, succesul proiectelor depinzand
exclusiv de calitatile si abilitatile oamenilor. Organizatia nu ofera un mediu propice pentru
cresterea sanselor de succes ale proiectelor. Cele mai multe organizatii se afla la acest
nivel.
Management de proiect standardizat. Organizatia are implementate procese standard
pentru managementul proiectelor. Se incearca stabilirea unei referinte fata de care sa poata
fi initiate imbunatatiri viitoare. Cele mai multe dintre companiile care pornesc pe drumul
CMM incearca sa atinga acest nivel.
Procese standard. Se incearca atingerea aceluiasi nivel de standardizare al proceselor,
similar cu procesele de management de proiect de la nivelul 2. Aici sunt incluse procese
repetabile, formate de livrabile, unelte, etc.
Reactie controlata. Se colecteaza indicatori despre procesele de management de proiect
si dezvoltare. Aceste informatii sunt structurate sub forma depozitelor de cunostinte privind
proiectele din trecut, cu scopul de a fi utilizate in proiectele viitoare.
Optimizare / Imbunatatire continua. Caracteristic acestui nivel este existenta unei bucle
inchise executia proceselor – masurare si imbunatatire continua. Rezultatele masuratorilor
se folosesc pentru a identifica in mod continuu metode creative de imbunatatire a
proceselor, aceasta fiind o preocupare permanenta.
Standarde pentru managementul
proiectelor
• A Framework for Performance Based Competency Standards for
Global Level 1 and Level 2 Project Managers (Global Alliance for
Project Performance Standards)
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide – PM Institute)
• Software Engineering Institute: Capability Maturity Model
• International Organisation for Standardisation -Founded 1947
– ISO 9000: a family of standards for quality management systems.
– ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality
management in projects
• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
Tema
• Referate:
– Studiu de fezabilitate (Plan de afaceri)
• Prezentarea agentului economic
• Prezentarea investitiei
• Analiza comerciala
– Studiu de piata
• Analiza operationala
• Managementul agentului economic
• Analiza financiara
Etape ale managementului
proiectelor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Definirea proiectului
Elaborarea planului de lucru
Managementul planului de lucru
Managementul problemelor
Managementul continutului
Managementul comunicarii
Managementul riscurilor
Managementul documentelor
Managementul calitatii
Managementul indicatorilor
Definirea proiectului
•
Definitia Proiectului este principalul instrument pentru guvernarea
proiectului, reprezentand decizia si angajamentul managementului executiv
pentru indeplinirea unui set de obiective care sprijina punerea in practica a
strategiei de afaceri.
•
Definitia Proiectului este mandatul managerului de proiect, cu valoare de
contract: acesta este desemnat sa foloseasca resursele date pentru
indeplinirea obiectivelor mentionate si in acelasi timp este raspunzator
pentru succesul sau, dimpotriva, pentru esecul proiectului.
•
In lipsa acestui document, nu sunt clare nici decizia manageriala asupra
initierii proiectului, dar nici raspunderea si autoritatea managerului de
proiect in ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor. Cu alte cuvinte, initierea
unui proiect fara semnarea acestui document conduce la diluarea
responsabilitatii si la instalarea unei ambiguitati care, pe parcursul
proiectului, va ingreuna derularea acestuia si elaborarea deciziilor.
Definirea proiectului
-Descrierea generala a proiectului;
- Scopul si obiectivele;
- Sursa de finantare si beneficiile pe care le va genera proiectului (justificarea
economica);
- Continutul proiectului si rezultatele pe care acesta le va produce si, eventual,
principalele jaloane;
- Constrangerile care ne sunt impuse - legate de buget, termene, resurse etc.;
- O estimare generala privind costul, durata si efortul necesare atingerii obiectivelor;
- Riscurile/amenintarile de care trebuie sa tinem cont;
- Elemente de organizare, principalele roluri si responsabilitati in cadrul proiectului;
- Managerul de proiect desemnat si nivelul de autoritate al acestuia.
Definirea proiectului- Responsabilitati
ale managerului de proiect
•
Lucreaza simultan la Definitia Proiectului si la Planul de Lucru al Proiectului
•
Descompune proiectele mari in componente mai mici
•
Stabileste un program pentru a coordona un set de proiecte legate
•
Intelege nevoile exprimate si cele reale ale clientului - Clientul poate sa nu
stie suficient pentru a defini complet proiectul
•
Organizarea Proiectului – Roluri si Responsabilitati
•
Aprobarile proiectului
•
Stabilirea Triplei Constrangeri
•
Planul de Proiect
Tripla constrangere
•
Tripla constrangere poate fi reprezentata sub forma unui
triunghi, ale carui laturi reprezinta costul, durata si
continutul proiectului
•
In cazul in care continutul creste, costul si/sau durata vor
creste de asemeni. Daca se lucreaza mai mult, costul
(efortul) va fi mai mare si probabil va dura mai mult.
(Similar, daca se reduce continutul proiectului, costul
(efortul) si/sau durata ar trebui sa scada)
•
Daca este necesara accelerarea proiectului si reducerea
duratei, ar fi logic ca si munca in sine sa se reduca. Daca
insa trebuie sa livrezi acelasi continut intr-un timp mai
scurt, a treia latura a triplei constrangeri va creste, pentru
a mentine echilibrul. Va fi necesara sporirea efortului,
ceea ce duce la cresterea costului, poate prin ore peste
program sau prin aducerea mai multor resurse in proiect.
Definirea proiectului - livrabile
•
Rezumatul Executiv: Acesta este o descrierea de ansamblu a Definitiei
Proiectului.
•
Descrierea de ansamblu a proiectului: Descrie scopul proiectului si
beneficiile de business.
•
Obiectivele proiectului: Specifica obictivele pe care le va indeplini proiectul.
•
Continutul proiectului: Defineste livrabilele create de acest proiect si
furnizeaza citeva explicatii despre cum vor arata livrabilele. Adauga de
asemeni informatii care descriu ce nu va produce proiectul.
•
Orele estimate de efort: Estimeaza efortul necesar. Furnizeaza informatii
despre cum a fost pregatita estimarea, presupunerile facute, etc.
•
Costul estimat: Estimeaza costul manoperei, pe baza orelor de efort. (include
cheltuiali de tip non-manopera, hardware, software, training, deplasari, etc).
•
Durata estimata: Odata ce orele de efort sunt cunoscute, poti estima cit va
lua terminarea proiectului (durata).
Definirea proiectului - livrabile
•
Presupuneri: Presupunerile sunt evenimente externe care trebuie sa apara
pentru ca proiectul sa se incheie cu succes.
•
Riscuri majore. Riscurile sunt evenimente externe viitoare, care vor cauza
probleme proiectului daca vor apare. Daca exista o prababilitate semnificativa
ca aceste evenimente sa aiba loc, atunci ele ar trebui identificate ca riscuri.
•
•
Abordarea. Descrie in cuvinte, la un nivel general, informatia reprezentata in
planul de lucru. Trebuie descrise fazele si jaloanele majore ale proiectului,
precum si secventa generica a lucrarilor. Trebuie comunicate cind vor fi
produse livrabilele majore.
•
Organizarea proiectului. Organigrama unui proiect mare cuprinde de obicei
mai multe casute care reflecta implicarea diferitelor parti interesate.
•
Pagina Aprobarilor: Lista cu numele si titlurile persoanelor care trebuie sa
aprobe documentul .
•
Procedurile de Management de Proiect