Transcript اینجا
بسم هللا الرحمن الرحیم
1
مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
جان براتون
ترجمه :خاتون چاغروند
استاد :دکتر عالم تبریز
2
اگر قرار باشد یک شرکت جهانی با موفقیت عمل کند ،استراتژی ها در سطوح مختلف می بایست
با هم در ارتباط باشند .
در طول نیمه ی نخست سده ی ما و حتی در اوایل دهه ی هشتاد ،برنامه ریزی (همراه با یار
ً
اجتناب ناپذیرش ،استراتژی) همواره واژه کلیدی ،هسته ی مرکزی ،سالح تقریباکفایی مدیریت
"خوب" و صحیح بوده است .اما بسیاری از شرکت ها از جمله سونی ،زیراکس ،تگزاس اینترمنتس
و شرکت های مشابه با یک برنامه ریزی رسمی ،منطقی و سیستماتیک حداقل بطور چشمگیری
موفق بوده اند.
3
فصل
مقدمه :صفحه 38
مدیریت استراتژیک :صفحه 38
سلسله مراتب استراتژی :صفحه 42
مدیریت استراتژیک منابع انسانی :صفحه 46
HRMو عملکرد سازمانی :صفحه 60
4
بعد از مطالعه و خواندن این فصل شما باید بتوانید :
-1معنای مدیریت استراتژیک را توضیح دهید و یک شمه ای از چارچوب فکری آن را ارائه دهید .
-2سه سطح فرموالسیون استراتژی را توصیف کنید و در مورد ارتباط بین استراتژی تجارت و
مدیریت منابع انسانی نظر خود را بیان دارید .
-3دو مدل( الگوی) Human Resource management HRMاستراتژیک ،
مدیریت استراتژیک منابع انسانی ،مدل (الگوی ) مدیریتی و مدل ( الگوی ) مبتنی بر منابع را
توضیح دهید .
-4در باره ی تم های گوناگون HRMاستراتژیک در مورد دوباره سازمان دادن شرکت ،کار
گروهی در محل ،اتحادیه های تجاری و رهبری ( مدیریت ) نظر بدهید .
-5در باره ی مشکالت روش شناختی سنجش ارتباط بین شیوه ی اجرای HRMو عملکرد
سازمانی توضیح بدهید .
5
مقدمه :در فصل نخست به مباحثات نظریه ای در مورد ماهیت و اهمیت مدل جدید HRM
پرداختیم ،در این فصل موضوعات استراتژیکی گوناگون و مرتبط با HRMرا مورد بررس ی
قرار می دهیم .تنها به خاطر اینکه مدل HRMدر معرض چالش و رقابت قرار دارد ،از اینرو
بیشتر به مفهوم استراتژی می پردازیم ،بنابراین قبل از اینکه نگاهی به برخی از موضوعات
مربوط به مفهوم استراتژی HRMبیندازیم ،در این فصل ابتدا مفاهیم و چار چوب مدیریت
استراتژیک را مورد بررس ی قرار می دهیم و در باره ی روابط بین استراتژی تجارت و HRM
بحث می کنیم .در بخش دوم این فصل نیز به مشکالت مربوط به عنصر " استراتژی " در
اصطالح " HRMاستراتژیک " ( ، (SHRMو برخی از موضوعات مرتبط با HRM
اتژیک ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) می پردازیم ،تاکید بخش سوم بر HRMمی
استر ِ
باشد .
6
ارتباط عملکرد سازمان و این فرض که نوآوری های به عمل آمده در محل کار در مدل جدید
ً
مدیریت منابع انسانی واقعا تغییراتی را در عملکرد سازمانی ایجاد می کند .این فصل چند
موضوع را مورد بررس ی قرار می دهد ،برخی از آنها برای درک ما از چگونگی فعالیت و عملکرد
سازمان های غیر وابسته به صنایع سنگین (که مدل جدید مدیریت منابع انسانی مطرح می کند)
ضروری هستند .چگونه تصمیمات "بزرگ" شرکت بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد؟ آیا
شواهد حاکی از آن است که شرکت هایی که رویکرد مدیریت "استراتژیک" منابع انسانی را می
پذیرند عملکرد بهتری دارند؟ موضوع مشترک و متعارفی وجود دارد که در کل این فصل به چشم
می خورد؛ بسیاری از آثار علمی و دانشگاهی بر این نکته تاکید دارند که محدودیت های سازمانی
ای وجود دارند که علت پیچیدگی اجرای مدل جدید مدیریت منابع انسانی هستند .
7
مدیریت استراتژیک
واژه ی استراتژی نخستین بار در سال 1656در انگلستان به کار رفت و ریشه آن اسم یونانی
استراتگوس ( )Strategusاست که به معنای "فرمانده کل قوا" می باشد .ابداع و بکارگیری
این واژه حاکی از آن است که این کلمه از کلمات ( Stratosسپاه) و ( ageinرهبری کردن)
تشکیل شده است و در زمینه نظامی آن به معنای "انجام دادن عملیات در مقیاس وسیع" می
باشد (آکتوف ،1996ص .)93
فرهنگ لغت آکسفورد واژه ی استراتژی را بر مبنای علم مدیریت تعریف می کند .در مبحث
مدیریت واژه ی استراتژی اکنون جایگزین اصطالح قدیمی تر "برنامه ریزی طوالنی مدت" شده
است ،تا به فعالیتی که مدیران ارشد به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند
اشاره کند .ویلین Wheelenو هانگر ،1995( Hungerص )3مدیریت استراتژیک را "آن
دسته از تصمیمات و عملکردهای مدیریتی که عملکرد طوالنی مدت شرکت را تعیین می کنند"
تعریف می نمایند.
8
آکتوف ( )1996وقتی به استراتژی به عنوان حفظ "نگرش به آینده" به طور مداوم با استفاده از اطالعات
از هر دو محیط داخل و خارج (شرکت) روزآمد می شود می نگرد ،دیدگاه مشابهی دارد .تعاریف دیگر بر
دستیابی به اهداف شرکت تاکید دارد :استراتژی ،الگوی خاص تصمیمات و عملکردهایی است که
مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می کنند ...برای بسیاری از سازمان ها نه همه آنها ،هدف
برتر دستیابی به عملکرد بهتر است ] ...بنابراین[ استراتژی را می توان اغلب به صورت دقیق تر به عنوان
الگوی خاص تصمیمات و فعالیت هایی که مدیران برای دست یافتن به عملکرد سازمانی بهتر اتخاذ می
کنند تعریف کرد (هیل Hillو جونز ،1998 ،Jonesص .)3-4مدیریت استراتژیک ،فعالیتی مداوم
بشمار می آید ،که توسط رده ی باالتر ( مدیریت ) سازمان انجام می گیرد ،که نیاز به هماهنگی و مطابقت
سه قطب مستقل عمده دارد :ارزش های (= مقادیر) مدیریت ارشد ،محیط و منابع موجود ( به شکل 2-1
نگاه کنید ) .مدیریت استراتژیک برضرورت کنترل و ارزیابی فرصت های محیطی تاکید دارد .
از این رو هر گونه تغییرات در محیط و منابع داخلی و خارجی باید بدقت کنترل شود تا اهداف مورد نظر
را ،در صورت نیاز ،بتوان تطبیق داد .اهداف باید بر اساس نیازها و محدودیت های محیط و آنچه در
وضعیت منابع روی می دهد آمادگی و قابلیت اصالح داشته باشند .
9
مدل مدیریت استراتژیک
ما افرادی کور هستیم و ایجاد استراتژی فیل ماست .چون هیچ کس توان دیدن کل این جانور را نداشته
است ،هر کس که دستش را به یک بخش از بدن فیل کشیده است ،سایر بخش های بدن فیل را نادیده
شمرده است ( مینتزبرگ Mintzbergو همکاران .)1998 ،
مدیریت منابع انسانی در عمل 2-1
ژاپنی ها مجبور به تجدید نظر در استراتژی منابع انسانی شدند .شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه
گذاری شده اند در حال انجام شیو ه های مدیریتی در محل کار شرکت هستند تا در اقتصاد جهانی در
خط مقدم باقی بمانند .
توسط مدیریت انسانی جنی والش ،Jennie Walshروش های مدیریتی ژاپن ممکن است انقالبی
در سازمان ها در دهه های 1970و 1980بوجود آورده باشند ،اما نیازهای بازارهای جهانی امروز ،طبق
گزارش جدید آرتور آندرسن ، Arthur Andersonمجبور به انجام تجدید نظر می کنند .این
گزارش ،که بر کارهای پرسنل شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند ،تاکید دارد ،این
نکته را آشکار می سازد که بسیاری از شرکت ها دست به گریبان تضاد بین ارزش ها و فرهنگ شرکت ،و
نیاز برای گسترش الگوی استخدام برای آینده هستند .
10
نقص عملکرد – علت بقای صنعت ژاپن – که با اقدامات عاجل نظیر مدیریت کیفیت مطلق و
پیشرفت مداوم محقق شد مزایای رقابتی مهمی را در گذشته فراهم آورده است اما ممکن است
،بنا به همان گزارش ،برای برنده شدن در رقابت ،دیگر کافی نباشد .
شرکت های ژاپن اکنون مجبورند بر پیشبرد و آموزش مجدد( بازآموزی ) کارکنان شاغل در
شرکت تاکید کنند ،از پرداخت بر اساس ارشدیت گرفته تا پرداخت مرتبط با عملکرد کارمند ،و
انجام تشویقات موثر تر و سیستم های برقراری ارتباط .
ٌ
تقریبا نیمی از سازمان هایی که این تحقیق و بررس ی بر روی آنها انجام گرفته ،دارای ساختار
رتبه بندی تعریف شده ای نبودند ،و قسمت اعظمی از اینها فاقد دپارتمان منابع انسانی بودند .
هنوز هم دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند میزان پرداخت حقوق و مزایای کارمندان شاغل در
بریتانیا را تعیین و یا بصورت قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند .
11
بسیاری از شرکت ها مایل به جایگزین کردن عناوین شغلی فعلی نیستند چون این امر ممکن است ساختارها وسلسله
مراتب سنتی را به هم بریزد ،گرچه یک اتفاق آراء قوی در مورد نیاز به برداشتن سقف های شیشه ای ( سقف پیشرفت
برای خانم ها و گروه های کاری کوچک که این دسته از افراد امکان پیشرفت فراتر از آن را ندارند ) برای کارمندان شرکت و
آگاهی دقیق و شدید از فرصت های شغلی برابر هستند .رابرت هادکین سان ،Robert Hodkinsonنویسنده ی
گزارش ،اظهار داشت " یک روش سنتی در مورد استخدام تمام عمر وجود دارد ،که در آن کارمندان در همه زمینه ها کار
می کنند و از کلیه ی جنبه های تجارت شناخت و آگاهی دارند ،اما این ممکن است مانع خالقیت شود و اکنون نیاز به
انجام تغییر ،شناسایی شده است .بطور کلی ،بجای نوآوری ،تمایل به تقلید بوده است ".
هنوز دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند سطح پرداخت حقوق و مزایای کارکنان خود در بریتانیا را تعیین و یا بطور قابل
ً
توجهی تحت تاثیر قرار دهند .اوراق بهادار نیکو ، Nikkoکه بورس سهام ژاپن می باشد ،اخیرا اعالم کرد که لندن در
حال گرفتن دفتر مرکزی فعالیت های بین املللی از توکیو است .آن همچنین میشل د کاروالهو Mitcheh de
Carralhoرا بعنوان رئیس فعالیت های بین املللی منصوب کرد – باالترین و مهم ترین پست که بخش اجرایی اروپا در
موسسه مالی ژاپنی تاکنون به دست آورده است .یکی از سخنگو های شرکت گفت " :نیکو تا اندازه ی خیلی زیادی یک
شرکت ژاپنی است ،اما برای ارائه ی خدمات در بهترین سطح به مشتری های اروپایی مان مجبوریم این رابپذیریم که
اختالف زبان و فرهنگ وجود دارد ،و از این رو در سطوح باالی مدیریتی ،پرسنل اروپایی – ژاپنی را با هم آمیخته ایم .
12
مارک هاچینگ ، Mark Hutchingمدیر کارگزینی ( نیروی انسانی) شرکت سانیو الکتریک به
رویکرد قبلی نیسان به استخدام کارکنان از همان که شرکت در آنجا دایر شده ،به عنوان رمز
موفقیت آن اشاره کرد .
" شرکت نیسان به کارکنان بومی این شانس را داد که بسرعت و بالفاصله مدیریت کنند".
مشکالتی که سایر شرکت های ژاپنی تجربه کردند ،از جمله سانیو ،بیشتر به این خاطر بود که ما
آن کار را انجام ندادیم .به نظر می رسد موفقیت تا اندازه ی زیادی به میزان مشارکت کارکنان
بومی در مدیریت شرکت بستگی دارد .
در متون مدیریتی توصیفی و تجویزی ،مدیریت استراتژیک یک حلقه ای به نظر می رسد که در آن
رویدادهای متعددی پشت سرهم اتفاق می افتند و حلقه وار به هم مرتبط هستند .فرآیند
ً
مدیریت استراتژیک معموال به پنج رویداد یا مرحله تقسیم می شود :
-1اداره ی سازمان
-2تجزیه و تحلیل محیطی
-3تدوین استراتژی
-4اجرای استراتژی
-5ارزیابی استراتژی
13
شکل 2-2نشان می دهد چگونه پنج رویداد یا مرحله پشت سر هم قرار می گیرند و با هم در تعامل هستند .در
سطح شرکت ،فرایند مدیریت استراتژیک شامل فعالیت هایی است که از اهداف و ارزیابی مأموریت جاری
سازمان تا ارزیابی استراتژیک را شامل می شوند.
اولین مرحله در مدل مدیریت استراتژیک با مدیران ارشد شروع می شود که موقعیت خود را در ارتباط با
مأموریت و اهداف جاری سازمان مورد ارزیابی قرار می دهند .این مأموریت ارزش ها و آمال سازمان را
توصیف می کند .آن علت وجودی (بقای) سازمان است ،و نشانگر سمت و سویی است که مدیریت ارشد در
پیش گرفته است .هدف در واقع وضعیت آتی مطلوبی است که سازمان می کوشد به آن جامعه عمل بپوشاند
(دافت ،1998 ،Daftص .)46تجزیه و تحلیل محیطی به نقاط قوت و ضعف داخل سازمانی و به محیط
خارجی برای فرصت ها و تهدیدها می نگرد .عواملی که برای آینده سازمان بیشترین اهمیت را دارند عوامل
استراتژیک نامیده می شوند و به طور اختصاری SWOTخالصه می شوند که معنای آن (Strength
نقاط قوت ) (Weaknesses ،نقاط ضعف)(Opportnnities ،فرصت ها) و Threats
(تهدیدها ) می باشد .
14
می
تدوین یا فرموالسیون استراتژیک شامل مدیران ارشد است که تعامل عوامل استراتژیک را ارزیابی
کنند و گزینه های استراتژیکی که سازمان را برای رسیدن به هدف یا اهدافش رهنمون می سازند ،انتخاب
می کنند .برخی از استراتژی ها در سطح صنفی ،تجاری و عملکردیی خاص نظیر بازاریابی و مدیریت منابع
انسانی تدوین می شوند .کاربرد اصطالح " گزینه ی استراتژیک " این سوال را پیش می آورد که چه کس ی
در سازمان های کاری تصمیم می گیرد و چرا این تصمیمات گرفته می شوند (مک الفین Mcloughlin
و کالرک .)1988 ،Clarkمفهوم انتخاب استراتژیک همچنین توجه را به سوی مدیریت استراتژیک بعنوان "
فرایند سیاس ی " جلب می کند که طی آن انتخاب های استراتژیک در باره ی موضوعاتی نظیر منابع طبیعی ،
توسط گروه مقتدر مدیران ارشد داخل سازمان انجام می گیرند .چایلد ( )1972-Childبا نگارش زیر ،این
تفسیر از فرایند تصمیم گیری را مورد تایید قرار می دهد :به هنگام لحاظ کردن انتخاب استراتژیک در تئوری
ً
سازمان ها ،عملکرد فرایند اساسا سیاس ی شناسایی می شود ،که در آن محدودیت ها و فرصت ها نقش
های قدرتی هستند که تصمیم گیرندگان با توجه به ارزش های ایدئولوژیکی به اجرا در می آورند (چایلد
1972 ،Childو ذکر شده توسط مک الفلین و کالرک ، 1988 ،ص .)41
15
در مدل ( الگوی ) سیاس ی مدیریت استراتژیک توجه کردن به توزیع قدرت در داخل سازمان
ضروری است ( .)1994بنا به گفته ی پورسل و آلستراند ما باید توجه کنیم " کجا قدرت قرار
دارد" ،چگونه به آنجا آمده است ،و چگونه نتیجه ی رقابت برسر قدرت نقش ایفا می کند و
چگونه ائتالف ها در میان مدیریت ارشد با روابط کارمندی مرتبط هستند "(ص .)45نظریه ی
انتخاب استراتژیک در باره ی تصمیم گیری سازمانی ،بحث در باره ی استراتژی را" عینی تر " می
کند؛ آن همچنین بینش های مهمی را در باره ی چگونگی اداره کردن رابطه ی استخدام ارائه می
دهد .اجرای استراتژی ناحیه ای فعالیتی است که برتکنیک های بکار رفته توسط مدیران برای
اجرای استراتژی هایشان تاکید می کند .باالخص ،آن به فعالیت هایی اشاره می کند به سبک
رهبری سازگار با استراتژی ها ،ساختار سازمان ،اطالعات و سیستم های کنترل و مدیریت منابع
انسانی می پردازند
16
اساتید دانشگاهی و مشاوران ارشد مدیریت ( به چامپی 1996،Champy؛ کوتر Kotter
ً
1996،نگاه کنید ) قویا تاکید می کنند که رهبری مهم ترین و دشوارترین بخش فرایند مدیریت
استراتژیک می باشد .ارزیابی استراتژی فعالیتی است در فرایند مدیریت استراتژیک که تعیین
میکند چه اندازه تغییر و عملکرد واقعی با تغییر و عملکرد مطلوب مطابقت دارد .الگوی مدیریت
استراتژیک ،پنج فعالیت عمده و اصلی را که مدیران ارشد بعنوان فرایند منطقی و خطی انجام
می دهند ،توصیف می کند .اما ذکر این نکته حائز اهمیت است که آن الگوی غیر بومی است .
بدین معنا که آن نشان می دهد چگونه مدیریت استراتژیک باید انجام شود و در نتیجه فرایندها و
اقدامات مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد ،بجای آنکه توضیح دهد چه چیزی در واقع توسط
مدیران ارشد انجام گرفته می شود ( ویلین و هانگر .)1995 ،
ً
ی
همانگونه که قبال نیز ذکر کردیم این مفهوم که تصمیم گیر استراتژیک یک فرایند سیاس ی است،
بطور ضمنی گویای شکاف بالقوه بین الگوی فرض ی (تئورتیکی) و واقعیت است .
17
سلسله مراتب استراتژی
جنبه ی دیگر مدیریت استراتژیک در سازمان تجاری چند بخش ی ،به سطح سازمانی ای که تا آن
ً
سطح موضوعات استراتژیک صادق هستند ،می پردازد .عرف معموال سطوح مختلف استراتژی را
شناسایی می نماید )1( :صنفی )2( ،تجاری ،و ( )3کارکردی (شکل 2-3را ببینید) .این سه سطح
استراتژی ،سلسه مراتب استراتژی در داخل یک شرکت بزرگ را تشکیل می دهند .در شرکت های
مختلف عملکرد خاص سلسه مراتب استراتژی ممکن است بین برنامه ریزی های استراتژیک "باال
به پایین" و "پایین به باال" فرق کند .رویکرد باال به پایین شبیه آبشار است ،که در آن تصمیمات
استراتژیک پایین دست به تصمیمات استراتژیک باال دست بستگی دارند (ویلین و هانگر.)1995 ،
استراتژی در سطح صنفی جهت گیری کلی را بر اساس فلسفه ی (دیدگاه) عمومی آن به رشد و
مدیریت واحدهای تجاری گوناگون توصیف می کند.
18
این استراتژی ها نوع تجارتی را که شرکت می خواهد انجام دهد و چه واحدهای تجاری کسب،
اصالح و یا فروخته شود را تعیین می کنند .این استراتژی به این سؤال پاسخ می دهد که " ما به
چه تجارتی (شغلی) اشتغال داریم؟ " تعیین کردن استراتژی برای یک شرکت چند بخش ی (چند
بعدی) حداقل شامل چهار نوع ابتکار عمل می باشد :
-تعیین اولویت های سرمایه گذاری و هدایت منابع شرکت بسوی جذاب ترین واحدهای تجاری.
آغاز عملیات برای پیشبرد عملکرد و اجرای ترکیبی آن دسته از واحدهای تجاری که شرکت درابتدا وارد آنها شد.
-یافتن روش های برای افزایش مساعدت و همکاری در میان واحدهای تجاری مرتبط به منظور
افزایش کارآیی.
تصمیمات مربوط به تنوع بخش ی19
استراتژی در سطح تجاری به تصمیمات و اقدامات مربوط به هر واحد تجاری می پردازد .هدف اصلی
استراتژی در سطح تجاری عبارت از رقابتی تر کردن واحد تجاری در بازاراست.
این سطح از استراتژی به سوال "ما چگونه رقابت می کنیم؟ " می پردازد .اگر چه استراتژی در سطح
تجاری توسط استراتژی در سطح صنفی " پایین به باال" هدایت می شود ،اما مدیریت واحد تجاری
باید استراتژی را بسازد که مناسب موقعیت فعالیت کاری شان باشد .در دهه ،1970مایکل
(میکائیل) پورتر )1980( Michael Porterبا تدوین چارچوبی که سه استراتژی رقابتی را
توصیف کند،استراتژی رهبری ارزان قیمت ،استراتژی افتراق و تفکیک ،و استراتژی تأکید تاثیر به
سزایی در شناخت و درک ما از استراتژی تجارت داشت .
استراتژی رهبری ارزان قیمت می کوشد تا با تأکید بر هزینه ی پایین واحد در مقایسه با رقیبان،
سهام بازار سازمان را افزایش می دهد .در استراتژی رقابتی افتراق ،مدیران سعی می کنند خدمات و
محصوالتشان را نظیر تصویر یا کیفیت خدمات و کاالهایشان از (مال) دیگران در صنعت –
تشخیص دهند .
با استراتژی مبتنی بر رقابت ،مدیران بر گروه خریدار خاص یا بازار منطقه تأکید دارند.
20
مایلز Milesو اسنو )1984( Snowهمچنین در آثار مکتوب مدیریت استراتژیک سهم مهمی
داشتند .این نویسندگان چهار اسلوب جهت گیری های استراتژیک را شناسایی کردند :مدافعان،
اکتشاف کنندگان ،تجزیه و تحلیل گران و واکنش گران .مدافعان شرکت هایی هستند با خط تولید
محدود و مدیران شرکت بر پیشبرد کارآیی و کیفیت عملکردهای موجودشان تأکید می کنند .التزام به
این جهت گیری قیمت باعث می شود که مدیران ارشد تمایلی به نوآوری و ابتکار عملی در زمینه های
ً
جدید نشان ندهند .اکتشاف کنندگان شرکت هایی هستند با خطوط تولیدی نسبتا وسیع ،که بر
نوآوری کاال و فرصت های بازار تأکید می کنند .این جهت گیری فروش سبب می شود مدیران ارشد
اهمیت بیشتری به "نوآوری" در مقایسه با "کارآیی" بدهند.
تجزیه و تحلیل کنندگان شرکت هایی هستند که حداقل در دو بخش مختلف بازار فعالیت می کنند،
یکی ثابت و یکی متغیر .در این موقعیت ،مدیران ارشد بخش های ثابت بر کارآیی تاکید می کنند و در
بخش های متغیر به نوآوری .واکنش گران شرکت هایی هستند که فاقد رابطه ی استراتژی – ساختار
– فرهنگ هستند .از این رو در این جهت گیری واکنش ،پاسخ های مدیریت ارشد به تغییرات و و
ً
فشارهای نوآوری احتماال تعدیل های استراتژیک تدریجی می باشد.
21
طبق گفته ی مایلز و اسنو ،شرکت های رقیب در یک صنعت ممکن است (= می توانند) هر کدام از این چهار اسلوب
یا انواع استراتژی ها را برگزینند و ترکیبی از ساختار ،فرهنگ ،و فشارهای سازگار با آن استراتژی را در پاسخ به محیط
را بپذیرند .این گزینه های استراتژیک به توضیح این نکته کمک می کنند که چرا شرکت هایی که با تهدیدها یا
فرصت های محیطی مشابهی رویاروی هستند ،رفتار متفاوتی نشان می دهند و چرا آنها در طول مدت زمان طوالنی
به این رفتار خود ادامه می دهند (ویلین و هانگر .)1995 ،به ترتیب ،استراتژی های رقابتی یا تجاری مختلف،
استراتژی های کارکردی " باال به پایین" را تحت تاثیر قرار می دهند.
استراتژی سطح کارکردی به فعالیت های کارکردی عمده در داخل یک واحد تجاری مربوط می شود ،از جمله پژوهش
ً
ً
و گسترش ،بازاریابی ،تولید ،سرمایه گذاری ،و منابع انسانی .معموال این سطح استراتژی اساسا به افزایش بهره وری
منابع می پردازد و به این پرسش جواب می دهد که "ما چگونه از استراتژی رقابتی در سطح تجاری حمایت می کنیم؟"
سه سطح استراتژی – صنفی ،تجاری ،و کارکردی – سلسه مراتبی از استراتژی را در داخل یک شرکت چند بعدی
بزرگ ایجاد می کنند .آثار مکتوب در زمینه ی مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید دارد که استراتژی ها در سطوح
مختلف باید کامال با هم عجین باشند .نیاز به یکپارچگی بصورت زیر توضیح داده شده است :
اگر قرار باشد یک شرکت جهانی بطور موفق عمل کند ،استراتژی ها در سطوح مختلف باید با هم در ارتباط متقابل
باشند .استراتژی در سطح صنفی باید بر پایه ی استراتژی های سطوح پایین تر سلسله مراتب استوار باشد .اما در
همان حال ،تمامی بخش های تجارت باید کار کنند تا اهداف عالی شرکت محقق شوند (اف .آ .مالجرز
،1995 ،F.A.Maljersص.)20
22
استراتژی سطح تجاری و مدیریت منابع انسانی
متون مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که هر یک از سطوح استراتژی ،محیط استراتژیک بعدی را در
شرکت ایجاد می کند (تشکیل می دهد) .در سطح کارکردی استراتژی مدیریت منابع انسانی به منظور
تسهیل اهداف استراتژی تجاری به اجرا در می آید .استراتژی منابع انسانی را می توان به این صورت
تعریف کرد "الگویی که از جریان تصمیمات مهم درباره ی مدیریت منابع انسانی پدیدار می شود ،بویژه
آن دسته از تصمیماتی که به اهداف اصلی مدیریت اشاره می کنند و به ابزار و وسایلی که برای نیل به
آن اهداف بکار می روند (یا بکار برده خواهند شد)" ( ،دایر ،1984 ،Dyerص.)159
تعریف دایر توجه را به ماهیت جنبش ی استراتژی معطوف می کند چون استراتژی بعنوان الگویی در
جریان تصمیم گیری شناخته می شود (باکسل .)1992 ،Boxallاستراتژی مدیریت منابع انسانی
ارتباط نزدیکی با استراتژی تجارت دارد .ماهیت ارتباطات بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و
استراتژی تجاری توجه بسیاری را در کتاب ها و مقاالت نوشته شده در این زمینه به خود معطوف
کرده است .یک رشته ارتباطات بین تجارت و مدیریت منابع انسانی شناسایی و براساس طیف کنش
– واکنش ( کاید Kyddو اوپن هایم )1990 ،Oppenheimو براساس محیط – استراتژی
منابع انسانی – استراتژی تجاری دسته بندی شده اند(بمبرگر Bambergerو فیلیپس
.)1991 ،Phillip
23
در جهت گیری کنش ی ،فرد حرفه ای در مدیریت منابع انسانی جایگاهی در جدول استراتژیک
دارد و بطور فعادالنه در تدوین استراتژی نقش دارد و درگیر است .در شکل ،2-3این نوع
الگوی کنش ی و با استفاده از فلش های دو سر در سمت راست توضیح داده شده اند ،این
فلش ها هر دو تاثیر رو به پایین و رو به باال بر روی استراتژی را نشان می دهند .در انتهای دیگر
این طیف ،جهت گیر ی" واکنش ی " قرار دارد ،که نقش مدیریت منابع انسانی را بعنوان یک
فرمانبردار و مطیع کامل استراتژی در سطح صنفی و تجاری قلمداد می کند ،و استراتژی های
سطح صنفی و تجاری در نهایت سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می
کنند .وقتی استراتژی تجاری ،بدون دخالت فرد متخصص در مدیریت منابع انسانی ،تعیین
می شود ،سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی به منظور حمایت از استراتژی
رقابتی منتخب به اجرا در می آیند .این نوع جهت گیری واکنش ی با استفاده از فلش یک طرفه
ی رو به پایین از استراتژی تجاری به کارکردی در شکل 2-2نشان داده شده است .در این
مفهوم ،عملکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی به چالش مطابقت فلسفه ،تدابیر ،برنامه
ها ،عملکردها و فرایندها می پردازد ،بصورتی که رفتارهای مهم و مختلف کارمند و متناسب
با هر استراتژی رقابتی را تحریک و تقویت می کند (شولر. )1989 ،Schuler
24
اهمیت محیط بعنوان تعیین کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی در برخی از
الگوها لحاظ شده است .الگوی بمبرگر و فیلیپس( )1991با بسط دادن مفهوم مدیریت استراتژیک ،
روابط بین سه قطب را به تصویر می کشد :محیط ،استراتژی منابع انسانی و استراتژی تجارت (شکل -4
2را ببینید) .در سلسله مراتب مدل تصمیم گیری استراتژیک ،استراتژی مدیریت منابع انسانی توسط
متغیر های زمینه ای نظیر بازارها ،فن آوری ،سیاست های داخلی دولت ،سیاست های اتحادیه اروپا و
اتحادیه های تجاری تحت تاثیر قرار می گیرد .پورسل و آلستراند( )1994اظهار می دارند آن دسته از مدل
هایی که تاثیر های زمینه ای را بعنوان متغیر تعدیل کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع
ً
انسانی لحاظ می کنند ،غالبا فاقد " دقت و ریز" ماهیت دقیق ارتباطات محیط هستند و بخش زیادی
از کار بر روی ارتباطات بصورت خالصه و کلی انجام گرفته است (ص.)36
در اواخر دهه ،1980جان پورسل John Purcellسهم قابل توجهی در پژوهش بر روی استراتژ ی
مدیریت منابع انسانی در تجارت داشت .پورسل( )1989با عنایت به کتاب ها و مقاالت نگاشته شده در
زمینه ی " انتخاب استراتژیک" در روابط صنعتی ( برای مثال تور لی Thurleyو وود 1983 ،Wood؛
کوچان Kochanو همکاران )1986 ،و با استفاده از مفهوم سلسله مراتب استراتژی ،آنچه را که
او انواع " پایین به باال " و "باال به پایین " تصمیمات استراتژیک می خواند شناسایی کرد
25
تصمیمات استراتژیک " پایین به باال" یا " مرتبه ی اول" مربوط به تصمیمات طوالنی مدت شرکت
می باشند .اگر تصمیم مرتبه ی اول به منظور گرفتن یک تجارت دیگر اتخاذ شود ،برای مثال یک
شرکت فرانسوی یک شرکت آب را در جنوب انگلستان خریداری کند ،دسته ی دوم مالحظات با
توجه به میزان عجین شدن یا جدا بودن فعالیت جدیداز فعالیت های فعلی و موجود ،صادق
هستند .این دسته از تصمیمات استراتژیک به عنوان تصمیمات " باال به پایین " یا " مرتبه ی دوم"
تقسیم بندی می شوند.
رویکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی ،تصمیمات استراتژیک " مرتبه ی سوم " خوانده می
شوندچون آنها متغیرها(= پارامترها)ی ابتدایی و اولیه ی مدیریت کار را در محل کار بنیان می گذارند.
در تئوری ،پورسل نوشت،استراتژی در مدیریت منابع انسانی در بافت تصمیمات مرتبه ی اول و
طوالنی مدت در باره ی جهت گیری و حیطه ی وظایف و قصد شرکت تعیین می شود ...و تصمیمات
مرتبه ی دوم در باره ی ساختار شرکت است،1989(.ص . )71
26
در یک مطالعه ی وسیع در باره ی مدیریت منابع انسانی در شرکت های چند بعدی ،پورسل و آلستراند()1994
ادعا می کنند که هر آنچه در واقع سیاست ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می کند ،به منظور
دنبال کردن اهداف در بافت شرایط محیطی خاص ،در تمامی سه سطح و توسط توانایی و سبک رهبری مدیران
محلی تعیین خواهند شد .تجزیه و تحلیل بررس ی موردی ،ماهیت مشکل آفرین ساخت الگوی انتخاب استراتژیک
را مورد تاکید قرار داده است .کولینگ )1995( Collingتاکید کرد که مفهوم انتخاب استراتژیک در مورد
توانایی سازمان ها در باره ی تصمیم گیری مستقل از بافت محیطی که در آن تجارت می کنند ،اغراق می کند.
همچنین ،این تفکر که دستمزد باال و استراتژی اعطای قدرت به مدیریت منابع انسانی ،حاصل استراتژی رقابتی "
ارزش افزوده" می باشد ،در عمل مشکل آفرین است":استراتژی های ارزش افزوده مانع از بکار گیری کنترل
مدیریتی کارکنان نمی شوند]....و[ شرکت های بسیار اندکی وجود دارند که می توانند برنامه های ارزش افزوده را
بدون محدودیت های مالی عملی کنند و حتی شرکت های بسیار کمتری قادرند این کار را برای مدت خیلی طوالنی
ادامه دهند " (،1995ص .)29بسیاری از آثار مکتوب در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ( )SHRMبر دو
جنبه ی بحث استراتژی تاکید کرده اند ،هماهنگی یا " تناسب" استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت
و الگوی " مبتنی برمنابع " مدیریت استراتژیک منابع انسانی .بخش بعدی نگاهی منتقدانه دارد براین الگوهای پر
نفوذ مدیریت استراتژیک منابع انسانی .
27
مدیریت استراتژیک منابع انسانی
اگر چه ریشه های نوشتجات استراتژیک در مورد مدیریت منابع انسانی در برنامه ریزی " نیروی انسانی "
نهفته است ،این الگوهای اصولی مدیریت منابع انسانی ریخته شده (طراحی شده) در دهه ی 1980است
که مفهوم استراتژی را محور بهره وری پژوهش در این زمینه قرار داد( .کاپلی ،Cappelliو سینگ
.)1992 ،Songدر دهه ی ،1980دانشمندان پیشوند "استراتژی"را به اصطالح مدیریت منابع انسانی
افزودند و ایده ی "یکپارچگی استراتژیک" در نوشتجات منابع انسانی اهمیت یافت.
عالقه در میان کارورزان به ارتباط دادن مفهوم استراتژی با مدیریت منابع انسانی را می توان با اعمال
فشار بر ارتقای موقعیت افراد حرفه ای مدیریت منابع انسانی در شرکت ها توضیح داد (پورسل و
آلستراند .)1994 ،این کار زمانی ضرورت می نماید که "بازنگری" نیاز به افراد متخصص در مدیریت منابع
انسانی را در ساختار سازمانی "پایین دست تر" را مورد تردید قرار می دهد.
یک ویژگی مهم الگوی بیر Beerو همکارانش درباره ی مدیریت منابع انسانی" ،یکپارچگی استراتژیکی"
است؛ از جمله نیاز به ایجاد رابطه ی دو طرفه نزدیک یا "تناسب" بین استراتژی تجارت خارجی و عناصر
استراتژی منابع انسانی داخلی ".بیر و همکارانش ( ،1984ص )25تاکید کردند "تدابیر و اقدامات یک
سازمان باید متناسب با استراتژی آن سازمان در محیط رقابتی آن باشد و با شرایط تجارت مستقیم که
سازمان با آن روبرو است تناسب داشته باشد !!
28
ً
با توجه به چارچوب تحلیلی بیر و همکارانش ،گست Guestبر این نظر است که معموال برنامه ریزی استراتژیک بر
جنبه های کمی سرمایه گذاری ،بازاریابی و تولید تاکید دارد و توجه کمتری به ابعاد کیفی سازمان غیر وابسته به صنایع
سنگین ،نظیر ارزش ها ،فرهنگ و قدرت نشان می دهد .در نتیجه ،اجرای برنامه های تجارت استراتژیک ،در صورتی که
جزء (=عنصر) منابع انسانی بخش الینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک نباشد ،مشکل آفرین تر می شود.
چون آنها متغیرترین هستند (= بیشترین تغییر را دارند) ،و شناخت و کنترل تمامی منابع انسانی نسبت به بقیه دشوارتر
است ،به نظر می رسد بکارگیری مؤثر منابع انسانی مزیت رقابتی قابل توجهی به سازمان بدهد ،لذا بعد منابع انسانی می
بایست بطور کامل با فرایند برنامه ریزی استراتژیک عجین شود (گست،987 ،ص .)512
مفهوم یکپارچگی (= عجین شدن) سه جنبه دیگر (نیز) دارد :یکپارچگی یا "پیوستگی" تدابیر و اقدامات منابع انسانی به
منظور تکمیل یکدیگر و کمک به دستیابی به اهداف استراتژیک ،باطنی کردن اهمیت منابع انسانی توسط مدیران خط
(یک نوع سیستم مدیریتی است که در آن مدیران بصورت خطی پشت سر هم قرار دارند و اطالعات و دستورات از
مدیران باال دست به ترتیب به مدیران زیر دست انتقال می یابد و تقاضاها مسیر بالعکس را طی می کنند) ،و سوم،
عجین شدن کلیه کارگران با تجارت به منظور باال بردن حس تعهد و یا "شناخت عالقه " به سازمانشان .اولین موضوعی
که در اینجا مطرح می شود این است که اگر این شکل های یکپارچگی به اجرا در آیند ،کارگران همکاری بیشتری
خواهند کرد ،انعطاف پذیرتر خواهند شد و تمایل بیشتری به پذیرش تغییر خواهند داشت و ،در نتیجه ،برنامه های
ً
استراتژیک سازمان احتماال با موفقیت بیشتری اجرا خواهد شد یا نه .در این بخش ما ماهیت ارتباط یک عنصر
،یکپارچگی ،ارتباط برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی را مورد بررس ی قرار میدهیم .این رویکرد در باره ی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی ،الگوی تطابق( )Matchingنام دارد ( نامیده می شود) ،ما همچنین دیدگاه
می کنیم .
جایگزین دیگری را – با عنوان الگوی " مبتنی برمنابع" – مطالعه
29
الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی
فرضیه ی بنیادین این الگوی پر نفوذ این است که کشورهایی که در نیمکره ی غربی دستمزد باال
پرداخت می کنند تنها می توانند مزیت رقابتی را از طریق پذیرفتن استراتژی " هزینه ی پایین" یا
"افتراق" که توسط مایکل پورتر ( )1990 ،1985 ،1980مطرح گردید بدست بیاورند .در ضمن ،
اتژی رقابتی پورتر شامل مجموعه ی منحصر به فردی از سوی کارگران یا " رفتارهای نقش آفرین
استر ِ
مورد نیاز " و استراتژی خاص مدیریت منابع انسانی است که ممکن است موجب بوجود آمدن یا
تقویت الگوی منحصربه فردی از رفتار شود ( شولر Schulerو جکسون 1987 ،Jackson؛
کاپلی و سینگ .)1992 ،بنابر این ،انجام مدیریت استراتژیک منابع انسانی با چالش مطابقت فلسفه
،تدابیر ،برنامه ها ،اقدامات و فرایندها در ارتباط است( شکل 2-3را ببینید) ،بصورتی که رفتارهای
نقش آفرین مختلف کارمند که متناسب با هریک از استراتژی های رقابتی باشد را تحریک و تقویت
کند (شولر .)1989به همین صورت ،هر نوع استراتژی رقابتی مایلز و اسنو ( – )1984اعم از "مدافع"
" ،اکتشاف کننده" و "تحلیلگر" – نیازمند این خواهند بود که تدابیر و اقدامات مدیریت منابع
انسانی سازمان بصورتی باید تنظیم و اداره شود که متناسب با هر نوع استراتژی خاص باشد.
30
چاپ و انتشار کتاب فومبران Fombrunو همکارانش ( )1984تحت عنوان "مدیریت استراتژیک منابع انسانی"
عالقه ی زود هنگامی را به الگوی "مطابقت" بوجود آورد .فصل مربوط به چارچوب دوانا Devannaو
همکارانش در این کتاب چنین استدالل می کرد که سیستم (نظام) های منابع انسانی و ساختار سازمانی باید به
طریقی اداره شود که با استراتژی سازمانی هماهنگ باشد (ص.)37
ً
این استدالل شبیه تمییز شاندلر ( )1962بین استراتژی و ساختار و مشابه با اصل وی است که غالبا می گفت
ساختار بعد از استراتژی است .در الگوی دواناو همکارانش ،استراتژی و ساختار مدیریت منابع انسانی پشت سر هم
می آیند و از هم تغذیه می کنند و تحت تاثیر نیروهای محیطی قرار می گیرند (شکل .)2-5این الگوی پایه" ،اسکلت
تئوری" مدیریت استراتژیک منابع انسانی را تشکیل می داد (باکسل .)1992 ،Boxall
ایده ی "تناسب" بین استراتژی رقابتی خارجی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی ،مهم ترین اصل الگوی
مدیریت منابع انسانی ارائه شده توسط بیر Beerو همکارانش می باشد (شکل 1-3را ببینید) .نویسندگان بر
تجزیه و تحلیل ارتباطات بین دو استراتژی و بر اینکه چگونه هر استراتژی اهداف و محدودیت هایی را برای استراتژی
دیگر فراهم می کند تاکید دارند .باید بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی تناسب وجود
داشته باشد و نیز وجود تناسب میان عناصر استراتژی مدیریت منابع انسانی ضروری است (بیر و همکاران ،1984 ،
ً
ص .)13هر گونه ناهماهنگی در اقدامات مدیریت منابع انسانی داخلی احتماال منجر به " تضاد و ابهام نقش خواهد
شد که ممکن است با عملکرد فردی و کارایی سازمانی تداخل داشته باشد"(شولر ،1989 ،ص .)164
31
•
یک استدالل نظری در باره ی ارتباط بین بازارهای محصول و طرح سازمانی و رویکردهای مدیریت (نیروی ) کار
وجود دارد .لذا ،برای مثال ،بیر و همکارانش استدالل می کنند ،شرکت تولید کننده ی کاال در بسته بندی های
بزرگ در بازاری که قیمت پایین در آن بسیار اهمیت دارد ،در مقایسه با شرکت تولید کننده ی محصوالت در بسته
بندی های کوچک و متناسب با نیازهای فردی که در آن کیفیت عامل اصلی موفقیت است نیازبه ایجاد یک رویکرد
جدید در باره ی مدیریت کارکنانش خواهد داشت ،مدیریت منابع انسانی بخاطر همسویی آن با استراتژی تجارت و
هماهنگی داخلی آن ،استراتژیک قلمداد می شود(باکسل .)1966،در مدل (الگوی) مطابقت ،ارتباط بین استراتژی
تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی از نظر اینکه استراتژی مدیریت منابع انسانی تابع "منطق بازار محصول" و
استراتژی صنفی باشد" ،واکنش ی " خوانده می شود .استراتژی صنفی یک متغیر مستقل در نظر گرفته می
شود(فرض می شود)(باکسل 1992؛ پورسل و آلستراند .)1994،همانگونه که میلر )1987(Millerتاکید می کند:
•
مدیریت منابع انسانی را نمی توان بعنوان یک موضوع صنفی مستقل و تنها فرض کرد .از نظر استراتژیکی آن باید از
استراتژی صنفی (بازار گرای) سازمان نشات بگیرد و به آن وابسته باشد( ذکر شده در باکسل ،1992 ،ص )66
32
• محدودیت های الگوی مطابقت
• الگوی مطابقت را می توان از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررس ی قرار داد .از نظر
جنبه ی نخست ،مفهومی ،الگوی مطابقت مبتنی برنگرش منطقی تصمیم گیری استراتژیک
ً
برپایه ی زمینه های کامال روشن ومشخص و امور برنامه ریزی ،انتخاب و انجام می باشد .یعنی
،استراتژی مرتبه ی سوم یا "داخلی" – یک رویکرد با دقت طراحی شده در مورد چگونگی
استقرار ،پیشرفت ،تحریک و کنترل افراد -برگرفته از استراتژی مرتبه ی اول یا " خارجی " –
رویکرد منتخب رقابت در بازار – می باشد .به عبارت دیگر ،فرض آن براین است که کنترل
ر
همانگونه که بسیاری از نظریه پردازان منتقد
کنندگان سازمان بطو منطقی عمل می کنند .اماً ،
سازمانی تصدیق می کنند ،تصمیمات استراتژیک لزوما مبتنی بر برون داد محاسبه ی منطقی
نیستند .این فرض که استراتژی در سطح تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای چنین
رابطه ی منطقی خطی می باشد ،با توجه به پژوهش وایتینگتون Whittingtonدر سال
1993در باره ی استراتژی ،محل تردید و قابل بحث است .الگوی دو محوری وی دارای چهار
نگرش در باره ی استراتژی است" :کالسیک"" ،تکاملی""،فرایندی"و نظام مند – که به وسیله ی
آن مفهوم همسو کردن استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی را پیچیده می سازد.
وقتی نویسندگان به اظهارات اصولی در باره ی اینکه مدیریت منابع انسانی باید با استراتژی
تجارت " تناسب " داشته باشد ایراد می گیرند ،چه نگرش ی در مورد استراتژی پذیرفته می شود؟
33
•
همانگونه که لگی )1995(Leggeتاکید می کند ،ایده ی تطبیق استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع
انسانی تنها در مورد رویکرد " کالسیک" به استراتژی صادق است ( هدف غایی سود دهی است و برنامه ریزی
استراتژیک منطقی و از باال به پایین وسیله ای برای دستیابی به آن (هدف) است) .بنابراین عمل مطابقت آگاهانه
خط مش ی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت فقط در صورتی مرتبط است که یکی نگرش کالسیک منطق
گرا در باره ی استراتژی را بپذیرد(ص .)103به نظر می رسد الگوی " فرایند تصمیم" و الگوی "فرایند سیاس ی"
رویکرد ثمر بخش تری را در باره ی تصمیم گیری استراتژیک ارائه دهند .طرفداران این دو الگو استدالل می کنند
که عقالنیت مدیریتی به علت نبود اطالعات ،وقت " ،و توانایی فهم " محدود می شود و ،با افزایش قلمرو
مدیریت ،مدیریت فرایندی بسیار رقابتی می شود ،که در آن مدیران برسر منابع ،موقعیت و قدرت به شدت
رقابت می کنند ،بجای نگرش به گزینه های استراتژیک به عنوان نتیجه ی تصمیم گیری منطقی ،جانسون
)1987(Johnsonاینگونه نظر خود رابیان می دارد که :
• وجه مشخصه ی تصمیمات استراتژیک هیاهوی سیاس ی زندگی سازمانی با شیوع باالی چانه زدن ،سبک و سنگین
کردن هزینه ها و سودهای یک گروه ذینفع دربرابر گروه دیگر می باشد ،که همه ی آنها به هنگام فقدان قابل
توجه روشنی و وضوح می باشد که براساس تاثیرها و اهداف محیطی مورد بررس ی قرار می گیرند ( ذکر شده در
پورسل ،1989 ،ص. )72
34
•
مسئله ی دوم در باره ی اعتبار و سندیت تجویزی این الگوست .برخی از نظریه پردازان مدیریت منابع انسانی این سوال را
مطرح کرده اند که در دوران آشوب بازار و بحران مالی که تمایل مدیریت صنفی برای افزایش سود دهی با استفاده از
کوچک کردن شرکت ،تصمیم گیری در مورد تمرکز زدایی و به کارگیری نتایج عملکردی سخت تر در سطح واحد ،آیا
ً
استعاره "تناسب" ضرورتا هدف مطلوب برای دستیابی است یا نه .همان گونه که پورسل ( )1995 ،1989استدالل می
کند ،این ،به نوبه ی خود ،روندهای مشابه در مدیریت منابع انسانی و استراتژی های روابط صنعتی را ترغیب و تشویق
می کند .یک شرکت چند بعدی که به دنبال کسب درآمد ،جمع سرمایه و کوچک کردن شرکت است ،ممکن است به
طور منطقی یک سری استراتژی مدیریت منابع انسانی را که شامل تعلیق کار اجباری و سیستم جبران بر اساس نتایج
عملکرد کوتاه مدت می باشد بپذیرد .در چنین موردی ،استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی ممکن است
"تناسب" داشته باشند ،اما همانگونه که لگی Leggeاشاره می کند ،این تدابیر (= خط مش ی های) مدیریت منابع
انسانی "اگر چه چنین استراتژی تجارتی همخوانی دارند ،اما احتمال کمی دارد که موجب ایجاد تعهد در کارکنان شوند"
( ،1995ص .)126به عبارت دیگر ،دستیابی به هدف "تناسب کامل" استراتژی مدیریت منابع انسانی و تجارت می تواند
(ممکن است) با اهداف اصلی "نرم" مدیریت منابع انسانی تعهد ،انعطاف پذیری و کیفیت در تضاد باشد .همچنین
مدیران ارشد واقع گرا هستند و امکان بالقوه تضادها و تناقض ها در حیطه کاری بسیار زیاد است .سازمان های کاری
ممکن است نسخه ی (ورژن) "نرم" مدیریت منابع انسانی را برای مدیریت کارمندان (که کارشان اداری است) ،که با
استراتژی تجارت آن هم سویی دارد ،بپذیرند ،در حالی که همزمان بدنبال نسخه ی " سخت" مدیریت منابع انسانی برای
کارگران (که کارشان دستی است) ،باشند ،که ممکن است تعهد گروه دوم را از زیر خراب کند.
35
•
ً
برای تعقیب بیشتر این سوال که آیا مطابقت دادن استراتژی های تجارت مدیریت و منابع انسانی ضرورتا مطلوب
است یا نه ،باکسل ( )1992،1996استدالل می کند که " تناسب بیش از حد" ممکن است برای بدست آوردن
مزیت رقابتی بی فایده باشد .آن ممکن است شرکت را انعطاف ناپذیر و ناتوان از سازگاری سریع با محیط خارج
سازد]":مدیران[ باید به سلسله شرایط رقابتی پاسخ مناسبی بدهند" .او اینگونه به اظهارات خود ادامه می دهد
که " استعاره تناسب در زمانی که انعطاف پذیری و نیاز به آموزش سریع در سازمان ها بعنوان مزیت عمده
شناخته می شوند ،ممکن است ناخوشایند باشد" ( ،1992ص .) 68-9سرانجام ،همخوانی نزدیک خط مش ی ها
و اقدامات مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت ممکن است به علت ویژگیهای شخصیتی مدیران ،غیر عملی
باشد؛ آن ( این ویژگیها را چنین ) فرض می کند که صالبت شخصیت و کلیشه ای مدیران که غیر قابل اشغال
است و نیز دقت غیرواقعی در فرایند انتخاب( ".لگی ،1995ص.)127
• مشکل سوم برمتغیرهای ساختاری زیرین دراقتصادهای متکی به سود تاکید دارد که بطورجدی ایده ی یکپارچگی
استراتژیک را از بنیان خراب می کنند .کار پورسل( ، )1995برای مثال ،نشان می دهد که چگونه ضروریات بازار و
تصمیمات منطقی مدیران ،سازگاری الگوی مطابقت را محدود می سازند .او بر این نظر استوارت که وقتی شیوه ی
کنترل مالی مدیریت بر معیار سرمایه گذاری کوتاه مدت می چربد ،آن تمایل دارد سرمایه گذاری طوالنی مدت
منابع انسانی را در محل کار از گردونه بیرون کند و بنیان مدیریت منابع انسانی را بعنوان بخش ی از استراتژی صنفی
" تخریب " نماید.
36
• او همچنین اظهار می دارد که شرکت های چند بعدی یکپارچه نیستند ؛ یک سری الگوهای
ی
ذکر این نکته حائز اهمیت است که شرکت
احتمالی استراتژ صنفی امکان پذیر است .اما ً
هایی که یک الگوی کنترل مالی را می پذیرند ،اساسا میانگین صنعت را اجرا نمی کنند و در
نتیجه بازارهای سرمایه ای با دید مثبتی به آنها نگاه می کنند .با ادامه ی دهه ی 1990که
درآن اقدامات مالی مهم کوتاه مدت در بازارهای سرمایه ای انگلیس ی – آمریکای شمالی انجام
می گرفت ،این روند پذیرش ارزش های غیر اقتصادی و ملس ناپذیر(= غیر عینی ) را ویژگی
خاص الگوی مدیریت منابع انسانی " نرم" بعنوان بخش ی از استراتژی صنفی نامحتمل می
سازد .مفاهیم ضمنی تحلیل قاطع پورسل ( )1989از الگوی یکپارچگی این است که ،هر چه
مدیران تحت تاثیر الگوی پیشرونده ی مدیریت منابع انسانی قرار می گیرند " ،تمایالت
ساختاری " متناقض در محل کار وجود دارند که مدیرانی را که این الگو را اجرا می کنند
ً
محدود می سازد .در ضمن الگوی مطابقت اصوال " واحد گرا" است و تمایل دارد چنین فرض
کند که کارگران مشکل آفرین نیستند و با درک مدیریت از رفتارهای نقش آفرین مورد نیاز
هماهنگ هستند .طرفداران تناسب کامل بین استراتژی های تجارت و مدیریت منابع انسانی
تمایل دارند واقعیات محل کار و نیز این امکان را که کارگران و اتحادیه هایشان ممکن است
برنامه ریزی استراتژیک را تحت تاثیر قرار دهند نادیده بگیرند( باکسل .)1992،1996،
37
• در بخش دوم بحث ،تجربی ،دو فرضیه ی مرتبط وجود دارد :فرضیه ی نخست می پرسد آیا
استراتژی های مدیریت منابع انسانی در واقع مرتبط با استراتژی تجارت هستند یا نه ؛ سوال
دوم می پرسد آیا سازمان هایی که موفق به دستیابی به " تناسب کامل " می شوند ،در واقع
عملکرد بهتری را تجربه می کنند یا نه .در بخش های بعدی در این فصل به سوال دوم و سوال
چالش برانگیزتر خواهیم پرداخت .تا جایی که به سوال تجربی نخست مربوط می شود ،
روشن است که هم پژوهش مبتنی بر کاوش و هم مطالعات موردی ،تنها از الگوی مطابقت
حمایت تحربی محدود به عمل آورده اند (باکسل1996،1992،؛لگی .)1995،مطالعه کاوش ی
جکسون Jacksonو همکارانش ()1989در باره ی 267شرکت ،مقداری حمایت از این
موضوع را نشان داد که شرکت هایی که به دنبال استراتژی نوآوری هستند ،می کوشند
اقدامات مدیریت منابع انسانی را برای کارگرانی که به طور گسترده با آن فشار هماهنگ
هستند گسترش دهند ،اما اقدامات مدیریت منابع انسانی با فن آوری ،بخش صنعتی ،اندازه و
ساختار سازمان و وحدت محل کار تغییر می کرد( ذکر شده در باکسل ،1992،ص .)67این
مطالعه الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی را رد نمی کند ،اما " پاسخ های بسیار
ص .)782
اندکی ارائه می دهد" (.جکسون و همکاران،1989،
38
• مارگینسون Marginsonو همکاران ( )1993در یک مطالعه ی پژوهش ی از شرکت های بزرگ بریتانیا
موفق به یافتن ارتباط روشن بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت نشدند .به همین
صورت ،مطالعه ی پورسل و آلستراند ( )1994در باره ی شرکت های چند بعدی نشان داد که موضوعات
مدیریت منابع انسانی بندرت در تدوین استراتژی های صنفی مورد توجه قرار می گیرند .مطالعه ی پژوهش
داونی Downieو کوتز )1994(Coatesدر مورد شرکت های کانادایی گزارش داد که مدیریت
منابع انسانی تا اندازه ای از اهمیت استراتژیک بیشتری برخوردار است .مطالعه نشان داد که مدیران
ً
منابع انسانی کانادا غالبا بیرون از حلقه ی تصمیم گیری هستند .مطالعه ی پژوهش ی پک Peck
( )1994در باره ی روابط بین استراتژی ،خط مش ی های منابع انسانی و رابطه ی استخدامی در 45شرکت
ً
آمریکایی نتیجه گیری کرد که روابط بین این سه " پیچیده تر از آن است که قبال تصور می شد" (،1994
ص . ) 729مطالعه ی موردی کارخانجات فوالد سازی آمریکا توسط آرتور )1992(Arthurشواهدی از
وجود تناسب بین استراتژی تجارت کم هزینه و اقدامات مدیریت منابع انسانی در جهت کاهش هزینه ها را
ارائه کرد ،اما ارتباطات صحیح نبودند (پفر ،1994،Pfefferذکر شده در باکسل ،1996 ،ص .)63با
مرور نوشتجات در این زمینه ،روشن شد که استعاره تناسب هم از نظر مفهومی و هم تجربی ،گمراه
کننده بوده است .نتیجه این است که همسو کردن تجارت و استراتژی های مدیریت منابع انسانی فرایند
پیچیده ای است و ما فاقد اطالعات جزئی ارائه شده توسط مطالعات موردی طولی برای اثبات رابطه
بین استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی هستیم .ما اکنون به رویکرد دوم در باره ی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی ،الگوی مبتنی برمنابع ،می پردازیم .
39
• الگوی مبتنی برمنابع
• الگوی مبتنی برمنابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ،توجه را به سوی ارزش استراتژیک نیروی کار و
به سوی موضوعات آموزش کارکنان معطوف می سازد .بنابراین به نظر می رسد آن شامل نگرش "نرم"
به مدیریت منابع انسانی می باشد .تکوین الگوی مبتنی برمنابع ممکن است به سلز نیک Selznick
( )1957برگردد که پیشنهاد کرد سازمان هایی کاری که هر شرکتی دارای " توانایی تمییز" است که آنها را
قادر می سازد از رقیبا نشان پیش ی بگیرند ،و به پنروز )1959(Penroseبرمی گردد که شرکت را به
عنوان "مجموعه ای از منابع تولیدی" مجسم ساخت .او منابع "فیزیکی" و "انسانی" را از هم تشخیص
داد ،و توجه را به موضوعات آموزش از جمله دانش و تجربه ی گروه مدیریت معطوف ساخت .از این
گذشته ،پنروز تاکید کرد ،به آنچه که بسیاری از نظریه پردازان سازمانی توجه ندارند ،که سازمان ها
ً
"ناهمگون" هستند (پنروز ،1959ذکر شده در باکس 1996؛ ص .)64-5اخیرا بارنی )1991( Barney
اظهار داشته است که "مزیت رقابتی ماندگار" (تاکید ما) نه از طریق تجزیه و تحلیل موقعیت بازار خارجی
آن بلکه از طریق تجزیه و تحلیل دقیق مهارت ها و توانمندی های شرکت قابل دسترس ی است؛ ویژگی
هایی که رقیبان خود را از تقلید ناتوان می بینند ،می توان آن را بر اساس تجزیه و تحلیل ساده ی
SWOTبدین صورت بیان کرد که الگوی مطابقت بر اهمیت استراتژیک "فرصت ها " و "تهدیدهای"
خارجی تاکید داشت.
40
•
نگرش مبتنی بر منابع بر اهمیت "نقاط قوت" و "نقاط ضعف" داخلی تاکید می کند .این الگو ،که در شکل -6
2خالصه شده است ،پیشنهاد می کند که سازمان های کار با اجرای استراتژی هایی که از نقاط قوت داخلی
شان ،از طریق پاسخ دادن به فرصت های محیطی ،به هنگام خنثی سازی تهدیدهای خارجی و اجتناب از نقاط
ضعف داخلی ،بهره برداری می کنند (بارنی ،1991 ،ص.)99
•
بارنی چنین استدالل می کند که چهار ویژگی منابع و توانمندی ها در مزیت رقابتی ماندگار مهم هستند :ارزش،
کامیابی ،بی مانندی (غیرقابل تقلید بودن) و غیر قابل جایگزینی .از این دیدگاه ،آموزش گروهی (دسته جمعی)
در محل کار توسط افراد مدیر و غیرمدیر ،به ویژه متناسب کردن دانش و مهارت های متفاوت کارگران ]با
همدیگر[ و یکپارچه کردن فن آوری اطالعاتی گوناگون ،یک سرمایه اصلی استراتژیکی است که رقیبان تکرار
آن را کاری سخت می یابند (= تکرار آن برای رقیبان کار سختی است) .شکل 2-7رابطه بین ناهمگونی و تحریک
ناپذیری منابع ،ارزش ،کم یابی ،تقلید پذیری ،قابلیت جایگزینی و مزیت رقابتی ماندگار را خالصه می کند.
آمیت Amitو شوماکر )1993( Shoemakerدیدگاه مشابهی با بارنی دارند که تاکید می کنند اهمیت
استراتژیکی برای مدیران که مجموعه منابع و توانمندی های تکمیلی و ویژه را که نادر ،پایدار ،به سختی قابل
معامله و دشوار برای تقلید را شناسایی کنند تا دانشکده را قادر سازند سودهای اقتصادی بدست آورد .از
اینرو ،بر اساس الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع ،ارزش سرمایه های استراتژیک
شرکت از سهم آنها در فرایند تولید فراتر می رود( .ص.)37
41
• آن به طیف وسیعی از ویژگی ها ،از جمله تقلید ناپذیری و قابلیت جایگزینی بستگی دارد که (این ویژگی
ها) با کمیابی و عوامل استراتژیک صنعت فصل مشترک دارند و آن با تغییرات موجود در مجموعه عوامل
استراتژیکی مربوطه تغییر می یابد .چارچوب کاری آمیت و شوماکر مفید است چون آن ماهیت جنبش ی
استراتژی را تشخیص می دهد و وجود قدرت و تضاد در شکل دهی (و بطور بالقوه تابع قرار دادن)
استراتژی را مورد توجه قرار می دهد .آنها چنین بیان می دارند که :به علت عدم اطمینان ،پیچیدگی و
تناقض (هم در داخل و هم در خارج شرکت) ،شرکت ها از سرمایه های اصلی استراتژیک مختلف
استفاده خواهند کرد ،بی آن که هیچ یک از این مجموعه ها ثابت شود که مطلوب یا به راحتی قابل
تقلید باشند .در بهترین حالت ،مدیران می توانند راه حل های ابتکاری (از خود) ارائه کنند که امر هدایت
بین تعداد زیادی از تمایالت شناختی و عاطفی خاص افراد و سازمان ها را انجام دهند ( ،1993ص .)44
• کاپلی Cappelliو سینگ )1992( Singhدر رویای "ازدواج" آتی بین استراتژی تجارت و استراتژی
مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شناخت متقابل مزیت رقابتی پایداری که کارمندان ماهر به طور بالقوه
برای سازمان های غیروابسته به صنایع سنگین ایجاد می کنند ،هستند .کاپلی و سینگ به توضیحات
خود ادامه می دهند و می افزایند که ،این به معنای آن است مزیت رقابتی از منابع ارزشمند و خاص
شرکت که تقلید آنها دشوار است ناش ی می شود (ص .)186کاپلی و سینگ استدالل می کنندکه اهمیت
استراتژیک مدیریت منابع انسانی ،زمانی است که متخصصین منابع انسانی ،با افزایش دادن مهارت های
ارزشمند و غیرقابل انتقال ،ثابت می کنند چگونه منابع انسانی تاثیر مثبتی بر عملکرد طوالنی مدت
سازمانی می گذارند .به همین ترتیب ،کاموچی ( )1996استدالل می کند که وقتی دو بعد "توانمندی های
منابع انسانی" و "توانمندهای اصلی شرکت" .با هم هماهنگ می شوند ارزش کامل در این تکوین قابل
فهم است (ص .)226
42
• جان پورسل )1995( John Purcellبر روی کار کاپلی و سینگ مطالعه می کند و در
مقایسه با سناریویی که در بررس ی 1979خود ارائه کرد سناریوی خوشبینانه تری ارائه می
کند .او استدالل می کند که سرمایه های منابع انسانی سازمان می تواند سهم بالقوه ی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی را " ممتاز" سازد .نقش استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی
،اجتناب کردن از گیر افتادن در الگوهای کنترل کوتاه مدت غیر متمرکز مالی است که وجه
مشخصه ی شرکت های چند بعدی آمریکایی ،کانادایی و انگلیس ی است .در عوض ،نقش
استراتژیک مدیریت منابع انسانی ،پیش بردن استراتژی های طوالنی مدت " افقی " است که
برمنابع انسانی ارج می نهند و برآموزش غیر محسوس و انتقال مهارت و کاهش هزینه ی معامله
تاکید می کنند (پورسل ،1995ص .)84پورسل اظهار می دارد که این پیام برای اعضای کمیته
اجرایی مدیریت منابع انسانی شرکت روشن و واقع است؛ آنها مجبورند ثابت کنند که الگوی
ً
پیشرو مدیریت منابع انسانی دائما با عملکرد اقتصادی پیشرفته سازمان همراه است :چالش
مدیریت منابع انسانی نشان دادن ارتباط بین خط مش ی ،اقدام و نتایج سازمانی است که برای
هیات حقوقی معنا دار است (ص.)84همانطور که در بخش های بعدی این فصل بحث خواهیم
کرد ،اکنون به نظر می رسد برای اثبات رابطه ی مثبت بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد ،
بررس ی کافی و شواهد مطالعات موردی کافی در دسترس وجود داشته باشد(ایچنیوسکی
Ichniowskiو همکاران .)1996،
43
• محدودیت های الگوی مبتنی برمنابع
• چگونه باید الگوی مبتنی بر منابع را ارزیابی کنیم؟ همانند رویکرد مطابقت اتفاقی ،رویکرد مبتنی برمنابع در باره ی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی را می توان از دو زاویه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررس ی قرار داد .یک مشکل
این است که خود اصطالح " مبتنی برمنابع" به نظر می رسد معانی مختلفی برای نویسندگان مختلف داشته باشد.
برخی از اصطالحات رقابتی عبارتد از " توانش متمایز" (سلزنیک " ،)1957توانایی های جنبش ی (تییس ،Teeceو
همکاران" ،)1990 ،توانش های اصلی " (پراهاالد Prahaladو هامل " ،)1990،Hamelتوانش های منابع
انسانی " و " توانش های اصلی شرکت "(کاموچی )1996،و غیره .تعاریف متغیر هستند و از تفاسیر خاص و دقیق
گرفته تا توصیف های خیلی کلی فرق می کنند و گاهی اوقات زاید هستند؛ منابع بعنوان نقاط قوت شرکت تعریف
می شوند ،و نقاط قوت شرکت نیز بعنوان منابع استراتژیک تعریف می شوند؛ توانایی بر اساس توانش
(=توانمندی) تعریف می شود ،و توانش نیز بر حسب توانایی تعریف می شود(ناندا،1996،Nandaص.)100
• پیام تجویزی رویکرد مبتنی بر منابع براساس فرضیه های آشنای مک گروگر )1960( Mc Gregorدر " تئوری
"yمی باشد – که بر اساس آن کارکنان دارای استعدادهایی هستند که بندرت می توان در محل کار بطور کامل از
آنها استفاده کرد – و بنابراین می توان آنها را چیزی نه بیش از " نیات خوب و تیری در تاریکی " به شمار آورد (گست
،1990 ،ص .)392سندیت و اعتبار تجویزی رویکرد مبتنی بر منابع توسط برخی از نظریه پردازان مورد سوال قرار
گرفته است .برای برخی از آنان ،این نگرش در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وقتی الگوی مطابقت را
متهم می کند دچار اشتباه می شود؛ به نظر می رسد آن اهمیت را به نگرش داخل به خارج استراتژی می دهد
(ناندا،1996،ص . )103با این حال نوشتجات اهل فن نسبت به نادیده گرفتن ارتباط استراتژیکی هر دو عامل
داخلی و خارجی هشدار می دهد و خواستار اهمیت دادن " دو گانه" به تجزیه و تحلیل بازار و توانایی های سازمان می
باشد .
44
• مسئله ی دیگر در باره ی الگوی مبتنی بر منابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ریشه در پذیرش
ضمنی نگرش واحد محل کار غیر صنعتی دارد ،که در آن اهداف مشترک هستند و میزان اطمینان
باالست .همانگونه که موضوع در باره ی الگوی مطابقت صحت دارد ،حامیان نگرش مبتنی بر منابع
مدیریت استراتژیک منابع انسانی بخش های متغیر وحدت تجاری محل کار را در معادله ی
ً
استراتژیک حذف می کنند .اما نویسندگان معموال اهمیت مشارکت کارکنان در فرایند کار ،دانش و
مهارت ها ،تشریک مساعی ،رهبری پیشگامانه ،تشویق نوآوری و تحریک فزایند های یادگیری را می
دانند و ،بر خالف رویکرد مطابقت ،آن الگوی جنبش ی استراتژی است .تئوری جامع مدیریت
استراتژیک منابع انسانی ،عالیق تعدد گرا و متحد کارگر در میان رابطه ی داخلی شرکت می باشد.
همانطور که باکسل ( )1996اظهار می دارد ما باید تئوری کامل روابط استخدامی را در تئوری
مدیریت استراتژیک منابع انسانی بگنجانیم ،1996(.ص.)68
• سرانجام،چه حمایت تجربی برای الگوی مبتنی برمنابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد؟
تا این تاریخ ،نوشتجات گزارش می دهد که مطالعات تجربی از این الگوی مدیریت استراتژیک منابع
انسانی عقب افتاده اند .در ارتباط با موضوع حمایت تجربی ،ناندا ( )1996مشاهده ی مرتبطی
انجام داده است " :در حالی که تجزیه و تحلیل در سطح تئوری کالن پیچیده و غامض بوده است،
آن تا اندازه ای مورد حمایت شالوده های تئوری خرد از یک طرف و تأئیدیه های تجربی از طرف
دیگر قرار نگرفته است " (ناندا ،1996 ،ص .)97
45
• فرضیه ی بنیادین رویکرد مبتنی بر منابع و مدیریت استراتژیک منابع انسانی این است که مزیت
رقابتی پایدار یا عملکرد باالی میانگین ناش ی از آموزش در محل کار می باشد " :آن توانایی شرکت
برای یادگیری سریع تر و برای بکارگیری آموزش آن به صورت مؤثرتر از رقیبانش است ،که
مزیت رقابتی به آن می بخشد (هامل و پراهاتد ،1993 ،Prahatadذکر شده توسط
باکسل ،1996 ،ص .)65
• این اگر جزء اساس ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی نباشد ،آموزش و پیشبرد کارکنان را
امری حیاتی می سازد .اما در بریتانیا و کانادا سابق ی کلی آموزش در محل کار "غم انگیز" است.
آشلون Ashlonو فلستد )1995( Felsteadاظهار می دارند که هیچ گونه مدرک نظام
مندی از دگرگونی فعالیت آموزش ی در شرکت های بریتانیایی وجود نداشته است .همچنین،
مدیریت های انگلیس ی – آمریکای شمالی تاکید بیشتری بر استخدام غیراستاندارد و کاهش
هزینه های کارگری داشته اند و ،به طور آشکار یا ضمنی ،تاکیدی بر امنیت استخدامی
نداشته اند ،که این امر حاکی از پذیرش محدود رویکرد مبتنی بر منابع است که در مورد
مدیریت منابع انسانی سازگار می باشد (باکسل .)1996 ،در کانادا ،بچرمن Betchermanو
همکارانش ( )1994مطالعه ی پژوهش ی انجام دادند که بر اساس گزارش حاصله "قسمت
اعظمی از شرکت ها رویکرد نظام مند و آینده نگر را در مورد آموزش به کار نمی گیرند؛ به نظر
ً
می رسد تقریبا 20درصد شرکت ها دارای بودجه آموزش ی هستند و در حدود 15درصد از
برنامه آموزش رسمی برخوردار هستند" ( ،1994ص .)36
46
• در رویارویی با شرایط نابسامان گوناگون رقابت قیمت جهانی ،تعداد کثیری از شرکت های
بریتانیایی – آمریکای شمالی به منظور به حداقل رساندن سرمایه گذاری در منابع انسانی،
استراتژی کم هزینه ی باربری و استراتژی مدیریت منابع انسانی بازار پسند را پذیرفته اند .نتایج
استراتژی کم هزینه در اقتصاد جهانی عاری از بازار منجر به اثرات ثانویه بر نیروی کار می شود.
مدیران خط ،کارمندان و کارگران درمی یابند که شغل شان ناامن تر است ،و کارفرماهایشان
مجبورند بطور فزاینده ای در مورد رابطه ی استخدامی تهاجمی و پرخاشگر باشند؛ که این امر
به نوبه خود تعهد کارکنان به سازمان و ارزش ی که آنان به روزآمد کردن مهارتهایشان می دهند
را تحت تاثیر قرار می دهد .بنابراین استراتژی مدیریت منابع انسانی "سفت و سخت" بازار پسند
ممکن است اقتصاد مهارت پایین و دستمزد کم را جاوادنه سازد .علیرغم اظهارات جدی
مشاوران و مسوولین اجرایی رده باالی تجارت ،به نظر می رسد که بخش زیادی از اقدامات
مدیریت منابع انسانی "نرم" کنار گذاشته شده است.
47
• ابعاد مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• عالوه بر تاکید بر سندیت و اعتبار الگوهای مطابقت و مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی
بر منابع که مورد بحث قرار گرفته است ،پژوهشگران تعدادی از موضوعات مهم مربوط به
ایده ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را شناسایی کرده اند که در اینجا به طور خالصه به
آنها خواهیم پرداخت ،بجز رهبری ،که در فصل های بعدی بطور مفصل در مورد آن سخن
خواهیم گفت .این موضوعات عبارتند از :انجام اصالحات در سازمان ها و کار (همچنین فصل
4را ببینید؛ رهبری؛ آموزش در محل کار (همچنین فصل 10را ببینید)؛ و اتحادیه های تجاری
(همچنین به فصل 12مراجعه کنید).
48
•
انجام اصالحات و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
•
هر دو الگوی اصولی "سفت و سخت" و "نرم" درباره ی مدیریت منابع انسانی بر اهمیت طراحی مجدد سازمان و
ً
شغلی تاکید دارند .همانگونه که قبال ذکر کردیم ،بسیاری از نوشتجات درباره ی الگوی "نرم" مدیریت منابع انسانی
مربوط به طراحی شغل است که فشرده کردن عمودی و افقی وظایف ،استقالل کارکنان و خودکنترلی یا وظیفه
شناس ی را ترغیب می کند.
•
یک واژه ی جدید برای طراحی مجدد سازمان های کار" ،اصالح فرایند تجارت" ( )BRRمی باشد.
•
در نظام سرمایه داری دگرگونی سازمان کار سابقه ای طوالنی دارد (برای مثال به لیتلر 1982 ،Littlerنگاه کنید)،
از اینرو همر Hammerو چامپی )1993( Champyاین فرایند را ابداع نکردند ،بلکه بدون شک نام جدید
"اصالحات سازمانی" را به آن دادند و با بیش 2میلیون نسخه از کتابشان که از زمان چاپ آن در سال 1993در
سراسر جهان به فروش رفت ،این مفهوم را تبلیغ کردند .همر و چامپی BPRرا بصورت زیر تعریف می کنند :
•
تجدید نظر اساس ی و بازنگری بنیادی فرایندهای تجارت برای دستیابی به پیشرفت های چشمگیر در اقدامات حیاتی
و همزمان عملکرد ،نظیر هزینه ،کیفیت ،خدمات و سرعت ( ،1993ص .)32
49
• همر و چامپی در حمایت از رویکرد جدید طرح سازمانی ،فرایندهای کار ،و مدیریت استدالل می
کنند .نخست اینکه وقتی بسیاری از پست های مدیریت میانی تسلیم فن آوری اطالعات
"قادرسازی" و گروه های کار خود مدیریتی می شوند ،سلسله مراتب شرکت نقش خود را می
بازد .دوم اینکه ،کار بصورت گروه های خود مدیریتی بازنگری می شود و مسئولیت مدیریتی به
"خط مقدم" انتقال می یابد" :هر گونه توانایی های نظارتی ای که آن مدیران میانی ممکن است
داشته باشند ،اکنون به افرادی داده می شود که بصورت گروهی کار می کنند یا بطور فزاینده
ای خود مدیریتی می شوند" (چامپی ،1996 ،ص .)xvسوم اینکه ،فن آوری اطالعات یک "توانا
ً
کننده ی اساس ی" است که به سازمانها امکان می دهد که به روش های کامال متفاوت عمل
کنند .چهارم آنکه ،مدیریت ارشد تعهد محکمی به تغییر بنیادی ،از جمله تغییر فرهنگی ،تعیین
اهداف عالی ،و آغاز فرآیند اصالحات پیدا
می کند.
50
• حذف بسیاری از پست های مدیریت میانی ،فشردگی قائم و افقی وظایف شغلی ،و گروه های
کاری خود مدیریتی توجه را به رهبری و فرهنگ صنفی قوی ،و به نقش اساس ی مدیریت منابع
ً
انسانی معطوف می سازند BPR .اساسا آن دسته از تکنیک های ) HRMمدیریت منابع
انسانی ) را مطرح می کند که به دنبال هماهنگ تر کردن رفتار و عملکرد کارکنان با فرهنگ و
اهداف سازمان باشند .در نهایت ،اصالحات بعنوان یک " سازه ی اجتماعی " توانایی ذاتی رهبران
شرکت برای شکل دادن و تعریف واقعیت را نشان می دهد ،که مغایر با آنچه ماکیاولی
)1513 ( Machiavelliدر کتاب "شاهزاده " نوشت نیست" :ترسیدن خیلی بهتر از دوست
داشته شدن است ....ترس توسط هراس از تنبیه که همیشه موثر است تقویت می شود"(ص
.)52-53چامپی در این باره می گوید که :سرمایه داری نظامی است که تجلی بر روی ترس استوار
است ....تنها راه برای وادار کردن بسیاری از افراد برای انجام درمان دردناک نظیر اصالحات ....
وادار کردن آنان به پذیرش این نکته است که روش جایگزین حتی دردناک تر خواهد بود"
( ،1996ص .)49نظر صادقانه ی چامپی " ،طرف تیره تر" اصالحات و تنش های بیشتر بین
الگوهای مدیریت منابع انسانی "سفت و سخت" و "نرم" را روشن می سازد .نسخه ی " سفت و
سخت" مدیریت منابع انسانی ممکن است پیش نیاز ضروری باشد قبل از آنکه نسخه ی " نرم"
مدیریت منابع انسانی بتواند در محل کار اصالح شده موثر افتد.
51
•
•
•
•
رهبری و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفهوم رهبری مدیریتی ،تئوری و اقدام سازمان های کار ،و در نتیجه شیوه ی درک ما از
مدیریت استراتژیک منابع انسانی را بسط می دهد و می سازد.
در متون مدیریت ،رهبری براساس ویژگیها ،رفتار،احتیاط ،قدرت و تصرف پست مدیریتی
ی
ی
ایندی
شامل فر ً
تعریف می شود .بسیار از تعاریف این فرضیه را منعکس می کنند که رهبر ً
است که توسط آن شخص در بافت سازمانی بر دیگران تاثیر می گذارد .رهبری ذاتا (=اساسا)
مناظره ای و گویش ی است :آن از طریق تعامل رهبران و پیروان در جامعه ساخته شده
است(اسمیرسیک Smirecichو مورگان . )1982 ،Morganپس از مرور کامل
نوشتجات در باره ی رهبری ،یوکل )1998(Yuklتایید می کند که هر گونه تعریف رهبری "
قراردادی و خیلی فردی" است و تعریف خود از رهبری را اینگونه ادامه می دهد:
فرایندی که در آن عضو واحدی از گروه یا سازمان که تفسیر رویدادها ،انتخاب اهداف و
استراتژی ها ،سازمان دادن فعالیت های کاری ،تحریک افراد به دستیابی به اهداف ،حفظ
ارتباطات تعاون و همکاری ،گسترش مهارت ها و اعتماد توسط اعضا ،و نام نویس ی از افراد
خارج گروه و یا سازمان برای حمایت و همکاری را تحت تاثیر قرار دهد(،1998ص.)5
52
• تعریف یوکل ،با اینکه بر بسیاری از جنبه های " مهارت افراد" تاکید می گذارد ،به تاثیر پذیری
از مجموعه نیروها و ویژگیهای سطحی رهبری بعنوان فرایند تاثیر اجتماعی دارد .بسیاری از
توصیفات اساس ی رهبری تمایل به تاکید بر شکل هایی از سلسله مراتب دارند که رهبری به آن
ترقی ،روابط قدرت و تسلط جنسیت می بخشد .به همین صورت ،استدالل می شود که
رهبری ،تنها فرایند رفتار یا فرایند انجام کار ثواب نیست ،آن فرایند "ساخت حقیقت مبتنی بر
قدرت" است (اسمیرسیک و مورگان .)1982،بسیاری از پژوهش ها و نوشتجات در باره ی
ً
ً
رهبری ذاتا (ماهیتا) مذکر مدار هستند و بندرت نمایندگی محدود گروه های قومی و زنان در
پست های ارشد رهبری را می پذیرند(تونلی .)1994،Townleyاما در میان نوشتجات ،بحث
ناتمامی بر سر اختالفات مشکوک بین مدیر و رهبر وجود دارد .برای مثال ،بنیس Bennisو
نانوس ،1982(Nanusص )21اظهار کردند که" مدیران افرادی هستند که کارها را درست
انجام می دهند و رهبران کسانی هستند که کارهای درست را انجام می دهند".
53
• کوتر )1996 ،1990( Kotterپیشنهاد کرد که مدیران برنامه ها را تدوین می کنند در حالیکه
رهبران بینش و استراتژی دستیابی به آن بینش را می آفرینند .همچنین کوتر پیشنهاد داد که
مدیران و رهبران در روش های پیشبرد برنامه هایشان با هم فرق دارند .مدیران "سازمان دهی می
کنند" و در فرایند "کنترل و حل مسئله" مشارکت می کنند ،حال آنکه رهبران در فرایند "انطباق"
شرکت می جویند و بدنبال "برانگیختن" و الهام بخشیدن هستند .روشن است که فرد می تواند
مدیر باشد بی آنکه رهبری کند ،و شخص می تواند رهبر باشد بی آنکه مدیر باشد (برای مثال،
رهبر گروه غیررسمی یا رهبر منتخب اتحادیه تجاری) .کوتر استدالل می کند که تعادل مدیریت و
رهبری برای مؤثر و درست عمل کردن سازمان کار ضرورت دارد.
• مفهوم رهبری مجتمع مسکونی مرکزی الگوی مدیریت منابع انسانی " نرم" است که دل مشغولی
آن ایجاد فرهنگی سازمانی " قوی " و ساختن سطح باالی تعهد و همکاری کارگر می باشد .برای
گست ( )1987؛ عالقه ی فعلی به الگوهای رهبری جایگزین در دهه ی 1980با نام های مختلف
" رهبری انتقالی " (تیچی Tichyو دوانا "، )1986 ، Devannaرهبری فرمند (گیرا)" ( ،کانگر
Congerو کانونگو " ،)1988 ،Kanungoخود رهبری " ( مانز Manzو سیمز
، )1989 ،Simsیا " رهبری اصول مدار" ( کاوی ،)1990،1989 ،Coveyاز طریق شناخت
پیش نیازهای الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع قابل توضیح هستند.
54
• .مدیران به دنبال سبک رهبریی هستند که استعداد و توان انسانی شرکت را گسترش دهد و ،از
این گذشته ،تعهد کارکنان ،انعطاف پذیری ،نوآوری و تغییر را بوجود آورد .از میان اساتید
فراوان مدیریت ،پیتر سینجی ،1990( Peter Sengeص )340با نوشتن اینکه " رهبران،
طراح ،مباشر و معلم هستند " واینکه سازمان تنها بعنوان یک ایده ی خوب باقی خواهد ماند،
دیدگاه فریبنده اما بعید تا زمانی که مهارت های مورد نیاز رهبری براحتی در دسترس قرار بگیرند
،روشن ترین رابطه را بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی ،آموزش در محل کار و رهبری ارائه
می دهد .بنابراین بنظر می رسد که محدودیت مهم بر سر راه گسترش الگوی مبتنی بر منابع
مدیریت استراتژیک منابع انسانی و " سازمان دهی آموزش ی" توانمندی های رهبری است .بارنی
)1991( Barneyتاکید می کند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع نیاز به
رهبرانی دارد که سرمایه های انسانی نادر و غیر قابل جایگزینی سازمان را گسترش دهند .بر
خالف سرمایه های فن آوری ،سازمان ها نمی توانند براحتی مزایای رقابتی قابل تحمل انسانی
را از بازارهای آزاد خریداری کنند ،لذا مدیران در این الگوهاحائز اهمیت هستند ،چون مدیران
هستند که قادرند پتانسیل عملکرد اقتصادی استعدادهای شرکت را بشناسند و توصیف
نمایند .بدون چنین تحلیل های مدیریتی؛ مزیت رقابتی پایدار ،محتمل نیست(ص .)117نظریه
یکپارچه ی رهبری و استراتژی ارائه شده توسط نهاوندی و ملکزاده ( )1993از رهبر سازمان
بعنوان" کلید" تدوین و اجرای استراتژی رقابتی نام می برد.
55
• اگر ما فرضیه های نهاوندی و ملکزاده را بپذیریم به نظر پذیرفتنی می آید که رهبرانی که
نظرات دیگران را بپذیرند و مشارکت داشته باشند و بدنبال چالش باشند ،در مقایسه با
مدیرانی که مایلند " کنترل کنند" و " از چالش بیزارند" و بر استراتژی های مدافع و رهبری "
هزینه" تاکید می کنند،احتمال بیشتری دارد که الگوی "نرم" مدیریت استراتژیک منابع انسانی
را برای تطبیق دادن استراتژی اکتشاف کننده ی پر خطر را با استراتژی رقابتی افتراق بپذیرند.
در نوشتجات معروف مدیریت ،همر و چامپی( ،)1993در کتاب انجام اصالحات در شرکت ،نظر
مشابهی دارند و استدالل می کنند که رهبری در فرایند های اصالحات بسیار مهم است
":بسیاری از ناکامی ها و شکست ها در انجام اصالحات از اختالل و نقص در رهبری ناش ی می
شوند"(ص .)107کوتر )1996(Kotterهمچنین استدالل می کند که " موتور" ی که تغییر را
سبب می شود" رهبر است ،و باز هم رهبر است" (ص.)32
56
ً
ر
• اساسا ،رهبر "تغییر گرا" از کارکنان بخاطر نیاز برای کارکردن بیش از مدت مو د تعهد برای خیر
عمومی تمجید می کند .این سبک رهبری بر اهمیت ساختن بینش و توانایی برای ابراز و تبادل
این بینش و ،همزمان ،برانگیختن احساسات افراد تحت امر برای حقیقت جلوه دادن بینش
شان تاکید می کند؛ :نوآوری کردن ،تغییر دادن و در واقع تسخیر کردن سر حدات جدید در بازار
یا در کارخانه" (گست،1990،ص .)393در بحث و گفتگوهای معاصر ،رهبر تغییر گرا به کارگران
قدرت می بخشد .اما ،اگر از فن بیان فراتر رویم ،الگوی " تغییر گرا" اهمیت را از ماهیت
سلسله مراتبی سازمان های کار ،فرایندهای کنترل ،تضاد منافع پایدار بین رهبران و کارمندان(=
رهبری شدگان) ،روابط قدرت فطری به سوی منفرد سازی رابطه ی استخدام و گسترش
کیفیت های رهبری انفرادی یا ویژگی هایی که ممکن است منجر به کلیشه کردن جنسیت یا
نژادی ویژگیهای رهبری سوق می دهد(آلوسون Alvessonو بیلینگ 1992،Billing؛
وایس من 1996 ،Waicmanرا ببینید ).
ی
ی
اکید
• حتی اگر الگوهای جدید رهبر بر " رهبر مشارکتی " و دادن اختیار به کارکنان " مهم" ت ً
کنند ،آنها نمایانگر چارچوب داوری " واحد" در مورد روابط استخدام هستند و مستقیما نتایج
اصلی بشمار می روند(لگی .)1995 ،Leggeفرض ًعمومی این است که رهبری " روشنفکرانه"
منجر به بهره وری و کارایی باالتری خواهد بود .بعدا در این فصل روابط بین مدیریت منابع
انسانی – رهبری – عملکرد را توضیح و بسط خواهیم داد.
57
• آموزش در محل کار و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• در میان بسیاری از تدوین های مدیریت استراتژیک منابع انسانی ،ارتقای کارکنان نشان داده
است که " اهرم" اصلی است که می تواند به مدیریت کمک کند تا به اهداف اصلی مدیریت
منابع انسانی از جمله تعهد ،انعطاف پذیری و کیفیت دست یابد .بیر Beerو همکارانش
( ،1984ص )85درشگفتند که چگونه ممکن است ارتقای کارکنان استراتژی فهمی برای بقا و
رشد سازمان باشند .دیگران استدالل کرده اند که سرمایه گذاری در بخش ارتقای کارکنان "
کاغذ تورنسل " برای آزمایش این نکته شده است که آیا کارفرمایان الگوی مدیریت منابع
انسانی را پذیرفته اند یا نه ( کیپ .)1989،Keep
• در سالهای اخیر بسیاری از اساتید دانشگاه و رهبران شرکت مجذوب مفهوم " آموزش سازمانی
" (کوهن Cohenو اسپروف " ،)1996،Sprouffآموزش مدیریت"(بورگوین
Burgoyneو رینولدز )1997 Reynoldsیا اصطالح جامع تر " آموزش در محل کار"
(اسپایکز ) 1995 Spikesشده اند .آموزش در محل کار ،بخش میان رشته ای دانش و
پرسش نظری است که مبتنی برآموزش بزرگساالن و تئوری مدیریت است .در عمل ،آن بخش
از فرایند مدیریت است که می کوشد آموزش مداوم مربوط به کار را در سطح انفرادی ،
گروهی و سازمانی تسهیل کند .هم برای کارکنان و هم برای مدیران ،فرضیات در باره ی
آموزش در محل کار ،اساس رویای آمریکایی را تشکیل می دهد که براساس آن فرصت برای
پیشرفت یا رشد در محل کار مبتنی بر موفقیت انفرادی است (گست.)1990 ،
58
• آموزش در محل کار مرحله ی اصلی در الگوی "نرم" مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی
برمنابع را تشکیل می دهد .آموزش انفرادی ،گروهی و سازمانی می تواند" توانمند ی های اصلی
" سازمان را تقویت کند و از این رو بعنوان موتوری برای مزیت های رقابتی پایدار عمل کند.
• از دیدگاه مدیریتی پیشنهاد می شود که سرمایه گذاری سازمان در آموزش در محل کار بعنوان
سیگنال قدرتمند نیات آن برای گسترش دادن" سرمایه های انسانی " آن عمل کند؛ این می
تواند به افزایش تعهد به سازمان به جای اطاعت کمک کند .دنباله ی انعطاف پذیری ًکارگر از
طریق آموزش در محل کار توسط ناظران بعنوان اهرمی برای مزیت رقابتی پایدار مفصال توضیح
داده می شود :توانایی یادگیری " سریعتر" از رقیبان ( دیکسون .)1992،Dixon
• بسیاری از طرفداران نظام های بهره وری ژاپنی یا "کم سود" بر اهمیت سرمایه گذاری در بخش
سرمایه انسانی و فرایند های آموزش در محل کار تاکید می کنند( برای مثال
شونبرگر 1982،Schonberger؛ومک Womackوهمکاران )1990،و کوچان
Kochanو دایر Dyerبه آن دسته از شرکت هایی که استراتژی " تعهد دو جانبه " را
برای بدست آوردن مزیت رقابتی می پذیریند توصیه می کنند که سرمایه گذاری الزم را در
کارکنان خود انجام دهند و مفهوم " آموزش در طول عمر" را بپذیرند(تاکید ما،1995،ص.)336
رابطه ی بین آموزش و تعهد کارکنان ،انعطاف پذیری و کیفیت همچنین مشمول نطرات
بسیاری در نوشتجات در این باره هستند .
59
• کارهای زیاد و روز افزونی به منظور نگاه منتقدانه کردن به آموزش در محل کار انجام گرفته
است .برخی از این نویسندگان ،به طور مثال ،تاکید می کنند چگونه " کنترل فرهنگی " می
تواند از طریق آموزش در محل کار مستحکم شود(لگی)1995،و چگونه آموزش " توانمندی ها"
می تواند کار را " محسوس تر" نشان دهد تا بتواند قابل کنترل تر باشد( .تونلی .)1994،کوپی
)1996(Coopeyکارفرمایان علمی بزرگی چون پیتر سنگی ،Peter Sengeانضباط
پنجم ( ،)1990را به چالش دعوت می کند.کوپی استدالل می کند که تئوری آموزش در محل
کار ،نگرش واحد که در آن اهداف ،مشترک هستند را فرض می کند و تضاد ناش ی از تنش
های موجود در رابطه ی استخدام،اینکه قدرت در سا ًزمان ها کار در همه جا حاضر است و
اینکه فعالیت سیاس ی توسط اعضای سازمان احتماال مانع آموزش می شود را نادیده می
انگارد .او به استدالل خود اینگونه ادامه می دهد که اثر احتمالی آموزش در محل کار می
بایست قدرت مدیریت ارشد ،راکه در"راس سازمان" قرار دارند ،را تقویت کند .در سطح بیان،
مفاهیم اصلی و بنیادی " کیفیت باال""،تخصص ی سازی انعطاف پذیر" و " انعطاف پذیری
شغلی" ،پنداشت نیروی کار "بخوبی آموزش دیده" و " کیفیت باال" است(لگی .)1995،اما
اطالعات تجربی نشان می دهند که در بسیاری از شرکت های انگلیس ی – آمریکای شمالی
تمایل روز افزونی به شکل های غیر استاندارد استخدام وجود دارد ( برای مثال پاره وقت و
پیمانی ً) .اگر این اطالعات درست باشند و این بینش محتمل را بپذیریم که کارکنان دوره ای
معموال پایین ترین سطح آموزش ی را دریافت می کنند(آشتون Ashtonو فلستد
،)1995،Felsteadبه نظر می رسد شکافی بین تئوری و عمل الگوهای مدیریت استراتژیک
منابع انسانی وجود دارد .
60
• اتحادیه های تجاری و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
• در نوشتجات ،الگوی جدید منابع انسانی بصورت " واحد و یکپارچه " توصیف می شود؛ آن
فرض می کند که مدیریت و کارکنان ،اهداف مشترک دارند،و با اختالفات بصورت منطقی
برخورد و حل می شوند .طبق این تئوری ،اگر همه ی کارکنان بصورت کامل با تجارت عجین
شوند ،آنها اهداف شرکت شان و مشکالت مدیریت را شناسایی خواهند کرد ،لذا آنچه برای
شرکت و مدیریت خوب باشد ،توسط کارکنان نیز برای خودشان خوب تلقی خواهد شد .
مفهوم تعهد کارکنان به سازمان برای دستیابی به این هدف بسیار مهم است .این هدف
مدیریت منابع انسانی نویسندگان را از دو انتهای طیف سیاس ی به این نقطه هدایت و منجر
شده است که استدالل کنند که تناقض ی بین الگوی اصولی مدیریت منابع انسانی و اتحادیه
های تجاری وجود دارد .در نوشتجات مربوط به مدیریت تجویزی ،استدالل این است که
فرهنگ هواخواه اصول اجتماعی در زندگی ،با گرایش" آنها و مای" آن ،بصورت ناهماهنگی با
هدف مدیریت منابع انسانی تعهد باالی کارکنان و فردی ساختن رابطه ی استخدامی از جمله
بسیاری از نوشتجات مهم همچنین الگوی مدیریت منابع انسانی را ناهماهنگ با روابط
صنعتی سنتی و مذاکرات دسته جمعی کارمندان با کارفرماها نشان می دهند ،گرچه برای این
ناهماهنگی دالیل بسیار متفاونی ارائه می دهند.
61
• منتقدان استدالل می کنند که خط مش ی ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی طراحی شده اند که
برای کارکنان حس نادرست امنیت شغلی ایجاد کنند و منابع و منشاء اساس ی تناقض موجود در
روابط استخدامی را مبهم و مخفی می سازد .
• بنا به گفته ی گدارد ،Godardاز نظر تاریخی دلیل اصلی پذیرش اقدامات " تجویزی " (
بوده است .اما او تصدیق می
مدیریت منابع انسانی ) ،اجتناب کردن از
اتحادیه ها یا تضعیف آنها ً
کند که همچنین نگاه کردن به اقدامات تجویزی بعنوان اینکه تنها اصوال توسط این هدف
برانگیخته شده اند ،نگاه نادرستی می باشد(،1994ص . )155اما پژوهشگران دیگر روابط صنعتی
،با داشتن نگرش " کثرت گرایی ارتدکس" سنتی استدالل کرده اند که اتحادیه های تجاری مستقل
و گونه های مختلف الگوی مدیریت منابع انسانی نمیتوانند فقط با هم همزیستی داشته باشند
بلکه حتی برای اجرا و پیشرفت موفقیت آمیز آن ضروری می باشند .آنها استدالل می کنند که
اتحادیه های تجاری باید پیش گستر باشند یا " قهرمانان " را تغییر دهند در حالیکه فعاالنه عناصر
مثبت تر الگوی " نرم" مدیریت منابع انسانی را پیش می برند .این استراتژی اتحادیه ،مشارکتی را
بین مدیریت و کارکنان سازمان یافته ایجاد می کند که منجر به عملکرد باالی محل کار با
دستاوردهای دو جانبه برای سازمان و کارمندان هر دو می شود( .بچرمن Betchermanو
همکاران 1994،؛ گست 1995 ،؛ ورما . )1995 ،Verma
• آنچه از مرور نوشتجات به روشنی پیداست این است که این جنبه از مباحثه مدیریت منابع انسانی
به شدت توسط پیشرفت های سیاس ی – قانونی و رکود در اتحادیه تجاری ،عضویت و قدرت در
ایاالت متحده و انگلستان در طول دو دهه ی گذشته تحت تاثیر قرار گرفته است .بنابراین وقتی
شما فصل 12و نوشتجات را می خوانید ،به خاطر سپردن این نکته حائز اهمیت است که این
استدالل و مباحثه در پیشرفت های موجود در بافت های ایاالت متحده و بریتانیا تنظیم شده
است.
62
•
•
•
•
مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان
اگرچه اکثر الگوهای مدیریت منابع انسانی هیچ گونه تاکید روشنی بر هیچ یک از آزمونهای
ارتباط عملکرد مدیریت منابع انسانی ندارند ،الگوها متمایل به فرض کردن این نکته هستند
که انطباق بین استراتژی تجارت و استراتژی ( HRMمدیریت منابع انسانی) ،عملکرد و حس
رقابت سازمانی را افزایش خواهد داد .الگوی مبتنی بر منابع( SHRM ،مدیریت استراتژیک
منابع انسانی) حلقه ی سببی ساده ی خط مش ی های "نرم" HRMتنفیذ قدرت را به این
صورت فرض می کند:
همیاری واشتراک مساعی
تعهد کارکنان
کارگروهی و آموزش در محل کار
افزایش و بهبود عملکرد سازمانی .این "حلقه ی مشارکت – تعهد" بر عکس سیکل معیوب
نظریه پردازان سازمان کنترل که در اوایل دهه ی 1980مطرح بوده است .
فرضیه ی اصلی این رویکرد این است که کارکنان متعهد ،بهره وری بیشتری دارند .اهمیت
تعهد به کارآیی و حس رقابت سازمانی توسط بیر Beerو همکارانش ( )19840مورد تاکید
است؛ "تعهد زیاد نه تنها منجر به وظیفه شناس ی بیشتر و عملکرد بهتر برای سازمان می شود،
بلکه موجب ارزش دادن به خود ،افتخار ،مشارکت روانی ،و شناسایی فرد می گردد "(،1984
ص .)19در اواخر دهه ی ،1990اثبات این که در واقع ارتباط مستقیمی بین مدیریت منابع
انسانی و عملکرد وجود دارد" ،موضوع مهم پژهش" در زمینه ی مدیریت منابع انسانی شده
است (گست.)1997 ،
63
با کنار گذاشتن موضوع تأمین تعهد کارکنان ،این پیشنهاد که رفتارهای حاصله ،که در شکل ( 1-5فصل
اول) به تصویر کشیده شده اند ،نتایج عملکرد فردی ،و در نتیجه سازمانی ،بهتر می شوند ،چگونه هستند و
معتبر است؟ در بخش باقی مانده ی این بخش ،ما به موضوع و مشکالت ارزیابی اثرات ابتکار عمل های
جدید مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی خواهیم پرداخت .سؤاالت مهم تجربی درباره ی این موضوع
می پرسند :آیا ما پایه ی نظری روشنی برای دسته بندی کردن اقدامات مدیریت منابع انسانی داریم؟ چه
نوع اطالعات عملکردی برای اندازه گیری ارتباط مدیریت منابع انسانی و عملکرد در دسترس می باشند؟ آیا
نظام های مدیریت منابع انسانی "از نوع تعهد" نسبت به نظام های "از نوع کنترل" نتایج فراتر از معمولی
تولید می کنند؟ آیا سازمان های کار با "تناسب" بهتر بین اقدامات مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت،
عملکرد بهتری دارند (کاپلی و سینگ)1992 ،؟ اندازه گیری ارتباطات بین مسائل کار و عملکرد اقتصادی،
ً
کامال در زمینه ی روابط صنعتی جا افتاده است .برای مثال ،مطالعات تجربی بسیاری ،تاثیر اتحادیه ها بر
دستمزدها و بهره وری را بررس ی کرده اند .اگر چه دهه های 1960و 70شاهد پژوهش در باره ی اثرات این
ابتکار عمل های مدیریت بعنوان برنامه های مشارکت کارکنان برنتایج گوناگون بود(گرایش ها ،رضایت
شغلی و بهره وری) ،اما پورسل نوشت که اگر می شد ثابت کرد که مدیریت منابع انسانی از روی شناخت و
یا پیشرونده همواره با بهره وری باالتر و هزینه های پایین تر همراه می شد " ،زندگی برای اعضای اجرایی
مدیریت منابع انسانی آسان تر می شد" .در شرایط موجود ،شواهد قطعی اندکی وجود دارد( ،1989ص-3
.)72
64
لگی ،1995 (Leggeص )196با اظهار نظر در باره ی فقدان ارزیابی های نظام مند اقدامات
مدیریت " با تعهد باال " در باره ی عملکرد سازمانی ،نکته نظر مشابهی دارد .گست ( )1997با توجه به
رابطه ی مدیریت منابع انسانی و عملکرد ،نقاط ضعف الگوهای نظری و فعلی مدیریت منابع انسانی را
مورد بررس ی قرار می دهد .هنوز شکاف هایی در دانش وجود دارد ،اما پژوهشگران آمریکای شمالی ،با
ً
استفاده از تکنیک های تجزیه و تحلیلی از زمینه ی روابط صنعتی ،اخیرا اطالعات مهمی را در باره ی
این سواالت تجربی ارائه کرده اند .بخش اعظمی از این پژوهش به موجب مباحثات در باره ی مزایای
نسبی مدیریت ژاپن و الگوی جدید مدیریت منابع انسانی انجام گرفته است .اساتید آمریکایی
ایچینووسکی Ichniowskiو همکارانش( )1996با دقت برخی از چالش های روش شناختی ای که
پژوهشگران در شناسایی ارتباطات بین اقدامات HRMو عملکرد رویاروی هستند را مرور می کنند و
یافته های پژوهش های ایاالت متحده را با استفاده از طرح های مختلف پژوهش ی مورد بررس ی قرار می
دهند .
بچرمن و همکارانش ( )1994با استفاده از اطالعات در باره ی کانادا ،شواهدی را در باره ی رابطه
HRMو عملکرد سازمانی در اختیار می گذارند .هم بچرمن و هم همکارانش و هم ایچینووسکی و
(
همکارانش استدالل می کنند که علیرغم چالش های روش شناختی
می
متدولوژیکی ) دشوار ،شواهد پژوهش ی حاکی از آن هستند که اقدامات مبتکرانه HRM
توانند عملکرد سازمان را افزایش دهند .قبل از مرور یافته ها اجازه بدهید نگاهی بر برخی از چالش های
روش شناختی در باره ی این نوع پژوهش بیندازیم .
65
موضوعات روش شناختی
دو نوع اصلی طرح پژوهش در محل کار وجود دارد که عبارتند از بازرس ی ( )Surveyو بررس ی
( . (Studyبازرس ی از موسسات ،مقدار زیادی داده های کمی را در اختیار قرار می دهند که می تواند
تئوریهارا بیازماید و تجزیه و تحلیل آماری اقدامات ( HRMمدیریت منابع انسانی ) و عملکرد را میسر
سازد .اما با توجه به ماهیت ابزار پژوهش ،پرسشنامه ی پستی ،نمی توان امیدوار بود که نتایج تصویر
درستی از ظرافت ها( دقت ها) و دشواری های روش ی که کار پژوهش برنامه ریزی و در عمل اجرا می شود ،
و متغیرهای ارتباط استخدامی را ارائه دهد .مطالعات موردی ،از طرف دیگر ،می توانند اطالعات کافی
درباره فعالیت های انجام شده در محل کار را ارائه دهند و برای پیشنهاد دادن فرضیات مفید باشند .برای
مثال ،پرسشنامه پستی ،که ،به صورت کمی ،از پاسخ دهندگان می پرسد که سمت و سو و میزان تغییرات
در مهارت های ناش ی از کار گروهی خود مدیریتی را بیان کنند می تواند توسط محققینی که اطالعات را از
مدیران و کارکنان مورد پژوهش جمع آوری کرده اند ،به بهترین نحو انجام شود .این امر خود نکته ی مهم
دیگری را درباره انتخاب طرح پژوهش مطرح می کند .اطالعات بدست آمده از پرسشنامه های پستی
ً
ً
احتماال بیانگر نکته نظرات شخص ی هستند چون اطالعات از یک منبع بدست آمده اند ،که معموال
مدیران کارکنان هستند.
نگرانی مهم این است که اگر به ازای هر مؤسسه یک پاسخگو وجود داشته باشد" ،هر گونه نظرات
شخص ی و تفاسیر پرسش ها ممکن است نتایج را تحریف کند" (ایچنیو وسکی و همکاران ،1996 ،ص.)309
66
اهمیت و ارزش گفتگو با هر دو گروه مدیران و کارکنان مورد تاکید نیکولز )1986( Nicholsمی باشد
" :مطالعه ای که بطور نظام مند نمونه هایی از مدیران و کارکنان را شامل شود ،همواره حداقل
اطالعاتی را که بندرت در سایر گزارشات به چشم می خورد را در اختیار قرار می دهد و حاکی از تفاسیر
و برداشت های متفاوتی است (ذکر شده در براتون ،1992 ،Brattonص .)14
مطالعات موردی ،محدودیت های خاص خود را دارند .تردید وجود دارد که پژوهشگران چقدر می
توانند نتایج مطالعات موردی را تعمیم دهند .طرح پژوهش هر چه باشد ،اطالعات ممکن نیست
گزارش کاملی از مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی ارائه دهد ،چون انتخاب فردی که طرفداری
می کند ،مطالعات را در سازمانهای کاری که مدیریت نادرستی دارند را خدشه دار می کند.
اندازه گیری و رابطه ی HRMو عملکرد سازمانی به دالیل دیگری برای پژوهشگران مشکل آفرین
است :نخست اینکه ،پایگاه های داده ها تمایل دارند بجای آنکه کل نظام (سیستم) را برآورد کنند،
اقدامات فردی مدیریت منابع انسانی را مورد ارزیابی قرار دهند .دوم اینکه ،پژوهش درباره ی نتایج
اقدامات جدید HRMنیازمند مشارکت مدیریت است و ،از این گذشته ،نیاز به افشای اطالعات
حساس تجاری درباره ی شناسه های عملکردی دارد که بسیاری از مدیران تمایلی به ارائه ی آنها به
پژوهشگر مستقل ندارند یا از ارائه ی آن ناتوانند .بنابراین محقق مجبور است از شناسه های
عملکردی "میانی" ( )Intermediateنظیر آمار حادثه ،غیبت از محل کار و شکایت استفاده کند.
67
سوم اینکه ،عنصر اصلی در معادله های پسروی ،اقدامات مبتکرانه ی ،HRMبر اساس داوری
های یکسویه می باشد .پژوهشگران و پاسخ دهندگان ممکن است "گروه خود کنترلی" را به صورت
های مختلفی تعریف کنند ،با یا بدون "ناظر" یا "رهبر" گروه .گست ( )1997پیشنهاد می کند که
تئوری انتظار انگیزه ،اساس ی را برای پیشبرد منطق منسجم تر درباره ی ارتباط بین انگیزه و تئوری
تاکید دارد .در اصل ،آن پیشنهاد می کند که عملکرد فردی بهتر مشروط به انگیزه ی باال و داشتن
مهارت ها و توانایی های الزم و نقش درست و شناخت آن نقش می باشد طبق گفته ی گست،
مشخص کردن اقدامات مدیریت منابع انسانی که مهارت ها و توانایی های باال را ترغیب کنند ،گام
کوچکی است ...بنابراین ما تئوریی داریم که اقدامات HRMرا به فرایندهایی که عملکرد فردی
باال را تسهیل می کنند ،ربط می دهد (ص .)268چالش چهارم این است که چگونه می توان
متغیرهای خارجی را مجزا (ایزوله) کرد .برای مثال ،میزان معامالت می تواند تا اندازه ی زیادی نتایج
مالی را تحت تاثیر قرار دهد (شکل 2-5را ببینید) ،که این کار اندازه گیری صحیح تاثیر اقدامات
HRMرا دشوار می سازد.
68
این مشکل از نگاه گست ( )1997نیز پنهان نمانده است .وی چنین اظهار می کند که " :ما همچنین به
تئوریی درباره ی اینکه این متغیر چقدر می تواند توسط عامل انسانی توضیح داده شود نیاز داریم"
(ص .)268حتی اگر شناسه های مربوطه در اختیار پژوهشگران قرار گیرند و متغیرهای خارجی مجزا
شوند ،مشکل شناسایی روابط سببی به قوت خود باقی می ماند .آیا اقدامات مدیریت منابع انسانی
منجر به شرکت هایی با عملکرد بهتر می شوند یا اینکه آیا شرکت های دارای عملکرد بهتر ،برخی از
اقدامات مدیریت منابع انسانی را می پذیرند؟ خالصه اینکه ،تعیین کیفیت مفهوم ضمنی گزینه
HRMبرای عملکرد سازمان با اطمینان کامل ،کار دشواری است .ترکیب بازرس ی و مطالعات
ً
موردی با هم احتماال بیشترین اطمینان را درباره ی سمت و سو و قدرت اثرات عملکردی اقدامات
جدید HRMدر اختیار می گذارد .ایچنیو وسکی و همکارانش می نویسند "ایجاد کردن آمیزه ای از
مطالعاتی که با نقاط قوت و محدویت های خاص خود از طرح های مختلفی استفاده می کنند ،از
اهمیت خاص ی برای دستیابی به نتایج قابل قبول برخوردار می باشد" (،1996ص .)312
69
یافته های پژوهش ی
مطالعه ی انجام شده توسط ایچینووسکی و همکارانش به بررس ی بخش متفاوتی از پژوهش در
باره ی ارتباط HRMو عملکرد سازمان می پردازد و پژوهش انجام شده توسط بچرمن و
همکاران کانادایی اش نیز شواهد جدیدی در باره ی موضوع رادر اختیار می دهد ،مطالعات موردی
طولی،در کارخانه ی مونتاژ خودرو در کالیفرنیا و کارخانه ی کاغذ سازی در ایاالت متحده ،سند
پیکر بندی مجدد ساختارهای سنتی کار را برای " مفهوم گروه" و پیشرفت های بعدی در بهره وری
( Cross-
و عملکرد کیفیت ارائه می کنند .مطالعه ی موردی مقایسه ای برش ی
)Sectionalدر باره ی دو کارخانه ی لباس نشان داد که ساختارهای کار " گروه گرا" نسبت به
ساختار کار سنتی از نظر هزینه های تولید کل %30 ،مزیت داشتند .از مطالعات موردی انجام
شده ،بیش از 75درصد از مطالعاتی که تغییرات در نتایج اقتصادی را گزارش دادند ،همچنین
گزارش دادند که این تغییرات ،مثبت هستند .تفسیر این نتایج می بایست با دقت انجام گیرد.
مقیاس های عملکرد از مطالعه ای به مطالعه دیگر متفاوت اند .و از این رو قابل مقایسه با هم
نیستند .همچنین ،دسترس ی به اطالعات عملکرد ممکنست حاکی از آن باشد که شرکت های
موفق تر ،بیشتر معرفی شده اند ( ایچینووسکی و همکاران.)1996 ،
70
نتایج چهار مطالعه ی داخل صنعت(= یعنی در یک صنعت خاص) فوالدسازی ،مونتاژخودرو ،تولید
لباس و فلز کاری – نشان می دهند که پیکر بندی های مختلف کار و برنامه ریزی های تقویت
(قدرت دادن به ) کارکنان ،همراه با الگوی جدید HRMدارای بازده و عملکرد های کیفیت بهتری
هستند .بررس ی آرتور )1994(Arthurدر باره ی تاثیرات عملکرد و تقسیم بندی مدیریت کار از
اهمیت خاص ی برخوردار است که عبارتند از ":کنترل"(مدیریت سنتی کارکنان) و " تعهد"(HRM
جدید) .نتایج او در باره ی پسروی نشان می دهند که ،حداقل در ساختار کارخانه ی تولید انبوه با
تکنولوژی باال ،اقدامات HRMنوع تعهد نسبت به اقدامات HRMنوع کنترل هم از میزان
ضایعات کمتر و کارایی باالتر کارکنان برخوردار بودند(آرتور،1994،ص .)683دوم اینکه ،نوآوری های
گروهی HRMنسبت به اقدامات فردی HRMاز تاثیر بیشتری برخوردارند .یافته های تجزیه و
تحلیل های بین صنایع نتایج مشابهی را در باره ی رابطه ی HRMو عملکرد شرکت نشان می
دهند .
71
ایچینووسکی و همکارانش اینگونه نتیجه گیری می کنند که شواهدتجربی تصویر هماهنگی را نشان می
دهد ؛ با نوآوری های HRMمی توانند بهره وری سازمانی را بهبود بخشند و قدرت اثرات عملکرد،
"بسیار" است.
تجزیه و تحلیل بچرمن و همکارانش ( ،)1994با استفاده از اطالعات بدست آمده از شرکت های
کانادایی ،با نتیجه گیری کیس ایچینووسکی Casey Ichniowskiو همکارانش مطابقت دارد.
مطالعه ی انجام شده در کانادا وجود ارتباط مهم آماری بین رویکرد جدید HRMو هزینه های واحد
را نشان داد ،و تجزیه وتحلیل پسروی تایید کرد که سازمان هایی که تحت الگوی HRMاستراتژیک
تر و مبتنی برمشارکت بیشتر فعالیت می کردند ،روند نتایجی را تجربه کردند که بهتر از روند نتایج
سازمان هایی بود که تحت الگوی سنتی استخدام فعالیت داشتند .مطالعه ی مبتنی بر بازرس ی
موسسات کانادایی شواهدی در اختیار می گذارد که اقدامات جدید HRMدر " محیط های" سامانی
خاص به بهترین نحو فعالیت می کنند.
به نظر می رسد متغیرهای ناملموس تر " ایدئولوژی" شرکت" -تصمیم گیری های پیشرو" و "مسئولیت
اجتماعی" – تاثیر مهم تری نسبت به برنامه های مبتنی برگروه یا برنامه های تشویقی حقوقی ،بر نتایج
عملکرد دارند .این نتایج حاکی از آن هستند که اقدامات مبتکرانه و برنامه های HRMبه تنهایی برای
بهبود اساس ی عملکرد کافی نیستند .آنچه مهم تر به نظر می رسد این است که آنها به " محیط حمایتی
کار" معرفی شوند(بچرمن و همکاران ،1994،ص )72
72
این نظر که با نتیجه گیری اصلی ایچینووسکی و همکارانش که " هیچ گلوله ی جادویی وجود ندارد
که کارکنان و عملکرد تجارت را تحریک کندمطابقت دارد ،گروه های کار یا حلقه های کیفیت به
تنهایی کافی نیستند .بلکه ،کل نظام ها ] که مورد تاکید ما هستند [ نیاز به تغییر دارند"(،1996
ص .)322
با نگاه به جلو ،مطالعات موردی طولی می توانند در باره ی جنبه های " ناملموس" تر آموزش در
محل کار و تغییر اطالعات بدهند .خالصه مطلب این که پژوهش تجربی فعلی نشان می دهد که
سازمان های کار که اقدامات HRMبا هماهنگی درونی و اصالح کننده ی دو جانبه را ،همراه
با الگوی "نرم" ، HRMاجرا می کنند ،پیشرفت های مهمی را در عملکرد تجربه می کنند .این
حاکی از تناقض روشن و واضح است .اگر دنباله روی از اقدامات " HRMنرم" منجر به عملکرد
سازمانی بهتر می شد ،از نقطه نظر " منطق اقتصادی" بکار گرفتن گسترده تر اینگونه اقدامات
مدیریت قابل انتظار می بود .این تناقض روشن ممکن است هزینه های سرمایه گذاری طوالنی
مدت همراه با رویکرد مبتنی بر منابع در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی و فشار بر مدیران
برای دستیابی به نتایج مالی کوتاه مدت باشد.
73
این فصل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را مورد بررس ی قرار داده است .مدیریت استراتژیک
بصورت " الگوی تصمیمات و اقدامات" انجام شده توسط افراد رده باالی شرکت تعریف شد.
نگاه در باره ی تصمیمات استراتژیک اینگونه بود که مرتبط با تغییر و موفقیت عملکرد بهتر باشند
و گزینه های استراتژیک را شامل شوند .در شرکت های چند بعدی ،به منظور تشکیل سلسله
مراتب تصمیم گیری استراتژیک ،تدوین استراتژی در سه سطح روی می دهد -صنفی ،تجاری و
کارکردی.
ما بحث کردیم که چگونه گزینه های ساختارها ،خط مش ی ها و اقدامات HRMتوسط
استراتژی های سطح صنفی و تجاری ،و نیز فشارهای محیطی دیکته می شوند .هنگام خواندن
متون مدیریت استراتژیک توصیفی و تجویزی ،وسوسه ی زیادی برای تاثیر پذیرفتن از آنچه به نظر
می رسد منطق خطی و مطلق فرایند مدیریت استراتژیک باشد وجود دارد .در این فصل ،ما توجه
را معطوف نوشتجات منتقدانه تری کردیم تایید می کند که گزینه ی مدیریت استراتژیک منابع
انسانی در هر زمان خاص تا اندازه ی توسط نتایج تصمیمات صنفی و تجاری ،توزیع جاری قدرت
در داخل سازمان و ارزش های ایدئولوژیکی تصمیم گیرندگان مهم محدود می شود.
74
ماهیت مشکل آفرین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و دو الگوی رقیب –SHRMالگوی
مطابقت و الگوی مبتنی برمنابع – مورد شناسایی قرار گرفتند .نگاه به الگوی مطابقت اینگونه بود
که از این جهت که استراتژی HRMتابع استراتژی صنفی است ،الگوی واکنش ی باشد ،و همراهی
بیشتر و رابطه ی نزدیکتری با نسخه ی "سخت" الگوی HRMداشته باشد.
ما نوشتجاتی را که الگوی مطابقت SHRMرا از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد انتقاد قرار
داده بود مرور کردیم .این نکته مورد توجه قرار گرفت که در اقتصاد جهانی با آشفتگی بازار ،
استعاره ی "تناسب " وقتی انعطاف پذیری و نیاز سازمان ها برای یادگیری سریعتر از شرکت های
رقیب برای رقابتی بودن پایدار ،مهم و کلیدی باشد ،ممکنست صحیح نباشد .ما همچنین تاکید
کردیم که چگونه هدف مطابقت دادن و همسو کردن استراتژی کم هزینه ی " باربری"
( )Porterianبا استراتژی HRMمی تواند با هدف تعهد کارکنان تناقض داشته باشد .الگوی
( SHRMمدیریت استراتژیک منابع انسانی ) مبتنی بر منابع که براستعداد و موهبت منابع
انسانی شرکت ،بعنوان یک استراتژی برای مزیت رقابتی پایدار تاکید دارد ،بطور خالصه مورد
بررس ی قرار گرفت .
75
همچنین ،بنظر می رسد شواهد تجربی اندکی برای پیشنهاد این موضوع وجود دارد که بسیاری از شرکت ها این
الگوی " SHRMنرم" را پذیرفته اند ،گرچه بیانات و عالقه زیادی در میان اساتید دانشگاه و شرکت ها نسبت
به مفهوم آموزش در محل کار به چشم می خورد .ما اشاره کردیم که مدیران ارشد واقعیت گرا هستند و
سازمان های کار می توانند نسخه ی " سخت" HRMرا برای یک دسته ی خاص از کارکنان یا ،در شرکت های
چند بعدی ،برای یک شغل و تجارت بپذیرند و در همان حال نسخه ی " نرم" HRMرا برای گروه دیگری از
کارکنان یا موسسه دنبال کنند تا شناخت منسجمی از خط مش ی ها و اقدامات HRMو اینکه چرا آنها فرق
می کنند را ارائه دهند .چه اگر مدیران ارشد بپذیرند و چه نپذیرند ،الگوی " مطابقت" یا " مبتنی برمنابع"
SHRMنخست مشروط به استراتژی های صنفی و تجاری و نیز به درجات مختلف فشار و محدودیت از
سوی نیروهای محیطی خواهد بود .کار مطالعه ی موردی بر محدودیت های ساخت الگوی استراتژیک انتخابی
تأکید دارد .نوشتجات فزاینده درباره رابطه HRMو عملکرد سازمانی ،نه تنها چالشهای روش شناختی ،بلکه
ارزش این پژوهش را به تصویر می کشد .هر چه ارتباطات بین خط مش ی ها و اقدامات HRMو نتایج
عملکردی بهتر ،قوی تر باشد ،موردی که بتوان برای مدیریت ارشد به منظور ساختن مزیت رقابتی پایدار برای
استعدادها و مساعدتهای انسانی فراهم آورد ،محکم تر خواهد بود .شواهد تجربی در مورد رابطه HRMو
همانگونه که گست ( )1997بدرستی استدالل می کند ،تئوری
عملکرد سازمانی نویدبخش است اما ،
های استراتژی رقابتی ،یکپارچگی استراتژیک و تئوری انگیزش(= ایجاد انگیزه) به منظور ایجاد فرضیه هایی در
باره ی ارتباطات بین HRMو عملکرد ،به توسعه و آزمایش بیشتری نیاز دارند":مطالعات ،ارتباط نوید بخش ی
را بین HRMو عملکرد گزارش می کنند اما ما در جایگاهی نیستیم که ] رابطه ی [ علت و معلول را اثبات
کنیم "...ما نیازمند شواهد بیشتری هستیم" ص . 274فصل بعدی به برخی از عوامل موهبتی و استعدادی
خواهد پرداخت که زمینه ی فرایند های تصمیم گیری مدیریتی در مدیریت منابع انسانی هستند.
76
مفاهیم کلیدی (ص)29
مدیریت استراتژیک Management Strategic
سلسله مراتب استراتژی Hierarchy of Strategy
مدیریت استراتژیک منابع انسانی Strategic HRM
الگوی مطابقت Matching Model
رهبری Leadership
رهبر کم هزینه Low- Cost Leader
استراتژی افتراق Differentiation Strategy
آموزش در محل کار Workplace Learning
الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع
Resource – based SHRM Model
تجدید تشکیالت Re- engineering
77
پرسش هایی برای بحث
-1معنی استراتژی چیست؟ معنی استراتژی های "مرتبه ی اول" و " مرتبه ی دوم" را توضیح دهید.
-2اظهارات پورسل در این مورد که " روندها در استراتژی صنفی دارای توان بالقوه برای ارائه
دادن ایده آل های غیر قابل دسترس ی HRMهستند" را توضیح دهید .
(=
" -3استراتژی های در سطح تجارت ممکن است توسط موضوعات منابع انسانی تحدید
محدود ) شوند اما بنظر می رسد بندرت طوری طراحی شوند که آنها را تحت تاثیر قرار دهند" .
بحث کنید.
-4معنای الگوی " SHRMمبتنی بر منابع" مزیت رقابتی چیست؟ معانی ضمنی و اشارات.
HRMاین استراتژی رقابتی چیست؟
-5رابطه های ،اگر وجود داشته باشد ،بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی ،رهبری و آموزش
چیست؟
-6چرا مشخص کردن دقیق میزان ارتباط بین HRMو عملکرد سازمانی کار دشواری است؟
-7توضیح دهید چرا پژوهش های اخیر بیانگر آن هستند که وقتی کل " نظام ها" بجای اقدامات
مدیریت فردی منابع انسانی مورد توجه قرار می گیرند ،ارتباط بین HRMو عملکرد سازمانی
روشن تر و قوی تر می شود .
78
79
80
81
82
83
84
85
خسته نباشید
86