Transcript اینجا

‫بسم هللا الرحمن الرحیم‬
‫‪1‬‬
‫مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی‬
‫جان براتون‬
‫ترجمه ‪ :‬خاتون چاغروند‬
‫استاد ‪ :‬دکتر عالم تبریز‬
‫‪2‬‬
‫اگر قرار باشد یک شرکت جهانی با موفقیت عمل کند ‪ ،‬استراتژی ها در سطوح مختلف می بایست‬
‫با هم در ارتباط باشند ‪.‬‬
‫در طول نیمه ی نخست سده ی ما و حتی در اوایل دهه ی هشتاد ‪ ،‬برنامه ریزی (همراه با یار‬
‫ً‬
‫اجتناب ناپذیرش ‪ ،‬استراتژی) همواره واژه کلیدی ‪ ،‬هسته ی مرکزی ‪ ،‬سالح تقریباکفایی مدیریت‬
‫"خوب" و صحیح بوده است ‪ .‬اما بسیاری از شرکت ها از جمله سونی ‪ ،‬زیراکس ‪ ،‬تگزاس اینترمنتس‬
‫و شرکت های مشابه با یک برنامه ریزی رسمی ‪ ،‬منطقی و سیستماتیک حداقل بطور چشمگیری‬
‫موفق بوده اند‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫فصل‬
‫مقدمه ‪ :‬صفحه ‪38‬‬
‫مدیریت استراتژیک ‪ :‬صفحه ‪38‬‬
‫سلسله مراتب استراتژی ‪ :‬صفحه ‪42‬‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‪ :‬صفحه ‪46‬‬
‫‪ HRM‬و عملکرد سازمانی ‪ :‬صفحه ‪60‬‬
‫‪4‬‬
‫بعد از مطالعه و خواندن این فصل شما باید بتوانید ‪:‬‬
‫‪ -1‬معنای مدیریت استراتژیک را توضیح دهید و یک شمه ای از چارچوب فکری آن را ارائه دهید ‪.‬‬
‫‪ -2‬سه سطح فرموالسیون استراتژی را توصیف کنید و در مورد ارتباط بین استراتژی تجارت و‬
‫مدیریت منابع انسانی نظر خود را بیان دارید ‪.‬‬
‫‪ -3‬دو مدل( الگوی) ‪Human Resource management HRM‬استراتژیک ‪،‬‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‪ ،‬مدل (الگوی ) مدیریتی و مدل ( الگوی ) مبتنی بر منابع را‬
‫توضیح دهید ‪.‬‬
‫‪ -4‬در باره ی تم های گوناگون ‪HRM‬استراتژیک در مورد دوباره سازمان دادن شرکت ‪ ،‬کار‬
‫گروهی در محل ‪ ،‬اتحادیه های تجاری و رهبری ( مدیریت ) نظر بدهید ‪.‬‬
‫‪ -5‬در باره ی مشکالت روش شناختی سنجش ارتباط بین شیوه ی اجرای ‪ HRM‬و عملکرد‬
‫سازمانی توضیح بدهید ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫مقدمه ‪ :‬در فصل نخست به مباحثات نظریه ای در مورد ماهیت و اهمیت مدل جدید ‪HRM‬‬
‫پرداختیم ‪ ،‬در این فصل موضوعات استراتژیکی گوناگون و مرتبط با ‪ HRM‬را مورد بررس ی‬
‫قرار می دهیم ‪ .‬تنها به خاطر اینکه مدل ‪ HRM‬در معرض چالش و رقابت قرار دارد ‪ ،‬از اینرو‬
‫بیشتر به مفهوم استراتژی می پردازیم ‪ ،‬بنابراین قبل از اینکه نگاهی به برخی از موضوعات‬
‫مربوط به مفهوم استراتژی ‪HRM‬بیندازیم ‪ ،‬در این فصل ابتدا مفاهیم و چار چوب مدیریت‬
‫استراتژیک را مورد بررس ی قرار می دهیم و در باره ی روابط بین استراتژی تجارت و ‪HRM‬‬
‫بحث می کنیم ‪ .‬در بخش دوم این فصل نیز به مشکالت مربوط به عنصر " استراتژی " در‬
‫اصطالح " ‪ HRM‬استراتژیک " (‪ ، (SHRM‬و برخی از موضوعات مرتبط با ‪HRM‬‬
‫اتژیک ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) می پردازیم ‪ ،‬تاکید بخش سوم بر ‪ HRM‬می‬
‫استر ِ‬
‫باشد ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ارتباط عملکرد سازمان و این فرض که نوآوری های به عمل آمده در محل کار در مدل جدید‬
‫ً‬
‫مدیریت منابع انسانی واقعا تغییراتی را در عملکرد سازمانی ایجاد می کند‪ .‬این فصل چند‬
‫موضوع را مورد بررس ی قرار می دهد‪ ،‬برخی از آنها برای درک ما از چگونگی فعالیت و عملکرد‬
‫سازمان های غیر وابسته به صنایع سنگین (که مدل جدید مدیریت منابع انسانی مطرح می کند)‬
‫ضروری هستند‪ .‬چگونه تصمیمات "بزرگ" شرکت بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد؟ آیا‬
‫شواهد حاکی از آن است که شرکت هایی که رویکرد مدیریت "استراتژیک" منابع انسانی را می‬
‫پذیرند عملکرد بهتری دارند؟ موضوع مشترک و متعارفی وجود دارد که در کل این فصل به چشم‬
‫می خورد؛ بسیاری از آثار علمی و دانشگاهی بر این نکته تاکید دارند که محدودیت های سازمانی‬
‫ای وجود دارند که علت پیچیدگی اجرای مدل جدید مدیریت منابع انسانی هستند ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫واژه ی استراتژی نخستین بار در سال ‪ 1656‬در انگلستان به کار رفت و ریشه آن اسم یونانی‬
‫استراتگوس (‪ )Strategus‬است که به معنای "فرمانده کل قوا" می باشد‪ .‬ابداع و بکارگیری‬
‫این واژه حاکی از آن است که این کلمه از کلمات ‪( Stratos‬سپاه) و ‪( agein‬رهبری کردن)‬
‫تشکیل شده است و در زمینه نظامی آن به معنای "انجام دادن عملیات در مقیاس وسیع" می‬
‫باشد (آکتوف ‪ ،1996‬ص ‪.)93‬‬
‫فرهنگ لغت آکسفورد واژه ی استراتژی را بر مبنای علم مدیریت تعریف می کند‪ .‬در مبحث‬
‫مدیریت واژه ی استراتژی اکنون جایگزین اصطالح قدیمی تر "برنامه ریزی طوالنی مدت" شده‬
‫است‪ ،‬تا به فعالیتی که مدیران ارشد به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند‬
‫اشاره کند‪ .‬ویلین ‪ Wheelen‬و هانگر ‪ ،1995( Hunger‬ص‪ )3‬مدیریت استراتژیک را "آن‬
‫دسته از تصمیمات و عملکردهای مدیریتی که عملکرد طوالنی مدت شرکت را تعیین می کنند"‬
‫تعریف می نمایند‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫آکتوف (‪ )1996‬وقتی به استراتژی به عنوان حفظ "نگرش به آینده" به طور مداوم با استفاده از اطالعات‬
‫از هر دو محیط داخل و خارج (شرکت) روزآمد می شود می نگرد‪ ،‬دیدگاه مشابهی دارد‪ .‬تعاریف دیگر بر‬
‫دستیابی به اهداف شرکت تاکید دارد ‪ :‬استراتژی‪ ،‬الگوی خاص تصمیمات و عملکردهایی است که‬
‫مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می کنند ‪ ...‬برای بسیاری از سازمان ها نه همه آنها‪ ،‬هدف‬
‫برتر دستیابی به عملکرد بهتر است ‪] ...‬بنابراین[ استراتژی را می توان اغلب به صورت دقیق تر به عنوان‬
‫الگوی خاص تصمیمات و فعالیت هایی که مدیران برای دست یافتن به عملکرد سازمانی بهتر اتخاذ می‬
‫کنند تعریف کرد (هیل ‪ Hill‬و جونز ‪ ،1998 ،Jones‬ص ‪ .)3-4‬مدیریت استراتژیک ‪ ،‬فعالیتی مداوم‬
‫بشمار می آید‪ ،‬که توسط رده ی باالتر ( مدیریت ) سازمان انجام می گیرد‪ ،‬که نیاز به هماهنگی و مطابقت‬
‫سه قطب مستقل عمده دارد‪ :‬ارزش های (= مقادیر) مدیریت ارشد‪ ،‬محیط و منابع موجود ( به شکل ‪2-1‬‬
‫نگاه کنید ) ‪ .‬مدیریت استراتژیک برضرورت کنترل و ارزیابی فرصت های محیطی تاکید دارد ‪.‬‬
‫از این رو هر گونه تغییرات در محیط و منابع داخلی و خارجی باید بدقت کنترل شود تا اهداف مورد نظر‬
‫را ‪ ،‬در صورت نیاز‪ ،‬بتوان تطبیق داد ‪ .‬اهداف باید بر اساس نیازها و محدودیت های محیط و آنچه در‬
‫وضعیت منابع روی می دهد آمادگی و قابلیت اصالح داشته باشند ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫مدل مدیریت استراتژیک‬
‫ما افرادی کور هستیم و ایجاد استراتژی فیل ماست ‪ .‬چون هیچ کس توان دیدن کل این جانور را نداشته‬
‫است‪ ،‬هر کس که دستش را به یک بخش از بدن فیل کشیده است‪ ،‬سایر بخش های بدن فیل را نادیده‬
‫شمرده است ( مینتزبرگ ‪ Mintzberg‬و همکاران ‪.)1998 ،‬‬
‫مدیریت منابع انسانی در عمل ‪2-1‬‬
‫ژاپنی ها مجبور به تجدید نظر در استراتژی منابع انسانی شدند ‪ .‬شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه‬
‫گذاری شده اند در حال انجام شیو ه های مدیریتی در محل کار شرکت هستند تا در اقتصاد جهانی در‬
‫خط مقدم باقی بمانند ‪.‬‬
‫توسط مدیریت انسانی جنی والش ‪،Jennie Walsh‬روش های مدیریتی ژاپن ممکن است انقالبی‬
‫در سازمان ها در دهه های ‪ 1970‬و ‪ 1980‬بوجود آورده باشند ‪ ،‬اما نیازهای بازارهای جهانی امروز ‪ ،‬طبق‬
‫گزارش جدید آرتور آندرسن ‪ ، Arthur Anderson‬مجبور به انجام تجدید نظر می کنند ‪ .‬این‬
‫گزارش ‪،‬که بر کارهای پرسنل شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند ‪ ،‬تاکید دارد‪ ،‬این‬
‫نکته را آشکار می سازد که بسیاری از شرکت ها دست به گریبان تضاد بین ارزش ها و فرهنگ شرکت ‪ ،‬و‬
‫نیاز برای گسترش الگوی استخدام برای آینده هستند ‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫نقص عملکرد – علت بقای صنعت ژاپن – که با اقدامات عاجل نظیر مدیریت کیفیت مطلق و‬
‫پیشرفت مداوم محقق شد مزایای رقابتی مهمی را در گذشته فراهم آورده است اما ممکن است‬
‫‪ ،‬بنا به همان گزارش ‪ ،‬برای برنده شدن در رقابت ‪ ،‬دیگر کافی نباشد ‪.‬‬
‫شرکت های ژاپن اکنون مجبورند بر پیشبرد و آموزش مجدد( بازآموزی ) کارکنان شاغل در‬
‫شرکت تاکید کنند‪ ،‬از پرداخت بر اساس ارشدیت گرفته تا پرداخت مرتبط با عملکرد کارمند ‪ ،‬و‬
‫انجام تشویقات موثر تر و سیستم های برقراری ارتباط ‪.‬‬
‫ٌ‬
‫تقریبا نیمی از سازمان هایی که این تحقیق و بررس ی بر روی آنها انجام گرفته ‪ ،‬دارای ساختار‬
‫رتبه بندی تعریف شده ای نبودند‪ ،‬و قسمت اعظمی از اینها فاقد دپارتمان منابع انسانی بودند ‪.‬‬
‫هنوز هم دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند میزان پرداخت حقوق و مزایای کارمندان شاغل در‬
‫بریتانیا را تعیین و یا بصورت قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند ‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫بسیاری از شرکت ها مایل به جایگزین کردن عناوین شغلی فعلی نیستند چون این امر ممکن است ساختارها وسلسله‬
‫مراتب سنتی را به هم بریزد ‪ ،‬گرچه یک اتفاق آراء قوی در مورد نیاز به برداشتن سقف های شیشه ای ( سقف پیشرفت‬
‫برای خانم ها و گروه های کاری کوچک که این دسته از افراد امکان پیشرفت فراتر از آن را ندارند ) برای کارمندان شرکت و‬
‫آگاهی دقیق و شدید از فرصت های شغلی برابر هستند ‪ .‬رابرت هادکین سان ‪ ،Robert Hodkinson‬نویسنده ی‬
‫گزارش ‪ ،‬اظهار داشت " یک روش سنتی در مورد استخدام تمام عمر وجود دارد‪ ،‬که در آن کارمندان در همه زمینه ها کار‬
‫می کنند و از کلیه ی جنبه های تجارت شناخت و آگاهی دارند ‪ ،‬اما این ممکن است مانع خالقیت شود و اکنون نیاز به‬
‫انجام تغییر ‪ ،‬شناسایی شده است ‪ .‬بطور کلی ‪ ،‬بجای نوآوری ‪ ،‬تمایل به تقلید بوده است ‪".‬‬
‫هنوز دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند سطح پرداخت حقوق و مزایای کارکنان خود در بریتانیا را تعیین و یا بطور قابل‬
‫ً‬
‫توجهی تحت تاثیر قرار دهند ‪ .‬اوراق بهادار نیکو ‪ ، Nikko‬که بورس سهام ژاپن می باشد ‪ ،‬اخیرا اعالم کرد که لندن در‬
‫حال گرفتن دفتر مرکزی فعالیت های بین املللی از توکیو است‪ .‬آن همچنین میشل د کاروالهو ‪Mitcheh de‬‬
‫‪ Carralho‬را بعنوان رئیس فعالیت های بین املللی منصوب کرد – باالترین و مهم ترین پست که بخش اجرایی اروپا در‬
‫موسسه مالی ژاپنی تاکنون به دست آورده است ‪ .‬یکی از سخنگو های شرکت گفت ‪ " :‬نیکو تا اندازه ی خیلی زیادی یک‬
‫شرکت ژاپنی است ‪ ،‬اما برای ارائه ی خدمات در بهترین سطح به مشتری های اروپایی مان مجبوریم این رابپذیریم که‬
‫اختالف زبان و فرهنگ وجود دارد ‪ ،‬و از این رو در سطوح باالی مدیریتی ‪ ،‬پرسنل اروپایی – ژاپنی را با هم آمیخته ایم ‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫مارک هاچینگ ‪ ، Mark Hutching‬مدیر کارگزینی ( نیروی انسانی) شرکت سانیو الکتریک به‬
‫رویکرد قبلی نیسان به استخدام کارکنان از همان که شرکت در آنجا دایر شده ‪ ،‬به عنوان رمز‬
‫موفقیت آن اشاره کرد ‪.‬‬
‫" شرکت نیسان به کارکنان بومی این شانس را داد که بسرعت و بالفاصله مدیریت کنند‪".‬‬
‫مشکالتی که سایر شرکت های ژاپنی تجربه کردند‪ ،‬از جمله سانیو ‪ ،‬بیشتر به این خاطر بود که ما‬
‫آن کار را انجام ندادیم ‪ .‬به نظر می رسد موفقیت تا اندازه ی زیادی به میزان مشارکت کارکنان‬
‫بومی در مدیریت شرکت بستگی دارد ‪.‬‬
‫در متون مدیریتی توصیفی و تجویزی ‪ ،‬مدیریت استراتژیک یک حلقه ای به نظر می رسد که در آن‬
‫رویدادهای متعددی پشت سرهم اتفاق می افتند و حلقه وار به هم مرتبط هستند ‪ .‬فرآیند‬
‫ً‬
‫مدیریت استراتژیک معموال به پنج رویداد یا مرحله تقسیم می شود ‪:‬‬
‫‪ -1‬اداره ی سازمان‬
‫‪ -2‬تجزیه و تحلیل محیطی‬
‫‪ -3‬تدوین استراتژی‬
‫‪ -4‬اجرای استراتژی‬
‫‪ -5‬ارزیابی استراتژی‬
‫‪13‬‬
‫شکل ‪ 2-2‬نشان می دهد چگونه پنج رویداد یا مرحله پشت سر هم قرار می گیرند و با هم در تعامل هستند‪ .‬در‬
‫سطح شرکت‪ ،‬فرایند مدیریت استراتژیک شامل فعالیت هایی است که از اهداف و ارزیابی مأموریت جاری‬
‫سازمان تا ارزیابی استراتژیک را شامل می شوند‪.‬‬
‫اولین مرحله در مدل مدیریت استراتژیک با مدیران ارشد شروع می شود که موقعیت خود را در ارتباط با‬
‫مأموریت و اهداف جاری سازمان مورد ارزیابی قرار می دهند‪ .‬این مأموریت ارزش ها و آمال سازمان را‬
‫توصیف می کند‪ .‬آن علت وجودی (بقای) سازمان است‪ ،‬و نشانگر سمت و سویی است که مدیریت ارشد در‬
‫پیش گرفته است‪ .‬هدف در واقع وضعیت آتی مطلوبی است که سازمان می کوشد به آن جامعه عمل بپوشاند‬
‫(دافت ‪ ،1998 ،Daft‬ص‪ .)46‬تجزیه و تحلیل محیطی به نقاط قوت و ضعف داخل سازمانی و به محیط‬
‫خارجی برای فرصت ها و تهدیدها می نگرد‪ .‬عواملی که برای آینده سازمان بیشترین اهمیت را دارند عوامل‬
‫استراتژیک نامیده می شوند و به طور اختصاری ‪ SWOT‬خالصه می شوند که معنای آن ‪(Strength‬‬
‫نقاط قوت ) ‪ (Weaknesses ،‬نقاط ضعف)‪(Opportnnities ،‬فرصت ها) و ‪Threats‬‬
‫(تهدیدها ) می باشد ‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫می‬
‫تدوین یا فرموالسیون استراتژیک شامل مدیران ارشد است که تعامل عوامل استراتژیک را ارزیابی‬
‫کنند و گزینه های استراتژیکی که سازمان را برای رسیدن به هدف یا اهدافش رهنمون می سازند ‪ ،‬انتخاب‬
‫می کنند‪ .‬برخی از استراتژی ها در سطح صنفی ‪ ،‬تجاری و عملکردیی خاص نظیر بازاریابی و مدیریت منابع‬
‫انسانی تدوین می شوند ‪ .‬کاربرد اصطالح " گزینه ی استراتژیک " این سوال را پیش می آورد که چه کس ی‬
‫در سازمان های کاری تصمیم می گیرد و چرا این تصمیمات گرفته می شوند (مک الفین ‪Mcloughlin‬‬
‫و کالرک ‪ .)1988 ،Clark‬مفهوم انتخاب استراتژیک همچنین توجه را به سوی مدیریت استراتژیک بعنوان "‬
‫فرایند سیاس ی " جلب می کند که طی آن انتخاب های استراتژیک در باره ی موضوعاتی نظیر منابع طبیعی ‪،‬‬
‫توسط گروه مقتدر مدیران ارشد داخل سازمان انجام می گیرند‪ .‬چایلد ( ‪ )1972-Child‬با نگارش زیر ‪ ،‬این‬
‫تفسیر از فرایند تصمیم گیری را مورد تایید قرار می دهد ‪ :‬به هنگام لحاظ کردن انتخاب استراتژیک در تئوری‬
‫ً‬
‫سازمان ها ‪ ،‬عملکرد فرایند اساسا سیاس ی شناسایی می شود ‪ ،‬که در آن محدودیت ها و فرصت ها نقش‬
‫های قدرتی هستند که تصمیم گیرندگان با توجه به ارزش های ایدئولوژیکی به اجرا در می آورند (چایلد‬
‫‪ 1972 ،Child‬و ذکر شده توسط مک الفلین و کالرک ‪ ، 1988 ،‬ص ‪.)41‬‬
‫‪15‬‬
‫در مدل ( الگوی ) سیاس ی مدیریت استراتژیک توجه کردن به توزیع قدرت در داخل سازمان‬
‫ضروری است (‪ .)1994‬بنا به گفته ی پورسل و آلستراند ما باید توجه کنیم " کجا قدرت قرار‬
‫دارد" ‪ ،‬چگونه به آنجا آمده است ‪ ،‬و چگونه نتیجه ی رقابت برسر قدرت نقش ایفا می کند و‬
‫چگونه ائتالف ها در میان مدیریت ارشد با روابط کارمندی مرتبط هستند "(ص ‪ .)45‬نظریه ی‬
‫انتخاب استراتژیک در باره ی تصمیم گیری سازمانی ‪ ،‬بحث در باره ی استراتژی را" عینی تر " می‬
‫کند؛ آن همچنین بینش های مهمی را در باره ی چگونگی اداره کردن رابطه ی استخدام ارائه می‬
‫دهد ‪ .‬اجرای استراتژی ناحیه ای فعالیتی است که برتکنیک های بکار رفته توسط مدیران برای‬
‫اجرای استراتژی هایشان تاکید می کند ‪ .‬باالخص ‪ ،‬آن به فعالیت هایی اشاره می کند به سبک‬
‫رهبری سازگار با استراتژی ها ‪ ،‬ساختار سازمان ‪ ،‬اطالعات و سیستم های کنترل و مدیریت منابع‬
‫انسانی می پردازند‬
‫‪16‬‬
‫اساتید دانشگاهی و مشاوران ارشد مدیریت ( به چامپی ‪ 1996،Champy‬؛ کوتر ‪Kotter‬‬
‫ً‬
‫‪ 1996،‬نگاه کنید ) قویا تاکید می کنند که رهبری مهم ترین و دشوارترین بخش فرایند مدیریت‬
‫استراتژیک می باشد ‪ .‬ارزیابی استراتژی فعالیتی است در فرایند مدیریت استراتژیک که تعیین‬
‫میکند چه اندازه تغییر و عملکرد واقعی با تغییر و عملکرد مطلوب مطابقت دارد ‪ .‬الگوی مدیریت‬
‫استراتژیک ‪ ،‬پنج فعالیت عمده و اصلی را که مدیران ارشد بعنوان فرایند منطقی و خطی انجام‬
‫می دهند ‪ ،‬توصیف می کند ‪ .‬اما ذکر این نکته حائز اهمیت است که آن الگوی غیر بومی است ‪.‬‬
‫بدین معنا که آن نشان می دهد چگونه مدیریت استراتژیک باید انجام شود و در نتیجه فرایندها و‬
‫اقدامات مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد ‪ ،‬بجای آنکه توضیح دهد چه چیزی در واقع توسط‬
‫مدیران ارشد انجام گرفته می شود ( ویلین و هانگر ‪.)1995 ،‬‬
‫ً‬
‫ی‬
‫همانگونه که قبال نیز ذکر کردیم این مفهوم که تصمیم گیر استراتژیک یک فرایند سیاس ی است‪،‬‬
‫بطور ضمنی گویای شکاف بالقوه بین الگوی فرض ی (تئورتیکی) و واقعیت است ‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫سلسله مراتب استراتژی‬
‫جنبه ی دیگر مدیریت استراتژیک در سازمان تجاری چند بخش ی‪ ،‬به سطح سازمانی ای که تا آن‬
‫ً‬
‫سطح موضوعات استراتژیک صادق هستند‪ ،‬می پردازد‪ .‬عرف معموال سطوح مختلف استراتژی را‬
‫شناسایی می نماید ‪ )1( :‬صنفی‪ )2( ،‬تجاری‪ ،‬و (‪ )3‬کارکردی (شکل ‪ 2-3‬را ببینید)‪ .‬این سه سطح‬
‫استراتژی‪ ،‬سلسه مراتب استراتژی در داخل یک شرکت بزرگ را تشکیل می دهند‪ .‬در شرکت های‬
‫مختلف عملکرد خاص سلسه مراتب استراتژی ممکن است بین برنامه ریزی های استراتژیک "باال‬
‫به پایین" و "پایین به باال" فرق کند‪ .‬رویکرد باال به پایین شبیه آبشار است‪ ،‬که در آن تصمیمات‬
‫استراتژیک پایین دست به تصمیمات استراتژیک باال دست بستگی دارند (ویلین و هانگر‪.)1995 ،‬‬
‫استراتژی در سطح صنفی جهت گیری کلی را بر اساس فلسفه ی (دیدگاه) عمومی آن به رشد و‬
‫مدیریت واحدهای تجاری گوناگون توصیف می کند‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫این استراتژی ها نوع تجارتی را که شرکت می خواهد انجام دهد و چه واحدهای تجاری کسب‪،‬‬
‫اصالح و یا فروخته شود را تعیین می کنند‪ .‬این استراتژی به این سؤال پاسخ می دهد که " ما به‬
‫چه تجارتی (شغلی) اشتغال داریم؟ " تعیین کردن استراتژی برای یک شرکت چند بخش ی (چند‬
‫بعدی) حداقل شامل چهار نوع ابتکار عمل می باشد ‪:‬‬
‫‪ -‬تعیین اولویت های سرمایه گذاری و هدایت منابع شرکت بسوی جذاب ترین واحدهای تجاری‪.‬‬
‫ آغاز عملیات برای پیشبرد عملکرد و اجرای ترکیبی آن دسته از واحدهای تجاری که شرکت در‬‫ابتدا وارد آنها شد‪.‬‬
‫‪ -‬یافتن روش های برای افزایش مساعدت و همکاری در میان واحدهای تجاری مرتبط به منظور‬
‫افزایش کارآیی‪.‬‬
‫ تصمیمات مربوط به تنوع بخش ی‬‫‪19‬‬
‫استراتژی در سطح تجاری به تصمیمات و اقدامات مربوط به هر واحد تجاری می پردازد‪ .‬هدف اصلی‬
‫استراتژی در سطح تجاری عبارت از رقابتی تر کردن واحد تجاری در بازاراست‪.‬‬
‫این سطح از استراتژی به سوال "ما چگونه رقابت می کنیم؟ " می پردازد‪ .‬اگر چه استراتژی در سطح‬
‫تجاری توسط استراتژی در سطح صنفی " پایین به باال" هدایت می شود‪ ،‬اما مدیریت واحد تجاری‬
‫باید استراتژی را بسازد که مناسب موقعیت فعالیت کاری شان باشد‪ .‬در دهه ‪ ،1970‬مایکل‬
‫(میکائیل) پورتر ‪ )1980( Michael Porter‬با تدوین چارچوبی که سه استراتژی رقابتی را‬
‫توصیف کند‪،‬استراتژی رهبری ارزان قیمت‪ ،‬استراتژی افتراق و تفکیک‪ ،‬و استراتژی تأکید تاثیر به‬
‫سزایی در شناخت و درک ما از استراتژی تجارت داشت ‪.‬‬
‫استراتژی رهبری ارزان قیمت می کوشد تا با تأکید بر هزینه ی پایین واحد در مقایسه با رقیبان‪،‬‬
‫سهام بازار سازمان را افزایش می دهد‪ .‬در استراتژی رقابتی افتراق‪ ،‬مدیران سعی می کنند خدمات و‬
‫محصوالتشان را نظیر تصویر یا کیفیت خدمات و کاالهایشان از (مال) دیگران در صنعت –‬
‫تشخیص دهند ‪.‬‬
‫با استراتژی مبتنی بر رقابت‪ ،‬مدیران بر گروه خریدار خاص یا بازار منطقه تأکید دارند‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫مایلز ‪ Miles‬و اسنو ‪ )1984( Snow‬همچنین در آثار مکتوب مدیریت استراتژیک سهم مهمی‬
‫داشتند‪ .‬این نویسندگان چهار اسلوب جهت گیری های استراتژیک را شناسایی کردند ‪ :‬مدافعان‪،‬‬
‫اکتشاف کنندگان‪ ،‬تجزیه و تحلیل گران و واکنش گران‪ .‬مدافعان شرکت هایی هستند با خط تولید‬
‫محدود و مدیران شرکت بر پیشبرد کارآیی و کیفیت عملکردهای موجودشان تأکید می کنند‪ .‬التزام به‬
‫این جهت گیری قیمت باعث می شود که مدیران ارشد تمایلی به نوآوری و ابتکار عملی در زمینه های‬
‫ً‬
‫جدید نشان ندهند‪ .‬اکتشاف کنندگان شرکت هایی هستند با خطوط تولیدی نسبتا وسیع‪ ،‬که بر‬
‫نوآوری کاال و فرصت های بازار تأکید می کنند‪ .‬این جهت گیری فروش سبب می شود مدیران ارشد‬
‫اهمیت بیشتری به "نوآوری" در مقایسه با "کارآیی" بدهند‪.‬‬
‫تجزیه و تحلیل کنندگان شرکت هایی هستند که حداقل در دو بخش مختلف بازار فعالیت می کنند‪،‬‬
‫یکی ثابت و یکی متغیر‪ .‬در این موقعیت‪ ،‬مدیران ارشد بخش های ثابت بر کارآیی تاکید می کنند و در‬
‫بخش های متغیر به نوآوری‪ .‬واکنش گران شرکت هایی هستند که فاقد رابطه ی استراتژی – ساختار‬
‫– فرهنگ هستند‪ .‬از این رو در این جهت گیری واکنش‪ ،‬پاسخ های مدیریت ارشد به تغییرات و و‬
‫ً‬
‫فشارهای نوآوری احتماال تعدیل های استراتژیک تدریجی می باشد‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫طبق گفته ی مایلز و اسنو‪ ،‬شرکت های رقیب در یک صنعت ممکن است (= می توانند) هر کدام از این چهار اسلوب‬
‫یا انواع استراتژی ها را برگزینند و ترکیبی از ساختار‪ ،‬فرهنگ‪ ،‬و فشارهای سازگار با آن استراتژی را در پاسخ به محیط‬
‫را بپذیرند‪ .‬این گزینه های استراتژیک به توضیح این نکته کمک می کنند که چرا شرکت هایی که با تهدیدها یا‬
‫فرصت های محیطی مشابهی رویاروی هستند‪ ،‬رفتار متفاوتی نشان می دهند و چرا آنها در طول مدت زمان طوالنی‬
‫به این رفتار خود ادامه می دهند (ویلین و هانگر‪ .)1995 ،‬به ترتیب‪ ،‬استراتژی های رقابتی یا تجاری مختلف‪،‬‬
‫استراتژی های کارکردی " باال به پایین" را تحت تاثیر قرار می دهند‪.‬‬
‫استراتژی سطح کارکردی به فعالیت های کارکردی عمده در داخل یک واحد تجاری مربوط می شود‪ ،‬از جمله پژوهش‬
‫ً‬
‫ً‬
‫و گسترش‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬تولید‪ ،‬سرمایه گذاری‪ ،‬و منابع انسانی‪ .‬معموال این سطح استراتژی اساسا به افزایش بهره وری‬
‫منابع می پردازد و به این پرسش جواب می دهد که "ما چگونه از استراتژی رقابتی در سطح تجاری حمایت می کنیم؟"‬
‫سه سطح استراتژی – صنفی‪ ،‬تجاری‪ ،‬و کارکردی – سلسه مراتبی از استراتژی را در داخل یک شرکت چند بعدی‬
‫بزرگ ایجاد می کنند‪ .‬آثار مکتوب در زمینه ی مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید دارد که استراتژی ها در سطوح‬
‫مختلف باید کامال با هم عجین باشند‪ .‬نیاز به یکپارچگی بصورت زیر توضیح داده شده است ‪:‬‬
‫اگر قرار باشد یک شرکت جهانی بطور موفق عمل کند‪ ،‬استراتژی ها در سطوح مختلف باید با هم در ارتباط متقابل‬
‫باشند‪ .‬استراتژی در سطح صنفی باید بر پایه ی استراتژی های سطوح پایین تر سلسله مراتب استوار باشد‪ .‬اما در‬
‫همان حال‪ ،‬تمامی بخش های تجارت باید کار کنند تا اهداف عالی شرکت محقق شوند (اف‪ .‬آ‪ .‬مالجرز‬
‫‪ ،1995 ،F.A.Maljers‬ص‪.)20‬‬
‫‪22‬‬
‫استراتژی سطح تجاری و مدیریت منابع انسانی‬
‫متون مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که هر یک از سطوح استراتژی‪ ،‬محیط استراتژیک بعدی را در‬
‫شرکت ایجاد می کند (تشکیل می دهد)‪ .‬در سطح کارکردی استراتژی مدیریت منابع انسانی به منظور‬
‫تسهیل اهداف استراتژی تجاری به اجرا در می آید‪ .‬استراتژی منابع انسانی را می توان به این صورت‬
‫تعریف کرد "الگویی که از جریان تصمیمات مهم درباره ی مدیریت منابع انسانی پدیدار می شود‪ ،‬بویژه‬
‫آن دسته از تصمیماتی که به اهداف اصلی مدیریت اشاره می کنند و به ابزار و وسایلی که برای نیل به‬
‫آن اهداف بکار می روند (یا بکار برده خواهند شد)" ‪( ،‬دایر ‪ ،1984 ،Dyer‬ص‪.)159‬‬
‫تعریف دایر توجه را به ماهیت جنبش ی استراتژی معطوف می کند چون استراتژی بعنوان الگویی در‬
‫جریان تصمیم گیری شناخته می شود (باکسل ‪ .)1992 ،Boxall‬استراتژی مدیریت منابع انسانی‬
‫ارتباط نزدیکی با استراتژی تجارت دارد‪ .‬ماهیت ارتباطات بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و‬
‫استراتژی تجاری توجه بسیاری را در کتاب ها و مقاالت نوشته شده در این زمینه به خود معطوف‬
‫کرده است ‪ .‬یک رشته ارتباطات بین تجارت و مدیریت منابع انسانی شناسایی و براساس طیف کنش‬
‫– واکنش ( کاید ‪Kydd‬و اوپن هایم ‪ )1990 ،Oppenheim‬و براساس محیط – استراتژی‬
‫منابع انسانی – استراتژی تجاری دسته بندی شده اند(بمبرگر ‪ Bamberger‬و فیلیپس‬
‫‪.)1991 ،Phillip‬‬
‫‪23‬‬
‫در جهت گیری کنش ی ‪ ،‬فرد حرفه ای در مدیریت منابع انسانی جایگاهی در جدول استراتژیک‬
‫دارد و بطور فعادالنه در تدوین استراتژی نقش دارد و درگیر است ‪ .‬در شکل ‪ ،2-3‬این نوع‬
‫الگوی کنش ی و با استفاده از فلش های دو سر در سمت راست توضیح داده شده اند‪ ،‬این‬
‫فلش ها هر دو تاثیر رو به پایین و رو به باال بر روی استراتژی را نشان می دهند ‪ .‬در انتهای دیگر‬
‫این طیف ‪ ،‬جهت گیر ی" واکنش ی " قرار دارد‪ ،‬که نقش مدیریت منابع انسانی را بعنوان یک‬
‫فرمانبردار و مطیع کامل استراتژی در سطح صنفی و تجاری قلمداد می کند‪ ،‬و استراتژی های‬
‫سطح صنفی و تجاری در نهایت سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می‬
‫کنند‪ .‬وقتی استراتژی تجاری ‪ ،‬بدون دخالت فرد متخصص در مدیریت منابع انسانی ‪ ،‬تعیین‬
‫می شود‪ ،‬سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی به منظور حمایت از استراتژی‬
‫رقابتی منتخب به اجرا در می آیند‪ .‬این نوع جهت گیری واکنش ی با استفاده از فلش یک طرفه‬
‫ی رو به پایین از استراتژی تجاری به کارکردی در شکل ‪ 2-2‬نشان داده شده است ‪ .‬در این‬
‫مفهوم‪ ،‬عملکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی به چالش مطابقت فلسفه‪ ،‬تدابیر‪ ،‬برنامه‬
‫ها‪ ،‬عملکردها و فرایندها می پردازد ‪ ،‬بصورتی که رفتارهای مهم و مختلف کارمند و متناسب‬
‫با هر استراتژی رقابتی را تحریک و تقویت می کند (شولر‪. )1989 ،Schuler‬‬
‫‪24‬‬
‫اهمیت محیط بعنوان تعیین کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی در برخی از‬
‫الگوها لحاظ شده است‪ .‬الگوی بمبرگر و فیلیپس(‪ )1991‬با بسط دادن مفهوم مدیریت استراتژیک ‪،‬‬
‫روابط بین سه قطب را به تصویر می کشد‪ :‬محیط‪ ،‬استراتژی منابع انسانی و استراتژی تجارت (شکل ‪-4‬‬
‫‪ 2‬را ببینید)‪ .‬در سلسله مراتب مدل تصمیم گیری استراتژیک ‪ ،‬استراتژی مدیریت منابع انسانی توسط‬
‫متغیر های زمینه ای نظیر بازارها‪ ،‬فن آوری‪ ،‬سیاست های داخلی دولت‪ ،‬سیاست های اتحادیه اروپا و‬
‫اتحادیه های تجاری تحت تاثیر قرار می گیرد ‪ .‬پورسل و آلستراند(‪ )1994‬اظهار می دارند آن دسته از مدل‬
‫هایی که تاثیر های زمینه ای را بعنوان متغیر تعدیل کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع‬
‫ً‬
‫انسانی لحاظ می کنند‪ ،‬غالبا فاقد " دقت و ریز" ماهیت دقیق ارتباطات محیط هستند و بخش زیادی‬
‫از کار بر روی ارتباطات بصورت خالصه و کلی انجام گرفته است (ص‪.)36‬‬
‫در اواخر دهه ‪ ،1980‬جان پورسل ‪John Purcell‬سهم قابل توجهی در پژوهش بر روی استراتژ ی‬
‫مدیریت منابع انسانی در تجارت داشت ‪ .‬پورسل(‪ )1989‬با عنایت به کتاب ها و مقاالت نگاشته شده در‬
‫زمینه ی " انتخاب استراتژیک" در روابط صنعتی ( برای مثال تور لی ‪Thurley‬و وود ‪1983 ،Wood‬؛‬
‫کوچان ‪ Kochan‬و همکاران ‪ )1986 ،‬و با استفاده از مفهوم سلسله مراتب استراتژی ‪ ،‬آنچه را که‬
‫او انواع " پایین به باال " و "باال به پایین " تصمیمات استراتژیک می خواند شناسایی کرد‬
‫‪25‬‬
‫تصمیمات استراتژیک " پایین به باال" یا " مرتبه ی اول" مربوط به تصمیمات طوالنی مدت شرکت‬
‫می باشند‪ .‬اگر تصمیم مرتبه ی اول به منظور گرفتن یک تجارت دیگر اتخاذ شود‪ ،‬برای مثال یک‬
‫شرکت فرانسوی یک شرکت آب را در جنوب انگلستان خریداری کند‪ ،‬دسته ی دوم مالحظات با‬
‫توجه به میزان عجین شدن یا جدا بودن فعالیت جدیداز فعالیت های فعلی و موجود ‪ ،‬صادق‬
‫هستند‪ .‬این دسته از تصمیمات استراتژیک به عنوان تصمیمات " باال به پایین " یا " مرتبه ی دوم"‬
‫تقسیم بندی می شوند‪.‬‬
‫رویکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی ‪ ،‬تصمیمات استراتژیک " مرتبه ی سوم " خوانده می‬
‫شوندچون آنها متغیرها(= پارامترها)ی ابتدایی و اولیه ی مدیریت کار را در محل کار بنیان می گذارند‪.‬‬
‫در تئوری ‪ ،‬پورسل نوشت‪،‬استراتژی در مدیریت منابع انسانی در بافت تصمیمات مرتبه ی اول و‬
‫طوالنی مدت در باره ی جهت گیری و حیطه ی وظایف و قصد شرکت تعیین می شود‪ ...‬و تصمیمات‬
‫مرتبه ی دوم در باره ی ساختار شرکت است‪،1989(.‬ص ‪. )71‬‬
‫‪26‬‬
‫در یک مطالعه ی وسیع در باره ی مدیریت منابع انسانی در شرکت های چند بعدی ‪ ،‬پورسل و آلستراند(‪)1994‬‬
‫ادعا می کنند که هر آنچه در واقع سیاست ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می کند‪ ،‬به منظور‬
‫دنبال کردن اهداف در بافت شرایط محیطی خاص ‪ ،‬در تمامی سه سطح و توسط توانایی و سبک رهبری مدیران‬
‫محلی تعیین خواهند شد‪ .‬تجزیه و تحلیل بررس ی موردی ‪ ،‬ماهیت مشکل آفرین ساخت الگوی انتخاب استراتژیک‬
‫را مورد تاکید قرار داده است ‪ .‬کولینگ ‪ )1995( Colling‬تاکید کرد که مفهوم انتخاب استراتژیک در مورد‬
‫توانایی سازمان ها در باره ی تصمیم گیری مستقل از بافت محیطی که در آن تجارت می کنند ‪ ،‬اغراق می کند‪.‬‬
‫همچنین‪ ،‬این تفکر که دستمزد باال و استراتژی اعطای قدرت به مدیریت منابع انسانی ‪ ،‬حاصل استراتژی رقابتی "‬
‫ارزش افزوده" می باشد‪ ،‬در عمل مشکل آفرین است‪":‬استراتژی های ارزش افزوده مانع از بکار گیری کنترل‬
‫مدیریتی کارکنان نمی شوند‪]....‬و[ شرکت های بسیار اندکی وجود دارند که می توانند برنامه های ارزش افزوده را‬
‫بدون محدودیت های مالی عملی کنند و حتی شرکت های بسیار کمتری قادرند این کار را برای مدت خیلی طوالنی‬
‫ادامه دهند " (‪،1995‬ص‪ .)29‬بسیاری از آثار مکتوب در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (‪ )SHRM‬بر دو‬
‫جنبه ی بحث استراتژی تاکید کرده اند ‪ ،‬هماهنگی یا " تناسب" استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت‬
‫و الگوی " مبتنی برمنابع " مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‪ .‬بخش بعدی نگاهی منتقدانه دارد براین الگوهای پر‬
‫نفوذ مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی‬
‫اگر چه ریشه های نوشتجات استراتژیک در مورد مدیریت منابع انسانی در برنامه ریزی " نیروی انسانی "‬
‫نهفته است ‪ ،‬این الگوهای اصولی مدیریت منابع انسانی ریخته شده (طراحی شده) در دهه ی ‪ 1980‬است‬
‫که مفهوم استراتژی را محور بهره وری پژوهش در این زمینه قرار داد‪( .‬کاپلی ‪ ،Cappelli‬و سینگ‬
‫‪ .)1992 ،Song‬در دهه ی ‪ ،1980‬دانشمندان پیشوند "استراتژی"را به اصطالح مدیریت منابع انسانی‬
‫افزودند و ایده ی "یکپارچگی استراتژیک" در نوشتجات منابع انسانی اهمیت یافت‪.‬‬
‫عالقه در میان کارورزان به ارتباط دادن مفهوم استراتژی با مدیریت منابع انسانی را می توان با اعمال‬
‫فشار بر ارتقای موقعیت افراد حرفه ای مدیریت منابع انسانی در شرکت ها توضیح داد (پورسل و‬
‫آلستراند‪ .)1994 ،‬این کار زمانی ضرورت می نماید که "بازنگری" نیاز به افراد متخصص در مدیریت منابع‬
‫انسانی را در ساختار سازمانی "پایین دست تر" را مورد تردید قرار می دهد‪.‬‬
‫یک ویژگی مهم الگوی بیر ‪ Beer‬و همکارانش درباره ی مدیریت منابع انسانی‪" ،‬یکپارچگی استراتژیکی"‬
‫است؛ از جمله نیاز به ایجاد رابطه ی دو طرفه نزدیک یا "تناسب" بین استراتژی تجارت خارجی و عناصر‬
‫استراتژی منابع انسانی داخلی‪ ".‬بیر و همکارانش (‪ ،1984‬ص ‪ )25‬تاکید کردند "تدابیر و اقدامات یک‬
‫سازمان باید متناسب با استراتژی آن سازمان در محیط رقابتی آن باشد و با شرایط تجارت مستقیم که‬
‫سازمان با آن روبرو است تناسب داشته باشد !!‬
‫‪28‬‬
‫ً‬
‫با توجه به چارچوب تحلیلی بیر و همکارانش‪ ،‬گست ‪ Guest‬بر این نظر است که معموال برنامه ریزی استراتژیک بر‬
‫جنبه های کمی سرمایه گذاری‪ ،‬بازاریابی و تولید تاکید دارد و توجه کمتری به ابعاد کیفی سازمان غیر وابسته به صنایع‬
‫سنگین‪ ،‬نظیر ارزش ها‪ ،‬فرهنگ و قدرت نشان می دهد‪ .‬در نتیجه‪ ،‬اجرای برنامه های تجارت استراتژیک‪ ،‬در صورتی که‬
‫جزء (=عنصر) منابع انسانی بخش الینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک نباشد‪ ،‬مشکل آفرین تر می شود‪.‬‬
‫چون آنها متغیرترین هستند (= بیشترین تغییر را دارند)‪ ،‬و شناخت و کنترل تمامی منابع انسانی نسبت به بقیه دشوارتر‬
‫است‪ ،‬به نظر می رسد بکارگیری مؤثر منابع انسانی مزیت رقابتی قابل توجهی به سازمان بدهد‪ ،‬لذا بعد منابع انسانی می‬
‫بایست بطور کامل با فرایند برنامه ریزی استراتژیک عجین شود (گست‪،987 ،‬ص ‪.)512‬‬
‫مفهوم یکپارچگی (= عجین شدن) سه جنبه دیگر (نیز) دارد ‪ :‬یکپارچگی یا "پیوستگی" تدابیر و اقدامات منابع انسانی به‬
‫منظور تکمیل یکدیگر و کمک به دستیابی به اهداف استراتژیک‪ ،‬باطنی کردن اهمیت منابع انسانی توسط مدیران خط‬
‫(یک نوع سیستم مدیریتی است که در آن مدیران بصورت خطی پشت سر هم قرار دارند و اطالعات و دستورات از‬
‫مدیران باال دست به ترتیب به مدیران زیر دست انتقال می یابد و تقاضاها مسیر بالعکس را طی می کنند)‪ ،‬و سوم‪،‬‬
‫عجین شدن کلیه کارگران با تجارت به منظور باال بردن حس تعهد و یا "شناخت عالقه " به سازمانشان ‪ .‬اولین موضوعی‬
‫که در اینجا مطرح می شود این است که اگر این شکل های یکپارچگی به اجرا در آیند ‪ ،‬کارگران همکاری بیشتری‬
‫خواهند کرد ‪ ،‬انعطاف پذیرتر خواهند شد و تمایل بیشتری به پذیرش تغییر خواهند داشت و ‪ ،‬در نتیجه ‪ ،‬برنامه های‬
‫ً‬
‫استراتژیک سازمان احتماال با موفقیت بیشتری اجرا خواهد شد یا نه ‪ .‬در این بخش ما ماهیت ارتباط یک عنصر‬
‫‪،‬یکپارچگی‪ ،‬ارتباط برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی را مورد بررس ی قرار میدهیم ‪ .‬این رویکرد در باره ی‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‪ ،‬الگوی تطابق(‪ )Matching‬نام دارد ( نامیده می شود)‪ ،‬ما همچنین دیدگاه‬
‫می کنیم ‪.‬‬
‫جایگزین دیگری را – با عنوان الگوی " مبتنی برمنابع" – مطالعه‬
‫‪29‬‬
‫الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی‬
‫فرضیه ی بنیادین این الگوی پر نفوذ این است که کشورهایی که در نیمکره ی غربی دستمزد باال‬
‫پرداخت می کنند تنها می توانند مزیت رقابتی را از طریق پذیرفتن استراتژی " هزینه ی پایین" یا‬
‫"افتراق" که توسط مایکل پورتر ( ‪ )1990 ،1985 ،1980‬مطرح گردید بدست بیاورند‪ .‬در ضمن ‪،‬‬
‫اتژی رقابتی پورتر شامل مجموعه ی منحصر به فردی از سوی کارگران یا " رفتارهای نقش آفرین‬
‫استر ِ‬
‫مورد نیاز " و استراتژی خاص مدیریت منابع انسانی است که ممکن است موجب بوجود آمدن یا‬
‫تقویت الگوی منحصربه فردی از رفتار شود ( شولر ‪ Schuler‬و جکسون ‪1987 ،Jackson‬؛‬
‫کاپلی و سینگ ‪ .)1992 ،‬بنابر این ‪ ،‬انجام مدیریت استراتژیک منابع انسانی با چالش مطابقت فلسفه‬
‫‪ ،‬تدابیر‪ ،‬برنامه ها‪ ،‬اقدامات و فرایندها در ارتباط است( شکل ‪ 2-3‬را ببینید)‪ ،‬بصورتی که رفتارهای‬
‫نقش آفرین مختلف کارمند که متناسب با هریک از استراتژی های رقابتی باشد را تحریک و تقویت‬
‫کند (شولر‪ .)1989‬به همین صورت‪ ،‬هر نوع استراتژی رقابتی مایلز و اسنو (‪ – )1984‬اعم از "مدافع"‬
‫‪" ،‬اکتشاف کننده" و "تحلیلگر" – نیازمند این خواهند بود که تدابیر و اقدامات مدیریت منابع‬
‫انسانی سازمان بصورتی باید تنظیم و اداره شود که متناسب با هر نوع استراتژی خاص باشد‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫چاپ و انتشار کتاب فومبران ‪ Fombrun‬و همکارانش (‪ )1984‬تحت عنوان "مدیریت استراتژیک منابع انسانی"‬
‫عالقه ی زود هنگامی را به الگوی "مطابقت" بوجود آورد‪ .‬فصل مربوط به چارچوب دوانا ‪ Devanna‬و‬
‫همکارانش در این کتاب چنین استدالل می کرد که سیستم (نظام) های منابع انسانی و ساختار سازمانی باید به‬
‫طریقی اداره شود که با استراتژی سازمانی هماهنگ باشد (ص‪.)37‬‬
‫ً‬
‫این استدالل شبیه تمییز شاندلر (‪ )1962‬بین استراتژی و ساختار و مشابه با اصل وی است که غالبا می گفت‬
‫ساختار بعد از استراتژی است‪ .‬در الگوی دواناو همکارانش‪ ،‬استراتژی و ساختار مدیریت منابع انسانی پشت سر هم‬
‫می آیند و از هم تغذیه می کنند و تحت تاثیر نیروهای محیطی قرار می گیرند (شکل ‪ .)2-5‬این الگوی پایه‪" ،‬اسکلت‬
‫تئوری" مدیریت استراتژیک منابع انسانی را تشکیل می داد (باکسل ‪.)1992 ،Boxall‬‬
‫ایده ی "تناسب" بین استراتژی رقابتی خارجی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی‪ ،‬مهم ترین اصل الگوی‬
‫مدیریت منابع انسانی ارائه شده توسط بیر ‪ Beer‬و همکارانش می باشد (شکل ‪ 1-3‬را ببینید)‪ .‬نویسندگان بر‬
‫تجزیه و تحلیل ارتباطات بین دو استراتژی و بر اینکه چگونه هر استراتژی اهداف و محدودیت هایی را برای استراتژی‬
‫دیگر فراهم می کند تاکید دارند‪ .‬باید بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی تناسب وجود‬
‫داشته باشد و نیز وجود تناسب میان عناصر استراتژی مدیریت منابع انسانی ضروری است (بیر و همکاران ‪،1984 ،‬‬
‫ً‬
‫ص ‪ .)13‬هر گونه ناهماهنگی در اقدامات مدیریت منابع انسانی داخلی احتماال منجر به " تضاد و ابهام نقش خواهد‬
‫شد که ممکن است با عملکرد فردی و کارایی سازمانی تداخل داشته باشد"(شولر‪ ،1989 ،‬ص ‪.)164‬‬
‫‪31‬‬
‫•‬
‫یک استدالل نظری در باره ی ارتباط بین بازارهای محصول و طرح سازمانی و رویکردهای مدیریت (نیروی ) کار‬
‫وجود دارد‪ .‬لذا‪ ،‬برای مثال‪ ،‬بیر و همکارانش استدالل می کنند‪ ،‬شرکت تولید کننده ی کاال در بسته بندی های‬
‫بزرگ در بازاری که قیمت پایین در آن بسیار اهمیت دارد ‪،‬در مقایسه با شرکت تولید کننده ی محصوالت در بسته‬
‫بندی های کوچک و متناسب با نیازهای فردی که در آن کیفیت عامل اصلی موفقیت است نیازبه ایجاد یک رویکرد‬
‫جدید در باره ی مدیریت کارکنانش خواهد داشت‪ ،‬مدیریت منابع انسانی بخاطر همسویی آن با استراتژی تجارت و‬
‫هماهنگی داخلی آن ‪ ،‬استراتژیک قلمداد می شود(باکسل‪ .)1966،‬در مدل (الگوی) مطابقت ‪ ،‬ارتباط بین استراتژی‬
‫تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی از نظر اینکه استراتژی مدیریت منابع انسانی تابع "منطق بازار محصول" و‬
‫استراتژی صنفی باشد‪" ،‬واکنش ی " خوانده می شود‪ .‬استراتژی صنفی یک متغیر مستقل در نظر گرفته می‬
‫شود(فرض می شود)(باکسل ‪ 1992‬؛ پورسل و آلستراند‪ .)1994،‬همانگونه که میلر ‪ )1987(Miller‬تاکید می کند‪:‬‬
‫•‬
‫مدیریت منابع انسانی را نمی توان بعنوان یک موضوع صنفی مستقل و تنها فرض کرد ‪ .‬از نظر استراتژیکی آن باید از‬
‫استراتژی صنفی (بازار گرای) سازمان نشات بگیرد و به آن وابسته باشد( ذکر شده در باکسل‪ ،1992 ،‬ص ‪)66‬‬
‫‪32‬‬
‫• محدودیت های الگوی مطابقت‬
‫• الگوی مطابقت را می توان از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررس ی قرار داد‪ .‬از نظر‬
‫جنبه ی نخست‪ ،‬مفهومی‪ ،‬الگوی مطابقت مبتنی برنگرش منطقی تصمیم گیری استراتژیک‬
‫ً‬
‫برپایه ی زمینه های کامال روشن ومشخص و امور برنامه ریزی ‪ ،‬انتخاب و انجام می باشد‪ .‬یعنی‬
‫‪ ،‬استراتژی مرتبه ی سوم یا "داخلی" – یک رویکرد با دقت طراحی شده در مورد چگونگی‬
‫استقرار ‪ ،‬پیشرفت ‪ ،‬تحریک و کنترل افراد‪ -‬برگرفته از استراتژی مرتبه ی اول یا " خارجی " –‬
‫رویکرد منتخب رقابت در بازار – می باشد‪ .‬به عبارت دیگر ‪ ،‬فرض آن براین است که کنترل‬
‫ر‬
‫همانگونه که بسیاری از نظریه پردازان منتقد‬
‫کنندگان سازمان بطو منطقی عمل می کنند‪ .‬اما‪ً ،‬‬
‫سازمانی تصدیق می کنند‪ ،‬تصمیمات استراتژیک لزوما مبتنی بر برون داد محاسبه ی منطقی‬
‫نیستند ‪ .‬این فرض که استراتژی در سطح تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای چنین‬
‫رابطه ی منطقی خطی می باشد‪ ،‬با توجه به پژوهش وایتینگتون ‪ Whittington‬در سال‬
‫‪ 1993‬در باره ی استراتژی ‪ ،‬محل تردید و قابل بحث است ‪ .‬الگوی دو محوری وی دارای چهار‬
‫نگرش در باره ی استراتژی است‪" :‬کالسیک"‪" ،‬تکاملی"‪"،‬فرایندی"و نظام مند – که به وسیله ی‬
‫آن مفهوم همسو کردن استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی را پیچیده می سازد‪.‬‬
‫وقتی نویسندگان به اظهارات اصولی در باره ی اینکه مدیریت منابع انسانی باید با استراتژی‬
‫تجارت " تناسب " داشته باشد ایراد می گیرند ‪ ،‬چه نگرش ی در مورد استراتژی پذیرفته می شود؟‬
‫‪33‬‬
‫•‬
‫همانگونه که لگی ‪ )1995(Legge‬تاکید می کند‪ ،‬ایده ی تطبیق استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع‬
‫انسانی تنها در مورد رویکرد " کالسیک" به استراتژی صادق است ( هدف غایی سود دهی است و برنامه ریزی‬
‫استراتژیک منطقی و از باال به پایین وسیله ای برای دستیابی به آن (هدف) است)‪ .‬بنابراین عمل مطابقت آگاهانه‬
‫خط مش ی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت فقط در صورتی مرتبط است که یکی نگرش کالسیک منطق‬
‫گرا در باره ی استراتژی را بپذیرد(ص‪ .)103‬به نظر می رسد الگوی " فرایند تصمیم" و الگوی "فرایند سیاس ی"‬
‫رویکرد ثمر بخش تری را در باره ی تصمیم گیری استراتژیک ارائه دهند‪ .‬طرفداران این دو الگو استدالل می کنند‬
‫که عقالنیت مدیریتی به علت نبود اطالعات ‪ ،‬وقت‪ " ،‬و توانایی فهم " محدود می شود و ‪ ،‬با افزایش قلمرو‬
‫مدیریت ‪ ،‬مدیریت فرایندی بسیار رقابتی می شود ‪ ،‬که در آن مدیران برسر منابع ‪ ،‬موقعیت و قدرت به شدت‬
‫رقابت می کنند ‪ ،‬بجای نگرش به گزینه های استراتژیک به عنوان نتیجه ی تصمیم گیری منطقی ‪ ،‬جانسون‬
‫‪ )1987(Johnson‬اینگونه نظر خود رابیان می دارد که ‪:‬‬
‫• وجه مشخصه ی تصمیمات استراتژیک هیاهوی سیاس ی زندگی سازمانی با شیوع باالی چانه زدن ‪ ،‬سبک و سنگین‬
‫کردن هزینه ها و سودهای یک گروه ذینفع دربرابر گروه دیگر می باشد‪ ،‬که همه ی آنها به هنگام فقدان قابل‬
‫توجه روشنی و وضوح می باشد که براساس تاثیرها و اهداف محیطی مورد بررس ی قرار می گیرند ( ذکر شده در‬
‫پورسل ‪ ،1989 ،‬ص‪. )72‬‬
‫‪34‬‬
‫•‬
‫مسئله ی دوم در باره ی اعتبار و سندیت تجویزی این الگوست‪ .‬برخی از نظریه پردازان مدیریت منابع انسانی این سوال را‬
‫مطرح کرده اند که در دوران آشوب بازار و بحران مالی که تمایل مدیریت صنفی برای افزایش سود دهی با استفاده از‬
‫کوچک کردن شرکت‪ ،‬تصمیم گیری در مورد تمرکز زدایی و به کارگیری نتایج عملکردی سخت تر در سطح واحد‪ ،‬آیا‬
‫ً‬
‫استعاره "تناسب" ضرورتا هدف مطلوب برای دستیابی است یا نه‪ .‬همان گونه که پورسل (‪ )1995 ،1989‬استدالل می‬
‫کند‪ ،‬این ‪ ،‬به نوبه ی خود‪ ،‬روندهای مشابه در مدیریت منابع انسانی و استراتژی های روابط صنعتی را ترغیب و تشویق‬
‫می کند‪ .‬یک شرکت چند بعدی که به دنبال کسب درآمد‪ ،‬جمع سرمایه و کوچک کردن شرکت است‪ ،‬ممکن است به‬
‫طور منطقی یک سری استراتژی مدیریت منابع انسانی را که شامل تعلیق کار اجباری و سیستم جبران بر اساس نتایج‬
‫عملکرد کوتاه مدت می باشد بپذیرد‪ .‬در چنین موردی‪ ،‬استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی ممکن است‬
‫"تناسب" داشته باشند‪ ،‬اما همانگونه که لگی ‪ Legge‬اشاره می کند‪ ،‬این تدابیر (= خط مش ی های) مدیریت منابع‬
‫انسانی "اگر چه چنین استراتژی تجارتی همخوانی دارند‪ ،‬اما احتمال کمی دارد که موجب ایجاد تعهد در کارکنان شوند"‬
‫(‪ ،1995‬ص‪ .)126‬به عبارت دیگر‪ ،‬دستیابی به هدف "تناسب کامل" استراتژی مدیریت منابع انسانی و تجارت می تواند‬
‫(ممکن است) با اهداف اصلی "نرم" مدیریت منابع انسانی تعهد‪ ،‬انعطاف پذیری و کیفیت در تضاد باشد‪ .‬همچنین‬
‫مدیران ارشد واقع گرا هستند و امکان بالقوه تضادها و تناقض ها در حیطه کاری بسیار زیاد است‪ .‬سازمان های کاری‬
‫ممکن است نسخه ی (ورژن) "نرم" مدیریت منابع انسانی را برای مدیریت کارمندان (که کارشان اداری است)‪ ،‬که با‬
‫استراتژی تجارت آن هم سویی دارد‪ ،‬بپذیرند‪ ،‬در حالی که همزمان بدنبال نسخه ی " سخت" مدیریت منابع انسانی برای‬
‫کارگران (که کارشان دستی است)‪ ،‬باشند‪ ،‬که ممکن است تعهد گروه دوم را از زیر خراب کند‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫•‬
‫ً‬
‫برای تعقیب بیشتر این سوال که آیا مطابقت دادن استراتژی های تجارت مدیریت و منابع انسانی ضرورتا مطلوب‬
‫است یا نه ‪ ،‬باکسل (‪ )1992،1996‬استدالل می کند که " تناسب بیش از حد" ممکن است برای بدست آوردن‬
‫مزیت رقابتی بی فایده باشد ‪ .‬آن ممکن است شرکت را انعطاف ناپذیر و ناتوان از سازگاری سریع با محیط خارج‬
‫سازد‪]":‬مدیران[ باید به سلسله شرایط رقابتی پاسخ مناسبی بدهند"‪ .‬او اینگونه به اظهارات خود ادامه می دهد‬
‫که " استعاره تناسب در زمانی که انعطاف پذیری و نیاز به آموزش سریع در سازمان ها بعنوان مزیت عمده‬
‫شناخته می شوند ‪ ،‬ممکن است ناخوشایند باشد" (‪ ،1992‬ص‪ .) 68-9‬سرانجام ‪ ،‬همخوانی نزدیک خط مش ی ها‬
‫و اقدامات مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت ممکن است به علت ویژگیهای شخصیتی مدیران ‪ ،‬غیر عملی‬
‫باشد؛ آن ( این ویژگیها را چنین ) فرض می کند که صالبت شخصیت و کلیشه ای مدیران که غیر قابل اشغال‬
‫است و نیز دقت غیرواقعی در فرایند انتخاب‪( ".‬لگی ‪ ،1995‬ص‪.)127‬‬
‫• مشکل سوم برمتغیرهای ساختاری زیرین دراقتصادهای متکی به سود تاکید دارد که بطورجدی ایده ی یکپارچگی‬
‫استراتژیک را از بنیان خراب می کنند‪ .‬کار پورسل(‪ ، )1995‬برای مثال‪ ،‬نشان می دهد که چگونه ضروریات بازار و‬
‫تصمیمات منطقی مدیران‪ ،‬سازگاری الگوی مطابقت را محدود می سازند‪ .‬او بر این نظر استوارت که وقتی شیوه ی‬
‫کنترل مالی مدیریت بر معیار سرمایه گذاری کوتاه مدت می چربد ‪ ،‬آن تمایل دارد سرمایه گذاری طوالنی مدت‬
‫منابع انسانی را در محل کار از گردونه بیرون کند و بنیان مدیریت منابع انسانی را بعنوان بخش ی از استراتژی صنفی‬
‫" تخریب " نماید‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫• او همچنین اظهار می دارد که شرکت های چند بعدی یکپارچه نیستند ؛ یک سری الگوهای‬
‫ی‬
‫ذکر این نکته حائز اهمیت است که شرکت‬
‫احتمالی استراتژ صنفی امکان پذیر است ‪ .‬اما ً‬
‫هایی که یک الگوی کنترل مالی را می پذیرند‪ ،‬اساسا میانگین صنعت را اجرا نمی کنند و در‬
‫نتیجه بازارهای سرمایه ای با دید مثبتی به آنها نگاه می کنند ‪ .‬با ادامه ی دهه ی ‪ 1990‬که‬
‫درآن اقدامات مالی مهم کوتاه مدت در بازارهای سرمایه ای انگلیس ی – آمریکای شمالی انجام‬
‫می گرفت ‪ ،‬این روند پذیرش ارزش های غیر اقتصادی و ملس ناپذیر(= غیر عینی ) را ویژگی‬
‫خاص الگوی مدیریت منابع انسانی " نرم" بعنوان بخش ی از استراتژی صنفی نامحتمل می‬
‫سازد‪ .‬مفاهیم ضمنی تحلیل قاطع پورسل (‪ )1989‬از الگوی یکپارچگی این است که‪ ،‬هر چه‬
‫مدیران تحت تاثیر الگوی پیشرونده ی مدیریت منابع انسانی قرار می گیرند‪ " ،‬تمایالت‬
‫ساختاری " متناقض در محل کار وجود دارند که مدیرانی را که این الگو را اجرا می کنند‬
‫ً‬
‫محدود می سازد‪ .‬در ضمن الگوی مطابقت اصوال " واحد گرا" است و تمایل دارد چنین فرض‬
‫کند که کارگران مشکل آفرین نیستند و با درک مدیریت از رفتارهای نقش آفرین مورد نیاز‬
‫هماهنگ هستند‪ .‬طرفداران تناسب کامل بین استراتژی های تجارت و مدیریت منابع انسانی‬
‫تمایل دارند واقعیات محل کار و نیز این امکان را که کارگران و اتحادیه هایشان ممکن است‬
‫برنامه ریزی استراتژیک را تحت تاثیر قرار دهند نادیده بگیرند( باکسل ‪.)1992،1996،‬‬
‫‪37‬‬
‫• در بخش دوم بحث ‪ ،‬تجربی ‪ ،‬دو فرضیه ی مرتبط وجود دارد‪ :‬فرضیه ی نخست می پرسد آیا‬
‫استراتژی های مدیریت منابع انسانی در واقع مرتبط با استراتژی تجارت هستند یا نه ؛ سوال‬
‫دوم می پرسد آیا سازمان هایی که موفق به دستیابی به " تناسب کامل " می شوند‪ ،‬در واقع‬
‫عملکرد بهتری را تجربه می کنند یا نه‪ .‬در بخش های بعدی در این فصل به سوال دوم و سوال‬
‫چالش برانگیزتر خواهیم پرداخت ‪ .‬تا جایی که به سوال تجربی نخست مربوط می شود ‪،‬‬
‫روشن است که هم پژوهش مبتنی بر کاوش و هم مطالعات موردی‪ ،‬تنها از الگوی مطابقت‬
‫حمایت تحربی محدود به عمل آورده اند (باکسل‪1996،1992،‬؛لگی‪ .)1995،‬مطالعه کاوش ی‬
‫جکسون ‪Jackson‬و همکارانش (‪)1989‬در باره ی ‪ 267‬شرکت ‪،‬مقداری حمایت از این‬
‫موضوع را نشان داد که شرکت هایی که به دنبال استراتژی نوآوری هستند‪ ،‬می کوشند‬
‫اقدامات مدیریت منابع انسانی را برای کارگرانی که به طور گسترده با آن فشار هماهنگ‬
‫هستند گسترش دهند‪ ،‬اما اقدامات مدیریت منابع انسانی با فن آوری ‪ ،‬بخش صنعتی‪ ،‬اندازه و‬
‫ساختار سازمان و وحدت محل کار تغییر می کرد( ذکر شده در باکسل‪ ،1992،‬ص‪ .)67‬این‬
‫مطالعه الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی را رد نمی کند ‪ ،‬اما " پاسخ های بسیار‬
‫ص ‪.)782‬‬
‫اندکی ارائه می دهد" ‪(.‬جکسون و همکاران‪،1989،‬‬
‫‪38‬‬
‫• مارگینسون ‪ Marginson‬و همکاران (‪ )1993‬در یک مطالعه ی پژوهش ی از شرکت های بزرگ بریتانیا‬
‫موفق به یافتن ارتباط روشن بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت نشدند‪ .‬به همین‬
‫صورت‪ ،‬مطالعه ی پورسل و آلستراند (‪ )1994‬در باره ی شرکت های چند بعدی نشان داد که موضوعات‬
‫مدیریت منابع انسانی بندرت در تدوین استراتژی های صنفی مورد توجه قرار می گیرند‪ .‬مطالعه ی پژوهش‬
‫داونی ‪ Downie‬و کوتز ‪ )1994(Coates‬در مورد شرکت های کانادایی گزارش داد که مدیریت‬
‫منابع انسانی تا اندازه ای از اهمیت استراتژیک بیشتری برخوردار است ‪ .‬مطالعه نشان داد که مدیران‬
‫ً‬
‫منابع انسانی کانادا غالبا بیرون از حلقه ی تصمیم گیری هستند‪ .‬مطالعه ی پژوهش ی پک ‪Peck‬‬
‫(‪ )1994‬در باره ی روابط بین استراتژی ‪ ،‬خط مش ی های منابع انسانی و رابطه ی استخدامی در ‪ 45‬شرکت‬
‫ً‬
‫آمریکایی نتیجه گیری کرد که روابط بین این سه " پیچیده تر از آن است که قبال تصور می شد" (‪،1994‬‬
‫ص ‪ . ) 729‬مطالعه ی موردی کارخانجات فوالد سازی آمریکا توسط آرتور ‪ )1992(Arthur‬شواهدی از‬
‫وجود تناسب بین استراتژی تجارت کم هزینه و اقدامات مدیریت منابع انسانی در جهت کاهش هزینه ها را‬
‫ارائه کرد ‪ ،‬اما ارتباطات صحیح نبودند (پفر ‪ ،1994،Pfeffer‬ذکر شده در باکسل‪ ،1996 ،‬ص‪ .)63‬با‬
‫مرور نوشتجات در این زمینه ‪ ،‬روشن شد که استعاره تناسب هم از نظر مفهومی و هم تجربی ‪ ،‬گمراه‬
‫کننده بوده است ‪ .‬نتیجه این است که همسو کردن تجارت و استراتژی های مدیریت منابع انسانی فرایند‬
‫پیچیده ای است و ما فاقد اطالعات جزئی ارائه شده توسط مطالعات موردی طولی برای اثبات رابطه‬
‫بین استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی هستیم ‪ .‬ما اکنون به رویکرد دوم در باره ی‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی‪ ،‬الگوی مبتنی برمنابع ‪ ،‬می پردازیم ‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫• الگوی مبتنی برمنابع‬
‫• الگوی مبتنی برمنابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‪ ،‬توجه را به سوی ارزش استراتژیک نیروی کار و‬
‫به سوی موضوعات آموزش کارکنان معطوف می سازد ‪ .‬بنابراین به نظر می رسد آن شامل نگرش "نرم"‬
‫به مدیریت منابع انسانی می باشد‪ .‬تکوین الگوی مبتنی برمنابع ممکن است به سلز نیک ‪Selznick‬‬
‫(‪ )1957‬برگردد که پیشنهاد کرد سازمان هایی کاری که هر شرکتی دارای " توانایی تمییز" است که آنها را‬
‫قادر می سازد از رقیبا نشان پیش ی بگیرند‪ ،‬و به پنروز ‪ )1959(Penrose‬برمی گردد که شرکت را به‬
‫عنوان "مجموعه ای از منابع تولیدی" مجسم ساخت‪ .‬او منابع "فیزیکی" و "انسانی" را از هم تشخیص‬
‫داد‪ ،‬و توجه را به موضوعات آموزش از جمله دانش و تجربه ی گروه مدیریت معطوف ساخت‪ .‬از این‬
‫گذشته‪ ،‬پنروز تاکید کرد‪ ،‬به آنچه که بسیاری از نظریه پردازان سازمانی توجه ندارند‪ ،‬که سازمان ها‬
‫ً‬
‫"ناهمگون" هستند (پنروز ‪ ،1959‬ذکر شده در باکس ‪1996‬؛ ص ‪ .)64-5‬اخیرا بارنی ‪)1991( Barney‬‬
‫اظهار داشته است که "مزیت رقابتی ماندگار" (تاکید ما) نه از طریق تجزیه و تحلیل موقعیت بازار خارجی‬
‫آن بلکه از طریق تجزیه و تحلیل دقیق مهارت ها و توانمندی های شرکت قابل دسترس ی است؛ ویژگی‬
‫هایی که رقیبان خود را از تقلید ناتوان می بینند‪ ،‬می توان آن را بر اساس تجزیه و تحلیل ساده ی‬
‫‪ SWOT‬بدین صورت بیان کرد که الگوی مطابقت بر اهمیت استراتژیک "فرصت ها " و "تهدیدهای"‬
‫خارجی تاکید داشت‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫•‬
‫نگرش مبتنی بر منابع بر اهمیت "نقاط قوت" و "نقاط ضعف" داخلی تاکید می کند‪ .‬این الگو‪ ،‬که در شکل ‪-6‬‬
‫‪ 2‬خالصه شده است‪ ،‬پیشنهاد می کند که سازمان های کار با اجرای استراتژی هایی که از نقاط قوت داخلی‬
‫شان‪ ،‬از طریق پاسخ دادن به فرصت های محیطی‪ ،‬به هنگام خنثی سازی تهدیدهای خارجی و اجتناب از نقاط‬
‫ضعف داخلی‪ ،‬بهره برداری می کنند (بارنی‪ ،1991 ،‬ص‪.)99‬‬
‫•‬
‫بارنی چنین استدالل می کند که چهار ویژگی منابع و توانمندی ها در مزیت رقابتی ماندگار مهم هستند ‪ :‬ارزش‪،‬‬
‫کامیابی‪ ،‬بی مانندی (غیرقابل تقلید بودن) و غیر قابل جایگزینی‪ .‬از این دیدگاه‪ ،‬آموزش گروهی (دسته جمعی)‬
‫در محل کار توسط افراد مدیر و غیرمدیر‪ ،‬به ویژه متناسب کردن دانش و مهارت های متفاوت کارگران ]با‬
‫همدیگر[ و یکپارچه کردن فن آوری اطالعاتی گوناگون‪ ،‬یک سرمایه اصلی استراتژیکی است که رقیبان تکرار‬
‫آن را کاری سخت می یابند (= تکرار آن برای رقیبان کار سختی است)‪ .‬شکل ‪ 2-7‬رابطه بین ناهمگونی و تحریک‬
‫ناپذیری منابع‪ ،‬ارزش‪ ،‬کم یابی‪ ،‬تقلید پذیری‪ ،‬قابلیت جایگزینی و مزیت رقابتی ماندگار را خالصه می کند‪.‬‬
‫آمیت ‪ Amit‬و شوماکر ‪ )1993( Shoemaker‬دیدگاه مشابهی با بارنی دارند که تاکید می کنند اهمیت‬
‫استراتژیکی برای مدیران که مجموعه منابع و توانمندی های تکمیلی و ویژه را که نادر‪ ،‬پایدار‪ ،‬به سختی قابل‬
‫معامله و دشوار برای تقلید را شناسایی کنند تا دانشکده را قادر سازند سودهای اقتصادی بدست آورد‪ .‬از‬
‫اینرو‪ ،‬بر اساس الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع‪ ،‬ارزش سرمایه های استراتژیک‬
‫شرکت از سهم آنها در فرایند تولید فراتر می رود‪( .‬ص‪.)37‬‬
‫‪41‬‬
‫• آن به طیف وسیعی از ویژگی ها‪ ،‬از جمله تقلید ناپذیری و قابلیت جایگزینی بستگی دارد که (این ویژگی‬
‫ها) با کمیابی و عوامل استراتژیک صنعت فصل مشترک دارند و آن با تغییرات موجود در مجموعه عوامل‬
‫استراتژیکی مربوطه تغییر می یابد‪ .‬چارچوب کاری آمیت و شوماکر مفید است چون آن ماهیت جنبش ی‬
‫استراتژی را تشخیص می دهد و وجود قدرت و تضاد در شکل دهی (و بطور بالقوه تابع قرار دادن)‬
‫استراتژی را مورد توجه قرار می دهد‪ .‬آنها چنین بیان می دارند که ‪ :‬به علت عدم اطمینان‪ ،‬پیچیدگی و‬
‫تناقض (هم در داخل و هم در خارج شرکت)‪ ،‬شرکت ها از سرمایه های اصلی استراتژیک مختلف‬
‫استفاده خواهند کرد‪ ،‬بی آن که هیچ یک از این مجموعه ها ثابت شود که مطلوب یا به راحتی قابل‬
‫تقلید باشند‪ .‬در بهترین حالت‪ ،‬مدیران می توانند راه حل های ابتکاری (از خود) ارائه کنند که امر هدایت‬
‫بین تعداد زیادی از تمایالت شناختی و عاطفی خاص افراد و سازمان ها را انجام دهند (‪ ،1993‬ص ‪.)44‬‬
‫• کاپلی ‪ Cappelli‬و سینگ ‪ )1992( Singh‬در رویای "ازدواج" آتی بین استراتژی تجارت و استراتژی‬
‫مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شناخت متقابل مزیت رقابتی پایداری که کارمندان ماهر به طور بالقوه‬
‫برای سازمان های غیروابسته به صنایع سنگین ایجاد می کنند‪ ،‬هستند‪ .‬کاپلی و سینگ به توضیحات‬
‫خود ادامه می دهند و می افزایند که‪ ،‬این به معنای آن است مزیت رقابتی از منابع ارزشمند و خاص‬
‫شرکت که تقلید آنها دشوار است ناش ی می شود (ص ‪ .)186‬کاپلی و سینگ استدالل می کنندکه اهمیت‬
‫استراتژیک مدیریت منابع انسانی‪ ،‬زمانی است که متخصصین منابع انسانی‪ ،‬با افزایش دادن مهارت های‬
‫ارزشمند و غیرقابل انتقال‪ ،‬ثابت می کنند چگونه منابع انسانی تاثیر مثبتی بر عملکرد طوالنی مدت‬
‫سازمانی می گذارند‪ .‬به همین ترتیب‪ ،‬کاموچی (‪ )1996‬استدالل می کند که وقتی دو بعد "توانمندی های‬
‫منابع انسانی" و "توانمندهای اصلی شرکت"‪ .‬با هم هماهنگ می شوند ارزش کامل در این تکوین قابل‬
‫فهم است (ص ‪.)226‬‬
‫‪42‬‬
‫• جان پورسل ‪ )1995( John Purcell‬بر روی کار کاپلی و سینگ مطالعه می کند و در‬
‫مقایسه با سناریویی که در بررس ی ‪ 1979‬خود ارائه کرد سناریوی خوشبینانه تری ارائه می‬
‫کند‪ .‬او استدالل می کند که سرمایه های منابع انسانی سازمان می تواند سهم بالقوه ی‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی را " ممتاز" سازد‪ .‬نقش استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی‬
‫‪ ،‬اجتناب کردن از گیر افتادن در الگوهای کنترل کوتاه مدت غیر متمرکز مالی است که وجه‬
‫مشخصه ی شرکت های چند بعدی آمریکایی‪ ،‬کانادایی و انگلیس ی است‪ .‬در عوض‪ ،‬نقش‬
‫استراتژیک مدیریت منابع انسانی ‪ ،‬پیش بردن استراتژی های طوالنی مدت " افقی " است که‬
‫برمنابع انسانی ارج می نهند و برآموزش غیر محسوس و انتقال مهارت و کاهش هزینه ی معامله‬
‫تاکید می کنند (پورسل‪ ،1995‬ص‪ .)84‬پورسل اظهار می دارد که این پیام برای اعضای کمیته‬
‫اجرایی مدیریت منابع انسانی شرکت روشن و واقع است؛ آنها مجبورند ثابت کنند که الگوی‬
‫ً‬
‫پیشرو مدیریت منابع انسانی دائما با عملکرد اقتصادی پیشرفته سازمان همراه است‪ :‬چالش‬
‫مدیریت منابع انسانی نشان دادن ارتباط بین خط مش ی ‪ ،‬اقدام و نتایج سازمانی است که برای‬
‫هیات حقوقی معنا دار است (ص‪.)84‬همانطور که در بخش های بعدی این فصل بحث خواهیم‬
‫کرد‪ ،‬اکنون به نظر می رسد برای اثبات رابطه ی مثبت بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد ‪،‬‬
‫بررس ی کافی و شواهد مطالعات موردی کافی در دسترس وجود داشته باشد(ایچنیوسکی‬
‫‪ Ichniowski‬و همکاران ‪.)1996،‬‬
‫‪43‬‬
‫• محدودیت های الگوی مبتنی برمنابع‬
‫• چگونه باید الگوی مبتنی بر منابع را ارزیابی کنیم؟ همانند رویکرد مطابقت اتفاقی ‪ ،‬رویکرد مبتنی برمنابع در باره ی‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی را می توان از دو زاویه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررس ی قرار داد ‪ .‬یک مشکل‬
‫این است که خود اصطالح " مبتنی برمنابع" به نظر می رسد معانی مختلفی برای نویسندگان مختلف داشته باشد‪.‬‬
‫برخی از اصطالحات رقابتی عبارتد از " توانش متمایز" (سلزنیک ‪" ،)1957‬توانایی های جنبش ی (تییس‪ ،Teece‬و‬
‫همکاران‪" ،)1990 ،‬توانش های اصلی " (پراهاالد‪ Prahalad‬و هامل ‪" ،)1990،Hamel‬توانش های منابع‬
‫انسانی " و " توانش های اصلی شرکت "(کاموچی‪ )1996،‬و غیره‪ .‬تعاریف متغیر هستند و از تفاسیر خاص و دقیق‬
‫گرفته تا توصیف های خیلی کلی فرق می کنند و گاهی اوقات زاید هستند؛ منابع بعنوان نقاط قوت شرکت تعریف‬
‫می شوند‪ ،‬و نقاط قوت شرکت نیز بعنوان منابع استراتژیک تعریف می شوند؛ توانایی بر اساس توانش‬
‫(=توانمندی) تعریف می شود‪ ،‬و توانش نیز بر حسب توانایی تعریف می شود(ناندا‪،1996،Nanda‬ص‪.)100‬‬
‫• پیام تجویزی رویکرد مبتنی بر منابع براساس فرضیه های آشنای مک گروگر ‪ )1960( Mc Gregor‬در " تئوری‬
‫‪ "y‬می باشد – که بر اساس آن کارکنان دارای استعدادهایی هستند که بندرت می توان در محل کار بطور کامل از‬
‫آنها استفاده کرد – و بنابراین می توان آنها را چیزی نه بیش از " نیات خوب و تیری در تاریکی " به شمار آورد (گست‬
‫‪ ،1990 ،‬ص‪ .)392‬سندیت و اعتبار تجویزی رویکرد مبتنی بر منابع توسط برخی از نظریه پردازان مورد سوال قرار‬
‫گرفته است ‪ .‬برای برخی از آنان ‪ ،‬این نگرش در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وقتی الگوی مطابقت را‬
‫متهم می کند دچار اشتباه می شود؛ به نظر می رسد آن اهمیت را به نگرش داخل به خارج استراتژی می دهد‬
‫(ناندا‪،1996،‬ص ‪ . )103‬با این حال نوشتجات اهل فن نسبت به نادیده گرفتن ارتباط استراتژیکی هر دو عامل‬
‫داخلی و خارجی هشدار می دهد و خواستار اهمیت دادن " دو گانه" به تجزیه و تحلیل بازار و توانایی های سازمان می‬
‫باشد ‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫• مسئله ی دیگر در باره ی الگوی مبتنی بر منابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ریشه در پذیرش‬
‫ضمنی نگرش واحد محل کار غیر صنعتی دارد ‪ ،‬که در آن اهداف مشترک هستند و میزان اطمینان‬
‫باالست‪ .‬همانگونه که موضوع در باره ی الگوی مطابقت صحت دارد‪ ،‬حامیان نگرش مبتنی بر منابع‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی بخش های متغیر وحدت تجاری محل کار را در معادله ی‬
‫ً‬
‫استراتژیک حذف می کنند‪ .‬اما نویسندگان معموال اهمیت مشارکت کارکنان در فرایند کار ‪ ،‬دانش و‬
‫مهارت ها ‪ ،‬تشریک مساعی‪ ،‬رهبری پیشگامانه‪ ،‬تشویق نوآوری و تحریک فزایند های یادگیری را می‬
‫دانند و ‪ ،‬بر خالف رویکرد مطابقت‪ ،‬آن الگوی جنبش ی استراتژی است ‪ .‬تئوری جامع مدیریت‬
‫استراتژیک منابع انسانی ‪ ،‬عالیق تعدد گرا و متحد کارگر در میان رابطه ی داخلی شرکت می باشد‪.‬‬
‫همانطور که باکسل (‪ )1996‬اظهار می دارد ما باید تئوری کامل روابط استخدامی را در تئوری‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی بگنجانیم ‪،1996(.‬ص‪.)68‬‬
‫• سرانجام‪،‬چه حمایت تجربی برای الگوی مبتنی برمنابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد؟‬
‫تا این تاریخ‪ ،‬نوشتجات گزارش می دهد که مطالعات تجربی از این الگوی مدیریت استراتژیک منابع‬
‫انسانی عقب افتاده اند ‪ .‬در ارتباط با موضوع حمایت تجربی ‪ ،‬ناندا (‪ )1996‬مشاهده ی مرتبطی‬
‫انجام داده است ‪" :‬در حالی که تجزیه و تحلیل در سطح تئوری کالن پیچیده و غامض بوده است‪،‬‬
‫آن تا اندازه ای مورد حمایت شالوده های تئوری خرد از یک طرف و تأئیدیه های تجربی از طرف‬
‫دیگر قرار نگرفته است " (ناندا‪ ،1996 ،‬ص ‪.)97‬‬
‫‪45‬‬
‫• فرضیه ی بنیادین رویکرد مبتنی بر منابع و مدیریت استراتژیک منابع انسانی این است که مزیت‬
‫رقابتی پایدار یا عملکرد باالی میانگین ناش ی از آموزش در محل کار می باشد ‪" :‬آن توانایی شرکت‬
‫برای یادگیری سریع تر و برای بکارگیری آموزش آن به صورت مؤثرتر از رقیبانش است‪ ،‬که‬
‫مزیت رقابتی به آن می بخشد (هامل و پراهاتد ‪ ،1993 ،Prahatad‬ذکر شده توسط‬
‫باکسل‪ ،1996 ،‬ص ‪.)65‬‬
‫• این اگر جزء اساس ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی نباشد‪ ،‬آموزش و پیشبرد کارکنان را‬
‫امری حیاتی می سازد‪ .‬اما در بریتانیا و کانادا سابق ی کلی آموزش در محل کار "غم انگیز" است‪.‬‬
‫آشلون ‪ Ashlon‬و فلستد ‪ )1995( Felstead‬اظهار می دارند که هیچ گونه مدرک نظام‬
‫مندی از دگرگونی فعالیت آموزش ی در شرکت های بریتانیایی وجود نداشته است‪ .‬همچنین‪،‬‬
‫مدیریت های انگلیس ی – آمریکای شمالی تاکید بیشتری بر استخدام غیراستاندارد و کاهش‬
‫هزینه های کارگری داشته اند و ‪ ،‬به طور آشکار یا ضمنی‪ ،‬تاکیدی بر امنیت استخدامی‬
‫نداشته اند‪ ،‬که این امر حاکی از پذیرش محدود رویکرد مبتنی بر منابع است که در مورد‬
‫مدیریت منابع انسانی سازگار می باشد (باکسل‪ .)1996 ،‬در کانادا‪ ،‬بچرمن ‪ Betcherman‬و‬
‫همکارانش (‪ )1994‬مطالعه ی پژوهش ی انجام دادند که بر اساس گزارش حاصله "قسمت‬
‫اعظمی از شرکت ها رویکرد نظام مند و آینده نگر را در مورد آموزش به کار نمی گیرند؛ به نظر‬
‫ً‬
‫می رسد تقریبا ‪ 20‬درصد شرکت ها دارای بودجه آموزش ی هستند و در حدود ‪ 15‬درصد از‬
‫برنامه آموزش رسمی برخوردار هستند" (‪ ،1994‬ص ‪.)36‬‬
‫‪46‬‬
‫• در رویارویی با شرایط نابسامان گوناگون رقابت قیمت جهانی‪ ،‬تعداد کثیری از شرکت های‬
‫بریتانیایی – آمریکای شمالی به منظور به حداقل رساندن سرمایه گذاری در منابع انسانی‪،‬‬
‫استراتژی کم هزینه ی باربری و استراتژی مدیریت منابع انسانی بازار پسند را پذیرفته اند‪ .‬نتایج‬
‫استراتژی کم هزینه در اقتصاد جهانی عاری از بازار منجر به اثرات ثانویه بر نیروی کار می شود‪.‬‬
‫مدیران خط‪ ،‬کارمندان و کارگران درمی یابند که شغل شان ناامن تر است‪ ،‬و کارفرماهایشان‬
‫مجبورند بطور فزاینده ای در مورد رابطه ی استخدامی تهاجمی و پرخاشگر باشند؛ که این امر‬
‫به نوبه خود تعهد کارکنان به سازمان و ارزش ی که آنان به روزآمد کردن مهارتهایشان می دهند‬
‫را تحت تاثیر قرار می دهد‪ .‬بنابراین استراتژی مدیریت منابع انسانی "سفت و سخت" بازار پسند‬
‫ممکن است اقتصاد مهارت پایین و دستمزد کم را جاوادنه سازد‪ .‬علیرغم اظهارات جدی‬
‫مشاوران و مسوولین اجرایی رده باالی تجارت‪ ،‬به نظر می رسد که بخش زیادی از اقدامات‬
‫مدیریت منابع انسانی "نرم" کنار گذاشته شده است‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫• ابعاد مدیریت استراتژیک منابع انسانی‬
‫• عالوه بر تاکید بر سندیت و اعتبار الگوهای مطابقت و مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی‬
‫بر منابع که مورد بحث قرار گرفته است‪ ،‬پژوهشگران تعدادی از موضوعات مهم مربوط به‬
‫ایده ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را شناسایی کرده اند که در اینجا به طور خالصه به‬
‫آنها خواهیم پرداخت‪ ،‬بجز رهبری‪ ،‬که در فصل های بعدی بطور مفصل در مورد آن سخن‬
‫خواهیم گفت‪ .‬این موضوعات عبارتند از ‪ :‬انجام اصالحات در سازمان ها و کار (همچنین فصل‬
‫‪ 4‬را ببینید؛ رهبری؛ آموزش در محل کار (همچنین فصل ‪ 10‬را ببینید)؛ و اتحادیه های تجاری‬
‫(همچنین به فصل ‪ 12‬مراجعه کنید)‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫•‬
‫انجام اصالحات و مدیریت استراتژیک منابع انسانی‬
‫•‬
‫هر دو الگوی اصولی "سفت و سخت" و "نرم" درباره ی مدیریت منابع انسانی بر اهمیت طراحی مجدد سازمان و‬
‫ً‬
‫شغلی تاکید دارند‪ .‬همانگونه که قبال ذکر کردیم‪ ،‬بسیاری از نوشتجات درباره ی الگوی "نرم" مدیریت منابع انسانی‬
‫مربوط به طراحی شغل است که فشرده کردن عمودی و افقی وظایف‪ ،‬استقالل کارکنان و خودکنترلی یا وظیفه‬
‫شناس ی را ترغیب می کند‪.‬‬
‫•‬
‫یک واژه ی جدید برای طراحی مجدد سازمان های کار‪" ،‬اصالح فرایند تجارت" (‪ )BRR‬می باشد‪.‬‬
‫•‬
‫در نظام سرمایه داری دگرگونی سازمان کار سابقه ای طوالنی دارد (برای مثال به لیتلر ‪ 1982 ،Littler‬نگاه کنید)‪،‬‬
‫از اینرو همر ‪ Hammer‬و چامپی ‪ )1993( Champy‬این فرایند را ابداع نکردند‪ ،‬بلکه بدون شک نام جدید‬
‫"اصالحات سازمانی" را به آن دادند و با بیش ‪ 2‬میلیون نسخه از کتابشان که از زمان چاپ آن در سال ‪ 1993‬در‬
‫سراسر جهان به فروش رفت‪ ،‬این مفهوم را تبلیغ کردند‪ .‬همر و چامپی ‪ BPR‬را بصورت زیر تعریف می کنند ‪:‬‬
‫•‬
‫تجدید نظر اساس ی و بازنگری بنیادی فرایندهای تجارت برای دستیابی به پیشرفت های چشمگیر در اقدامات حیاتی‬
‫و همزمان عملکرد‪ ،‬نظیر هزینه‪ ،‬کیفیت‪ ،‬خدمات و سرعت (‪ ،1993‬ص ‪.)32‬‬
‫‪49‬‬
‫• همر و چامپی در حمایت از رویکرد جدید طرح سازمانی‪ ،‬فرایندهای کار‪ ،‬و مدیریت استدالل می‬
‫کنند‪ .‬نخست اینکه وقتی بسیاری از پست های مدیریت میانی تسلیم فن آوری اطالعات‬
‫"قادرسازی" و گروه های کار خود مدیریتی می شوند‪ ،‬سلسله مراتب شرکت نقش خود را می‬
‫بازد‪ .‬دوم اینکه‪ ،‬کار بصورت گروه های خود مدیریتی بازنگری می شود و مسئولیت مدیریتی به‬
‫"خط مقدم" انتقال می یابد‪" :‬هر گونه توانایی های نظارتی ای که آن مدیران میانی ممکن است‬
‫داشته باشند‪ ،‬اکنون به افرادی داده می شود که بصورت گروهی کار می کنند یا بطور فزاینده‬
‫ای خود مدیریتی می شوند" (چامپی‪ ،1996 ،‬ص ‪ .)xv‬سوم اینکه‪ ،‬فن آوری اطالعات یک "توانا‬
‫ً‬
‫کننده ی اساس ی" است که به سازمانها امکان می دهد که به روش های کامال متفاوت عمل‬
‫کنند‪ .‬چهارم آنکه‪ ،‬مدیریت ارشد تعهد محکمی به تغییر بنیادی‪ ،‬از جمله تغییر فرهنگی‪ ،‬تعیین‬
‫اهداف عالی‪ ،‬و آغاز فرآیند اصالحات پیدا‬
‫می کند‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫• حذف بسیاری از پست های مدیریت میانی‪ ،‬فشردگی قائم و افقی وظایف شغلی‪ ،‬و گروه های‬
‫کاری خود مدیریتی توجه را به رهبری و فرهنگ صنفی قوی‪ ،‬و به نقش اساس ی مدیریت منابع‬
‫ً‬
‫انسانی معطوف می سازند‪ BPR .‬اساسا آن دسته از تکنیک های ) ‪HRM‬مدیریت منابع‬
‫انسانی ) را مطرح می کند که به دنبال هماهنگ تر کردن رفتار و عملکرد کارکنان با فرهنگ و‬
‫اهداف سازمان باشند‪ .‬در نهایت ‪ ،‬اصالحات بعنوان یک " سازه ی اجتماعی " توانایی ذاتی رهبران‬
‫شرکت برای شکل دادن و تعریف واقعیت را نشان می دهد‪ ،‬که مغایر با آنچه ماکیاولی‬
‫‪ )1513 ( Machiavelli‬در کتاب "شاهزاده " نوشت نیست‪" :‬ترسیدن خیلی بهتر از دوست‬
‫داشته شدن است ‪ ....‬ترس توسط هراس از تنبیه که همیشه موثر است تقویت می شود"(ص‬
‫‪ .)52-53‬چامپی در این باره می گوید که‪ :‬سرمایه داری نظامی است که تجلی بر روی ترس استوار‬
‫است‪ ....‬تنها راه برای وادار کردن بسیاری از افراد برای انجام درمان دردناک نظیر اصالحات ‪....‬‬
‫وادار کردن آنان به پذیرش این نکته است که روش جایگزین حتی دردناک تر خواهد بود"‬
‫(‪ ،1996‬ص ‪ .)49‬نظر صادقانه ی چامپی‪ " ،‬طرف تیره تر" اصالحات و تنش های بیشتر بین‬
‫الگوهای مدیریت منابع انسانی "سفت و سخت" و "نرم" را روشن می سازد‪ .‬نسخه ی " سفت و‬
‫سخت" مدیریت منابع انسانی ممکن است پیش نیاز ضروری باشد قبل از آنکه نسخه ی " نرم"‬
‫مدیریت منابع انسانی بتواند در محل کار اصالح شده موثر افتد‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫رهبری و مدیریت استراتژیک منابع انسانی‬
‫مفهوم رهبری مدیریتی ‪ ،‬تئوری و اقدام سازمان های کار ‪ ،‬و در نتیجه شیوه ی درک ما از‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی را بسط می دهد و می سازد‪.‬‬
‫در متون مدیریت‪ ،‬رهبری براساس ویژگیها ‪ ،‬رفتار‪،‬احتیاط‪ ،‬قدرت و تصرف پست مدیریتی‬
‫ی‬
‫ی‬
‫ایندی‬
‫شامل فر ً‬
‫تعریف می شود ‪ .‬بسیار از تعاریف این فرضیه را منعکس می کنند که رهبر ً‬
‫است که توسط آن شخص در بافت سازمانی بر دیگران تاثیر می گذارد‪ .‬رهبری ذاتا (=اساسا)‬
‫مناظره ای و گویش ی است ‪ :‬آن از طریق تعامل رهبران و پیروان در جامعه ساخته شده‬
‫است(اسمیرسیک ‪ Smirecich‬و مورگان ‪ . )1982 ،Morgan‬پس از مرور کامل‬
‫نوشتجات در باره ی رهبری ‪ ،‬یوکل ‪ )1998(Yukl‬تایید می کند که هر گونه تعریف رهبری "‬
‫قراردادی و خیلی فردی" است و تعریف خود از رهبری را اینگونه ادامه می دهد‪:‬‬
‫فرایندی که در آن عضو واحدی از گروه یا سازمان که تفسیر رویدادها‪ ،‬انتخاب اهداف و‬
‫استراتژی ها‪ ،‬سازمان دادن فعالیت های کاری ‪ ،‬تحریک افراد به دستیابی به اهداف‪ ،‬حفظ‬
‫ارتباطات تعاون و همکاری‪ ،‬گسترش مهارت ها و اعتماد توسط اعضا‪ ،‬و نام نویس ی از افراد‬
‫خارج گروه و یا سازمان برای حمایت و همکاری را تحت تاثیر قرار دهد(‪،1998‬ص‪.)5‬‬
‫‪52‬‬
‫• تعریف یوکل‪ ،‬با اینکه بر بسیاری از جنبه های " مهارت افراد" تاکید می گذارد ‪ ،‬به تاثیر پذیری‬
‫از مجموعه نیروها و ویژگیهای سطحی رهبری بعنوان فرایند تاثیر اجتماعی دارد‪ .‬بسیاری از‬
‫توصیفات اساس ی رهبری تمایل به تاکید بر شکل هایی از سلسله مراتب دارند که رهبری به آن‬
‫ترقی‪ ،‬روابط قدرت و تسلط جنسیت می بخشد‪ .‬به همین صورت‪ ،‬استدالل می شود که‬
‫رهبری‪ ،‬تنها فرایند رفتار یا فرایند انجام کار ثواب نیست‪ ،‬آن فرایند "ساخت حقیقت مبتنی بر‬
‫قدرت" است (اسمیرسیک و مورگان‪ .)1982،‬بسیاری از پژوهش ها و نوشتجات در باره ی‬
‫ً‬
‫ً‬
‫رهبری ذاتا (ماهیتا) مذکر مدار هستند و بندرت نمایندگی محدود گروه های قومی و زنان در‬
‫پست های ارشد رهبری را می پذیرند(تونلی ‪ .)1994،Townley‬اما در میان نوشتجات ‪ ،‬بحث‬
‫ناتمامی بر سر اختالفات مشکوک بین مدیر و رهبر وجود دارد‪ .‬برای مثال‪ ،‬بنیس ‪ Bennis‬و‬
‫نانوس ‪،1982(Nanus‬ص‪ )21‬اظهار کردند که" مدیران افرادی هستند که کارها را درست‬
‫انجام می دهند و رهبران کسانی هستند که کارهای درست را انجام می دهند"‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫• کوتر ‪ )1996 ،1990( Kotter‬پیشنهاد کرد که مدیران برنامه ها را تدوین می کنند در حالیکه‬
‫رهبران بینش و استراتژی دستیابی به آن بینش را می آفرینند‪ .‬همچنین کوتر پیشنهاد داد که‬
‫مدیران و رهبران در روش های پیشبرد برنامه هایشان با هم فرق دارند‪ .‬مدیران "سازمان دهی می‬
‫کنند" و در فرایند "کنترل و حل مسئله" مشارکت می کنند‪ ،‬حال آنکه رهبران در فرایند "انطباق"‬
‫شرکت می جویند و بدنبال "برانگیختن" و الهام بخشیدن هستند‪ .‬روشن است که فرد می تواند‬
‫مدیر باشد بی آنکه رهبری کند‪ ،‬و شخص می تواند رهبر باشد بی آنکه مدیر باشد (برای مثال‪،‬‬
‫رهبر گروه غیررسمی یا رهبر منتخب اتحادیه تجاری)‪ .‬کوتر استدالل می کند که تعادل مدیریت و‬
‫رهبری برای مؤثر و درست عمل کردن سازمان کار ضرورت دارد‪.‬‬
‫• مفهوم رهبری مجتمع مسکونی مرکزی الگوی مدیریت منابع انسانی " نرم" است که دل مشغولی‬
‫آن ایجاد فرهنگی سازمانی " قوی " و ساختن سطح باالی تعهد و همکاری کارگر می باشد‪ .‬برای‬
‫گست (‪ )1987‬؛ عالقه ی فعلی به الگوهای رهبری جایگزین در دهه ی ‪ 1980‬با نام های مختلف‬
‫" رهبری انتقالی " (تیچی ‪ Tichy‬و دوانا ‪ "، )1986 ، Devanna‬رهبری فرمند (گیرا)"‪ ( ،‬کانگر‬
‫‪ Conger‬و کانونگو ‪ " ،)1988 ،Kanungo‬خود رهبری " ( مانز ‪ Manz‬و سیمز‬
‫‪ ، )1989 ،Sims‬یا " رهبری اصول مدار" ( کاوی ‪ ،)1990،1989 ،Covey‬از طریق شناخت‬
‫پیش نیازهای الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع قابل توضیح هستند‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫• ‪ .‬مدیران به دنبال سبک رهبریی هستند که استعداد و توان انسانی شرکت را گسترش دهد و‪ ،‬از‬
‫این گذشته‪ ،‬تعهد کارکنان‪ ،‬انعطاف پذیری‪ ،‬نوآوری و تغییر را بوجود آورد‪ .‬از میان اساتید‬
‫فراوان مدیریت‪ ،‬پیتر سینجی ‪ ،1990( Peter Senge‬ص‪ )340‬با نوشتن اینکه " رهبران‪،‬‬
‫طراح‪ ،‬مباشر و معلم هستند " واینکه سازمان تنها بعنوان یک ایده ی خوب باقی خواهد ماند‪،‬‬
‫دیدگاه فریبنده اما بعید تا زمانی که مهارت های مورد نیاز رهبری براحتی در دسترس قرار بگیرند‬
‫‪ ،‬روشن ترین رابطه را بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‪ ،‬آموزش در محل کار و رهبری ارائه‬
‫می دهد‪ .‬بنابراین بنظر می رسد که محدودیت مهم بر سر راه گسترش الگوی مبتنی بر منابع‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی و " سازمان دهی آموزش ی" توانمندی های رهبری است ‪ .‬بارنی‬
‫‪ )1991( Barney‬تاکید می کند که مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع نیاز به‬
‫رهبرانی دارد که سرمایه های انسانی نادر و غیر قابل جایگزینی سازمان را گسترش دهند ‪ .‬بر‬
‫خالف سرمایه های فن آوری ‪ ،‬سازمان ها نمی توانند براحتی مزایای رقابتی قابل تحمل انسانی‬
‫را از بازارهای آزاد خریداری کنند‪ ،‬لذا مدیران در این الگوهاحائز اهمیت هستند‪ ،‬چون مدیران‬
‫هستند که قادرند پتانسیل عملکرد اقتصادی استعدادهای شرکت را بشناسند و توصیف‬
‫نمایند‪ .‬بدون چنین تحلیل های مدیریتی؛ مزیت رقابتی پایدار‪ ،‬محتمل نیست(ص ‪ .)117‬نظریه‬
‫یکپارچه ی رهبری و استراتژی ارائه شده توسط نهاوندی و ملکزاده (‪ )1993‬از رهبر سازمان‬
‫بعنوان" کلید" تدوین و اجرای استراتژی رقابتی نام می برد‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫• اگر ما فرضیه های نهاوندی و ملکزاده را بپذیریم به نظر پذیرفتنی می آید که رهبرانی که‬
‫نظرات دیگران را بپذیرند و مشارکت داشته باشند و بدنبال چالش باشند ‪ ،‬در مقایسه با‬
‫مدیرانی که مایلند " کنترل کنند" و " از چالش بیزارند" و بر استراتژی های مدافع و رهبری "‬
‫هزینه" تاکید می کنند‪،‬احتمال بیشتری دارد که الگوی "نرم" مدیریت استراتژیک منابع انسانی‬
‫را برای تطبیق دادن استراتژی اکتشاف کننده ی پر خطر را با استراتژی رقابتی افتراق بپذیرند‪.‬‬
‫در نوشتجات معروف مدیریت‪ ،‬همر و چامپی(‪ ،)1993‬در کتاب انجام اصالحات در شرکت‪ ،‬نظر‬
‫مشابهی دارند و استدالل می کنند که رهبری در فرایند های اصالحات بسیار مهم است‬
‫‪":‬بسیاری از ناکامی ها و شکست ها در انجام اصالحات از اختالل و نقص در رهبری ناش ی می‬
‫شوند"(ص ‪ .)107‬کوتر ‪ )1996(Kotter‬همچنین استدالل می کند که " موتور" ی که تغییر را‬
‫سبب می شود" رهبر است‪ ،‬و باز هم رهبر است" (ص‪.)32‬‬
‫‪56‬‬
‫ً‬
‫ر‬
‫• اساسا ‪ ،‬رهبر "تغییر گرا" از کارکنان بخاطر نیاز برای کارکردن بیش از مدت مو د تعهد برای خیر‬
‫عمومی تمجید می کند‪ .‬این سبک رهبری بر اهمیت ساختن بینش و توانایی برای ابراز و تبادل‬
‫این بینش و ‪،‬همزمان‪ ،‬برانگیختن احساسات افراد تحت امر برای حقیقت جلوه دادن بینش‬
‫شان تاکید می کند؛‪ :‬نوآوری کردن‪ ،‬تغییر دادن و در واقع تسخیر کردن سر حدات جدید در بازار‬
‫یا در کارخانه" (گست‪،1990،‬ص‪ .)393‬در بحث و گفتگوهای معاصر ‪ ،‬رهبر تغییر گرا به کارگران‬
‫قدرت می بخشد‪ .‬اما‪ ،‬اگر از فن بیان فراتر رویم ‪ ،‬الگوی " تغییر گرا" اهمیت را از ماهیت‬
‫سلسله مراتبی سازمان های کار ‪ ،‬فرایندهای کنترل‪ ،‬تضاد منافع پایدار بین رهبران و کارمندان(=‬
‫رهبری شدگان)‪ ،‬روابط قدرت فطری به سوی منفرد سازی رابطه ی استخدام و گسترش‬
‫کیفیت های رهبری انفرادی یا ویژگی هایی که ممکن است منجر به کلیشه کردن جنسیت یا‬
‫نژادی ویژگیهای رهبری سوق می دهد(آلوسون ‪ Alvesson‬و بیلینگ ‪1992،Billing‬؛‬
‫وایس من ‪ 1996 ،Waicman‬را ببینید )‪.‬‬
‫ی‬
‫ی‬
‫اکید‬
‫• حتی اگر الگوهای جدید رهبر بر " رهبر مشارکتی " و دادن اختیار به کارکنان " مهم" ت ً‬
‫کنند‪ ،‬آنها نمایانگر چارچوب داوری " واحد" در مورد روابط استخدام هستند و مستقیما نتایج‬
‫اصلی بشمار می روند(لگی‪ .)1995 ،Legge‬فرض ًعمومی این است که رهبری " روشنفکرانه"‬
‫منجر به بهره وری و کارایی باالتری خواهد بود ‪ .‬بعدا در این فصل روابط بین مدیریت منابع‬
‫انسانی – رهبری – عملکرد را توضیح و بسط خواهیم داد‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫• آموزش در محل کار و مدیریت استراتژیک منابع انسانی‬
‫• در میان بسیاری از تدوین های مدیریت استراتژیک منابع انسانی‪ ،‬ارتقای کارکنان نشان داده‬
‫است که " اهرم" اصلی است که می تواند به مدیریت کمک کند تا به اهداف اصلی مدیریت‬
‫منابع انسانی از جمله تعهد‪ ،‬انعطاف پذیری و کیفیت دست یابد‪ .‬بیر ‪ Beer‬و همکارانش‬
‫(‪ ،1984‬ص ‪ )85‬درشگفتند که چگونه ممکن است ارتقای کارکنان استراتژی فهمی برای بقا و‬
‫رشد سازمان باشند‪ .‬دیگران استدالل کرده اند که سرمایه گذاری در بخش ارتقای کارکنان "‬
‫کاغذ تورنسل " برای آزمایش این نکته شده است که آیا کارفرمایان الگوی مدیریت منابع‬
‫انسانی را پذیرفته اند یا نه ( کیپ ‪.)1989،Keep‬‬
‫• در سالهای اخیر بسیاری از اساتید دانشگاه و رهبران شرکت مجذوب مفهوم " آموزش سازمانی‬
‫" (کوهن ‪ Cohen‬و اسپروف ‪" ،)1996،Sprouff‬آموزش مدیریت"(بورگوین‬
‫‪ Burgoyne‬و رینولدز ‪)1997 Reynolds‬یا اصطالح جامع تر " آموزش در محل کار"‬
‫(اسپایکز ‪ ) 1995 Spikes‬شده اند ‪ .‬آموزش در محل کار ‪ ،‬بخش میان رشته ای دانش و‬
‫پرسش نظری است که مبتنی برآموزش بزرگساالن و تئوری مدیریت است‪ .‬در عمل ‪ ،‬آن بخش‬
‫از فرایند مدیریت است که می کوشد آموزش مداوم مربوط به کار را در سطح انفرادی ‪،‬‬
‫گروهی و سازمانی تسهیل کند ‪ .‬هم برای کارکنان و هم برای مدیران ‪ ،‬فرضیات در باره ی‬
‫آموزش در محل کار ‪،‬اساس رویای آمریکایی را تشکیل می دهد که براساس آن فرصت برای‬
‫پیشرفت یا رشد در محل کار مبتنی بر موفقیت انفرادی است (گست‪.)1990 ،‬‬
‫‪58‬‬
‫• آموزش در محل کار مرحله ی اصلی در الگوی "نرم" مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی‬
‫برمنابع را تشکیل می دهد‪ .‬آموزش انفرادی ‪ ،‬گروهی و سازمانی می تواند" توانمند ی های اصلی‬
‫" سازمان را تقویت کند و از این رو بعنوان موتوری برای مزیت های رقابتی پایدار عمل کند‪.‬‬
‫• از دیدگاه مدیریتی پیشنهاد می شود که سرمایه گذاری سازمان در آموزش در محل کار بعنوان‬
‫سیگنال قدرتمند نیات آن برای گسترش دادن" سرمایه های انسانی " آن عمل کند؛ این می‬
‫تواند به افزایش تعهد به سازمان به جای اطاعت کمک کند‪ .‬دنباله ی انعطاف پذیری ًکارگر از‬
‫طریق آموزش در محل کار توسط ناظران بعنوان اهرمی برای مزیت رقابتی پایدار مفصال توضیح‬
‫داده می شود‪ :‬توانایی یادگیری " سریعتر" از رقیبان ( دیکسون ‪.)1992،Dixon‬‬
‫• بسیاری از طرفداران نظام های بهره وری ژاپنی یا "کم سود" بر اهمیت سرمایه گذاری در بخش‬
‫سرمایه انسانی و فرایند های آموزش در محل کار تاکید می کنند( برای مثال‬
‫شونبرگر ‪1982،Schonberger‬؛ومک ‪ Womack‬وهمکاران‪ )1990،‬و کوچان‬
‫‪ Kochan‬و دایر ‪ Dyer‬به آن دسته از شرکت هایی که استراتژی " تعهد دو جانبه " را‬
‫برای بدست آوردن مزیت رقابتی می پذیریند توصیه می کنند که سرمایه گذاری الزم را در‬
‫کارکنان خود انجام دهند و مفهوم " آموزش در طول عمر" را بپذیرند(تاکید ما‪،1995،‬ص‪.)336‬‬
‫رابطه ی بین آموزش و تعهد کارکنان ‪ ،‬انعطاف پذیری و کیفیت همچنین مشمول نطرات‬
‫بسیاری در نوشتجات در این باره هستند ‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫• کارهای زیاد و روز افزونی به منظور نگاه منتقدانه کردن به آموزش در محل کار انجام گرفته‬
‫است‪ .‬برخی از این نویسندگان ‪ ،‬به طور مثال‪ ،‬تاکید می کنند چگونه " کنترل فرهنگی " می‬
‫تواند از طریق آموزش در محل کار مستحکم شود(لگی‪)1995،‬و چگونه آموزش " توانمندی ها"‬
‫می تواند کار را " محسوس تر" نشان دهد تا بتواند قابل کنترل تر باشد‪( .‬تونلی‪ .)1994،‬کوپی‬
‫‪ )1996(Coopey‬کارفرمایان علمی بزرگی چون پیتر سنگی ‪ ،Peter Senge‬انضباط‬
‫پنجم (‪ ،)1990‬را به چالش دعوت می کند‪.‬کوپی استدالل می کند که تئوری آموزش در محل‬
‫کار ‪ ،‬نگرش واحد که در آن اهداف ‪ ،‬مشترک هستند را فرض می کند و تضاد ناش ی از تنش‬
‫های موجود در رابطه ی استخدام‪،‬اینکه قدرت در سا ًزمان ها کار در همه جا حاضر است و‬
‫اینکه فعالیت سیاس ی توسط اعضای سازمان احتماال مانع آموزش می شود را نادیده می‬
‫انگارد ‪ .‬او به استدالل خود اینگونه ادامه می دهد که اثر احتمالی آموزش در محل کار می‬
‫بایست قدرت مدیریت ارشد ‪ ،‬راکه در"راس سازمان" قرار دارند‪ ،‬را تقویت کند‪ .‬در سطح بیان‪،‬‬
‫مفاهیم اصلی و بنیادی " کیفیت باال"‪"،‬تخصص ی سازی انعطاف پذیر" و " انعطاف پذیری‬
‫شغلی" ‪ ،‬پنداشت نیروی کار "بخوبی آموزش دیده" و " کیفیت باال" است(لگی‪ .)1995،‬اما‬
‫اطالعات تجربی نشان می دهند که در بسیاری از شرکت های انگلیس ی – آمریکای شمالی‬
‫تمایل روز افزونی به شکل های غیر استاندارد استخدام وجود دارد ( برای مثال پاره وقت و‬
‫پیمانی ً)‪ .‬اگر این اطالعات درست باشند و این بینش محتمل را بپذیریم که کارکنان دوره ای‬
‫معموال پایین ترین سطح آموزش ی را دریافت می کنند(آشتون ‪ Ashton‬و فلستد‬
‫‪ ،)1995،Felstead‬به نظر می رسد شکافی بین تئوری و عمل الگوهای مدیریت استراتژیک‬
‫منابع انسانی وجود دارد ‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫• اتحادیه های تجاری و مدیریت استراتژیک منابع انسانی‬
‫• در نوشتجات‪ ،‬الگوی جدید منابع انسانی بصورت " واحد و یکپارچه " توصیف می شود؛ آن‬
‫فرض می کند که مدیریت و کارکنان‪ ،‬اهداف مشترک دارند‪،‬و با اختالفات بصورت منطقی‬
‫برخورد و حل می شوند‪ .‬طبق این تئوری ‪ ،‬اگر همه ی کارکنان بصورت کامل با تجارت عجین‬
‫شوند‪ ،‬آنها اهداف شرکت شان و مشکالت مدیریت را شناسایی خواهند کرد‪ ،‬لذا آنچه برای‬
‫شرکت و مدیریت خوب باشد‪ ،‬توسط کارکنان نیز برای خودشان خوب تلقی خواهد شد ‪.‬‬
‫مفهوم تعهد کارکنان به سازمان برای دستیابی به این هدف بسیار مهم است ‪ .‬این هدف‬
‫مدیریت منابع انسانی نویسندگان را از دو انتهای طیف سیاس ی به این نقطه هدایت و منجر‬
‫شده است که استدالل کنند که تناقض ی بین الگوی اصولی مدیریت منابع انسانی و اتحادیه‬
‫های تجاری وجود دارد‪ .‬در نوشتجات مربوط به مدیریت تجویزی ‪ ،‬استدالل این است که‬
‫فرهنگ هواخواه اصول اجتماعی در زندگی‪ ،‬با گرایش" آنها و مای" آن‪ ،‬بصورت ناهماهنگی با‬
‫هدف مدیریت منابع انسانی تعهد باالی کارکنان و فردی ساختن رابطه ی استخدامی از جمله‬
‫بسیاری از نوشتجات مهم همچنین الگوی مدیریت منابع انسانی را ناهماهنگ با روابط‬
‫صنعتی سنتی و مذاکرات دسته جمعی کارمندان با کارفرماها نشان می دهند ‪ ،‬گرچه برای این‬
‫ناهماهنگی دالیل بسیار متفاونی ارائه می دهند‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫• منتقدان استدالل می کنند که خط مش ی ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی طراحی شده اند که‬
‫برای کارکنان حس نادرست امنیت شغلی ایجاد کنند و منابع و منشاء اساس ی تناقض موجود در‬
‫روابط استخدامی را مبهم و مخفی می سازد ‪.‬‬
‫• بنا به گفته ی گدارد ‪ ،Godard‬از نظر تاریخی دلیل اصلی پذیرش اقدامات " تجویزی " (‬
‫بوده است‪ .‬اما او تصدیق می‬
‫مدیریت منابع انسانی )‪ ،‬اجتناب کردن از‬
‫اتحادیه ها یا تضعیف آنها ً‬
‫کند که همچنین نگاه کردن به اقدامات تجویزی بعنوان اینکه تنها اصوال توسط این هدف‬
‫برانگیخته شده اند ‪ ،‬نگاه نادرستی می باشد(‪،1994‬ص‪ . )155‬اما پژوهشگران دیگر روابط صنعتی‬
‫‪ ،‬با داشتن نگرش " کثرت گرایی ارتدکس" سنتی استدالل کرده اند که اتحادیه های تجاری مستقل‬
‫و گونه های مختلف الگوی مدیریت منابع انسانی نمیتوانند فقط با هم همزیستی داشته باشند‬
‫بلکه حتی برای اجرا و پیشرفت موفقیت آمیز آن ضروری می باشند‪ .‬آنها استدالل می کنند که‬
‫اتحادیه های تجاری باید پیش گستر باشند یا " قهرمانان " را تغییر دهند در حالیکه فعاالنه عناصر‬
‫مثبت تر الگوی " نرم" مدیریت منابع انسانی را پیش می برند ‪ .‬این استراتژی اتحادیه ‪ ،‬مشارکتی را‬
‫بین مدیریت و کارکنان سازمان یافته ایجاد می کند که منجر به عملکرد باالی محل کار با‬
‫دستاوردهای دو جانبه برای سازمان و کارمندان هر دو می شود‪( .‬بچرمن ‪ Betcherman‬و‬
‫همکاران ‪1994،‬؛ گست ‪1995 ،‬؛ ورما ‪. )1995 ،Verma‬‬
‫• آنچه از مرور نوشتجات به روشنی پیداست این است که این جنبه از مباحثه مدیریت منابع انسانی‬
‫به شدت توسط پیشرفت های سیاس ی – قانونی و رکود در اتحادیه تجاری‪ ،‬عضویت و قدرت در‬
‫ایاالت متحده و انگلستان در طول دو دهه ی گذشته تحت تاثیر قرار گرفته است ‪ .‬بنابراین وقتی‬
‫شما فصل ‪ 12‬و نوشتجات را می خوانید‪ ،‬به خاطر سپردن این نکته حائز اهمیت است که این‬
‫استدالل و مباحثه در پیشرفت های موجود در بافت های ایاالت متحده و بریتانیا تنظیم شده‬
‫است‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان‬
‫اگرچه اکثر الگوهای مدیریت منابع انسانی هیچ گونه تاکید روشنی بر هیچ یک از آزمونهای‬
‫ارتباط عملکرد مدیریت منابع انسانی ندارند‪ ،‬الگوها متمایل به فرض کردن این نکته هستند‬
‫که انطباق بین استراتژی تجارت و استراتژی ‪( HRM‬مدیریت منابع انسانی)‪ ،‬عملکرد و حس‬
‫رقابت سازمانی را افزایش خواهد داد‪ .‬الگوی مبتنی بر منابع‪( SHRM ،‬مدیریت استراتژیک‬
‫منابع انسانی) حلقه ی سببی ساده ی خط مش ی های "نرم" ‪ HRM‬تنفیذ قدرت را به این‬
‫صورت فرض می کند‪:‬‬
‫همیاری واشتراک مساعی‬
‫تعهد کارکنان‬
‫کارگروهی و آموزش در محل کار‬
‫افزایش و بهبود عملکرد سازمانی‪ .‬این "حلقه ی مشارکت – تعهد" بر عکس سیکل معیوب‬
‫نظریه پردازان سازمان کنترل که در اوایل دهه ی ‪ 1980‬مطرح بوده است ‪.‬‬
‫فرضیه ی اصلی این رویکرد این است که کارکنان متعهد‪ ،‬بهره وری بیشتری دارند‪ .‬اهمیت‬
‫تعهد به کارآیی و حس رقابت سازمانی توسط بیر ‪ Beer‬و همکارانش (‪ )19840‬مورد تاکید‬
‫است؛ "تعهد زیاد نه تنها منجر به وظیفه شناس ی بیشتر و عملکرد بهتر برای سازمان می شود‪،‬‬
‫بلکه موجب ارزش دادن به خود‪ ،‬افتخار‪ ،‬مشارکت روانی‪ ،‬و شناسایی فرد می گردد "(‪،1984‬‬
‫ص‪ .)19‬در اواخر دهه ی ‪ ،1990‬اثبات این که در واقع ارتباط مستقیمی بین مدیریت منابع‬
‫انسانی و عملکرد وجود دارد‪" ،‬موضوع مهم پژهش" در زمینه ی مدیریت منابع انسانی شده‬
‫است (گست‪.)1997 ،‬‬
‫‪63‬‬
‫با کنار گذاشتن موضوع تأمین تعهد کارکنان‪ ،‬این پیشنهاد که رفتارهای حاصله‪ ،‬که در شکل ‪( 1-5‬فصل‬
‫اول) به تصویر کشیده شده اند‪ ،‬نتایج عملکرد فردی‪ ،‬و در نتیجه سازمانی‪ ،‬بهتر می شوند‪ ،‬چگونه هستند و‬
‫معتبر است؟ در بخش باقی مانده ی این بخش‪ ،‬ما به موضوع و مشکالت ارزیابی اثرات ابتکار عمل های‬
‫جدید مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی خواهیم پرداخت‪ .‬سؤاالت مهم تجربی درباره ی این موضوع‬
‫می پرسند ‪ :‬آیا ما پایه ی نظری روشنی برای دسته بندی کردن اقدامات مدیریت منابع انسانی داریم؟ چه‬
‫نوع اطالعات عملکردی برای اندازه گیری ارتباط مدیریت منابع انسانی و عملکرد در دسترس می باشند؟ آیا‬
‫نظام های مدیریت منابع انسانی "از نوع تعهد" نسبت به نظام های "از نوع کنترل" نتایج فراتر از معمولی‬
‫تولید می کنند؟ آیا سازمان های کار با "تناسب" بهتر بین اقدامات مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت‪،‬‬
‫عملکرد بهتری دارند (کاپلی و سینگ‪)1992 ،‬؟ اندازه گیری ارتباطات بین مسائل کار و عملکرد اقتصادی‪،‬‬
‫ً‬
‫کامال در زمینه ی روابط صنعتی جا افتاده است‪ .‬برای مثال‪ ،‬مطالعات تجربی بسیاری ‪ ،‬تاثیر اتحادیه ها بر‬
‫دستمزدها و بهره وری را بررس ی کرده اند‪ .‬اگر چه دهه های ‪ 1960‬و ‪ 70‬شاهد پژوهش در باره ی اثرات این‬
‫ابتکار عمل های مدیریت بعنوان برنامه های مشارکت کارکنان برنتایج گوناگون بود(گرایش ها‪ ،‬رضایت‬
‫شغلی و بهره وری)‪ ،‬اما پورسل نوشت که اگر می شد ثابت کرد که مدیریت منابع انسانی از روی شناخت و‬
‫یا پیشرونده همواره با بهره وری باالتر و هزینه های پایین تر همراه می شد‪ " ،‬زندگی برای اعضای اجرایی‬
‫مدیریت منابع انسانی آسان تر می شد"‪ .‬در شرایط موجود‪ ،‬شواهد قطعی اندکی وجود دارد( ‪،1989‬ص‪-3‬‬
‫‪.)72‬‬
‫‪64‬‬
‫لگی ‪ ،1995 (Legge‬ص‪ )196‬با اظهار نظر در باره ی فقدان ارزیابی های نظام مند اقدامات‬
‫مدیریت " با تعهد باال " در باره ی عملکرد سازمانی ‪ ،‬نکته نظر مشابهی دارد‪ .‬گست (‪ )1997‬با توجه به‬
‫رابطه ی مدیریت منابع انسانی و عملکرد‪ ،‬نقاط ضعف الگوهای نظری و فعلی مدیریت منابع انسانی را‬
‫مورد بررس ی قرار می دهد‪ .‬هنوز شکاف هایی در دانش وجود دارد ‪ ،‬اما پژوهشگران آمریکای شمالی ‪ ،‬با‬
‫ً‬
‫استفاده از تکنیک های تجزیه و تحلیلی از زمینه ی روابط صنعتی ‪ ،‬اخیرا اطالعات مهمی را در باره ی‬
‫این سواالت تجربی ارائه کرده اند‪ .‬بخش اعظمی از این پژوهش به موجب مباحثات در باره ی مزایای‬
‫نسبی مدیریت ژاپن و الگوی جدید مدیریت منابع انسانی انجام گرفته است‪ .‬اساتید آمریکایی‬
‫ایچینووسکی ‪ Ichniowski‬و همکارانش(‪ )1996‬با دقت برخی از چالش های روش شناختی ای که‬
‫پژوهشگران در شناسایی ارتباطات بین اقدامات ‪ HRM‬و عملکرد رویاروی هستند را مرور می کنند و‬
‫یافته های پژوهش های ایاالت متحده را با استفاده از طرح های مختلف پژوهش ی مورد بررس ی قرار می‬
‫دهند ‪.‬‬
‫بچرمن و همکارانش (‪ )1994‬با استفاده از اطالعات در باره ی کانادا‪ ،‬شواهدی را در باره ی رابطه‬
‫‪ HRM‬و عملکرد سازمانی در اختیار می گذارند‪ .‬هم بچرمن و هم همکارانش و هم ایچینووسکی و‬
‫(‬
‫همکارانش استدالل می کنند که علیرغم چالش های روش شناختی‬
‫می‬
‫متدولوژیکی ) دشوار‪ ،‬شواهد پژوهش ی حاکی از آن هستند که اقدامات مبتکرانه ‪HRM‬‬
‫توانند عملکرد سازمان را افزایش دهند‪ .‬قبل از مرور یافته ها اجازه بدهید نگاهی بر برخی از چالش های‬
‫روش شناختی در باره ی این نوع پژوهش بیندازیم ‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫موضوعات روش شناختی‬
‫دو نوع اصلی طرح پژوهش در محل کار وجود دارد که عبارتند از بازرس ی (‪ )Survey‬و بررس ی‬
‫( ‪ . (Study‬بازرس ی از موسسات ‪ ،‬مقدار زیادی داده های کمی را در اختیار قرار می دهند که می تواند‬
‫تئوریهارا بیازماید و تجزیه و تحلیل آماری اقدامات ‪ ( HRM‬مدیریت منابع انسانی ) و عملکرد را میسر‬
‫سازد ‪ .‬اما با توجه به ماهیت ابزار پژوهش ‪ ،‬پرسشنامه ی پستی‪ ،‬نمی توان امیدوار بود که نتایج تصویر‬
‫درستی از ظرافت ها( دقت ها) و دشواری های روش ی که کار پژوهش برنامه ریزی و در عمل اجرا می شود ‪،‬‬
‫و متغیرهای ارتباط استخدامی را ارائه دهد‪ .‬مطالعات موردی‪ ،‬از طرف دیگر‪ ،‬می توانند اطالعات کافی‬
‫درباره فعالیت های انجام شده در محل کار را ارائه دهند و برای پیشنهاد دادن فرضیات مفید باشند‪ .‬برای‬
‫مثال‪ ،‬پرسشنامه پستی‪ ،‬که‪ ،‬به صورت کمی‪ ،‬از پاسخ دهندگان می پرسد که سمت و سو و میزان تغییرات‬
‫در مهارت های ناش ی از کار گروهی خود مدیریتی را بیان کنند می تواند توسط محققینی که اطالعات را از‬
‫مدیران و کارکنان مورد پژوهش جمع آوری کرده اند‪ ،‬به بهترین نحو انجام شود‪ .‬این امر خود نکته ی مهم‬
‫دیگری را درباره انتخاب طرح پژوهش مطرح می کند‪ .‬اطالعات بدست آمده از پرسشنامه های پستی‬
‫ً‬
‫ً‬
‫احتماال بیانگر نکته نظرات شخص ی هستند چون اطالعات از یک منبع بدست آمده اند‪ ،‬که معموال‬
‫مدیران کارکنان هستند‪.‬‬
‫نگرانی مهم این است که اگر به ازای هر مؤسسه یک پاسخگو وجود داشته باشد‪" ،‬هر گونه نظرات‬
‫شخص ی و تفاسیر پرسش ها ممکن است نتایج را تحریف کند" (ایچنیو وسکی و همکاران‪ ،1996 ،‬ص‪.)309‬‬
‫‪66‬‬
‫اهمیت و ارزش گفتگو با هر دو گروه مدیران و کارکنان مورد تاکید نیکولز ‪ )1986( Nichols‬می باشد‬
‫‪" :‬مطالعه ای که بطور نظام مند نمونه هایی از مدیران و کارکنان را شامل شود‪ ،‬همواره حداقل‬
‫اطالعاتی را که بندرت در سایر گزارشات به چشم می خورد را در اختیار قرار می دهد و حاکی از تفاسیر‬
‫و برداشت های متفاوتی است (ذکر شده در براتون ‪ ،1992 ،Bratton‬ص ‪.)14‬‬
‫مطالعات موردی‪ ،‬محدودیت های خاص خود را دارند‪ .‬تردید وجود دارد که پژوهشگران چقدر می‬
‫توانند نتایج مطالعات موردی را تعمیم دهند‪ .‬طرح پژوهش هر چه باشد‪ ،‬اطالعات ممکن نیست‬
‫گزارش کاملی از مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی ارائه دهد‪ ،‬چون انتخاب فردی که طرفداری‬
‫می کند‪ ،‬مطالعات را در سازمانهای کاری که مدیریت نادرستی دارند را خدشه دار می کند‪.‬‬
‫اندازه گیری و رابطه ی ‪ HRM‬و عملکرد سازمانی به دالیل دیگری برای پژوهشگران مشکل آفرین‬
‫است ‪ :‬نخست اینکه‪ ،‬پایگاه های داده ها تمایل دارند بجای آنکه کل نظام (سیستم) را برآورد کنند‪،‬‬
‫اقدامات فردی مدیریت منابع انسانی را مورد ارزیابی قرار دهند‪ .‬دوم اینکه‪ ،‬پژوهش درباره ی نتایج‬
‫اقدامات جدید ‪ HRM‬نیازمند مشارکت مدیریت است و‪ ،‬از این گذشته‪ ،‬نیاز به افشای اطالعات‬
‫حساس تجاری درباره ی شناسه های عملکردی دارد که بسیاری از مدیران تمایلی به ارائه ی آنها به‬
‫پژوهشگر مستقل ندارند یا از ارائه ی آن ناتوانند‪ .‬بنابراین محقق مجبور است از شناسه های‬
‫عملکردی "میانی" (‪ )Intermediate‬نظیر آمار حادثه‪ ،‬غیبت از محل کار و شکایت استفاده کند‪.‬‬
‫‪67‬‬
‫سوم اینکه‪ ،‬عنصر اصلی در معادله های پسروی‪ ،‬اقدامات مبتکرانه ی ‪ ،HRM‬بر اساس داوری‬
‫های یکسویه می باشد‪ .‬پژوهشگران و پاسخ دهندگان ممکن است "گروه خود کنترلی" را به صورت‬
‫های مختلفی تعریف کنند‪ ،‬با یا بدون "ناظر" یا "رهبر" گروه‪ .‬گست (‪ )1997‬پیشنهاد می کند که‬
‫تئوری انتظار انگیزه‪ ،‬اساس ی را برای پیشبرد منطق منسجم تر درباره ی ارتباط بین انگیزه و تئوری‬
‫تاکید دارد‪ .‬در اصل‪ ،‬آن پیشنهاد می کند که عملکرد فردی بهتر مشروط به انگیزه ی باال و داشتن‬
‫مهارت ها و توانایی های الزم و نقش درست و شناخت آن نقش می باشد طبق گفته ی گست‪،‬‬
‫مشخص کردن اقدامات مدیریت منابع انسانی که مهارت ها و توانایی های باال را ترغیب کنند‪ ،‬گام‬
‫کوچکی است ‪ ...‬بنابراین ما تئوریی داریم که اقدامات ‪ HRM‬را به فرایندهایی که عملکرد فردی‬
‫باال را تسهیل می کنند‪ ،‬ربط می دهد (ص ‪ .)268‬چالش چهارم این است که چگونه می توان‬
‫متغیرهای خارجی را مجزا (ایزوله) کرد‪ .‬برای مثال‪ ،‬میزان معامالت می تواند تا اندازه ی زیادی نتایج‬
‫مالی را تحت تاثیر قرار دهد (شکل ‪ 2-5‬را ببینید)‪ ،‬که این کار اندازه گیری صحیح تاثیر اقدامات‬
‫‪ HRM‬را دشوار می سازد‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫این مشکل از نگاه گست (‪ )1997‬نیز پنهان نمانده است‪ .‬وی چنین اظهار می کند که ‪" :‬ما همچنین به‬
‫تئوریی درباره ی اینکه این متغیر چقدر می تواند توسط عامل انسانی توضیح داده شود نیاز داریم"‬
‫(ص ‪ .)268‬حتی اگر شناسه های مربوطه در اختیار پژوهشگران قرار گیرند و متغیرهای خارجی مجزا‬
‫شوند‪ ،‬مشکل شناسایی روابط سببی به قوت خود باقی می ماند‪ .‬آیا اقدامات مدیریت منابع انسانی‬
‫منجر به شرکت هایی با عملکرد بهتر می شوند یا اینکه آیا شرکت های دارای عملکرد بهتر‪ ،‬برخی از‬
‫اقدامات مدیریت منابع انسانی را می پذیرند؟ خالصه اینکه‪ ،‬تعیین کیفیت مفهوم ضمنی گزینه‬
‫‪ HRM‬برای عملکرد سازمان با اطمینان کامل‪ ،‬کار دشواری است‪ .‬ترکیب بازرس ی و مطالعات‬
‫ً‬
‫موردی با هم احتماال بیشترین اطمینان را درباره ی سمت و سو و قدرت اثرات عملکردی اقدامات‬
‫جدید ‪ HRM‬در اختیار می گذارد‪ .‬ایچنیو وسکی و همکارانش می نویسند "ایجاد کردن آمیزه ای از‬
‫مطالعاتی که با نقاط قوت و محدویت های خاص خود از طرح های مختلفی استفاده می کنند‪ ،‬از‬
‫اهمیت خاص ی برای دستیابی به نتایج قابل قبول برخوردار می باشد" (‪،1996‬ص ‪.)312‬‬
‫‪69‬‬
‫یافته های پژوهش ی‬
‫مطالعه ی انجام شده توسط ایچینووسکی و همکارانش به بررس ی بخش متفاوتی از پژوهش در‬
‫باره ی ارتباط ‪HRM‬و عملکرد سازمان می پردازد و پژوهش انجام شده توسط بچرمن و‬
‫همکاران کانادایی اش نیز شواهد جدیدی در باره ی موضوع رادر اختیار می دهد‪ ،‬مطالعات موردی‬
‫طولی‪،‬در کارخانه ی مونتاژ خودرو در کالیفرنیا و کارخانه ی کاغذ سازی در ایاالت متحده ‪ ،‬سند‬
‫پیکر بندی مجدد ساختارهای سنتی کار را برای " مفهوم گروه" و پیشرفت های بعدی در بهره وری‬
‫( ‪Cross-‬‬
‫و عملکرد کیفیت ارائه می کنند ‪ .‬مطالعه ی موردی مقایسه ای برش ی‬
‫‪ )Sectional‬در باره ی دو کارخانه ی لباس نشان داد که ساختارهای کار " گروه گرا" نسبت به‬
‫ساختار کار سنتی از نظر هزینه های تولید کل ‪ %30 ،‬مزیت داشتند‪ .‬از مطالعات موردی انجام‬
‫شده ‪ ،‬بیش از ‪ 75‬درصد از مطالعاتی که تغییرات در نتایج اقتصادی را گزارش دادند‪ ،‬همچنین‬
‫گزارش دادند که این تغییرات ‪ ،‬مثبت هستند‪ .‬تفسیر این نتایج می بایست با دقت انجام گیرد‪.‬‬
‫مقیاس های عملکرد از مطالعه ای به مطالعه دیگر متفاوت اند ‪ .‬و از این رو قابل مقایسه با هم‬
‫نیستند ‪ .‬همچنین ‪ ،‬دسترس ی به اطالعات عملکرد ممکنست حاکی از آن باشد که شرکت های‬
‫موفق تر‪ ،‬بیشتر معرفی شده اند ( ایچینووسکی و همکاران‪.)1996 ،‬‬
‫‪70‬‬
‫نتایج چهار مطالعه ی داخل صنعت(= یعنی در یک صنعت خاص) فوالدسازی‪ ،‬مونتاژخودرو‪ ،‬تولید‬
‫لباس و فلز کاری – نشان می دهند که پیکر بندی های مختلف کار و برنامه ریزی های تقویت‬
‫(قدرت دادن به ) کارکنان ‪ ،‬همراه با الگوی جدید ‪ HRM‬دارای بازده و عملکرد های کیفیت بهتری‬
‫هستند‪ .‬بررس ی آرتور ‪ )1994(Arthur‬در باره ی تاثیرات عملکرد و تقسیم بندی مدیریت کار از‬
‫اهمیت خاص ی برخوردار است که عبارتند از ‪":‬کنترل"(مدیریت سنتی کارکنان) و " تعهد"(‪HRM‬‬
‫جدید) ‪ .‬نتایج او در باره ی پسروی نشان می دهند که ‪ ،‬حداقل در ساختار کارخانه ی تولید انبوه با‬
‫تکنولوژی باال‪ ،‬اقدامات ‪ HRM‬نوع تعهد نسبت به اقدامات ‪ HRM‬نوع کنترل هم از میزان‬
‫ضایعات کمتر و کارایی باالتر کارکنان برخوردار بودند(آرتور‪،1994،‬ص‪ .)683‬دوم اینکه ‪ ،‬نوآوری های‬
‫گروهی ‪ HRM‬نسبت به اقدامات فردی ‪ HRM‬از تاثیر بیشتری برخوردارند‪ .‬یافته های تجزیه و‬
‫تحلیل های بین صنایع نتایج مشابهی را در باره ی رابطه ی ‪ HRM‬و عملکرد شرکت نشان می‬
‫دهند ‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫ایچینووسکی و همکارانش اینگونه نتیجه گیری می کنند که شواهدتجربی تصویر هماهنگی را نشان می‬
‫دهد ؛ با نوآوری های ‪ HRM‬می توانند بهره وری سازمانی را بهبود بخشند و قدرت اثرات عملکرد‪،‬‬
‫"بسیار" است‪.‬‬
‫تجزیه و تحلیل بچرمن و همکارانش (‪ ،)1994‬با استفاده از اطالعات بدست آمده از شرکت های‬
‫کانادایی ‪ ،‬با نتیجه گیری کیس ایچینووسکی ‪ Casey Ichniowski‬و همکارانش مطابقت دارد‪.‬‬
‫مطالعه ی انجام شده در کانادا وجود ارتباط مهم آماری بین رویکرد جدید ‪ HRM‬و هزینه های واحد‬
‫را نشان داد‪ ،‬و تجزیه وتحلیل پسروی تایید کرد که سازمان هایی که تحت الگوی ‪ HRM‬استراتژیک‬
‫تر و مبتنی برمشارکت بیشتر فعالیت می کردند‪ ،‬روند نتایجی را تجربه کردند که بهتر از روند نتایج‬
‫سازمان هایی بود که تحت الگوی سنتی استخدام فعالیت داشتند‪ .‬مطالعه ی مبتنی بر بازرس ی‬
‫موسسات کانادایی شواهدی در اختیار می گذارد که اقدامات جدید ‪ HRM‬در " محیط های" سامانی‬
‫خاص به بهترین نحو فعالیت می کنند‪.‬‬
‫به نظر می رسد متغیرهای ناملموس تر " ایدئولوژی" شرکت‪" -‬تصمیم گیری های پیشرو" و "مسئولیت‬
‫اجتماعی" – تاثیر مهم تری نسبت به برنامه های مبتنی برگروه یا برنامه های تشویقی حقوقی ‪ ،‬بر نتایج‬
‫عملکرد دارند‪ .‬این نتایج حاکی از آن هستند که اقدامات مبتکرانه و برنامه های ‪ HRM‬به تنهایی برای‬
‫بهبود اساس ی عملکرد کافی نیستند‪ .‬آنچه مهم تر به نظر می رسد این است که آنها به " محیط حمایتی‬
‫کار" معرفی شوند(بچرمن و همکاران ‪ ،1994،‬ص ‪)72‬‬
‫‪72‬‬
‫این نظر که با نتیجه گیری اصلی ایچینووسکی و همکارانش که " هیچ گلوله ی جادویی وجود ندارد‬
‫که کارکنان و عملکرد تجارت را تحریک کندمطابقت دارد‪ ،‬گروه های کار یا حلقه های کیفیت به‬
‫تنهایی کافی نیستند‪ .‬بلکه ‪ ،‬کل نظام ها ] که مورد تاکید ما هستند [ نیاز به تغییر دارند"(‪،1996‬‬
‫ص ‪.)322‬‬
‫با نگاه به جلو‪ ،‬مطالعات موردی طولی می توانند در باره ی جنبه های " ناملموس" تر آموزش در‬
‫محل کار و تغییر اطالعات بدهند‪ .‬خالصه مطلب این که پژوهش تجربی فعلی نشان می دهد که‬
‫سازمان های کار که اقدامات ‪ HRM‬با هماهنگی درونی و اصالح کننده ی دو جانبه را ‪ ،‬همراه‬
‫با الگوی "نرم" ‪ ، HRM‬اجرا می کنند‪ ،‬پیشرفت های مهمی را در عملکرد تجربه می کنند‪ .‬این‬
‫حاکی از تناقض روشن و واضح است ‪ .‬اگر دنباله روی از اقدامات ‪" HRM‬نرم" منجر به عملکرد‬
‫سازمانی بهتر می شد ‪ ،‬از نقطه نظر " منطق اقتصادی" بکار گرفتن گسترده تر اینگونه اقدامات‬
‫مدیریت قابل انتظار می بود‪ .‬این تناقض روشن ممکن است هزینه های سرمایه گذاری طوالنی‬
‫مدت همراه با رویکرد مبتنی بر منابع در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی و فشار بر مدیران‬
‫برای دستیابی به نتایج مالی کوتاه مدت باشد‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫این فصل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را مورد بررس ی قرار داده است‪ .‬مدیریت استراتژیک‬
‫بصورت " الگوی تصمیمات و اقدامات" انجام شده توسط افراد رده باالی شرکت تعریف شد‪.‬‬
‫نگاه در باره ی تصمیمات استراتژیک اینگونه بود که مرتبط با تغییر و موفقیت عملکرد بهتر باشند‬
‫و گزینه های استراتژیک را شامل شوند‪ .‬در شرکت های چند بعدی ‪ ،‬به منظور تشکیل سلسله‬
‫مراتب تصمیم گیری استراتژیک‪ ،‬تدوین استراتژی در سه سطح روی می دهد‪ -‬صنفی‪ ،‬تجاری و‬
‫کارکردی‪.‬‬
‫ما بحث کردیم که چگونه گزینه های ساختارها‪ ،‬خط مش ی ها و اقدامات ‪ HRM‬توسط‬
‫استراتژی های سطح صنفی و تجاری‪ ،‬و نیز فشارهای محیطی دیکته می شوند‪ .‬هنگام خواندن‬
‫متون مدیریت استراتژیک توصیفی و تجویزی ‪ ،‬وسوسه ی زیادی برای تاثیر پذیرفتن از آنچه به نظر‬
‫می رسد منطق خطی و مطلق فرایند مدیریت استراتژیک باشد وجود دارد ‪ .‬در این فصل‪ ،‬ما توجه‬
‫را معطوف نوشتجات منتقدانه تری کردیم تایید می کند که گزینه ی مدیریت استراتژیک منابع‬
‫انسانی در هر زمان خاص تا اندازه ی توسط نتایج تصمیمات صنفی و تجاری‪ ،‬توزیع جاری قدرت‬
‫در داخل سازمان و ارزش های ایدئولوژیکی تصمیم گیرندگان مهم محدود می شود‪.‬‬
‫‪74‬‬
‫ماهیت مشکل آفرین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و دو الگوی رقیب ‪ –SHRM‬الگوی‬
‫مطابقت و الگوی مبتنی برمنابع – مورد شناسایی قرار گرفتند‪ .‬نگاه به الگوی مطابقت اینگونه بود‬
‫که از این جهت که استراتژی ‪ HRM‬تابع استراتژی صنفی است‪ ،‬الگوی واکنش ی باشد‪ ،‬و همراهی‬
‫بیشتر و رابطه ی نزدیکتری با نسخه ی "سخت" الگوی ‪ HRM‬داشته باشد‪.‬‬
‫ما نوشتجاتی را که الگوی مطابقت ‪ SHRM‬را از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد انتقاد قرار‬
‫داده بود مرور کردیم‪ .‬این نکته مورد توجه قرار گرفت که در اقتصاد جهانی با آشفتگی بازار ‪،‬‬
‫استعاره ی "تناسب " وقتی انعطاف پذیری و نیاز سازمان ها برای یادگیری سریعتر از شرکت های‬
‫رقیب برای رقابتی بودن پایدار‪ ،‬مهم و کلیدی باشد‪ ،‬ممکنست صحیح نباشد‪ .‬ما همچنین تاکید‬
‫کردیم که چگونه هدف مطابقت دادن و همسو کردن استراتژی کم هزینه ی " باربری"‬
‫(‪ )Porterian‬با استراتژی ‪ HRM‬می تواند با هدف تعهد کارکنان تناقض داشته باشد ‪ .‬الگوی‬
‫‪ ( SHRM‬مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) مبتنی بر منابع که براستعداد و موهبت منابع‬
‫انسانی شرکت ‪ ،‬بعنوان یک استراتژی برای مزیت رقابتی پایدار تاکید دارد‪ ،‬بطور خالصه مورد‬
‫بررس ی قرار گرفت ‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫همچنین ‪ ،‬بنظر می رسد شواهد تجربی اندکی برای پیشنهاد این موضوع وجود دارد که بسیاری از شرکت ها این‬
‫الگوی ‪" SHRM‬نرم" را پذیرفته اند‪ ،‬گرچه بیانات و عالقه زیادی در میان اساتید دانشگاه و شرکت ها نسبت‬
‫به مفهوم آموزش در محل کار به چشم می خورد‪ .‬ما اشاره کردیم که مدیران ارشد واقعیت گرا هستند و‬
‫سازمان های کار می توانند نسخه ی " سخت" ‪ HRM‬را برای یک دسته ی خاص از کارکنان یا‪ ،‬در شرکت های‬
‫چند بعدی‪ ،‬برای یک شغل و تجارت بپذیرند و در همان حال نسخه ی " نرم" ‪ HRM‬را برای گروه دیگری از‬
‫کارکنان یا موسسه دنبال کنند تا شناخت منسجمی از خط مش ی ها و اقدامات ‪ HRM‬و اینکه چرا آنها فرق‬
‫می کنند را ارائه دهند‪ .‬چه اگر مدیران ارشد بپذیرند و چه نپذیرند ‪ ،‬الگوی " مطابقت" یا " مبتنی برمنابع"‬
‫‪ SHRM‬نخست مشروط به استراتژی های صنفی و تجاری و نیز به درجات مختلف فشار و محدودیت از‬
‫سوی نیروهای محیطی خواهد بود ‪ .‬کار مطالعه ی موردی بر محدودیت های ساخت الگوی استراتژیک انتخابی‬
‫تأکید دارد‪ .‬نوشتجات فزاینده درباره رابطه ‪ HRM‬و عملکرد سازمانی ‪ ،‬نه تنها چالشهای روش شناختی ‪ ،‬بلکه‬
‫ارزش این پژوهش را به تصویر می کشد‪ .‬هر چه ارتباطات بین خط مش ی ها و اقدامات ‪ HRM‬و نتایج‬
‫عملکردی بهتر ‪ ،‬قوی تر باشد ‪ ،‬موردی که بتوان برای مدیریت ارشد به منظور ساختن مزیت رقابتی پایدار برای‬
‫استعدادها و مساعدتهای انسانی فراهم آورد ‪ ،‬محکم تر خواهد بود‪ .‬شواهد تجربی در مورد رابطه ‪ HRM‬و‬
‫همانگونه که گست (‪ )1997‬بدرستی استدالل می کند‪ ،‬تئوری‬
‫عملکرد سازمانی نویدبخش است اما ‪،‬‬
‫های استراتژی رقابتی ‪ ،‬یکپارچگی استراتژیک و تئوری انگیزش(= ایجاد انگیزه) به منظور ایجاد فرضیه هایی در‬
‫باره ی ارتباطات بین ‪ HRM‬و عملکرد‪ ،‬به توسعه و آزمایش بیشتری نیاز دارند‪":‬مطالعات‪ ،‬ارتباط نوید بخش ی‬
‫را بین ‪ HRM‬و عملکرد گزارش می کنند اما ما در جایگاهی نیستیم که ] رابطه ی [ علت و معلول را اثبات‬
‫کنیم ‪ "...‬ما نیازمند شواهد بیشتری هستیم" ص ‪ . 274‬فصل بعدی به برخی از عوامل موهبتی و استعدادی‬
‫خواهد پرداخت که زمینه ی فرایند های تصمیم گیری مدیریتی در مدیریت منابع انسانی هستند‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫مفاهیم کلیدی (ص‪)29‬‬
‫مدیریت استراتژیک ‪Management Strategic‬‬
‫سلسله مراتب استراتژی ‪Hierarchy of Strategy‬‬
‫مدیریت استراتژیک منابع انسانی ‪Strategic HRM‬‬
‫الگوی مطابقت ‪Matching Model‬‬
‫رهبری ‪Leadership‬‬
‫رهبر کم هزینه ‪Low- Cost Leader‬‬
‫استراتژی افتراق ‪Differentiation Strategy‬‬
‫آموزش در محل کار ‪Workplace Learning‬‬
‫الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع‬
‫‪Resource – based SHRM Model‬‬
‫تجدید تشکیالت ‪Re- engineering‬‬
‫‪77‬‬
‫پرسش هایی برای بحث‬
‫‪ -1‬معنی استراتژی چیست؟ معنی استراتژی های "مرتبه ی اول" و " مرتبه ی دوم" را توضیح دهید‪.‬‬
‫‪ -2‬اظهارات پورسل در این مورد که " روندها در استراتژی صنفی دارای توان بالقوه برای ارائه‬
‫دادن ایده آل های غیر قابل دسترس ی ‪ HRM‬هستند" را توضیح دهید ‪.‬‬
‫(=‬
‫‪ " -3‬استراتژی های در سطح تجارت ممکن است توسط موضوعات منابع انسانی تحدید‬
‫محدود ) شوند اما بنظر می رسد بندرت طوری طراحی شوند که آنها را تحت تاثیر قرار دهند" ‪.‬‬
‫بحث کنید‪.‬‬
‫‪ -4‬معنای الگوی ‪ " SHRM‬مبتنی بر منابع" مزیت رقابتی چیست؟ معانی ضمنی و اشارات‪.‬‬
‫‪ HRM‬این استراتژی رقابتی چیست؟‬
‫‪ -5‬رابطه های ‪ ،‬اگر وجود داشته باشد ‪ ،‬بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی‪ ،‬رهبری و آموزش‬
‫چیست؟‬
‫‪ -6‬چرا مشخص کردن دقیق میزان ارتباط بین ‪ HRM‬و عملکرد سازمانی کار دشواری است؟‬
‫‪ -7‬توضیح دهید چرا پژوهش های اخیر بیانگر آن هستند که وقتی کل " نظام ها" بجای اقدامات‬
‫مدیریت فردی منابع انسانی مورد توجه قرار می گیرند ‪ ،‬ارتباط بین ‪ HRM‬و عملکرد سازمانی‬
‫روشن تر و قوی تر می شود ‪.‬‬
‫‪78‬‬
79
80
81
82
83
84
85
‫خسته نباشید‬
‫‪86‬‬