Transcript Dressur eller tilrettelegging - hva er god ledelse?

Velferdskonferansen 2013
Dressur eller tilrettelegging – hva er
god ledelse?
Bitten Nordrik
Professor Lines NHH:
• ”Amerikansk ledelse har inntatt Norge
gjennom forskning, litteratur, undervisning
og erfaringsbasert kunnskapsoverføring, i
så stor grad at ”norsk ledelse” er
utrydningstruet”.
» Ukeavisen Ledelse 2010
”Den norske modellen”
Mulighet for påvirkning på alle
nivåer:
Trepartsamarbeidet
Ansatte i styret
Samarbeidsutvalg
Arbeidsmiljøutvalg
Ledelse tilpasses nasjonale rammer
Ansatte og ledelse har like og
ulike interesser
Verneombud og tillitsvalgte gir
representativ innflytelse
”Sosialdemokratisk”
kultur/verdier
Ledelsens oppgaver i den norske
modellen:
• Ledelse i den norske modellen; ”Samarbeidets
grunnlag er erkjente og legitime
interessemotsetninger knyttet til posisjon
(arbeidsgiver og arbeidstaker). Samarbeidets
målsetning er å komme frem til et
kompromissbasert interessefellesskap. I tråd med
demokratiske idealer bygger de på likhetsidealer
uttrykt gjennom prosedyrer og etterprøvbarhet”
» FAFO 2007: 24, side 31
Medbestemmelse
på 1980-tallet
Brubakken-utvalget 1985:
• «Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller
medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse
på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomheten, fra fastsetting
av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i
tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og innsatsvilje.»
• Hovedavtalens paragraf 1.5:
– Likeverdige parter
Forutsetningen for å nå Hovedavtalens mål er at arbeidstakerne
og arbeidsgiverne i statens virksomheter møter som likeverdige
parter.
Medvirkning og
medbestemmelse i arbeidslivet:
• Oppslutningen om ordningene er høy,
men…
– ”… kunnskapen om ordningene er så svak,
upresis og omtrentlig, at det er gode grunner
til å spørre om man vet hva man slutter så
massivt opp om?”
» NOU 2010: 1, side 115
Arbeidstilsyn/Ptil om medbestemmelse:
• ”Arbeidstakere opplever ofte at viktige
beslutninger er tatt før deres representanter blir
involvert i utviklingsarbeidet. Ptil erfarer og hører
fra de ansatte og deres tillitsvalgte og
verneombud at den reelle medvirkningen
varierer. … Mange opplever at de ikke får
innflytelse på forhold av betydning for helse,
arbeidsmiljø og sikkerhet” (NOU 2010: 1, side
127).
Viktige trekk i ”den amerikanske
modellen”
Virksomhetsledelsen setter
overordnede mål
Corporate/public Governance
(New Public M)
Nyliberalistisk kultur/verdier
Alle i bedriften har like interesser
Ledelse – skape oppslutning om
gitte mål - HRM
Arbeidstaker innflytelse i dialog
med nærmeste leder
Fleksibilisering
Individualisering
Hvilke norske ledelsesidealer og
verdier er under press?
• «Den tradisjonelle USA teorien går ut på at
firmaet arbeider for sine aksjonærer, og dette er
nesten religiøs tro i enkelte kretser… I denne
ideologien er de ansatte ofte ignorert, mens
administrerende direktør har jobben med å få de
«uryddige ansatte» til å gjøre som han sier. Det er
en ovenfra-og-ned modell hvor kunden er
melkekua og de ansatte nødvendige, men ikke en
del av firmaets styring eller planlegging»
–
Tore Audun Høie forfatter/foreleser ved UiO til Computerworld 23.01.13
Ledelsens oppgaver i «HRM
modellen»:
• Ledelse i HRM modellen: ”Samarbeidet finner
sted innenfor rammene av bedriften som
interessefellesskap, der det vil være fravær av
konflikt. I den individbaserte formen er
motivasjon, inkludering og ikke minst det å skaffe
oppslutning om målsettingene hovedoppgaven.
Det er lederens oppgave å komme frem til
målsettingen, målsettingen er ikke
kompromissbasert”
– (Fafo 2007)
Uttrykk: «nye» ledelsesideal Tom
Colbjørnsen, rektor BI
”Ansatte er naturlig nok mest opptatt av
sine egne revirer og agendaer, og deres
kompetanse er avgrenset til operative og
lokale forhold. Siden de ikke er ansvarlige
for overordnede resultater har de heller
ikke samme forpliktelse til å ta hensyn til
disse. Ansattes deltagelse bør derfor
begrense seg til å medvirke, ikke til å
bestemme. Det bør ledere gjøre.”
Dagens Næringsliv 7.2.11
Målstyring:
• ”Organisasjoner må utvikle så presise
hovedmål og delmål som mulig, for videre
å utvikle en strategi for hvordan målene
skal nås”
– Mål settes i dialog ansatt/nærmeste leder
– Påstand: ”Store hårete mål”: mål som ligger
litt høyere enn det som vanligvis forventes,
forsterker ofte organisasjonens prestasjoner
(Vik 2007)
– Påstand: ”Gjennombruddsledelse”; ledere må
ut av komfortsonen (Elling 2010)
Lean
• Rasjonaliseringsmetode som fjerner
aktivitet som ikke er direkte verdiskapende.
– Lean; alt fra identifisering av «tidstyver» til ren
rasjonalisering
– Opex i Posten; kartlegging av oppgaver og
måter å løse dem på skal aktivitet som ikke
skaper verdier i en virksomhet fjernes. I tillegg
skal det iverksettes planer for kontinuerlige
forbedringsprosesser
Noen tillitsvalgtes erfaringer fra
Posten:
• ”… De fra OpEx snakket om at medvirkning fra de
ansatte er viktig, men det har vist seg å være helt
feil. Alt blir bestemt ovenfra og ned. Vi får ikke
påvirke noen ting som er av betydning. Det vi får
bestemme er hvor papirkurven skal stå og hvor
mange penner vi får ha i skuffen. … OpEx har
knekt arbeidsmiljøet helt. Det er krangling
mellom kollegaer som aldri har kranglet før, og
motivasjonen er helt borte” (Tillitsvalgte)
Noen tillitsvalgte/postbuds
erfaringer:
• «De fra Opex har fulgt oss med skjema,
streker og beregninger for «waste». Til og
med tid anvendt på do ble nedtegnet. De
fulgte oss på postruten og da fikk vi beskjed
om å parkere nærmere postkassen. Når vi
klippet opp strips skulle vi klippe opp flere
bunter… Alt! Hva tror de egentlig? At vi
som postbud har parkert en kilometer fra
for å bruke lengst mulig tid?» (P3)
«Grønne, gule og røde lys»:
• Grønt lys betyr at ingen har problemer, og
at alle mestrer det de holder på med. Gult
lys betyr at noen er i vansker, feks. er de i
ferd med å bli hengende etter. Røde lys
betyr at det er noen som må ha hjelp. Den
optimale situasjonen er en blanding av
grønne og gule lys.
» «Schonberger
Postbuds erfaring:
• «Jeg fikk beskjed om at det skulle måles hvor lang
tid jeg brukte på å sortere inn på en reol. Jeg
brukte da et egennoteringsskjema og noteringene
viste at jeg brukte mellom 1,5-2 timer. Når vi får
dette tilbake som mål er tiden satt til 1 time! Da
spurte jeg, hvordan i all verden skal jeg klare å
gjøre det jeg i går brukte 1,5-2 timer på, i løpet av
1 time i morgen?»
» Norsk Ledelsesbarometer 2012
Lederes erfaring:
• «Vi ble nedlesset av frekvenser og
spagettidiagram. Prosesser ble rendyrket,
det var ikke en gang lov å snakke med
sidemannen. Hele tiden fikk vi vite at; ‘i den
ideelle verden’ er det ingen ‘waste’ eller
sløsing. Når vi fikk måltallene var de
ansatte helt uenige i tidene. Da fikk vi bare
vite at den tregeste måtte lære av den
raskeste» (L4)
Lederes erfaring:
• ”Vi var med å sette målene, «store hårete mål».
Når vi skulle teste dem så fant vi ut at det ikke var
mulig å nå dem. Ansatte gråt og fortvilet. Jeg fikk
beskjed om at jeg bare skulle kjøre på målene
som var bestemt» (L2)
Lederes erfaring:
• «Alle målene er sentralbestemt, de er gitt, og de
skal ikke diskuteres. De legger rammene for deg
som leder og stiller du spørsmål ved disse blir du
sagt å være i opposisjon til ledelsen» (L5)
Lederes erfaring:
• «Med en gang du er kritisk til noe som helst får
du søkelyset rettet mot deg. De siste 3 ukene er
jeg innkalt 2 ganger, hver gang med spørsmål om
min lojalitet og mitt eierskap til beslutningene.
Jeg forteller at mange av beslutningene kommer i
strid med egne verdier, men at jeg kan presentere
forslagene. Dessuten kjenner de ansatte meg og
de vil fort vite at mye av dette ikke er min ide»
(L3)
Lederes erfaring:
• «Hver dag opplever jeg det som et problem
at jeg er med på å presse de ansatte langt
utover det som er forsvarlig. Det viktigste i
jobben min har blitt å beskytte de ansatte
for det som kommer ovenfra» (L3)
Lederes erfaring:
– «Nå stilles det mer krav om at du skal lage
minst mulig støy – ikke motsi. Lojalitet har
alltid vært viktig i Posten, men nå skal du være
lydig. Jeg sa alltid i fra når jeg var uenig. Denne
tydeligheten vil de ikke ha, de vil bare ha
lydighet» (L1)
Eksempel: Posten Norge
• Verdier: redelighet, respekt, samhandling,
åpenhet og mot
• Verdibasert lederskap:
– Redelighet: inngir tillit til hos medarbeidere, kunder og
øvrige interessenter… skaper trygghet
– Respekt: viser omtanke, anerkjenner forskjeller,
forebygger ulykker og sørger for at ingen skader seg
– Mot: vi våger å gå nye veier, utfordrer aksepterte
sannheter, stiller tydelige krav til hverandre og er
pådrivere for endring, vi er handlekraftige osv.
– Åpenhet: vi deler kunnskap og informasjon med
hverandre, vi er nysgjerrige og lydhøre for nye ideer
Evaluering av Prestasjon og Potensial
Skala
Resultat
Atferd
Prestasjon
Ambisjon
Potensial
1. Under forventet på alle
områder
2. Under forventet på
enkelte områder
3. Som forventet
4. Over forventet på enkelte
områder
5. Over forventet på alle
områder
Normalfordelingen styrer (Jack Welch)
Hva vil det si å prestere/levere?
• ”Det holder ikke lenger å levere. Like viktig
er hvordan du leverer” (Vik 2007: 254)
– Nøkkelord er verdier, holdninger, adferd
– Hvorfor verdier?
• «Verdier kan oppfattes som ideologier som styrer
oppmerksomhet, prioriteringer og valg, men som
også kan blokkere for impulser og påvirkninger, og
således regulere en persons handlingsmønster og
ambisjoner».
» Rudi Kirkhaug 2012, side 57
Eksempel Statoil:
• Verdier: modig, åpen, tett på og
omtenksom
– Er du nyskapende og stimulerer til nye ideer?
– Kommuniserer du presist?
– Driver du vedvarende kompetanseutvikling,
viser engasjement og utholdenhet?
– Bidrar du til et godt arbeidsmiljø?
Eksempel Statoil: Even Stronger
Value
• Prestasjonsevaluering av fjorårets
leveranse og atferd utføres
• Mine prestasjonsmål for kommende
periode fastsettes
• Kort- og langsiktige utviklingsplaner
utarbeides
Eksempel Statoil: Even Stronger
Value
• ”Hensikten med Even Stronger Valuesundersøkelsen er å få tilbakemeldinger på
vår etterlevelse av verdier og
ledelsesprinsipper slik de er beskrevet i
Stotoilboken”
– Hvilken adferd har du observert som har
resultert i gode prestasjoner?
– Hvilken atferd mener du bør endres for å
styrke prestasjonene?
EVS og 90/180/360 graders
evalueringer:
Fikk dårlig karakter!
”Even stronger values” – 90/180/360 graders evaluering
«Ondskap gjennom ensretting»
• «Verdier kan være farlige redskaper gjennom de
iboende egenskapene de har til å etablere
avgrensede og enøyde forestillinger om hva som
er godt og dårlig, rett og galt. … Fokusering
innebærer at verdiene begrenser ansattes atferd
kraftig, og at bare en gitt tilstand bør tilstrebes.
Hensikten er å oppnå full kontroll over personer,
og konsentrasjon om de mål som organisasjonen
har for sin virksomhet».
• Rudi Kirkhaug 2012, side 92-93
Kalle Moene:
• «Karaktersystemet som Statoil nylig har innført,
er ikke nytt. Statoil-ledelsen gir de ansatte
karakterer etter hvor dyktige og pliktoppfyllende
de er, noe som minner sterk om det beryktede
mønsterarbeidersystemet i Sovjetunionen.
Mønsterarbeiderne skulle være positive forbilder.
Det ble de ikke. De ble hatet. De sprengte
akkordene og folk så på dem som spyttslikkere»
» Dagens Næringsliv 12.02.2011
Ellefsen, også rådgiver Posten, DN 18/9 – 2012:
•”Relevant detaljert og effektiv målstyring bør være like motiverende for fagfolk
som tidtaking motiverer Usain Bolt”
•”Målstyring bør bare virke demotiverende for fagmiljøer dersom det tar for mye
tid å samle informasjon til rapporteringen, eller om målene oppleves som snevre
eller irrelevante. Faglig drevne organisasjoner bør etterstrebe en kultur for å
måle effekt på alt man gjør, med sikte på kontinuerlig læring og forbedring”
Ellefsen DN 28/9:
•”Det er en lederoppgave å
skape motivasjon for de tiltak
som må gjennomføres”
•”Men skal målstyring først
og fremst motivere?
Målstyring er minst like mye
en realitetsorientering for
ledelsen, for å se hvor man
må utøve ledelse – i ordets
beste forstand. Det er en
lederoppgave å skape
motivasjon for de tiltak som
må gjennomføres”
HR(M)
• ”Målet er ikke å gjøre ansatte lykkeligere, men å
sørge for at de forpliktes til å bidra til virksomhetens
resultater”
• Søker å vinne innsikt i og kontroll med hvordan ”softe
variabler (for eksempel ansattes kompetanse og ulike
incentivordninger) virker inn på økonomiske
resultater
• Verdiøkning gjennom systematisk styring av genuint
menneskelige faktorer (kunnskaper og sosiale
relasjoner)
» Kjell Arne Røvik
Stalin skal ha uttalt:
• «Tillit er bra, men kontroll er bedre»
– Fra tvilsom praksis til «beste praksis» med
Management-tradisjonen fra USA?