Transcript inimressursi juht 2

Inimressursi juhtimine
2. osa
Helina Vigla
Teema 5.
Personali planeerimine.
Personali värbamine ja valik.
Kohanemisprotsess
Helina Vigla
Personali planeerimine
Personali planeerimise vajalikkus tuleneb:
• Organisatsiooni arengukavale vastavast
tööjõuvajadusest;
• Organisatsiooni strateegiast uute
struktuuriüksuste loomisel;
• Organisatsiooni pikaajalistest projektidest
Helina Vigla
Lähenemisviisid personali
planeerimisele praktikas
• Töötajate leidmine planeeritud ametikohtadele.
Tegeletakse põhjalikult tööjõu planeerimisega.
Töötajate värbamine ja valik toimub vastavalt
ametijuhenditele, mis on koostatud lähtuvalt
ettevõtte funktsioonidest.
Helina Vigla
Lähenemisviisid personali
planeerimisele praktikas
• Ametikohtade kujundamine töötajate järgi.
Tegeletakse pinnapealselt tööjõu planeerimisega.
Põhifunktsioonid on määratletud, kuid puuduvad
täpselt piiritletud ametikohad. Töökoht
kujundatakse eeskätt olemasoleva või uue töötaja
jaoks.
Helina Vigla
Tööjõu nõudlust mõjutavad tegurid:
• Ettevõttevälised: majanduslik olukord,
tehnoloogia, konkurents, sotsiaalpoliitilised
otsused.
• Ettevõttesisesed: eesmärgid, strateegia,
finantsressursid, tegevuse edukus, ettevõtte
reorganiseerimine, ühinemine või jagunemine.
• Tööjõust tulenevad: omal soovil lahkujad,
vallandamine, pensionile minejad, sundlahkumine
(sõjavägi, lapsehoolduspuhkus), töötaja haigus.
Helina Vigla
Tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid:
• Ettevõttesisene tööjõud: olemasolevad
ametikohad, töötajate arv, haridus, töö
tulemuslikkus, universaalsus, edutamisvõimalus,
ettevõttest lahkuvad töötajad.
• Ettevõtteväline tööjõud: demograafia, piirkonna
areng, erialade populaarsus koolilõpetajate seas,
spetsiifilised erialad, mille esindajate arv on väga
väike, suhe nõutava tööjõu ja territoriaalsuse
vahel.
Helina Vigla
Personali planeerimise protsessi etapid:
• Koostatakse eelarve, kus on fikseeritud aasta
oletatavad sissetulekud ja sellega otseses
seoses olevad kulutused tööjõule.
• Määratletakse planeeritava personali koosseis.
• Töökirjelduste ja nõuete profiilide koostamine.
• Ametijuhendite koostamine.
• Tegevuskava koostamine (värbamine, valik,
koolitus).
Helina Vigla
TÖÖJÕU VOOLAVUS:
Tööjõu voolavuse üldindeks (%-des):
lahkunud töötajate arv : keskmine töötajate arv X 100
Üldindeksi puudused:
• ei näita, missugustel ametikohtadel töötanud
inimesed lahkusid,
• ei näita ettevõttes töötatud aega,
• ei näita lahkumise põhjust.
Helina Vigla
Tööjõu voolavuse positiivsed jooned:
• Uute inimeste töölevõtmine (“värske veri”)
• Võimalus vajadusel vähendada töötajate arvu
• Tekivad karjäärivõimalused
Tööjõu voolavuse negatiivsed jooned:
• Lisakulud töötajate värbamisel, valikul ja
koolitamisel
• Töö ajutine katkestamine
Helina Vigla
PERSONALI VÄRBAMINE
Helina Vigla
PERSONALI VÄRBAMINE on protsess,
mille käigus meelitatakse ligi kandidaate,
kellel on organisatsiooni eesmärkide
teostamiseks sobivad võimed ja hoiakud.
TÖÖTAJATE VÄRBAMINE on tegevuste
kompleks, mis on vajalik kvalifitseeritud
töötaotlejate hulga saamiseks
organisatsiooni eesmärke silmas pidades.
Helina Vigla
Värbamisprotsessi alustamiseks on
vaja määratleda:
 Töö mida on vaja teha
 Vajamineva personali arv
 Nõuded ametikohale
 Ametikoha täitmise aeg
 Raharessurss
Oluline on koostada värbamisplaan näit.
aastaks või kaheks.
Helina Vigla
VÄRBAMISALLIKAD: (valik sõltub ajast ja rahast)
• oma ettevõtte töötajad, ettevõtte andmebaas
• töötajate liidud ja ühendused
• tööhõiveametid
• massikommunikatsioon
• personaliotsingu firmad
• koolid, ülikoolid
• isiklikud kontaktid
• individuaalsed tööpakkujad
• Internet
Helina Vigla
Personali värbamisel:
 Kasutage eelkõige organisatsioonisisest
värbamist
 Informeerige organisatsiooni töötajaid
täitmata ametikohast, tuues välja kõik
nõudmised ja julgustades neid oma
kandidatuuri esitama.
Helina Vigla
Personali värbamisel:
 Analüüsige kandidaate, kes varem on
avalduse esitanud, kuid valikust välja jäänud.
 Pöörduge otse inimeste poole, kes võiksid
sellel ametikohal töötada
 Pidage silmas kandidaatide sobivust mitte
hulka
Helina Vigla
Uue töötaja värbamisel ja
vormistamisel edu tagavad
nõuded
Helina Vigla
Värbamispoliitika
... kui kindel süsteem koos protseduuride ja
vormidega kindlustab kvaliteedi ning
võimaldab tööandjal tagada, et kõiki
kandidaate koheldakse võrdselt
Helina Vigla
Värbamispoliitika
... vastab küsimustele:
•
•
•
•
Miks?
Keda?
Millal?
Kuidas?
Helina Vigla
sõnastab värbamise eesmärgi
määratleb ametikoha ja sihtgrupi
kehtestab ajalised piirid ja iseloomu
valib vahendid ja kehtestab
protseduurid
Värbamispoliitika
•
•
•
•
•
Töökoha kirjeldus, vajadus ja nõuded
Korrektne reklaamtekst
Tõestatav kontakt ja selged vastused
Nõuete ja hindamismeetodite vastavus
Konkursi lõpetamine “sabadeta”
Helina Vigla
Värbamine välismaal
• Inimressurss on globaalne, personalitöö on
lokaalne
• Üldine kvaliteedi tase on võrreldav,
teostamisel tuleb tunda kohalikke iseärasusi
• Otsi keskkonda tundev partner
• EURES büroo Eestis, abiks nii töötajale kui
tööandjale
– www.eures.ee
Helina Vigla
Kehtestage nõuded
värbamisprotsessile
• Ettevõtte-välised (välja töötatud lähtuvalt
üldistest vajadustest ja hoiakutest)
– Kutsestandardid, õppematerjalid,
näidisprogrammid, bench-marking jt
• Ettevõtte-sisesed (välja töötatud lähtuvalt
konkreetse ettevõtte töökorraldusest)
– Ametijuhendid, kvaliteedisüsteem,
struktuuriüksuse põhimäärus jt
Helina Vigla
Nõuded
• Kuldreegel
Uue töötaja värbamisel koostatakse
ametijuhend või vaadatakse ametikoha
senine ametijuhend üle ja vajadusel
täiendatakse.
(välja arvatud täiesti standardiseeritud tööd,
näit liinitöö jm)
Helina Vigla
PERSONALI VALIK
Helina Vigla
TÖÖTAJATE VALIMINE on tegevus, mis on
tihedalt seotud värbamisega, kuid hõlmab ka
töötajate hindamist, lõplikku tööle võtmist ning
isikuomaduste ja organisatsiooni nõudmiste
kokkusobitamist.
PERSONALI VALIK on protsess, mille käigus
valitakse töökohtadele kandideerivatest
isikutest välja kõige sobivamad.
Helina Vigla
PERSONALI VALIK võib olla:
• organisatsioonisisene
• organisatsiooniväline
Helina Vigla
TÖÖANDJA OTSIB
SOBIVAT TÖÖTAJAT
VALIK
TÖÖVÕTJA OTSIB
SOBIVAT TÖÖD
Kahjulik on palgata nii alakvalifitseeritud kui ka
ülekvalifitseeritud töötajat.
Helina Vigla
Valikuprotsessi etapid
Eelintervjuu
Ankeet
Soovituskiri ja tausta uuring
Test
Töölevõtu intervjuu
Käitumisülesanne
Valiku tegemine
Helina Vigla
Hindamine
• Igale nõudele ametijuhendis saab vastavalt
selle sisule leida hindamiseks vahendi
Haridus, töökogemus, täiendkoolitus, oskused, võimed
ja isiksuseomadused on kõik hinnatavad, aga
absoluutset skaalat ei ole olemas
Helina Vigla
Hindamine
• Taustakontroll nõuab erilist korrektsust
– Soovitajad
– Kandidaadi nõusolek
– Nii suuline kui kirjalik
Helina Vigla
Hindamine
• Partnerid
– Professionaalsed otsingufirmad
– Haridusasutused
– Kutsekoda
– Akadeemilise Tunnustamise Infokeskus
(Eesti ENIC/NARIC Keskus)
– Kodakondsus- ja Migratsiooniamet
– Endised tööandjad
Helina Vigla
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU - nõuab suurt
professionaalsust. Intervjuu eeldab vaba
vestluse vormi, et saada küsimustele
objektiivseid vastuseid.
STRUKTUREERITUD INTERVJUUS
kasutatakse varem väljatöötatud küsimusi,
kuid nende esitamise järjekord on vaba.
Helina Vigla
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU
SITUATSIOONILINE INTERVJUU on
struktureeritud intervjuu, mis piirdub tööga
seotud küsimustega.
STRUKTUREERIMATA (JUHISTETA)
INTERVJUUS kasutatakse ainult
põhiküsimusi, mida tuleb kindlasti esitada,
teised küsimused tekivad vabas vestluses.
Helina Vigla
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU
KÄITUMIST KIRJELDAVAS INTERVJUUS
palutakse kandidaadil kirjeldada, kuidas ta
on mingit probleemi varem lahendanud.
STRESSIINTERVJUUS püütakse selgitada
kandidaadi iseärasusi stressisituatsioonis.
Helina Vigla
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU
JÄRJESTIKUNE e. PANEELINTERVJUU.
Kandidaati intervjueerib mitu intervjueerijat
järjestikku.
KOMISJONIINTERVJUU. Intervjuud viib
läbi mitu inimest korraga.
Helina Vigla
INTERVJUU KÜSIMUSTE BLOKID:
• EELMISE TÖÖ KOHTA
• TÖÖ TULEMUSTE KOHTA
• TULEVASE TÖÖ KOHTA
• ISIKU KOHTA
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
KÄITUMISÜLESANNETES luuakse
kunstlikult olukordi, mis töös tulevikus ette
võivad tulla ja hinnatakse kandidaatide
käitumist nendes olukordades.
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
In - basket.
• Osalejale antakse sissetulnud post, mida
ta peab töötlema ja kirjalikult otsused
fikseerima.
• Järgneb intervjuu, kus kandidaati
küsitletakse otsustamis- ja töötamispõhimõtete kohta.
• Hinnatakse otsustamis- ja
delegeerimisvõimet, probleemide
seostamise ja kirjaliku väljenduse oskust.
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
Rollimängud.
• Osalejatele antakse rollide kirjeldused
(ülemus/alluv, klient/teenindaja), mida nad
paarides läbi mängivad.
• Hinnatakse suhtlemis-, juhendamis-,
motiveerimis-, läbirääkimisoskust jm.
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
Liidrita grupiarutelu.
• Pärast seda, kui kõik osalejad on täitnud
ülesande individuaalselt, lastakse grupil
kindlaks määratud aja jooksul leida ühine
lahendus.
• Liidrit ei määrata.
• Hinnatakse väljendus-, veenmis-,
argumenteerimis-, kuulamisoskust jm.
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
Ettekande pidamine.
• Suulise ettekande pidamine etteantud
teemal ja ettenähtud pikkusega.
Helina Vigla
VALIKU TEGEMISE MEETODID:
Mitmese regressiooni mudel
• Kõik kandidaadid läbivad konkursi kõik
etapid.
• Üksikutel etappidel saavutatud tulemused
summeeritakse.
Nii võib näiteks intervjuul saavutatud kõrge
tulemus kompenseerida vastava väljaõppe
puudumist.
Helina Vigla
VALIKU TEGEMISE MEETODID:
Mitme väljalülitamiskriteeriumiga mudel
• Igale konkursi etapile on välja töötatud
kriitiline piir.
• Kõik kandidaadid läbivad kõik konkursi
etapid, kuid lõplik valik tehakse nende
vahel, kes kõigis etappides saavutasid
tulemuse, mis oli kriitilisest piirist kõrgemal.
Helina Vigla
VALIKU TEGEMISE MEETODID:
Mitme tõkkega mudel
• Iga valikuetapi järel lühendatakse
kandidaatide nimekirja ning arvatakse välja
need, kes saavutasid liiga madala
tulemuse.
Helina Vigla
80%
hilisematest
probleemidest
välditavad kui valik oleks parem.
on
Mõtle sellele, et järjest rohkem valib hea
spetsialist organisatsiooni!
Helina Vigla
PERSONALIVALIKU KRITEERIUMID:
OSKUSED
Ametioskused, suhtlemisoskused,
juhtimisoskused
ISIKSUSEOMADUSED
Vastutusvõime, sotsiaalsus, enesest lugupidamine,
loomingulisus, saavutusvajadus, tahtejõulisus,
võimuvajadus, stressitaluvus
TÖÖTULEMUSED
Töö efektiivsus (kvantiteet, kvaliteet),
töötulemused
Helina Vigla
PERSONALIVALIKU KRITEERIUMID:
VAIMSED OMADUSED
Intelligentsus (vaimsed võimed), tunnetusvõimed
(loogiline mõtlemine, mälu,kontsentreerumine)
FÜÜSILISED OMADUSED
Füüsiline võimekus, psühhomotoorsus
(liigutuste täpsus, kiirus)
TAUST JA KOGEMUSED
Elulugu, perekond, haridus, töökogemus
PRAEGUNE STAATUS JA ELUSTIIL
Töökoht, kindlustatus, elustiil
Helina Vigla
Tööalane edukus on sõltuv inimese isiksuse
omadustest – suhtlemine, meeskonnatöö
Tööga hakkamasaamist mõjutab:
• Tööks vajalikud erialased oskused
• Probleemide lahendamise kogemus
• Üldised isiksuse omadused ja tõekspidamised
• Organisatsiooni juhtimisstiil ja keskkond
• Inimese emotsionaalne seotus
organisatsiooniga.
Helina Vigla
Valimisel hinda:
• Koostöövõimelisust
• Pingetaluvust
• Paindlikkust
• Kohanemisvõimelisust
• Emotsionaalse sideme tekkimise
võimalikkust
Helina Vigla
Juht peab valima inimesi väärtushinnangute
järgi. Kui valime ainult kompetentsi, siis võime
minna lahku, sest väärtushinnangud ei sobi.
Suurema tulemuslikkuse allikad:
• Hoiakud – eneseusk
• Tarkus – teadmised, oskused
• Töökus
Helina Vigla
Miks valitakse vale kandidaat?
Development Dimensions Internationali uurimus USA 250
personalidirektori hulgas
•Intervjueerija allub survele vaba töökoht igal
juhul täita.
•Tööandja pöörab kogu tähelepanu sellele, kas
kandidaat suudab seda tööd teha ning jätab välja
selgitamata, kas ta on motiveeritud seda tööd
tegema.
•Intervjueerijal ei õnnestu intervjuu ajal piisavalt
selle töö spetsiifikaga seotud infot koguda.
Helina Vigla
Miks valitakse vale kandidaat?
Development Dimensions Internationali uurimus USA 250
personalidirektori hulgas
•Intervjueerija jaoks hakkab kandidaadi juures
domineerima üks omadus või oskus ja see
element saab otsuse tegemisel määravaks.
•Otsuse tegemise protsess ei ole piisavalt hästi
välja töötatud ja valiku tegemisel jääb osa olulisi
tunnuseid arvesse võtmata.
•Järjestikuste intervjuude korral esitatakse kõikide
intervjueerijate poolt sarnaseid küsimusi ja
tulemuseks on aja raiskamine.
Helina Vigla
Töötajatega kokkulepete sõlmimine
• Kes on töötaja? Töötajal on palju erinevaid rolle
nii tööl kui kodus – teadmiste ja oskuste omanik,
kulu tekitaja, töökaaslane, pere toitja, lapsevanem,
klient, seadusejärgija, äriinimene…
• Kes on tööandja? Tööandja peamine roll on
olla “teener organisatsiooni teenistuses”, mis
tähendab paindlikku rollide võtmist vastavalt
organisatsioonisisestele (eesmärgid, eelarvelised
vahendid jms) ja -välistele teguritele (seadusandlus,
kliendid, konkurendid jms).
• Töösuhte “juhtmõte”: tööandja ja töötaja
tegutsevad ühise eesmärgi nimel, toimib koostöö
“võitja-võitja” põhimõttel.
Kas see alati toimib nii?
Helina Vigla
Töösuhe kui tööandja ja töötaja
vaheline koostöövorm
• Töösuhte organisatsioonilised, majanduslikud
eesmärgid
• Töösuhte juriidiline regulatsioon – kehtiv
tööseadusandlus paljude erinevate
seadustega
Kas nende kahe vahel valitseb harmoonia või
esineb vastuolu?
Tahame saavutada seaduste ja eesmärkide
kooskõla majanduslikult meie jaoks kõige
otstarbekamal viisil
Helina Vigla
Kokkulepete saavutamise edukus
sõltub:
• Poolte motivatsioonist ja eesmärkidest
• Tööandja juhtimisoskustest, sh. ka juhtimisvahendite
dokumenteerimisest
• Tööandja organisatsiooni kultuurist, väärtustest,
personalipoliitikast
• Poolte eetilistest tõekspidamistest
• Poolte mõjutamis- ja enesekehtestamisoskustest
• Poolte isiksuseomadustest, enesetundest,
emotsioonidest
• Kokkuleppijate seadusteadlikkusest ja -kuulekusest
• Seadusandlikust raamistikust
Helina Vigla
Töösuhtega seotud otsuste
vastuvõtmise protsess
• Tegeliku eesmärgi seadmine tööandja ja
töötaja poolt
• Seadusandliku raamistiku arvessevõtmine ja
olukorra kohandamine sellele
• Tegelik seaduste rakendamine ja eesmärk ei
lange alati kokku kuna seadustes puudub
sobiv regulatsioon kõikide eesmärkide jaoks
• Kokkuleppe saavutamisel ja juriidiliste
dokumentide vormistamisel saab sageli
määravaks nn. inimlik faktor
Helina Vigla
Parim tulemus kokkuleppe saavutamisel on
võitja-võitja situatsioonini jõudmine
• Kokkuleppe tulemustega on mõlemad pooled
rahul
• Kui üks pool teise üle võidutseb, siis peame
arvestama võimalike riskidega tulevikus –
näiteks võib töötaja olla meie edaspidine klient või
koostööpartner mõnes organisatsioonis jne.,
töötaja võib sama tööandjaga silmitsi seista tulevikus,
toimunud sündmused mõjutavad suure
tõenäosusega tema mainet tulevaste tööandjate
silmis
Helina Vigla
Millised oskused on vajalikud võitjavõitja situatsiooni saavutamiseks
• Vastaspoole tunnetamine, tema käitumise
etteaimamine
• Läbirääkimisoskused
• Enesekehtestamine
• Tööseadusandluse tundmine ja
rakendamisoskus
Helina Vigla
Kuidas kokkuleppe saavutamine peaks
toimuma?
• Peale kokkuleppe saavutamist säilib
vastaspoolde positiivne ja lugupidav
suhtumine
• Energia säilitamine - ära võta korraga palju
ette! Oht läbipõlemisele. Sind on vaja ka
homme.
• Vajalike isikuomaduste ja käitumisviiside
arendamine
• Eelnevate kogemuste analüüs ja kasutamine
Helina Vigla
Kohanemisprotsessid
Helina Vigla
Kohanemisprotsess
1. Saabumine - töötaja satub tööolukorda oma
väärtushinnangutega, hoiakute ja ootustega
2. Kokkupõrge
-
Kindlustamine ja kinnitamine - organisatsiooni
positiivne reaktsioon töötaja tegevusele, tema
teadmiste ja oskuste aktiivne kasutamine
-
Mittetoetamine – organisatsioon ignoreerib isikut,
ei kiida heaks tema poolt tehtut
-
Negatiivne kindlustamine (tugevdamine)organisatsiooni liikmete reaktsioonid, mida isik
tõlgendab karistusena, see tekitab isikus
ebamugavustunnet
Helina Vigla
järgneb
Kohanemisprotsess
3. Muutumine ja omaksvõtt
- uued rollid
- uued suhted
- uued väärtushinnangud
- uued käitumisviisid
Helina Vigla
Kohanemisprotsess
Organisatsiooni meetodid
kohanemisprotsesside kiirendamiseks:
- koolitus
- õpiaeg – mentori määramine
- väärtuse allahindamine – negatiivse kogemuse mõjul
muudab töötaja oma arvamust
- ennetav kohanemine – töötaja võtab üle teiste hoiakud
- katse ja eksimuse meetod – puudub kindel kava,
töötaja õpib igapäevases tööprotsessis
Helina Vigla
Soovitusi juhile
1. Tee vahet administratiivsel ja erialasel
juhtimisel. Need on kaks täiesti erinevat rolli,
mida on raske ühendada, kuid mis tuleb
ühendada.
2. Tee kindlaks võtmeisikud nn. proffide seas.
Kujunda nende tööülesanded vastavalt nende
väärtushinnangutele ja eelistustele. Korralda
nende püsimajäämine organisatsiooni kõigi
vahenditega.
Helina Vigla
Soovitusi juhile
3. Tööta äriidee välja koos võtmeisikutega.
Arvesta võtmeisikute isiksust, teadmisi ja
oskusi.
4. Ürita saada ülevaadet informaalsest
infosüsteemist organisatsioonis.
Formaalsed infokanalid katavad üksnes väga
väikese osa.
Helina Vigla
Soovitusi juhile
5. Ära karda olla täpne ja nõudlik.
Samal ajal pead Sa suutma olla mõistev ja
toetav. See on väga raske kunst.
6. Innusta kõiki töötjaid nägema
organisatsiooni kui tervikut ja tunnetama
ühiseid eesmärke.
Helina Vigla
Soovitusi juhile
7. Pea töötajaid ja nende teadmisi
väärtuseks mida tuleb hoida ja arendada.
8. Laienda palgaskaalat vastavalt
töötulemustele. Paremad töötajad peaksid
teenima rohkem kui praegu, väärt töötaja võib
teenida rohkem kui tema otsene ülemus.
Helina Vigla
Teema 6.
Personali arendamine
Helina Vigla
Personali arendamine on
organisatsioonile vajalike töötajate
ettevalmistamine, nende teadmiste ja
oskuste arendamine ja karjääri juhtimine.
Helina Vigla
Personali arendamine eeldab töötajate arengut
soodustavate töösuhete ja –protsesside
kujundamist, organisatsiooni kultuuri arendamist
ja eestvedamist.
Personali arendamine on pidev ja sihipärane
protsess, mida teostatakse organisatsiooni
tulevikuperspektiive silmas pidades.
Personali arendamise eesmärk on saavutada
iga töötaja valmisolek ja aktiivsus iseenda
arendamiseks.
Helina Vigla
Personali arendamine toimub järgmiste
personalijuhtimise funktsioonide kaudu:
• Personali planeerimine
• Personali värbamine ja valik
• Praktika korraldamine
• Uue töötaja adapteerumine (igakülgne
kaasaaitamine kiirele kohanemisele)
• Personali hindamine ja arenguvestluste läbiviimine
• Personali edutamine ja rotatsioon
• Personali motiveerimine ja palgakorraldus
• Personali koolitus
Helina Vigla
10 nõuannet personali arendamiseks
1. Määratle oma ettevõtte isikkapital ja püüa
defineerida ka selle põhipädevus.
2. Koostage kõigi töötajate osavõtul kirjalikult
personaliidee ja uuendage seda paari aasta
pärast.
3. Mõtle hästi läbi ja formuleeri värbamisidee kui
üks osa personaliideest.
Helina Vigla
järgneb
10 nõuannet personali arendamiseks
4. Värba vanuse ja soo suhtes tasakaalustatult.
5. Katsu leida loomingulisi, põnevaid ja isesuguseid
arenguvõimalusi kõigile töötajaile.
6. Koosta personali arendustöö eelarve, selleks et
sihipärastada teadmiste-oskuste arendamist
põhipädevuse suunas.
järgneb
Helina Vigla
10 nõuannet personali arendamiseks
7. Mõtle järele kas on võimalik ühendada
arendustöö ja personalitöö.
8. Ära unusta et ka nn. profid vajavad võimalust
täiendada end arendustööga,
9. Tea, et vanemad profid on tihti head õpetajad ja
juhendajad.
10. Hakka jälgima personali arengut ja kasuta seda
ettevõtte juhtimisel.
Helina Vigla
VIIS PÕHIMÕTET EDUKA KOOLITUSPOLIITIKA
ÜLESEHITAMISEKS
1. Koolitus on kogu organisatsiooni arengu
lahutamatu osa
2. Organisatsiooni juhtkond on seisukohal, et
koolituse abil on võimalik kõrvaldada
organisatsiooni nõrgad kohad
3. Organisatsiooni juhtkond loob tingimused
koolituse korraldamiseks
Helina Vigla
VIIS PÕHIMÕTET EDUKA KOOLITUSPOLIITIKA
ÜLESEHITAMISEKS
4. Organisatsiooni juhtkond on seisukohal, et
ühekordsest koolitusest ei piisa, vajalik on
järjepidevuse tagamine
5. Kõikide tasandite juhid soovivad anda oma
panuse koolituse kordaminekuks
Helina Vigla
Põhimõtted
• Koolitusse on mõtet oluliselt investeerida ainult siis,
kui on vaja tekitada inimeste töös ja tulemuslikkuses
muutusi.
• Koolituse peaks valima töötaja otsene juht
koolitusjuhi abil ja töötaja enda osavõtul.
• Koolituseks on vaja valmistuda – õppimine annab
paremaid tulemusi siis, kui inimesel on konkreetsed
eesmärgid.
• Koolituse tulemuslikkuse eest vastutavad kõik
osapooled – koolitaja, tellija, töötaja otsene juht ja
töötaja ise.
Kõige suurem vastutus lasub töötajal.
Helina Vigla
Koolituse planeerimisel küsi:
MIKS? KEDA? KUIDAS?
MIKS? Otsustage koolituse eesmärgid ja ulatus,
arvestades rahalisi vahendeid. Koolituse
tulemuslikkust hinnatakse lähtudes sellest, kas ja
mil määral saavutati eesmärgid.
Helina Vigla
Koolituse planeerimisel küsi:
MIKS? KEDA? KUIDAS?
KEDA? Otsustage, keda on vaja koolitada, olenevalt
sellest, kas tulemust oodatakse eelkõige inimese,
struktuuriüksuse või tegevusvaldkonna tasandil.
Määratlege koolitusvajadus.
Helina Vigla
Koolituse planeerimisel küsi:
MIKS? KEDA? KUIDAS?
KUIDAS? Otsustage, mida õpetada, milliseid
meetodeid kasutada, kes koolitab, palju saate selle
eest maksta. Koolituseks kavandatud ressursside
kasutuse efektiivsus sõltub otseselt sellest, kui
täpselt on programm läbi mõeldud.
Helina Vigla
Kuidas vastutab juht:
• Luues keskkonna, kus tahetakse endast
maksimum anda
• Süstides eneseusku, julgustades
• Aidates leida reserve
• Aidates valida sobivaid ressursse
• Muretsedes ja nõudlik olles
Helina Vigla
Kuidas töötaja vastutab:
• Uskudes, et võib veel areneda
• Võttes lõpliku vastutuse enda peale
• Olles nõuannetele avatud
• Hakates õpitut maksimaalselt kasutama
Helina Vigla
Kompetentsid
Kompetentside teema aktuaalsusele osutas
David McClelland juba 1973. aastal.
Kompetentsid on esmatähtsate teadmiste,
oskuste ja võimete kogumid, mis
võimaldavad töötajal täita konkreetseid
ülesandeid organisatsiooni eesmärkide
saavutamiseks.
Helina Vigla
Kompetentside määratlemisest ja hindamisest
saavad võita kõik osapooled.
Omanikud võidavad, kuna põhikompetentside
eristamine suurendab organisatsiooni
konkurentsivõimet.
Kliendid võidavad, kuna kompetentside kirjeldused
aitavad töötajatel ennetada ja ületada
kvaliteedivigu.
Töötajad võidavad, kuna õnnestunud
kompetentsimudel täidab kahte rolli – ta on vahend
strateegia tõlkimiseks tegevuse keelde (ehk mida ja
kuidas peab tegema) ja teisalt on ta “redeliks”, mis
suunab töötaja enesetäiendamist ja karjääriarengut.
Helina Vigla
Kompetentsimudeli väljatöötamisel ja
juurutamisel tuleb täita vähemalt viis
põhinõuet:
• Strateegia ja kompetentside hindamise vahel on
seos
• Kompetentsid peavad eristama efektiivse töötaja
ebaefektiivsest
• Hindamistulemused on usaldusväärsed
• Hindamisest näevad kasu hinnatav ja hindaja
• Kompetentside hindamise süsteem on lihtne
Helina Vigla
Teema 7.
Personali hindamine
Helina Vigla
Personali hindamine on
tööhindamise protsess
Töökohtade hindamine
• vajalikkus
organisatsioonile
• keerukus
• spetsiifika
• optimaalne põhipalk
Helina Vigla
Töötajate hindamine
• omadused
• käitumine (tegevused)
• töötulemused
Personali hindamise eesmärgid
• Efektiivne organisatsiooni juhtimine
• Töö efektiivsuse suurendamine
• Töötajate optimaalne rakendamine
• Ratsionaalse palgasüsteemi loomine
• Personali arendamise konkretiseerimine
• Töötajate motiveerimine
• Töösoorituse hindamine
• Tööoskuste hindamine
• Töötajate tugevate ja nõrkade külgede määratlemine
Helina Vigla
Töötajate hindamismeetodid:
Tööstandardiseerimise meetod
põhineb töötulemuste ja tööstandardite võrdlemisel.
Kriitiliste juhtumite meetod
põhineb arvepidamisel õnnestumiste ja
ebaõnnestumiste üle.
Subjektiivse kirjelduse meetod
põhineb töötaja kirjeldamisel vahetu juhi poolt.
Helina Vigla
Töötajate hindamismeetodid
Hindamisskaala meetod
põhineb töötajat ja tema tegevust iseloomustavatel faktoritel
Käitumusliku hindamisskaala meetod
põhineb töötajate käitumise hindamisel, distsiplineeritus jms.
Test
põhineb töötaja teadmiste ja oskuste hindamisel
Järjestamismeetodid
põhinevad töötajate omavahelisel võrdlemisel ja järjestamisel mingite
kriteeriumide alusel.
Arenguvestlused
Helina Vigla
Töötajate hindamisel tuleb lahti
mõtestada järgmised valdkonnad:
 töö kvantiteet/ kvaliteet
 teadmised
 initsiatiiv
 organiseerimisvõimed
 suhtumine
 vastutustundlikkus
 suhted
 ajakasutus
Helina Vigla
Erinevate ametite puhul
hinnatavad näitajad:
Töölised
Töö hulk ja kvaliteet
Töö tundmine
Initsiatiiv ja loovus
Koostöövõime
Juhid
Töö tundmine, orienteeritus saavutustele
Vaimne võimekus, hoiakud
Dominantsus ja enesekehtestamine
Eestvedaja ja otsustaja
Planeerija ja delegeerija
Initsiatiiv ja loovus
Helina Vigla
Suhtlemisoskus
Hindamise vead:
Hindamisprotsessi ebaobjektiivsus
Hindamine toimub formaalselt ja ei tugine
tööanalüüsile ja töötulemustele.
Hindamisprotsessi hirmuäratavus
Hindamisprotsess ei ole heatahtlik vaid
arveteõiendamine.
Helina Vigla
järgneb
Hindamise vead:
Hindamisprotsessi salastatus
Hindamise eesmärgid, metoodika ja hindajad
hoitakse saladuses. Hindamistulemusi ei
avalikustata ja töötajatele ei anta tagasisidet.
Hindamistulemuste ebapiisav rakendamine
Hindamise lõpul ei koostata arenguprogramme
olukorra parandamiseks.
Helina Vigla
järgneb
Hindamise vead:
Äärmuslikkus
Hindaja on kas liiga leebe või range.
Eelarvamused
Hindaja väärtustab neid omadusi, mis tal endal
olemas on.
Helina Vigla