Transcript Презентация
ТЕОРИЯ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ Воображение – начало творчества. Сначала вы что-то воображаете, затем хотите то, что вообразили, и наконец, создаете то, что хотите. Джордж Бернард Шоу Подходы к совершенствованию 1. Радикальные изменения 2. Непрерывное совершенствование Подходы к совершенствованию • Первый – это использование кардинальных, масштабных изменений, так называемых прорывов в деятельности организации. Кардинальные изменения способны достичь целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но для их реализации не хватало технологий или смелости коллектива в их использовании. Т Те из кардинальных изменений бывают более успешными, которые начинаются в критической ситуации. Логика здесь в том, что реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод Примеры • применение реинжиниринга процессов, • использование технологии бенчмаркинга, • улучшение направлений в работе через метод идеализации, • реализация концепции «Шесть сигм» Условия успешности прорывов в компании • наличие в коллективе людей, обладающих креативным мышлением и способных принимать нестандартные решения; • допущение мнения в коллективе, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно; • применение в улучшениях значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически; • использование новых технологий по мере их развития, чтобы внедрять в организационную практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел. • Второй подход – это реализация непрерывного совершенствования путем постепенных, постоянных изменений и улучшений всех форм и видов деятельности. • Организации, лидирующие на мировых рынках, достигают успеха не только путем проведения долгосрочных улучшений, но делая это более чем в одной области одновременно. Очень важным становится синергия различных действий по улучшению и необходимость работы на всех уровнях организации. Примеры • применение концепции кайдзен, • концепции бережливого производства (Lean production, Toyota Production System – TRS), • применение стандарта ИСО 9001, • использование модели совершенствования Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM), • внедрение сбалансированной системы показателей . Вывод • Оба подхода различаются по объему временных, финансовых и других затрат, но успешность развития организации заключается в том, чтобы комбинировать непрерывное совершенствование с прорывами. • Компания, делающая акцент на непрерывное совершенствование, обычно проявляет и творческий подход, что через непрерывное совершенствование создает предпосылки для прорыва. • Если стремиться совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершенствованием, то может оказаться очень трудно совершить такой прорыв по заказу. • С другой стороны, если радикальные изменения проведены, то для будущих достижений снова потребуются методы непрерывного улучшения, носящие технологический характер. Цикл непрерывного улучшения - это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия Четыре фазы непрерывного улучшения I. II. выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения; оценка и стандартизация процесса; эта фаза предполагает описание, оценку и стандартизацию выбранного процесса; III. улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA; IV. личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA. Модель Р. Гарднера + современные разработки • • • • Описаны подробно уровни зрелости и переходы с уровня на уровень. Применима для любых процессов в любых организациях. Включает и выделение процессов, и определение их приоритетности, и оценку процессов, и методы повышения зрелости процессов. Основа – оригинал книги на английском языке Gardner, R. The Process-Focused Organization: A Transition Strategy for Success . – Milwaukee, Wisconisim: ASQ Quality Press, 2004. – 223 p. Процессно-ориентированная организация: стратегия развития для успеха Модель Модель включает в себя: • Методику выделения процессов, их оценку, определения приоритетности, • Методику определения процессов. • Методику стандартизации процесса • Методику повышения результативности процессов • Методику оптимизации процессов • Методику повышения гибкости процессов. Введение • • • Значимость процессов уже при создании не одинаковая. Основные вопросы: каковы процессы в вашей организации? какие процессы наиболее важны для организации? насколько хорошо эти процессы функционируют? • Маслоу «Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен считать все вокруг гвоздями» • Методы должны выбираться и применяться так, как это требуется для систематического расширения возможностей процессов в соответствии с конкретными потребностями бизнеса и приоритетами предприятия. Для этого требуется целый ящик инструментов, а не один молоток. Подготовительный этап. Методика выделения процессов, их оценки, определения приоритетности. Цель подготовительного этапа – создать организационные условия в рамках системы менеджмента для внедрения процессного подхода. ШАГИ: 1. Создание рабочей группы I уровня для организации деятельности по внедрению процессного подхода и реализации непрерывного совершенствования. 2. Разработка программы по реализации проекта по непрерывному совершенствованию процессов. 3. Определение цепочки создания ценности организации и декомпозиция процессов на ее основе. 4. Определение критических факторов успеха организации. 5. Определение приоритетности процессов организации для улучшения. 6. Определение формы и содержания основной документации для описания процессов, разработка системы управления документацией. 7. Разработка плана по реализации непрерывного совершенствования каждого процесса. Критические факторы успеха – это показатели и характеристики, определяющие успех организации, которые влияют на его конкурентоспособность и при отсутствии которых возникает опасность недостижения организации поставленных целей. Классификация (ССП): – факторы, связанные с положительными результатами для потребителей; – факторы, связанные с положительными финансовыми результатами; – факторы, связанные с положительными внутренними результатами деятельности; – факторы, определяющие успех организации в будущем и связанные с обучением и развитием персонала. Оценка процессов Многостороння оценка процессов Общая оценка процесса Значимость для решения стратегических задач Значимость процесса Зрелость процесса Значимость для создания ценности Воздействие на критические факторы успеха Оценка функционирования процесса: А) с точки зрения потребителя; Б) стоимостный аспект Определение приоритетности • Первая степень. Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг. Если данные о функционировании продукции у потребителя или стоимостные аспекты указывают на наличие значительных проблем с функционированием процесса, он также должен стать приоритетным. • Вторая степень. Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов. • • Третья степень. Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации (если они плохо функционируют) или для применения их при производстве других видов продукции (если они функционируют хорошо). Пример оценки процессов СКГУ Зрелость 30 процесса высокая (IV) (III) 29 26 25 21 17 30 15 32 31 5 6 12 3 9 4 10 23 (II) низкая 28 22 низкая 19 11 13 14 27 20 (I) 2 8 18 24 7 16 высокая Значимость процесса 1 30 (I) Методика определения процесса • Цель этапа – сформировать понимание основных требований к процессу, выразить эти требования через количественные показатели работы процесса, составить общее описание процесса и методов работы, а также решить ключевые проблемы процесса. • Достижение уровня «Определенность» подразумевает, что созданы все условия для стабильной работы процесса и дальнейших его изменений. Шаги 1. Формирование и обучение рабочей группы процесса (рабочей группы II уровня) для организации деятельности по совершенствованию процесса. 2. Определение процесса. Основная цель этого шага – общее описание процесса, включающее идентификацию потребителей и поставщиков процесса, входов и выходов, ресурсов, управляющих воздействий. На этом шаге процесс описывается в целом без описания конкретных действий. 3. Определение требований к процессу (требований со стороны внутренних и внешних потребителей, деловых требований). 4. Определение целей процесса на основе критических факторов успеха компании и требований к процессу. 5. Определение состава процесса в соответствии с методологией цикла PDCA. 6. Определение показателей итоговой результативности процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса целям процесса. 7. Улучшение процесса путем решения ключевых проблем. 2.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССА ВНУТРЕННЕЕ УПРАВЛЕНИЕ 14 ВНЕШНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ • • • • • • • • ПОСТАВЩИКИ 7 • 8 • • • • • • УПРАВЛЕНИЕ В Х О Д Ы 1 Процесс: • • В Ы Х О Д Ы • • 3 15 ПОТРЕБИТЕЛИ • • • • • • • 12 2 • РЕСУРСЫ ЛЮДСКИЕ РЕСУРСЫ • • • МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ • • • • • • • • 13 3. Классификация требований Требования внутренних потребителей Требования к процессу Требования внешних потребителей Требования к услуге или продукции Требования к взаимодействию с потребителем Требования к услуге или продукции Требования к взаимодействию с потребителем Требования к услуге или продукции Деловые требования Требования к ходу процесса 4. Классификация целей (ССП) • цели, связанные с потребителями процесса, – желаемый результат деятельности с точки зрения потребителя; • цели, связанные с финансовым успехом процесса, – желаемый результат деятельности относительно доходов, затрат, эксплуатационных затрат и т.п.; • цели, связанные с внутренними возможностями работы процесса, – желаемый результат относительно управления, результативности, эффективности и гибкости процесса; • цели, связанные с развитием и обучением персонала, – желаемый результат деятельности относительно решения стратегических задач организации или процесса. 5. Алгоритм определения состава процесса Определение начального события Определение действий на этапе планирования процесса Определение действий на этапе выполнения процесса Определение действий на этапе контроля за выполнением процесса и результатами Определение действий для внесения изменений и реализации улучшений процесса Определение конечного события 6. Показатели процесса – показатели итоговой результативности процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса целям процесса; – показатели внутренней результативности процесса, характеризующие внутренние факторы процесса, которые в свою очередь влияют на результаты процесса; – показатели эффективности процесса, характеризующие соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Подход: каждой цели процесса необходимо поставить в соответствие перечень вопросов, ответив на которые можно понять, достигнута ли цель. (II) Методика стандартизации процесса • Цель этого этапа – создать организационные условия для последовательного выполнения процесса. • Это достигается через стандартизацию и документирование процесса; обучение исполнителей процесса; осуществление стандартизированного процесса; введение показателей внутренней результативности процесса и системы внутренних проверок. Шаги 1. Планирование деятельности рабочей группы процесса и проведение анализа выходных данных предыдущих этапов стандартизации процесса. 2. Осуществление сбора информации о процессе. 3. Разработка блок-схемы процесса. 4. Определение необходимых действий для измерения итоговой результативности процесса. 5. Определение показателей внутренней результативности процесса и действий для их измерений. 6. Определение методов обратной связи с потребителями процесса. 7. Определение форм и шаблонов, необходимых для сопровождения каждого действия. 8. Документирование процесса в форме процедуры. 9. Разработка плана внедрения процедуры процесса. 10. Разработка и внедрение программы внутренних проверок. 3. Выбор блок-схемы К основным методам графического описания процесса относятся: • блок-схема, • методологии IDEF0, IDEF3. Использование блок-схем является простейшим, но достаточно важным методом описания процессов. К его преимуществам относятся: наглядность, простота и доступность для руководителей процессов и отделов, минимум затрат на обучение. Для использования этого метода не требуется специализированного программного продукта. Использование IDEF0 и IDEF3 требует специального обучения членов рабочей группы как основам методологии, так и использованию программного обеспечения. Графические модели процессов на основе этих методологий содержат большое количество декомпозиций, получаются перегруженными стрелками и связями, что затрудняет их понимание и использование сотрудниками. Основное преимущество IDEF0 состоит в возможности и наглядности описания сети процессов. Таким образом, для описания процесса необходимо использовать блок-схемы, а для описания сети процессов воспользоваться методологией IDEF0. Блок-схема процесса «Повышение квалификации персонала» Предложение по внешним и внутренним курсам Руководитель подразделения Разработка плана подразделения Вход: Возникновение потребности в повышении квалификации План подразделения Проект плана да Согласование нет Проект общего плана План ОК Ректор Направление на обучение Утверждение ОК Анализ и разработка общего плана Согласователь Можно утвердить? ФЭС Планирование финансовых ресурсов ФЭС Расчет потребности в финансовых ресурсах Экспертная комиссия Совещание нет Работник Обучение: приобретение новых знаний и навыков ОК Контроль за выполнением плана Руководитель подразделения Рассмотрение отчета Работник Составление отчета Отчет Анкета, Сертификат/ Свидетельство ОК Общий отчет по Университету ОК Отчет Анализ результатов Руководитель подразделения Составление общего отчета да Можно утвердить? нет Отчет Экспертная комиссия Анализ отчета да Можно утвердить? Высшее руководство Анализ Выход нет Проект общего плана План ОК Направление на обучение Блок-схема процесса «Повышение ФЭС Экспертная Ректор комиссия Планирование квалификации персонала» финансовых ресурсов Утверждение ФЭС Расчет потребности в финансовых ресурсах Совещание нет Работник Обучение: приобретение новых знаний и навыков ОК Контроль за выполнением плана Руководитель подразделения Рассмотрение отчета Работник Составление отчета Отчет Анкета, Сертификат/ Свидетельство ОК Общий отчет по Университету ОК Отчет Анализ результатов Руководитель подразделения Составление общего отчета да Можно утвердить? нет Отчет Экспертная комиссия Анализ отчета да Можно утвердить? Высшее руководство Анализ Выход Наименований функций Блок-схема процесса Результат деятельности Исполнитель Вход В начале года Форма приказа 1.Подготовка приказа о сдаче дел в архив 1.Проект приказа передан на утверждение Зав. архивом 2 2.Утверждение приказа 1.Приказ утвержден и передан на регистрацию Первый руководитель 3 3.Ознакомление с приказом 1.Приказ зарегистрирован, отв. за делопроизводство в подразделении ознакомлены с приказом Зав. канцелярией 4.Подготовка дел для сдачи в архив 1.Дела оформлены для сдачи в архив Отв. за делопроизводство в подразделении 5.Проверка оформления дел 1. Дела принимаются 2. Дела не принимаются Зав. архивом 6. Прием и регистрация дел 1.Дела приняты зарегистрированы Зав. архивом 7. Кодирование дел и их размещение на хранение 1.Дела размещены для хранения Зав. архивом 1 Проект приказа Приказ 4 Дела Да 5 Нет 6 Журнал 7 Выход Схема взаимодействия процессов СМК 701И07 701И03 Абитуриенты Профориентационная работа и формирование контингента 701И06 Учебно-методическая работа Контроль качества учебного процесса 703 708 п. 7.3 п. 8.2.3 009И01 Несоответствующая продукция Трудоустройство и практика 7.2 Специалисты 711Л01 701Л01 701И05 711И01 Послевузовское профессиональное образование 703И01 701И02 704И04 802 п. 8.3 Планирование учебного процесса 711 704 7.2 п. 7.1 Предприятия 709, 710 п. 7.5 705И01 802И01 710Л02 Учебный процесс Оценка знаний студентов 705Л01 704И01 Ликвидация задолженности 706Л01 604Л01 711И02 705 706 707 п. 7.5 п. 8.2.4 п. 8.3 707Л01 704И03 Контрольноизмерительные приборы 501И03 Воспитательная работа и социальные условия для студентов 604 п. 7.5 712М01 712 п. 7.6 801И01 403И02 704И06 712М01 709Л01 706Л03 711И03 711И02 706Л02 701, 702 Предприятия 704И02 701И01 802И02 701Л01 701И04 Записи по качеству 604Л01 Анализ со стороны руководства 406И02 Внутренние проверки 502И03 406 502 801 п. 4.2.4 п. 5.6 п. 8.2.2 704И05 502И01 Государство 404И01 Библиотека Планирование улучшений 404 501 п. 4.2.3 f) п. 5.4.2 Издательство 404И03 603 п. 6.3 406И01 603М01 403И01 Потребители и поставщики Министерство и др. госорганы Служебная документация 403И01 713 п. 7.4 Внутренняя нормативная документация 606 404И04 713И02 Закупки 403 п. 4.2.3 403И04 п. 6.3 606М02 601И02 Организационная документация 401 606М03 501И02 401И01 п. 4.2.3 402 п. 4.2.3 801И02 403И03 713М01 Копировальномножительная и вычислительная техника 404И02 606М01 403И04 713И01 Поставщики 501И01 405И01 Материальнотехническая база 018И01 803И02 405И01 Претенденты 601Л01 Повышение квалификации 602 601И01 Госархив Любой процесс Управление персоналом 803И01 601 602Л02 п. 6.2 п. 4.1 п. 6.2 601И01 Корректирующие и предупреждающие действия Архив 803 405 п. 8.5 п. 4.2.4 601Л02 603М01 405И01 602Л01 Условные обозначения: 000И00 Информационный поток 000М00 Материальный поток 000Л00 Людской поток 405И02 Материальнотехническая база 404И01 Библиотека Издательство 603 взаимодействия процессов 404 Схема СМК 404И03 п. 6.3 п. 4.2.3 f) 603М01 606М01 403И04 713И01 403И01 Поставщики 713М01 713И02 Закупки Потребители и поставщики Министерство и др. госорганы 403И01 713 п. 7.4 Служебная документация 403 п. 4.2.3 403И04 601И02 Претенденты 601Л01 Повышение квалификации 602 601И01 Управление персоналом 601 602Л02 п. 6.2 п. 6.2 601И01 601 603М01 602Л01 (III) Методика повышения результативности процесса • Цель этого этапа – создать организационные условия, при которых процесс последовательно достигает заданного результата. Такой процесс и характеризуется Р. Гарднером как «способный». Уровень «Способность» достигается путем определения и устранения причин изменчивости процесса. • Особенностью этого этапа, как уже было сказано, является отсутствие конечных действий. Ключевыми действиями являются управление показателями процесса и согласование целей процесса со стратегией организации. Эти действия носят цикличный характер и обеспечивают непрерывность улучшений процесса. Шаги 1. Проведение мониторинга показателей итоговой результативности процесса. 2. Проведение мониторинга показателей внутренней результативности процесса. Применение методов статистического управления к показателям внутренней результативности процессов. 3. Проведение систематического анализа результатов и целей процесса. Согласование целей процесса со стратегией развития организации. 4. Внесение изменений в систему показателей и документацию процесса по итогам мониторинга и анализа. Показатели внутренней результативности Например: Итоговая результативность – баллы за предмет Внутренняя результативность: - баллы первого рубежного контроля; - баллы второго рубежного контроля; - баллы экзамена. 2. Статистическое управление процессами • Показатели внутренней результативности имеют тесные причинные связи с показателями итоговой результативности и используются для их предсказания. • В связи с этим необходимо осуществлять систематический контроль за показателями внутренней результативности. • Показатели внутренней результативности процесса находятся, как правило, внутри определенных пределов. Это обстоятельство можно использовать при мониторинге и совершенствовании процессов. • Инструмент, который используется на этом шаге, – статистическое управление процессами (СУП, Statistical Process Control, SPC). • СУП – это процедура проведения мониторинга и анализа показателей процесса, принятия мер с целью достижения и поддержания состояния статистической управляемости и воспроизведения процесса • Этот метод использует построение контрольных карт процесса. Результаты применения статистического управления процессом (IV) Методика оптимизации процесса • Цель IV этапа – создать организационные условия для непрерывного улучшения процесса путем устранения излишних действий, минимизирования ресурсов процесса (в том числе и временных). • Алгоритмы совершенствования IV и V этапов будут включать не конкретные действия и методы, а направления и подходы, рекомендуемые к использованию для дальнейшего развития процесса. • Это обусловлено тем, что инструменты и методы повышения эффективности и гибкости различны для каждого процесса и зависят от вида деятельности. Общий подход к этому вопросу слабо поддается стандартизации. Шаги 1. Классификация деятельности на деятельность, добавляющую ценность выходу процесса, добавляющую ценность продукту или услуге, не добавляющую никакой ценности. 2. Оптимизация деятельности, добавляющей ценность, и исключение деятельности, не добавляющей никакой ценности. 3. Определение показателей внутренней эффективности процесса и действий для их измерений. 2. Оптимизация • исключение из деятельности процесса исправлений или переделок путем устранения причины, приводящей к ошибке; • исключение необязательных действий с документами через уменьшение количества лиц, согласующих документ; сокращение количества экземпляров и копий документов; исключение из рассылки лиц, которым документ необходим; сокращение времени на информирование пользователей о документе; • минимизация движения документов и информации через комбинирование соответствующей деятельности, приближение пользователей и потребителей информации или автоматизацию документооборота; 2. оптимизация • сокращение времени выполнения деятельности путем выполнения действий параллельно, а не последовательно; • устранения дублирующих действий; • изменения порядка действий; • уменьшения времени ожидания со стороны участников и потребителей процесса; 2. оптимизация • повышения качества информирования о сроках и периодах выполнения действий; • перераспределение должностных обязанностей, оптимизация рабочей нагрузки, автоматизация деятельности процесса; • исключение или оптимизация деятельности, относящейся к контролю и инспектированию процесса, путем изменения политики и процедур работы; • определение различий между идеальным процессом и фактическим через метод идеализации и принятие решений по совершенствованию на его основе. (V) Методика повышения гибкости процесса • Цель V этапа – создать организационные условия, при которых непрерывные улучшения становятся частью организационной культуры процесса. На этом этапе формируется так называемая адаптивная организационная культура. • Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий. Шаги 1. Создание условий для предоставления персоналу значительных полномочий по улучшению процесса и принятию решений. 2. Совершенствование внутриорганизационных коммуникаций, определение доступной системы быстрого распространения информации об изменениях требований к процессу. 3. Разработка и внедрение эффективной системы обратной связи с участниками процесса. 4. Разработка и внедрение системы постоянного обучения и развития персонала в целях обеспечения текущих и будущих потребностей процесса. 1. Расширение полномочий персонала • I подход. Развертывание целей процесса с использованием методологии сбалансированной системы показателей • II подход. Использование инструмента «поймай мяч» (catch-ball) из концепции японского менеджмента качества хосин канри • III подход. Использование системы ФОНД, которая позволяет сформулировать необходимую деятельность для решения проблемы совершенствования в виде дерева целей и стимулировать деятельность сотрудников на выполнение этих целей Система ФОНД • Программа развития представляется в виде иерархического графа – дерева целей, который может быть ориентирован на одну или несколько стратегических задач. • Определяется суммарный ресурс на выполнение этих задач коллективом. • Суммарный ресурс распределяется с участием сотрудников по веточкам дерева целей в соответствии с приоритетами. • По окончании отчетного периода происходит процедура сбора данных и их экспертное оценивание. • На основании результатов каждая представленная в ФОНД работа получает оценку (балл), которая учитывает объем выполненной работы и затраченных ресурсов, а каждый сотрудник – индекс активности. В ходе применения ФОНД формируются • база для самооценки и планирования развития; • основание для вознаграждения сотрудников; • основание для продвижения сотрудников по карьерной лестнице; • мотивация сотрудников для качественной, быстрой и экономически выгодной работы. 2. Коммуникативные преграды • искажение информации при передаче; • информационные перегрузки каналов коммуникации; • недостатки организационной структуры. • • • • • К эффективным способам преодоления преград в коммуникациях относятся : использование новостных порталов и информационных рассылок; внедрение информационных систем в разную деятельность организации; регулярные обсуждения текущих проблем; кросс-функциональное взаимодействие; разработка приложений к должностным инструкциям, содержащих правила движения информации. 3. Создание обратной связи Направления: • небольшие улучшения, которые внедряют сотрудники на рабочих местах; • идеи, выработанные сотрудником или группой сотрудников, для реализации которых требуются дополнительные ресурсы. Необходимо: 1. Определить форму для документирования предложений по улучшению и выбрать средство (средства) обеспечения обратной связи. 2. Разработать схему процесса рассмотрения предложений. 3. Определить метод и способ вознаграждения сотрудников за предложения и участие. Условия внедрения системы обратной связи • информирование всех сотрудников о функционировании системы обратной связи; • вовлечение сотрудников в реализацию предложений по улучшениям; • информирование высшего руководства о предложениях по улучшению и их эффективности; • обязательное широкое освещение результатов улучшений; • повышение заинтересованности руководителей подразделений в мотивации сотрудников за формирование предложений по улучшениям; • обязательное наличие системы вознаграждения. 4. Разработка системы менеджмента знаний • «Очевидные знания»– это официальная документация, выраженная в нормативно-правовых документах, уставах, положениях, руководствах, отчетах, библиотечных изданиях, патентах, архивных и финансовых документах, письмах, статистике, компьютерной базе данных, файлах. • «Скрытые знания» можно определить следующим образом: «мы знаем больше, чем можем сказать». Это знания личного и социального внутреннего плана, которые представляют собой интуицию, проницательность, чувства, представления и эмоции (80%). • Система менеджмента знаний – совокупность методологических подходов и технологий, которые позволяют менеджменту за счет использования знаний создать для организации дополнительные ценности Этапы построения системы менеджмента знаний 1. Выработка и определение коллективной перспективы компании – определение направления развития и цели. 2. Введение в организационную структуру отдельного подразделения, возглавляемого руководителем по управлению знаниями. 3. Для поощрения обмена «скрытыми» знаниями можно создавать центры обучения, уголки отдыха и даже виртуальные порталы, в которых сотрудники могут встречаться и обмениваться идеями. Хороший эффект создают различного рода корпоративные собрания, поездки в зоны отдыха, где люди обсуждают проблемы. 4. Создание электронной библиотеки, группы информационной поддержки или центра знаний для развития баз знаний. Во многих направлениях деятельности организации необходима постоянная информационная поддержка. В ответ на запросы сотрудники центра знаний занимаются поиском необходимой информации. 5. Ведение каталога идей, расположенного на корпоративном портале или в бумажном виде. Любой руководитель или сотрудник организации может посмотреть его и узнать – кто и что предлагает изменить, усовершенствовать или от чего-то отказаться для успешного развития организации. 6. Одна из последних стадий внедрения управления знаниями в организации – это распространение «лучших практик» как в рамках организации, так и вне его. Полученные знания или новые идеи вполне могут оказаться полезными не только самой организации, но и другим. Функции рассматриваемого подхода • • • • • оценочная – оценка состояния процессов; аналитическая – анализ результатов оценки процессов; интегрирующая – формирование целостного представления о состоянии организации; информационная – ознакомление руководителей разного уровня с состоянием и стратегией развития организации; систематизирующая – упорядочивание, систематизация и стандартизация деятельности.