Transcript 親和圖

1
一.前言
二.品管(QC)七大手法
三.新QC七大手法
四.品質問題分析與解決
五.品質問題分析與解決案例
六.結論
2
一、前言：
傳統品管七大手法：數據的解析及整理
品管新七大手法：
(1)數據取出之前的整理。
(2)文字敘述的整理。
「數據/語意」經由品管手法整理變成「知識」
3
品管七大手法較偏向用以解決/分析定量(數值)的問題。
品管新七大手法常針對定性(語意)的問題分析。兩類手法
相輔相成，互為應用。
＊TQM (全員參與)活動與品管七大手法之關係：
1.1客戶導向思想→
1.1.1客戶為中心
1.1.2工程使用者及業主都是顧客
1.觀念
1.1.3謙虛、反省、坦白、奉獻 {獲取信心}
1.1.4設身處地替別人想 {人性尊重}
1.2利用數據(事實)討論 {客觀}
4
2.1統計手法的活用(把握客觀事實)
2.手法：
QC七大手法
QC新七大手法
柏拉圖
特性要因圖
層別(分層次)
查核表
直方圖
散佈圖
管制圖
關連圖法
親和圖(KJ法)
系統圖法
矩陣圖法
矩陣解析法
箭線圖法
P.D.P.C法
數值(定量)
語意(定性)
TQC基本思想
2.1由統計數值做正確判斷的技術
5
3.1業務維持活動(日常管理)
3.活動：
3.2業務改善活動(解決問題)
3.3品管圈活動(自主性及能力提高的目標管理)
3.4品質稽查(持續改善)
專業：工作熱忱、責任感、判斷力。
品質管理應以『事實資料』及『相關數據』為依據
品質新七大手法可以用來解決在數值資料取出前的問題整
理，如問題原因的探討及解決對策的分析等，俟數值資料
取出後的分析，屬定量的問題，可用品質七大手法來解決。
6
＊決策五步曲：使命 、 狀況 、 分析 、 比較 、 結論
事實(數據)
在解決問題時,語意資料
會比數值資料多-需整理
資料
數值資料
取出數值資
料後的問題
整理-掌握
問題及解析
性的手法
品質七大手法
語意資料
品質新七大手法
整理
取出數值資
料前的問題
整理-思考性
及設計性的
手法
決策資訊
7
二、品管(QC)七大手法
傳統的QC七大手法包括：
柏拉圖、特性要因圖、直方圖、管制圖、散佈圖、查核
表(或稱查檢表)及層別法。
但層別法必須配合其他手法一起運用，所以有另外一種
分類方法，是把經常使用到的其他圖形，如長條圖、推
移圖、圓形圖等，總稱為圖形法(Graph Method)，以之
取代層別法，以下是這些手法的介紹。
8
◎『重要的少數，次要的多數』，20-80原理。
◎重要項目僅佔2成，但他的影響度卻超過次要八成
項目的影響度。
◎影響度屬「概念性質」。
◎績效評估→應體認「重要的少數及次要的多數」之
觀念，改善應先針對「重要的少數」進行 。
2.1柏拉圖
柏拉圖的標準結構：縱軸有2種衡量尺度，左邊是品質特性
，右邊是百分比，橫軸是分析的項目，其排列順序是從大到
小，其他在最後。
9
◎影響度只要超過50%，該部份就是少數的重點
◎「其他」項不得超過總量之10%，超過時需再細分
◎橫軸項目可再多些，才能顯現80-20原理
30
100
27
90
24
80
(
21
70
累
計
百
分
比
)
18
60
(%)
品質特性
防水處理
14.3萬元(47%)
龜裂
7.3萬元(24%)
接合部
3.1萬元(10%)
設備配管
2.8萬元(9%)
其他
3.1萬元(10%)
修
補
金
額
萬
元
15
47%
50
40
12
6
3
30
24%
9
重
點
重
點
0 防水處理 龜裂
10%
9%
10%
20
10
接合部 設備配管 其他
建築物漏水補修金額分析柏拉圖
0
10
八十六至九十年營造業重大職災之災害類型總失能人數統計圖
600
總
失 500
能
人
數 400
90%
544
92% 93% 94%
95%
96%
98%
97%
99%
99%
100%
100%
90%
86%
81%
80%
69%
70%
60%
300
50%
270
46%
40%
200
30%
136
100
0
20%
60
47
21 19 15 14 11
7
10%
6
6
6
6 3
2
2
2
墜 倒 感 飛 被 溺 被 交 跌 爆 衝 鐵 火 不 有 其 其 不 傳
落 崩 電 落 撞 斃 夾 通 倒 炸 撞 路 災 能 害 他 他 當 舶
塌
捲 事
事
歸 物
交 動 飛
故
故
類 質
通 作 機
1
0%
物
體
破 11
裂
柏拉圖是用來做重點管理的工具,重點通常只佔全體的一
小部份,只要掌握重要的少數,就能夠控制全體.通常重點只
佔全體的百分之二十,但影響度卻能佔百分之八十,這就是
一般所說的 [80-20原理] 。
2.2特性要因圖：
因果分析、找出可實施之對策、記取教訓，Cause and
effect diagram、CE圖、因果圖、魚骨圖、石川圖
定義:特性要因圖(俗稱魚骨圖) :將問題的特性‚與造成該特
性之重要原因(要因)歸納整理而成之圖形。
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圖形結構:由大小箭頭組合而成，外型類似魚骨，魚頭向右
者為原因追求型，而魚頭向左者為對策擬定型。
系
統
圖
反
轉
A.原因追求型→WHY。魚頭向右，優先探討原因。
B.對策擬定型→HOW。魚頭向左，再研討對策。
◎要因要細分到能見到對策。
◎特性要因項目，最適當為 6±2 項。
也就是
4  8項
13
以原因追求型之特性要因圖為例，魚頭右側代表問題之特性。
魚骨側代表造成該特性之重要原因，包括背骨(脊椎骨)、大
骨、中骨、小骨…，分別代表製程、大要因、中要因、小要
因…，而成為完整之魚骨圖。
材料
開槽角
度不良
人為
焊材品質 焊口清
潔不良
焊件開
槽不良
電焊機
不良
電焊機
老舊
施工不良
開槽形狀
設計不良
電流表
指針脫落
導線
破損
設備
除渣不徹底
浸水跳電
廠區供
電不足
焊工責任
心不足
焊工不良
焊接速
度太慢
焊
道
含
渣
飛砂多
電源不
穩定
環境
不良
高空作業
環境
14
原因追求型
廠商
特殊
大小不一
不夠明顯
太分散
標示
包裝
標示
數量太多
不足
短裝
程序
錯誤
共用
電子秤不當
變化大
客戶要求
計畫
天秤差異
不妥
特殊要求
不能歸類
機種多
欠料
發
料
困
難
未按順序
點數
人數慢
與標示不符
整體性
無法共用
料架
分散
共用
特殊要求
錯誤
標示
分散
作業
不清
方法不良
倉儲管理
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對策擬定型
廠商
程序
標準
集中
發
料
容
易
明顯
標示
整體性
通用
包裝
標示
數量減少
電子秤使用特性
按順序
點數
天秤正確
足夠
加速
標示相符
標準化
料架
加強共用
集中
標示
共用
集中
作業
清潔
短裝
正確
妥當
正確
統一
不能歸類
機種減少
充分供應
變化大
標準化
方法改善
倉儲管理
標準化
計畫
16
問題反轉法
(1)把每一要因(問題點)做反轉。把「為什麼會這樣？」變
為「應該怎樣去做」。例如：交通阻塞→交通未疏導→
交通不阻塞 →疏導交通。
(2)結果─原因關係
結果←─原因
{由結果去探討原因俾記取教訓及採取對策}
(結果)←─原因
對策
(效果)
對策
(效果)
(正面)
(反轉)
對策
{對策的實施而產生效果}
發覺問題原因 → 反轉 → 解決問題
問題反轉，可使解決問題的方法明確
事後檢討原因 → 事前對策預防
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繪製步驟:
決定問題特性。
在背骨(製程)右端記入特性。
在背骨上下兩側記入大骨之大要因。(約4〜8項) 。
在大骨之左右兩側記入中骨之中要因。
在中骨兩側記入小骨之小要因，以此類推繼續分析。
圈選重要要因(原則上四到六個)。
評估重要要因之影響度(要因評價)。
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使用要領:
分析要因時，應採用腦力激盪術，並配合專業知識和
經驗進行。[腦力激盪係手段，並非品管七大手法]
魚骨圖可以配合層別法一起運用，繪製層別魚骨圖。
對魚骨圖上的重要要因，進行更深入的探討。
魚骨圖除了用作結果和原因間的分析外，還可用作目
的和手段間的分析，以及全體和要素間的分析。
分析要因時，若發現不同要因間彼此互相關聯(有因果
關係)，要改用關連圖(新QC七大手法之一)分析。
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腦力激盪法之應用
(1)不做譏評或判斷，以免阻塞他人發言的機會。
(2)毫無拘束的廣泛思想。
(3)不限制數量，創造性的思想愈多愈好。
(4)利用別人的創造性思想去聯想。
(5)要毫無保留地說出自己的意見及所體驗過的事
情。
(6)隨時想到什麼意見，旋即提出，說話不冗長、次
數不限制。
20
常態分配的特性
Y
LCL
UCL
B
σ
X
C
A
-3
-2
-1
0
X
1
2
3
X
68.27%
95.45%
99.73%
21
2.3直方圖：批次數據的照妖鏡。定性及定量的分析。
定性由圖型顯示數據收集過程QC之良莠。特性集中狀況
定量常態曲線分佈寬度，X軸落點。落點分布範圍
意義：就次數分配表，沿橫軸以各組組界為分界，組距
為底邊，各組次數為高度，每一組距上劃一矩形
，所繪成之圖形。
定義:將一組數據之分佈情形繪製成柱狀圖，以調查其
平均值(集中趨勢)與分佈(離散趨勢)之範圍。
22
直方圖作法範例
○○工廠PH指示器自月日起，每隔○小時連續獲得下列50個數據，請用直方圖
表示分配情形。
9.3
9.1
10.0
9.4
9.7
9.2
9.8
9.9
9.3
9.6
9.4
9.9
9.3
10.1
8.9
9.2
9.5
9.0
9.9
9.7
9.5
8.9
9.7
9.5
9.8
9.6
9.2
9.7
9.4
9.1
9.7
9.5
10.2
10.1
10.0
9.0
9.6
9.2
9.6
10.0
9.2
9.8
9.6
10.0
9.3
9.5
9.8
9.4
10.1
9.3
23
(1)全距( R )=最大值(10.2)  最小值(8.9)=1.3
(2)決定組數：擬將上項數據分為 7組
(3)決定組距：組距=全距( 1.3 ) / 組數(7)=0.2
(4)決定最小一組的上、下組界：
1.其最小值為 8.9 ，所以最小一組下組界
=8.9  0.1 / 2 =8.9  0.05=8.85
2.最小一組的上組界=下組界數值+組距=8.85+0.2=9.05
(5)其他各組的上下組界，依上述算法均可逐次求得
(6)將原數據按分組規定，重新排列，獲得下列結果
24
組
別
組界
中值
組距
次數
累計
8.9~9.0
8.85~9.05
8.95
0.2
4
4
9.1~9.2
9.05~9.25
9.15
0.2
7
11
9.3~9.4
9.25~9.45
9.35
0.2
9
20
9.5~9.6
9.45~9.65
9.55
0.2
10
30
9.7~9.8
9.65~9.85
9.75
0.2
9
39
9.9~10.0
9.85~10.05
9.95
0.2
7
46
10.1~10.2
10.05~10.25
10.15
0.2
4
50
組限
1
2
3
4
5
6
7
25
繪製直方圖：
10
組距=0.2
8.9
10.2
8
(
)
次
數 6
4
2
8.85
0.2
8.95
9.15
9.35
9.55
9.75
9.95
10.15
26
範例2：某結構混凝土試體分組及次數分配
1.試體總數以不少於30為宜。
2.統計時按試體強度之幅度分成若干組， 組數之多
寡及每組上下限之差距， 應適當分配。
編 28天抗壓強度(kg/cm2)
號 試體1
試體2
平均值
編 28天抗壓強度(kg/cm2)
號 試體1
試體2
平均值
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
268
282
270
287
259
301
251
226
267
324
320
279
315
316
268
308
301
267
304
345
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
329
336
295
302
276
264
267
305
330
299
307
283
346
315
336
293
291
294
327
310
272
290
268
298
255
310
260
232
264
320
315
282
310
315
282
320
305
276
308
340
264
274
272
276
263
292
242
220
270
328
325
276
320
317
254
296
297
258
300
350
338
342
290
296
282
258
276
300
325
305
310
278
342
315
330
296
288
290
321
308
320
330
300
308
270
270
258
310
335
293
304
288
350
315
342
290
294
298
333
312
27
(1)全距 = 350 – 220 = 130
(2)組數 = 7組
(3)組距 = 130 / 7  20
(4)最小一組之下組界：
220 – 1 / 2 = 219.5
(5)最小一組之上組界：
219.5 + 20 = 239.5
28
40組試體抗壓強度次數分佈情形
組別
組界
中值
組距
次數
累計
1
219.5---239.5
229.5
20
1
1
2
239.5---259.5
249.5
20
2
3
3
259.5---279.5
269.5
20
9
12
4
279.5---299.5
289.5
20
8
20
5
299.5---319.5
309.5
20
11
31
6
319.5---339.5
329.5
20
7
38
7
339.5---359.5
349.5
20
2
40
29
繪製直方圖：混凝土試體強度分佈圖
11
10
8
(
)
次
數 6
4
2
229.5 249.5 269.5 289.5 309.5 329.5 349.5
30
直方圖作法之說明:
1.收集數據:(1)至少50個以上。(2)如數據太多，可用隨
機抽樣來選取樣本，再加以測定。
2.求最大值和最小值(全距R=最大值-最小值)
3.決定組數：K=1 + 3.32 log N
數據數
組數
50~100
6~10
100~250
7~12
250以上
10~20
4.決定組距：
(1)組距=R/K=最大值-最小值/組數
(2)組距應為測定值最小單位的整數倍
31
5.計算組限(界)：
(1)自最小值的組開始計算。組限值應較測定單位多取
一位(如測定單位至小數一位，則組限值應為小數二
位)。
(2)最小一組之下限=最小值-1/2測定單位。
最小一組之上限=最小一組之下限+組距。
(3)其他各組之下限=前一組之上限。
其他各組之上限=各組之下限+組距 。
(4)最大一組應包括測定值中之最大值。
32
6.求組中點：
組中點=(組距/2)+組下限
7.製作次數分配表：表頭如下：
|組號|組限|組中點|劃記|次數|
8.繪製直方圖：
(1)橫軸表示特性測定值，標明各組之組中點
(2)左側縱軸表示各組次數
(3)以組距為底，次數為高，繪出一矩形
33
判讀直方圖時，常見下列數種分布：
1.常態型（正常分佈情形）；
2.鋸齒型（由於分組及組距測定有誤差所造成） ；
3.右高或絕壁型（由於某種規格限制所造成） ；
4.雙峰型（兩個不同群體混合所造成） ；
5.高原型（數個平均值差異不大的群體混合所造成） ；
6.離島型（不同群體混入造成之異常現象） 。
直方圖依『定性』的判斷，只要不是常態型的，就是有變異。
34
次數在中心附近出現最多,離 一般常態出現的形狀。
開中心逐漸減少,左右對稱。
常態型
每隔1區次度數減少,如缺齒
狀。
區隔幅度是否在測定範圍的
整數倍,應檢討測定者對刻度
讀法有無偏差。(分組及組距
測定有誤差,或是否劃錯？)
平均值分佈偏左(右) ,左右不
對稱。
當不良品數或缺點數接近0時
會有此種現象。
缺齒型
左(右)拉長型
35
平均值分佈極端偏左(右),左
右不對稱。
將低於規格者剔除時會出現,
應核對有無檢查作弊或失誤。
在中央部份呈現平坦的高原
形狀。
平均值有差異之分佈混合在
一起時出現的形狀。劃出層
別的直方圖比較。
在中心附近之分佈次數少,而
在左右呈現兩高峰。
平均值混合兩種分佈時
出現。如2台機具間或2
種原料間有差異時。也
有可能2個監造者執行
標準不同所致。
左(右)絕壁型
高原型
雙峰型
36
在普通的柱形圖之右邊或左
邊出現離島。
離島型
由不同分佈之數據混入時
會出現。(另外一個分佈混
進來)核對工程有無異常，
測定有無誤差，有無其他
數據混入
2.4管制圖
定義:以統計方法計算中心值及管制界線，並據此區分
異常變異與正常變異之圖形。
警訊異常
管制圖功能
標準化、規格化
據此導入QC
37
管制圖
上部管制界線
+3σ
UCL
工程安定
中心線
X
偶然分析
σ
對策
行動
•異常原因之分析
•對策行動
下部管制界線
LCL
-3σ
管制圖的益處：
(1)直接由操作人員繪製管制圖，迅速管制製程
(2)使製程穩定，且可以預測而掌握品質與成本
38
Upper control unit
管
制
圖
是
直
方
圖
的
延
續
3σ
3σ
99.73% of values
will fall inside this
limits
3σ
Lower control unit
Signal that a special
cause has occurred
UCL=
LCL=
3σ
3σ
Hypothesized process mean
39
管制圖
UCL
1/3
1/3
X
σ
UCL
σ
X
1/3
1/3
接近管制界線
LCL
傾向
LCL
UCL
UCL
1/3
1/3
X
σ
σ
X
1/3
1/3
LCL
LCL
接近中心線
周期
40
管制圖的優缺點
優
計
量
值
管
制
圖
點
缺
點
1.用於製程之管制，甚靈敏，容 在製程過程中，需要經常抽樣並予
易調查異常發生之原因，因此 以測定及計算，且註記於管制圖上，
較麻煩及費時。
可以預測將發生之不良狀況。
2.能及時並正確地找出不良原
因，可使品質穩定，為最優良
之管制工具。
計 1.只在生產完成後，才抽取樣
數 本，將其區分為良品與不良
值
管 品，所需數據能以簡單方法
制 獲得。
圖 2.對於工場整個品質情況瞭解
非常方便。
只靠此種管制圖，有時無法尋求不
良之真正原因，而不能及時採取處
理措施，而延誤時機。
41
管制圖之判讀法
管制圖之正常分佈情形應該是『隨機而不呈有系
統之順序與排列方式』。其點子之動態應該是：
(1)多數之點子集中在中心線附近(2)少數之點子落
在管制界線附近(3)點子之分佈成隨機狀態，無任
何規則可循(4)沒有點子超出管制界線之外(就是有
也很少)。(下圖為正常管制圖形)
UCL
CL
LCL
05
10
15
20
42
不正常點子之動態
管制圖上『不正常之點子』不一定都是在管制界限之外，通常『不正常型態』
之上下波動，較為劇烈，或者對中心線而言，上下兩方所有之點子『各不平
衡』。不正常型態之特性，如下述：
1.在中心線附近無點子→此型態稱為『混合型』，其樣本
中可能包括2種群體，其中一種偏大，另一種偏小，導
致此結果。
2.在管制界線附近無點子→此型態稱為『層別型』，原群
體可能已經加以檢剔過，適合某一種尺寸規格者，已經
被取去之故。
3.有點子逸出管制界限之現象 →此型態稱為『不穩定型』
43
不穩定型態(不正常型態)之檢定方法
1.有單獨一個點子，出現在3個標準差區域之外者
+3σ
+2σ
+1σ
A區
有1點落在管制界線之外
UCL
B區
C區
CL
2.連續3點之中，有2點落在A區或甚至於A區以外者。
(在中心線之同側3個連續點中，有2點出現在2個標準差
之外者)
+3σ
+2σ
+1σ
A區
UCL
B區
C區
CL
44
3.連續5點之中，有4點落在B區或甚至於B區以外者。 (在
中心線之同側，5個連續點中，有4點超出1個標準差者)
+3σ
+2σ
+1σ
A區
UCL
B區
C區
CL
4.連續有8點落在C區或甚至於在C區以外者。 (8個連續點
子出現在中心線之同一側者)。
+3σ
+2σ
+1σ
A區
UCL
B區
C區
CL
45
5.連續幾點同一方向時：
(1)連續5點繼續上升(或下降)注意以後動態
(2)連續6點繼續上升(或下降)開始調查原因
(3)連續7點繼續上升(或下降)必有原因，應立即採取措施
+3σ
UCL
+2σ
+1σ
CL
+1σ
+2σ
+3σ
LCL
46
2.5散佈圖：減量管制之依據。潛在factor顯在factor
如石材耐久性係潛在特性，但若以其硬度加以測試，顯
示出正相關，使潛在變為顯在。
(可從原因或結果中擇一較經濟性的變數予以監測)
定義:將對應的兩種品質特性數據資料，分別點入XY座
標圖中，以觀測兩種品質特性是否相關及其相關
程度。
y
y
n=30
n=30
x
x
(1)正相關強
(2)正相關弱
47
n=30
n=30
Y
Y
X
X
(3)負相關強
n=30
(4)負相關弱
n=30
Y
Y
X (5)無相關
X
(6)曲線關係
48
2.6查檢表：用來記錄事實和分析事實的統計表。
記錄用收集數據，與層別法併用。
點檢用非做不可，非查不可。自主檢查表係點檢用
之查檢表
圖形結構：包括縱軸項目和橫軸項目的對應式表格。
使用查檢表的目的，主要有分析事實和確認事實兩種。因其目的不同，
故紀錄的方式也不同。一般常用的自主檢查表，即屬於確認事實的目的。
49
品名：壁磚
日期：
檢查總數：2420
檢查員：
種類
查對紀錄
小計
表面傷痕
30
裂痕
20
加工不良
35
形狀不良
其他
10
合計
105
統計次數可用於繪製柏拉圖
50
2.7層別法：將群體資料(或稱母集團)分層，將品質特性均
一的資料放在一起成為一層，使層內的差異
小，而各層間的差異大，以便進行分析。
分門別類，同質一層，藉『層間差』(各層間之差異)，找出問題的原兇。
許多模糊不清，數據混亂，或是原因複雜的品管問題，經過分門別類的
層別之後，通常可以迅速分析其現象或原因。常用之層別包括：作業條
件、材料、機械設備、人員、時間、環境天候、地區、產品等。
51
層別法
材料A
SL=Lower spec. SL
SU
SU=Uper spec.
機械甲
製品
材料B
機械乙
(機械乙使用B材料之產品顯著偏低)
A+甲
材料B
機械甲
B+甲
A+乙
材料A
機械乙
B+乙
(偏低係因機械乙之影響，與材料無關)
52
傳統QC七大手法之使用情形彙整說明:
(1)依據事實、 數據圖表， 進行確認、記錄及評估如查
檢表、散佈圖柏拉圖、直方圖。 {讓數據圖表說話} 。
(2)探討因果關係，藉以擬定對策的圖形特性要因圖。
(3)評估事務，不能單靠『平均值』 ，需同時考量其變異性
直方圖、管制圖。
(4)數據需根據其來龍去脈，加以分層及分門別類，使事務
之探討更為清楚 層別法。
(5)缺失的處置，先從影響較大的要項採取措施，以收事半
功倍之效柏拉圖{5S順序：整理→整頓→清掃→清潔→修身}
53
※直方圖：調查統計數據之集中、離散趨勢範圍
※柏拉圖：找出問題之所在。
※特性要因圖：分析原因。
※查核表：為蒐集數據與整理數據之表格。
※管制圖：觀察各品質特性隨時間變異之情形。
※散布圖：探討成對數據之關係。
※層別法：將數據分門別類、比較差異。
54
三、新QC七大手法文字敘述的整理
傳統的QC七大手法多著重在數據資料的應用，
然而許多品管問題乃屬於文字語言的表達，為
了更有效處理這些問題，品管手法亦隨之發展
演變，因而產生了所謂的“新QC七大手法”。
新QC七大手法包括了：關連圖、KJ法(親和圖)、
系統圖、矩陣圖、矩陣數據解析法、箭線圖法
及過程決策計畫圖。
55
品管新七大手法傳統QC手法之位階圖示
Plan 1.煩雜的整理和問題設定
親和圖法
Plan 2.手段的展開
矩陣圖法
(能知道目的和
手段的關係)
系統圖法
(將目的展開成多段的
目的、手段的系列)
箭線法
程序標 (主要是確定事象
系列計畫初期有關
準化
的效率化)
Do
PDPC法
有不確定要素存在時，能在推進
過程中隨時數取到最新的情報，
在最後可以作出最合適的計劃
QC
Plan 3.將手段以時方式配
列，並作成實行計劃
QC
矩
陣
數
據
解
析
法
關連圖法
特
性
傳 要
統 因
圖
手
法
七
大
手
法
柏拉圖、查檢表 、 直方圖、
散佈圖 、 管制圖、層別法
56
3.1關連圖：(C-E之開放例；手段之順序)將問題與其
要因間的因果關係，用箭頭連接成的圖形。
(1)探究不良的要因(2)規劃改善措施的展開和實施步驟(3)分析「結果—原
因」、「目的—手段」，發現原因間或手段間有糾纏不清、錯綜複雜的
關係時。
繪製步驟：
1.選定要解決的問題(或要達成的目標)。
2.提出造成問題的原因(或達成目的手段) 。
3.將內容相近的卡片置一起，以箭頭表示各卡片間的
因果關係，箭頭由原因指向結果(或由手段指向目的)。
從一次原因….層層展開。
4.探討各卡片間的因果關係，並以箭頭連接有關係者。
並判定重要的原因(或手段)，將其用虛線或圓圈框起。
影響圖(Influence Diagram)，與關連圖特性十分雷同
57
要因1
13
7
7
2
6
12
10
問題點
3
11
5
問題點
2
魚頭
11
9
6
8
9
中央集中型關連圖
3
單向集中型關連圖
要素項目1
2
3
4
5
6
7
要因1
5
8
4
10
4
8
關係表示型關連圖
58
板厚不足
板材不良
精度不良
圖面尺寸誤差
使用次數過多
支撐不良
模板工程品質瑕疵
人為因素
繫材不良
拆模不良
間距不符
關連圖
59
3.2 K J法(親和圖)：混沌具象
定義：對未知事件展開認知，採取將事實、經驗、意見
或創意有關的言語資料蒐集起來。再依蒐集的言
語資料的相互親和性，加以整理出結論的圖形。
所謂「親和性」，是指相似、相近或相同的性質。
◎認清未知事件。
◎對未知事件建立有體系的構想。
◎突破現況，再建新體系。
◎傳達理念和方針。
親和圖是一種從抽象到具體逐步的演變過程，所以書寫親和卡時，一定要寫出
代表卡片原有意義的字句。過與不及，皆不可取。
60
混凝土品質不良之親和圖
材料問題
混凝土不均勻
骨材分離
施工時隨意加水
水泥成分不佳
水灰比不良
添加劑不良
攪拌時間太長
運輸距離太遠
現場停頓中輟
預拌場出車不順
原料不足
產能不足
車輛不夠
養護問題
養護時間不夠
養護方式不當
拆模時間過早
施工問題
澆置問題
粒料分離
未充分搗實
未用軟管緩衝
振動棒振動過久
耙平不佳
冷縫問題
幫浦車故障
澆築計劃不良
人手不足
塞管
外觀問題
模板問題
固定不牢固
模板材料不佳
絞線斷裂
清潔口垃圾未清
脫模劑塗佈不良
鋼筋問題
間距太大
鋼筋墊塊不足
保護層厚度不足
設計不良
環境因素
初凝後攪動
地震天災
未終凝即受外力
61
3.3系統圖：手段目的展開、分工結構
定義：利用樹木分枝圖形，由左至右，從樹幹、大枝、
中枝、小枝，乃至於細枝，有層次的展開。探討為
了達到某種目的，而追求最佳手段或策略的方法。
適用範圍：
◎價值分析之機能展開。
◎構成要素之展開。
◎要因之展開。
◎策略或手段之展開。
營建工程中的分工結構圖WBS(Work Breakdown Structure)，即與系統圖手法的
應用十分接近。
從原因看到對策逆向劃法。
順向劃法如分工結構圖。
62
問題二
手段的展開
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
問題二
手段、方法
問題二
問題一
手段、方法
手段、方法
手段、方法
手段、方法
目的、目標
問題三
手段、方法
手段、方法
問題三
目的的確認
目的
問題三
問題三
手段
目的
手段
目的
手段
目的
手段
63
系統展開圖之『正面表述』如分工結構圖
橋樑
系統化、區分化
下部結構
基
礎
基 樁
沉 箱
墩
柱
橋
台
上部結構
帽
樑
支
承
墊
預
力
樑
隔
樑
橋
面
版
分工結構圖(WBS)之功能為『可將煩雜之專案工作內容系統化列出，
亦可檢核工程內容』是否遺漏，並作為分標之依據。
64
合格的板材
防止模板工程
品質發生瑕疵
足夠板厚
防水乾縮
防加工誤差
合格材質
選吸水率小
要求平整性
防材料翹曲
防板厚有誤差
適當拆模時間
使水化熱低
減低水化熱
殘留物清理
監督工人清理
適當間距
要求穩固性
足夠支撐材
防支撐下陷
按規定間距
詳閱圖面
做好監督
做好拆模工作
良好的支撐
良好的繫材
65
3.4矩陣圖：評價、工作分配、相互比較
定義：從主題中找出相對應的因素群，把這些因素群按照
二元配置或多元配置，以因素之交點來表示因素間
關聯程度的圖形。
適用範圍：
◎流程分析。如掌握主題的現象、流程步驟、原因、對策
等相互間的重要關聯。
◎品質機能展開。如掌握要求品質與品質要素間的關聯。
2元矩陣圖的繪製法與查檢表同，各元代表不同的因素群。
3、4、5元…矩陣圖的繪製法，則呈現類似英文字母L、T、Y、X等形狀，或立
體圖形。各元代表不同的因素群。
標示各因素間的關聯程度。通常以內外雙圈表示強關聯，單圈表示關聯，三角
形表示弱關聯，空白表示無關聯。
66
c4
c3
c2
c1
C
A
a1
B
a2
a3
b1
b2
b3
b4
a4
A
a1
a2
a3
a4
b1
b2
b3
B b4
L型矩陣
T型矩陣
67
主
題
因素群
缺點原因與員工錯誤之矩陣
員工錯誤
缺點原因
蓄 誤 遺 誤 不 故 疏 緩 無 驚
意 解 忘 判 熟 意 忽 慢 督 奇
悉
導 意
外
遺漏加工
因
素
群
加工錯誤
工件設定錯誤
遺失零件
錯誤零件
裝入錯誤工作
作業錯誤
調整錯誤
不適當設備設定
不適當工具與治具
68
連續壁施工災害分析表
災害類型
墜
落
滾
落
倒
塌
開
挖
面
崩
塌
異
常
沉
降
異
常
出
水
缺
氧
有
害
氣
體
瓦
斯
爆
炸
物
體
飛
落
感
電
主要作業
(1)導溝施築
(2)設備組裝
(3)鋼筋籠製作
(4)鑽掘作業
(5)鋼筋籠吊放
(6)混凝土澆置
(7)設備拆除
69
工程材料文件送審管制表
作 業 項 目
廠商
送審日期管制
核准日期及
資格 型錄 樣品 計畫 施工
書
圖
第1次 第2次 第3次 文號
施工 送審 資料
1
玻璃磚工程
93/04 93/03 ○
2
隔熱版工程
93/03 93/03 ○
3
浴廁隔間
93/04 93/03 ○
4
停車場設備
93/04 93/03 ○
5
景觀工程
93/04 93/03
○
○
6
道路工程
93/05 93/04
○
○
7
兒童遊具
93/08 93/05 ○
8
指標及廚櫃工程 93/03 93/02
9
排水系統施工圖 93/04 93/03
項
次
預定日期
10 鋼筋混凝土管
○
93/04 93/03 ○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
○
11
70
3.5矩陣數據解析法：多變量分析
定義：矩陣圖上要素間的關連能夠定量化時(焦點得到數據
值資料時) ，經過計算得到簡潔化整理的方法。
本方法為新QC手法中唯一的數據解析法，但結果還是用圖表示，其主要手法
是[主成分分析法] ，係多變量解析法的一種手法。
71
分項作業進度管控之矩陣數據解析圖
管控要項
預定日期
製表日期:
月
日
實際日期
總數量 已完成量
差異檢討及對策
開始
要徑作業
年
完成
開始
完成
差異
○○高架橋
1.全套管基樁
95支
95支
92/04/01 92/07/05
2.基礎
32座
25座
92/05/31 92/12/01
3.墩柱
32座
21座
92/06/28 93/01/15
4.帽樑
32座
8座
92/08/15 93/02/05
5.橋台
4座
1座
92/07/01 93/01/01
6.預力樑製作
192支 102支
92/06/01 93/03/01
7.預力樑吊裝
192支 62支
93/02/25 93/04/30
8.橋面板RC
32跨
93/03/01 93/06/30
9.AC混凝土
25000T
2跨
93/10/15 93/12/15
72
工程進度時程管制表
項
次
開始日期
完成日期
作 業 項 目 工作天
預定開始 實際開始 超前/落後 預定完成 實際完成 超前/落後
1
玻璃磚工程
天
2
隔熱版工程
天
3
浴廁隔間
天
4
停車場設備
天
5
景觀工程
天
6
道路工程
天
7
兒童遊具
天
8
指標及廚櫃工程
天
9
排水系統施工圖
天
10 鋼筋混凝土管
落後原因之檢討及
因應之對策說明
天
11
73
5種品牌電腦規格數據(矩陣數據解析法)
廠牌
A
B
C
D
E
1.價格(千元)
53
45
51
52
43
2.CPU(MHZ)
266
233
160
400
133
3.硬碟(GB)
3.2
2.1
3.2
4.3
2.1
4.RAM(MB)
32
32
32
64
16
5.數據機(KB)
28.8
33.6
28.8
33.6
14.4
6.顯示器(吋)
17
15
15
19
14
7.磁碟空槽
3
2
4
2
1
8.CD-ROM(倍數)
34
24
32
32
12
規格
74
各
廠
牌
電
腦
規
格
雷
達
圖
矩陣圖轉換為雷達圖
硬碟
(GB)
4.3
RAM
(MB)
CPU
(MHZ)
3.2
62
32
400
266
2.1
16
數據機
(KB)
4.3
233
1.6
160
133
33.6 28.8 14.4
52
14
15
17
0
1
2
19
50
48
45
43
售價
(仟元)
12
24
32
34
3
顯示器
(吋)
4
CD-ROM
(倍速)
磁碟空槽
75
高架橋工程之進度解析控管(矩陣數據解析法)
日期:93/03/22
總數量
已完成數量 未已完成數 完成百分比
量
基礎工程
22座
22座
0座
100%
墩柱工程
83支
83支
0支
100%
帽樑工程
28座
8座
20座
29%
預力樑製作
149支
139支
10支
93%
預力樑吊裝
149支
62支
87支
42%
橋面版
27跨
0跨
27跨
0%
路堤填築
18,000m3
8,700m3
9,300m3
48%
AC混凝土
18,900mT
0mT
18,900mT
0%
項目
作業
76
3.6箭線圖法：
定義：將工作計畫之各作業項目及時程，根據其從屬關係，
以網狀圖表示出來。
B
A
1
2
3
網狀圖之基本觀念：
箭線代表『作業』，節點可表示其『先後關係』。
二節點間僅能存在一項作業。
編號不得重覆。
採流水編號，箭號需由左而右。
77
適用範圍:(1)工程進度控制(2)工程資源調度(3)工程成本控制
名詞:{先行作業},{後續作業},{並行作業},{節點(管控限制點)}
PERT(計畫評核術):Program Evaluation & Review Technique
(計畫) (評估)
(審核) (技術)
工作天數計算常包括：
(1) ES (Early Start) ：最早開始
(2) LS (Late Start) ：最晚開始
(3) EF (Early Finish) ：最早完成
(4) LF (Late Finish) ：最晚完成
(5) TF (Total Float) ：總浮時
(6) FF (Free Float) ：自由浮時
(7) IF (Interfered Float) ：干擾浮時
(8)CP(Critical Path) ：要徑
78
何謂網狀圖？在施工管制上有何用途？
網狀圖(Network Chart)：係將各項作業依時間前
後關係，以網狀式線條加以連接而成，又稱施工
網圖，其在施工管制上之用途為：
1.控制各作業之時間。
2.由要徑路線控制工程進度。
3.由前後作業之關係控制施工之順序。
79
何謂要徑法(Critical Path Method) ？有何特性？
要徑法係以網狀圖之方式，將各項作業依相互順序關係及作業
時間加以列出，以求出要徑路線及要徑作業，並決定該工程之
最少工期，供進度管控之用。其所具備之特性，如下述：
1.要徑上之作業，其作業浮時等於零。
2.要徑代表所有路徑中，時間最長者。
3.工程欲縮短工期，須著重於要徑路線之控管。
4.要徑絕非一條。
5.非要徑作業亦可能由於浮時之消化而變成要徑作業。
6.既使不是要徑但其浮時少，亦可視為要徑而加以重點管理。
80
網圖之繪製法：(1)先標示作業的先後關係(用虛作業)。
(2)刪除不必要的虛作業。
(3)收頭收尾。
(4) 編節點。
作業名稱
後續作業
A
C，D，E
B
C，D
A
E
B
D
C
A
E
B
D
C
81
作業名稱
後續作業
A
C，D
B
D
A
C
B
D
A
C
B
D
82
作業名稱
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
某工程之作業名稱及後續
作業，詳右表，請繪製其
網狀圖。
A
B
E
C
D
A
B
J
浮時
G
D
浮時
I
H
E
C
前置作業
－
A
A
A
B
C
D
E,F,G
G
H,I
H
浮時
F
時間(天)
1
2
3
4
4
4
5
8
4
2
J
F
G
I
83
某工程之作業名稱及後續作業，
詳右表，請繪製其網狀圖及找出
要徑作業。
A
C
作業名稱
A
B
C
D
E
F
時間(天)
5
10
4
6
8
7
後續作業
C,D
F
E
F
－
－
浮時
E
D
浮時
B
5 A
2
4 C
F
8
4
E
D 6
1
B
10
3
F 7
5
84
5 A
請計算本案之工期及找
出要徑作業。
4 C
2
8
4
E
D 6
B
1
10
F 7
3
點位
作業
工期
ES
EF
LS
LF
TF
FF
IF
CP
1→2
A
5
0
5
0
5
0
0
0
＊
1→3
B
10
0
10
1
11
1
1
0
－
2→3
D
6
5
11
5
11
0
0
0
＊
2→4
C
4
5
9
6
10
1
0
1
－
3→5
F
7
11
18
11
18
0
0
0
＊
4→5
E
8
9
17
10
18
1
1
0
－
向前計算 (工期+ES) (LF-工期) 向後計算
取大值
取小值
自由浮時＝後續作業之ES－本身之EF
IF(干擾浮時) = TF(總浮時) –FF(自由浮時)
LF－EF
11-10
無後續作業時
FF＝LF－EF
=18-17
85
5
6
0
1
0
1
1
整
理
1
4
4
放
樣
3
2
2
管線拆遷
3
開
挖
5
配
管
2
9
4
鋼筋阻立
4
6
5
檢
驗
1
材料購入
2
ES
EF
Duration
LS
最悲觀時間
三時
LF
組
模
8
9
13
9
13
8
7
21
22
21
22
灌
漿
1
9
14
21
最樂觀時間
最可能時間
箭線圖
＊網狀進度圖之要徑代表所有路徑中所需時間最長的一條
86
作業名稱 1週 2週 3週 4週 5週 6週 7週 8週 9週 10週 11週 12週 13週
丈量整地
埋設地基
樑柱灌漿
屋頂灌漿
隔間組立
外牆砌成
配管作業
外牆修整
內畢抹光
建材裝置
室內油漆
電路配線
檢查交屋
87
箭線圖範例
2
7
外牆砌成
2
外牆修整
9
3
11
建材裝置
1
1
2
1
3
2
4
3
5
1
6
2
丈量整地 埋設地基 樑柱灌漿 屋頂灌漿 隔間組立 內壁抹光
2
配管作業
8
2
10
14
室內油漆
1
電路配線
檢查交屋
12
88
3.7過程決策計畫圖(Process Decision Program Chart，PDPC法)
定義：在執行工作計畫的過程中，隨著事態的進展，預測
未來可能發生的不希望情況，進而採取防患措施，
使事實的發展，盡可能導向所希望之方向的圖形。
適用範圍:(1)品質設計(2)可靠度工程(3)重大事故的防止。
PDPC圖示記號、名稱及其意義:
記號
簡略型 一般型
名稱
對策
狀態
分叉點
意義
表示當時應採取處理方法
對應於對策所發生的狀況
表示有兩種以上的狀態,若使用分差點時,就應該製作
[Yes]和[No]的分別
箭頭線
表示時間的經過,事態的進行順序(並非表示時間的長短)
需線頭線 表示不需要時間的工程,自某一狀態進行到後續狀態或與
對方不具有對應關係時,祇表示其順序而已.
89
擋土作業主管進場
材料進場
中間柱打設
安全管制措施
安全護欄架設
土方開挖
施工平台架設
支撐架設
人行步道吊裝
預壓作業
施工步梯安裝
安全護欄架設
No
安全觀測
預壓檢測
Yes
No
開挖檢測
Yes
主體結構
Yes
支撐拆除
步道拆除
護欄樓梯拆除
90
解決影響施工品質之問題
解決影響施工品質之問題
達成目的
PDPC的一次計劃
達成目標
PDPC的二次計劃
91
解決影響施工品質之問題
達成目標
PDPC的三次計劃
92
四、品質問題分析與解決:
品質問題或缺失的形成通常非瞬間造成，在其過程中一
定有脈絡可尋，且是逐步演變的。在問題形成之初，若
能及時發現及防治，將可避免問題及缺失的擴大。基本
上，品質問題可分為四階段，每一階段有其發生時機、
發現方法及解決原則。
工程品質發生不良、瑕疵、缺點、錯誤、遺漏、違規、
抱怨等，均為工程品質問題。
克服『千金南買早知道』的尷尬。
Q[品質],C[成本],D[交期],S[安全],H[衛生],E[和諧],M[團
隊士氣] 。
93
4.1問題的發展過程及問題之種類：
(作業或產品有重大缺失)
(對製程或顧客造成重大影響)
不符合程度極大化
造成不符合
顯在問題
接近不符合
臨界問題
(執行/檢查/檢驗階段)
(試作或執行階段)
偵測分析
萌芽階段
潛在問題
(規劃或設計階段)
94
品質問題的形成過程
形成階段 潛在階段
問題種類 潛在問題
臨界階段
臨界問題
顯在階段
顯在問題
危機階段
危機問題
發生時機 通常肇因在規劃或設 通常發生在試 通常發生在執 通常發生在作
計階段
作或執行階段. 行、檢查或檢 業或產品有重
且其品質檢驗 驗階段且其品 大缺失對製程
結果接近不合 質檢驗結果剛 或顧客造成重
格時.
超過不合格時 大影響
發現方法 利用適當資料，如製程、特 檢視作業紀錄， 透過自主檢查、 重大缺失已造
採、稽核結果、紀錄、服務 發現品質特性 客觀檢驗、品 成停工、減產
及顧客抱怨等，以偵測分析
潛在問題。以管制圖為例， 實績值已接近 質稽核、顧客 或危害人員安
當點子出現下列情形，即可 作業標準之管 抱怨等方式， 全與健康等事
能有潛在問題：(1)連續三點 制界限或規格 發現作業或產 實，或已形成
之中有兩點接近管制界限(2)
連續五點上升（或下降）但 界限，或有傾 品有不符合、 上述事實之迫
未接近管制界限(3)連續八點 向上述界限之 缺點或其他不 切威脅。
落在中心值附近
趨勢。.
期望情形等。
解決原則 (1)判定潛在不符合 (1)採取管制措 (1)檢討不符合事 (1)採取應變措
問題及其原因(2)評
估採取預防不符合
發生措施的必要性
(3)決定及執行須要
的措施(4)紀錄採行
措施執行結果(5)檢
討預防措施。
施，如增加自 實（包括顧客抱
怨）(2)調查及決
主檢查或檢驗 定不符合原因(3)
與測試的項目、
評估採取防止不
頻率(2)掌握變 符合再發措施的
異的原因，進 必要性(4)決定及
執行須要的措施
行必要的改善 (5)紀錄採行措施
措施。
執行結果(6)檢討
採行的矯正措施
施（如不合格
品或不符合事
項之管制），
減輕問題造成
的影響(2)採取
矯正措施(3)如
有必要，採取
預防措施。
95
問題分析與解決：(問題解決型品質改善歷程)
4.2選定主題(PLAN)
4.2.1找出問題
(1)問題的描述：異常現象+品質特性+趨勢
如：混凝土外觀不良(異常)件數(品質特性)多
(趨勢)。
(2)找問題的方法
以查檢表及現場清點所有問題。
以魚骨圖整理重要問題(僅作問題的結構
組成，並非作問題的原因分析；挑出需優
先解決的重點問題。
以腦力激盪發掘問題(註1)。
以親和圖釐清複雜性或模糊性問題(註2)。
96
註1：實施腦力激盪之四原則禁止批評自由聯想相
互啟發大量構想。(腦力激盪雖然較能自由發揮
和生動有趣，但不容易掌握重點問題。
註2：當對問題的定義或範疇認識不夠明確，或要預防
以前未曾發生過的問題，可使用親和圖或其它適
用手法先釐清問題的內容和本質。
選定問題時應注意事項：
◎不要把對策當成問題；如震災復建談的是如何復建
這是對策或任務，屬課題而非問題。
◎先發掘自己的問題，再找別人的問題。(如果大家都
能把自己的問題解決，自然不會影響到下游的作業。
萬一別人造成的問題影響到自己，就要迅速反映。
97
4.2.2決定主題(PLAN)
(1)列出數項重要問題。
(2)評價解決問題的優先順序。評價標準可依：
與公司經營方向的關聯性。
上司指示事項。
困擾自己的問題
本身是否有能力解決。
(3) 依序決定當前主題(亦可同時進行解決副題)：
選定主題其實是訂定一個改善計畫，按問題
的優先順序依次解決，所以必須養成隨時蒐
集相關資料或調查可行的解決方法。
98
4.3擬定改善計劃(PLAN)
4.3.1依PDCA管理循環(註3)規劃改善活動步驟。
4.3.2使用5W1H (註4)決定活動進度及分派任務。
4.3.3擬定活動計劃表據以進行改善，並隨時檢討成果。
(註5)
註3：管理循環指計畫、執行、檢討、處置。處置通常
代表意志的決定，處置的內容應先轉為「計畫」
才能附諸「執行」。
註4：5W1H (六何)，即何人、何時、何處、何事、為何
、如何。擬定計畫可有效控制改善進度和成果。
註4：活動計劃表可採用桿狀圖或箭線圖擬定，改善過程
中，視實況可修訂計劃內容。
99
4. 4訂定目標(PLAN)
4.4.1掌握現狀(現狀分析)
(1)若已掌握問題之有關數據，可逕行統計分析，
如直方圖、柏拉圖等，以掌握異常現象的發展
及特性。
(2)若尚未掌握問題之有關數據，則先運用查檢表
進行數據蒐集，再以層別法分析數據，繪製長
條圖、直方圖、柏拉圖、推移圖等，掌握異常
現象的發展及特性。
100
4.4.2設定目標
(1)計算現狀值→需能反映問題的特性及趨勢。
(2)參考下列原則訂定目標值：
必要性：合約、法規、程序書及工作標準
等之要求都必需達成。
可行性：意願、技術能力、技巧、時效限制
及可用資源均需考慮。
挑戰性：視最高管理階層及團隊士氣而定。
除訂定總目標外，可增訂分項目標，使目標
達成的水準更為具體完整。
(3)訂定目標達成期限：
1st達到目標值的日期維持期間隨時比較現
狀值與目標值的差距(如長條圖) 。
101
4.5要因分析(DO)
4.5.1列出原因
(1)清查造成問題的所有原因：
從過去的紀錄。
從現場、現物、現況進行了解。
應用腦力激盪術。
(2)運用5Why(連續問5次為什麼)深入探討根本原因。
(3)用魚骨圖(大骨、中骨、小骨)或關連圖(一次
原因、二次原因、三次原因….)整理各層次
原因。各要因間彼此沒有關聯時，用魚骨圖
整理；如有關聯時，則用關連圖整理。
4.5.2挑出要因：依經驗、常識或既有技術等判斷。
4.5.3驗證真因：以調查、觀察、實驗或模擬之方式。
102
4.6實施對策(DO中之DO)
4.6.1擬定對策
(1)應用5W1H(What/When/Why/Where/Who/How)
(2)應用腦力激盪術
(3)應用應用改善12要點(剔除、正向與反向 、變
數與定數、正常與例外 、合併與分離 、集中
與分散、擴大與縮小 、附加與消除 、調換順序
平行與直列、共通與差異、替代與滿足)
(4)應用4M(人、機、材料、方法)
(5)消除浪費、缺餘、不便
(6)應用魚骨圖、關連圖、系統圖，整理各層次對
策，將其內容做有層次的展開，使其具體明確
103
4.6.2評價對策
(1)評價基準可依據預期效果、可行性、時程合理性
(2)整合並組成數個具體完整的改善方案
(3)擬定實施時間(考慮改善方案之重要性並確認效果)
(4)分析改善方案的潛在問題
(5)針對潛在問題擬定預防措施
4.6.3擬定對策實施計劃
(1)列出工作項目及時間
(2)使用5W1H決定實施進度及分派任務
(3)擬定對策實施計劃表(甘特圖或箭線圖)
104
4.6.4實施對策
(1)貫徹落實計劃，掌握進度，必要時申請支援
(2)定期檢討實施計劃，必要時修訂之
(3)與提案改善制度結合，以達相輔相成的效果
(4)保存紀錄，提供有關人員參閱
4.7效果確認(CHECK)
4. 6.1確認每一對策效果，比較改善前、中、後的差異
4. 6.2確認目標達成狀況，隨時檢討修訂對策
4. 6.3檢討有形及無形成果
105
(1)有形成果
目標達成率=(實績值-現狀值)/(目標值-現狀值)
進步率 =(實績值-現狀值)/現狀值
品質方面效益、成本方面效益、進度方面效益
總效益-改善費用=淨效益
(2)無形成果
安全方面成果
環保方面成果
士氣(人際關係、社會形象、企業文化)方面成
果
其他方面成果(可應用雷達圖整理)
106
4.8標準化(ACTION)
4.8.1將有效的對策列入標準作業程序
(1)有效的改善對策→整理分類(資訊)
(2)回饋至作業程序
(3)辦理教育訓練或觀摩活動
(4)融入企業文化→日常管理
4.8.2確認能否維持效果
4.8.3 實施水平展開
在全面品質管理(Total Quality Management，TQM)的循環過程Plan，Do，
Check，Action (PDCA)中，傳統的QC七大手法比較偏向於Check階段，
而新QC七大手法則為充實Plan階段的重要工具，在處理多數為數據資料
的品管問題時，傳統的QC七大手法即可解決大多數的問題，但在面對
TQM的推行上，新QC七大手法將更被廣泛採用而日趨重要。
107
改善步驟示意圖
1.掌握現狀
2.分析要因及尋找對策
3.對策之實施
讓事實與數據講話
分門別類整理
重點管理
要因要因
要因要因
3.效果確認及檢討
特性
3.合理化及標準化
需持續運
動且只能
吃八分飽
108
5S管理活動消除管理盲點的最佳利器
成本
1.整理(Seiri)是提高工作效率的
泉源。
交期
品質
2.整頓(Seiton)是掃除浪費、降低
成本的基礎。
3.清掃(Seiso)是維持良好品質的
第一步。
活 5S
力 活
動
養
分
4.清潔(Seiketsu)是降低工安事故
的起點。
5.素養(Shitsuke)是建立制度化管
理的不二法門。
109
5 S之管理
層別分類
•不需要{去除}
•需要{保管備用}
{分門別類}
備品
需要時，立即取出
{重點管理}
1.整理
２ 5.素養
整 全員良性管理循環
{持續改善}
頓
4.清潔
３
清
掃
全面檢討，確保成效
{知識管理，錯誤不重複}
持續維持在掌控狀態
{持續辦理及改善}
110