Transcript pobierz
Analiza potencjału wewnętrznego firmy Analiza zasobów Hofera-Schendela Cykl życia produktu Metody portfelowe (macierz GE / McKinseya, BCG, ADL i Hofera) Analiza łańcucha wartości Kluczowe czynniki sukcesu (SJB) Benchmarking Analiza potencjału firmy . Wybór strategii, która najlepiej wykorzystuje zasoby i zdolności firmy odpowiednio do możliwości rynku . Oszacowanie zasobów i zdolności firmy, które mogą generować zysk z punktu widzenia: ich potencjału do zdobycia długo-okresowej przewagi konkurencyjnej; wielkości stopy zwrotu zainwestowanego kapitału . Identyfikacja zdolności firmy - co firma może robić lepiej niż konkurenci. Oszacowanie zasobów potrzebnych do wykorzystania każdej zdolności oraz ich kompleksowości. . Identyfikacja i klasyfikacja zasobów firmy. Oszacowanie silnych i mocnych stron w stosunku do konkurentów. Rozważenie możliwości lepszego wykorzystania zasobów. STRATEGIA PRZEWAGA KONKU-RENCYJNA . Identyfikacja luk w zasobach, które należy wypełnić. Inwestowanie w uzupełnienie, powiększenie i poprawienie bazy zasobów w firmie ZDOLNOŚCI ZASOBY Wpływ zasobów i zdolności przedsiębiorstwa na jego strategię Źródło: K. Nizińska, Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw oraz sposoby jej osiągania i utrzymywania (cz. II), Handel Wewnętrzny 3/1995, s. 9 Cykl życia produktu (strategicznej jednostki biznesu) Istnienie cyklu życia produktu wiąże się ze starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobów. Starzenie fizyczne ma miejsce, gdy materiały, z których wyroby są wykonane, tracą swe właściwości, natomiast starzenie ekonomiczne jest głównie skutkiem pojawiania się na rynku nowych, doskonalszych wyrobów, lepiej zaspokajających określone potrzeby Cykl życia produktu (strategicznej jednostki biznesu) Wprowadzenie Faza I Wzrost Dojrzałość Spadek Faza II Faza III Faza IV Sprzedaż Sprzedaż Typy krzywych cyklu życia produktu C zas C zas Podw ójny cykl aż aż W zrost-gw ałtow ny spadek-dojrzałość Metody portfelowe Metody portfelowe stanowią zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny możliwości działania przedsiębiorstwa oraz określenie jego obecnej i przyszłej pozycji na rynku. Przedstawiają one w formie macierzy przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i nie kontrolowanych przez firmę Strategiczne Jednostki Biznesu Z punktu widzenia analizy strategicznej metody portfelowe najczęściej wykorzystuje się do określania kierunków rozwoju poszczególnych strategicznych jednostek biznesu. Jednostki te (SBU, Strategic Business Unit) są wyodrębnionymi częściami organizacji, działającymi na zewnętrznych rynkach, mającymi własne strategie działania i kierowników odpowiedzialnych za ich rozwój. Niekiedy odpowiadają one jednostkom wyodrębnionym w formalnej strukturze organizacji np. działom. Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce zarządzania metod portfelowych należą: • macierz BCG; • macierz GE (McKinseya); • macierz ADL; • macierz Hofera Macierz BCG Jedną z najbardziej znanych metod portfolio jest macierz opracowana przez Boston Consulting Group. Macierz BCG, czyli macierz wzrostu udziału rynkowego •- Względnego udziału w rynku, który może być określony przez stosunek sprzedaży produktów danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na danym rynku bądź do sprzedaży jednego lub kilku wybranych konkurentów. •- Tempa wzrostu sprzedaży, do określenia którego najczęściej stosuje się przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych lub cenach bieżących. 22 Gwiazdy 20 Znaki zapytania 18 wysoka 4 1 16 3 14 2 Stopa wzrostu rynku 12 5 10 8 niska Dojne krowy Psy 6 4 6 7 2 8 0 10 4 wysoki 1 0,5 niski Względny udział w rynku 0,1 Praktyczny przykład opracowywania Macierzy BCG Marka „Alfy” i jej udział w rynku „C” 4% Marka Hortexu i jej udział w rynku Hortex 23% Względny udział w rynku Tempo wzrostu sprzedaży 0,17 7% Udział w strukturze asort. 71% 2. Soki o podwyższonych walorach zdrowotnych w kartonach „H” 6% Witaminka 19% 0,31 8,5% 6% 3. Soki, nektary i napoje w szklanych butelkach 4. Napoje dla dzieci „G” 3% Hortex 12% 0,25 6,5% 8% „O” 5% Hortexowy Sok 18% 0,28 12% 15% SBU 1. Soki, napoje i nektary w kartonach 16 Tempo wzrostu sprzedaży 12 4 8 2 3 1 4 0 5 2,5 wysoki 1 0,5 niski Względny udział w rynku 0 Gwiazdy Dojne krowy Znaki zapytania Gwiazdy Znaki zapytania Psy Dojne krowy Psy Schemat sukcesu Schemat porażki Generowanie gotówki + + Gwiazdy Trudne dzieci + Niepowodzenie B+R Innowator Naśladowca Stopa wzrostu rynku Wymagania finansowe Mierny produkt Dojne krowy + Względny udział w rynku Trajektoria innowatora Trajektoria naśladowcy Trajektoria niepowodzenia Trajektoria miernego produktu Psy Znając swoją strukturę asortymentową przedsiębiorstwo może wyznaczyć dla każdej jednostki strategicznej cele, strategie i budżet. Możliwe są tu cztery następujące strategie: 1. Inwestowanie (build) - celem tej strategii jest wzrost udziału w rynku, nawet kosztem bieżących wpływów. Jest to właściwa strategia dla słabszych „gwiazd” oraz „znaków zapytania”, których udziały muszą się zwiększyć, jeżeli mają stać się „gwiazdami”. 2. Utrzymywanie (hold) - strategia skierowana na zachowanie dotychczasowego udziału w rynku. Jest ona odpowiednia dla „gwiazd” oraz dla silnych „dojnych krów”, jeżeli mają nadal dostarczać gotówki. 3. Zebranie żniw (harvest) - celem jest krótkookresowy wzrost wpływów z SBU, bez względu na konsekwencje w długim okresie. Jest to odpowiednia strategia dla słabych „dojnych krów”, których przyszłość jest niepewna i z których można w ten sposób uzyskać więcej środków finansowych. 4. Wycofanie się (divest) - strategia ta oznacza sprzedaż lub likwidację SBU, aby efektywniej wykorzystać posiadane zasoby. Stosuje się ją wobec „psów” i słabych „znaków zapytania”.