Transcript 08 Koncepce Just-in-Time

8 Koncepce Just-in-Time
(JIT), kanban
Servisní logistika
prof. Ing. Václav Legát, DrSc.
Technická fakulta ČZU v Praze
Katedra jakosti a spolehlivosti strojů
[email protected]
1
JIT (Just-in-Time) - právě včas
JIT - filozofie založená na myšlence vyloučení veškerého
plýtvání, přičemž plýtváním se rozumí náklady, kterým se lze
vyhnout
JIT se zaměřuje na perfektní fungování:
 nákupu (spolupráce, co-makership)
 výrobku (normalizace a modulární struktura)
 výrobního procesu (zkracování přestavovacích časů, stoprocentní
jakost)

organizace systémů a postupů
2
Znaky JIT (kromě jiného):
 zajištění nepřetržitosti materiálového toku bez
mezioperačních zásob
 zabezpečení stoprocentní jakosti u vstupujícího,
probíhajícího i vystupujícího materiálového toku
 zajištění velké flexibility (malé dávky)
 zabezpečit maximální motivaci pracovníků
 pracovat s účinnými a hospodárnými postupy
a systémy
3
JUST-in-TIME (JIT) je filozofie:
vyloučení veškerého plýtvání
eliminování ztrát
nepřetržitost toků
motivace pracovníků
nepřetržitého zlepšování
JIT je uplatňováno pomocí:
Technik vytvářejících
podmínky pro
produktivní práci
(technologičnost
konstrukce, jednoduché
a flexibilnístroje, TPM,
JIT dodávky aj.)
Metod plánování a
řízení výroby (pull
rozvrhování, řízení
pomocí kanbanů,
synchronizace
výroby aj.)
Schéma filozofie JIT
4
Management zdrojů Odpovědnost
(celkové zapojení
pracovníků)
managementu
Metoda 5S
KANBAN
VÝROBNÍ TOK
SEIRYUKA-napřímení
MEZIFUNKČNÍ
PROJEKTOVÉ
TÝMY
TPM
údržba
VÝROBNÍ BUŇKY
RYCHLÉ
PŘESTAVENÍ A
SEŘÍZENÍ
POKA YOKE
AUTONOMNOST
PRACOVIŠTĚ
VÍCESTROJOVÁ
OBSLUHA
JIDOKA
KROUŽKY
KVALITY
ROVNOMĚRNÁ VÝROBA
HEIJUNKA-urovnání výkyvů
MALÉ DÁVKY
SMALL LOT
Realizace produktu Měření, analýza a
(příprava a
zlepšování
plánování výroby) (kaizen, inovace)
JUST-in-TIME vyžaduje změnu myšlení
k odstranění plýtvání
VYŠŠÍ PRODUKTIVITA
5
JIT nezabezpečuje (není):
 systém řízení zásob
 systém kontroly zásob
 metoda plánování
 program určený pouze pro dodavatele
 módní jev
 projekt pro řízení materiálového hospodářství
 kulturní jev
 inovační program pro plánování potřeby materiálu
 všelék pro špatné řízení
6
Příklady nejčastějšího plýtvání:
 čekací doby během veškerého toku materiálu
 přestavovací a seřizovací časy a náběhové ztráty
 vyřazené kusy (zmetky) na konci výrobního procesu,
i když chyba vznikla již v průběhu procesu
 zásoby (mezioperační)
 přídavné (zbytečné) přepravy
 neoptimální výrobní metody atd.
JIT - myšlenka nepřetržitě probíhajícího stálého procesu
zlepšování řešením problémů
7
JIT - cesta k minimálním zásobám omezením:
 kolísání poptávky
 kolísání dodací lhůty
 odchylek velikosti dávky
 rozdílů mezi plánem a skutečností
 přestavovacích a seřizovacích časů
 nákladů na přestavování a seřizování
JIT se orientuje:
 na zákazníka (i vnitřního)
 na jakost a její zviditelnění
8
1. Filozofie výroby při uplatnění JIT
Postup
Výhody
Zkrácení přestavovacích
Menší zásoba surovin
a seřizovacích časů
Méně rozpracované
Malé dávky
výroby
Ustálená úroveň výroby:
Méně čekajících
 lepší prostorová situace
konečných výrobků
 normalizace
Lepší jakost
 pracovníci s několika
kvalifikacemi
 úplná kontrola jakosti
u zdroje
 preventivní údržba
(TPM)
 tažné zásobování
pracoviště (KANBAN)
Méně zmetků a odpadu
Kratší dodací lhůty
Lepší pružnost
Lepší služby zákazníkům
Méně prostojů
Lepší týmový pracovník
Vyšší pracovní motivace
Vyšší produktivita
9
2. Zkrácení přestavovacích a seřizovacích časů základ JIT ve výrobě
Proč?
Nikoliv, aby se ušetřili lidé,
nikoliv, aby se vyrobilo více,
 ale aby se přestavovalo a seřizovalo častěji,
 aby se mohlo vyrábět v menších dávkách,
 aby se zlepšila pružnost.
Jak?
 zjednodušit přestavovací a seřizovací práci
 připravit přestavovací a seřizovací práci
 omezit čas prostoje na minimum
10
Kdo?
Týmový přístup všech zúčastněných pracovníků:
 managementu
 obsluhy (operátorů)
 údržbářů
 techniků (konstruktérů)
Čím?
Analytickými metodami pro zjištění příčin dlouhých časů (časové
snímky, video) a případnými konstrukčními úpravami zkrátit:
 interní časy (zkrátit zjednodušením nastavovacích a seřizovacích
operací a jejich automatizací)
 externí časy (vyloučit zálohou připraveného strojního prvku)
Efekt - až 90 % zkrácení prostoje
11
3. Linková výroba versus skupinová výroba
Nevýhody linkové výroby:
 výrobní proces probíhá příliš strnule
 dělníci jsou demotivováni a stresováni
 rostou absence a fluktuace
Tyto nevýhody jsou odstraňovány:
 skupinovou technologií (výrobními buňkami)
 pracovníky s několika odbornostmi
 kombinací těchto dvou metod
12
Výhodou tohoto řešení je:
 neztratí se žádný čekací čas, nebo jenom málo
 malá vnitřní doprava
 zmenšení formální komunikace
 velká angažovanost pracovníků a využití strojů pro výrobek,
který mají vyrábět
 vyšší motivace
Výsledkem tohoto nového přístupu je:
 rychlá a správná reakce na změny
 minimální potřeba informací
 vysoká motivace
 zabezpečení vysoké jakosti
 dobrá logistická průchodnost
13
4. Standardizace
 jasné vymezení úkolu
 méně komplikovaná organizace a informační
zabezpečení
 menší ztráty přestavovacím a seřizovacím
časem
 omezený sortiment, nižší zásoby, nižší náklady
na náhradní díly
14
5. Preventivní údržba
 standardní plánovaná údržba
 diagnostická údržba
 koncepce komplexní produktivní údržby (TPM)
Cíl - snížit počet poruch, zvýšit provozní spolehlivost,
snížit prostoje a náklady na údržbu
15
6. Tažný systém řízení
materiálového toku KANBAN
(Toyota)
 vychází se z potřeby konečných výrobků
 je vyžadován materiál z předcházejícího pracoviště
(dodavatele, skladu) ve správném množství
 umožňuje pružné řízení materiálového toku
16
7. JIT a nákup
Tradiční nákup - nákup podle ceny:
 jde o komerční konflikt mezi oběma stranami
 vyjednávání se v první řadě zaměřuje na stanovení ceny
 používá se mnoho dodavatelů
 dlouhé a často nespolehlivé dodací lhůty jsou normální
 velké dávky se dodávají nárazově

existují složité administrativní systémy kontroly a hlášení
17
Filozofie JIT zavádí spolupráce ve výrobě (co-makership)
- integrovaný
dodavatel
 dodavatel a nákupčí mají stejné zájmy, tzn. nejlepší služby za ceny
přijatelné pro obě strany
 pro každý výrobek nebo skupinu výrobků jeden dodavatel
 předávání znalostí mezi dodavatelem a uživatelem
 dodavatel a uživatel hledají společné řešení problémů
 dlouhodobější smlouvy s otevřenými kalkulacemi
 dodávání malých dávek s vysokou frekvencí a krátkými dodacími
lhůtami
 požadavky na jakost sestaveny společně s odběratelem
 stoprocentní jakost (výrobky přímo na linku)
 ručení za jakost u dodavatele
 základem je, že dodavatel musí dosáhnout zisk
18
 technické usměrňování dodavatelů
 častý styk s dodavatelem
 co nejvíce nákupů v okolí
 dopravní síť
 omezení toku formulářů na to nejnutnější
 výcvik (školení) dodavatelů
 standardní balení
 dodavatel se účastní na vývoji výrobků
 elektronický přenos údajů (EDI - Electronic Data
Interchange)
 vzájemná obchodní důvěra
19
8. Porovnání JIT s MRP (plánování
materiálových požadavků)
 MRP - nepředpokládá odchylky skutečnosti od
plánu
 JIT - jako tažný systém může rychle reagovat na
změny, ale není vhodný pro střednědobé
plánování
 MRP - pomůcka pro plánování
 JIT - stará se o účinné a hospodárné provádění
20
9. Jak zavádět JIT
Předpokládá se:
 konstantní úsilí o dokonalost na všech
frontách,
 toto úsilí začíná u dodavatelů, jde přes
jednotlivá pracoviště až ke konečnému
zákazníkovi.
21
Obecné rady pro zavádění JIT:
 nestudujte a neplánujte, až se přitom zhroutíte,
 škrtněte ze svého slovníku „japonský“, protože v ČR to
jde také,
 nezmenšujte velikost dávky, dokud nezkrátíte
přestavovací časy,
 nesnižujte počet zaměstnanců,
 nespokojte se s časnými úspěchy,
 trvale usilujte o další zlepšení,
 seznamujte všechny s problémy, cíly a výkony,
 nezapleťte se do techniky,
 dokumentujte, co se udělalo a co ještě přijde.
22
Nejdůležitějšími příčinami neúspěchu jsou:
 vedení podceňuje obtíže,
 střední management nechodí dost často na pracoviště
 povrchní sledování,
 malá podpora vrcholového vedení,
 neznalost způsobu fungování JIT,
 neochota podporovat filozofii JIT se vší trpělivostí,
vytrvalostí a trvalou pozorností,
 uspěchanost - přechod na JIT je dlouhodobá záležitost
(měsíce až roky),
 náklady předcházejí zisky,
 nové prostorové řešení,
 permanentní organizační změny,
 nedostatečné školení k dosažení změny dosavadní
podnikové kultury.
23
Kvalitativní výsledky JIT:
 silná stimulace pro provádění změn,
 výrazně se zlepšila motivace pracovníků od
nejvyšší až k nejnižší úrovni,
 improvizace u vrcholového vedení byla
nahrazena ovládáním situace,
 jsou patrné citelné úspory,
 zákazníci mohou být lépe obslouženi.
24
KANBAN
• Byl vytvořen firmou TOYOTA jako součást
výrobního systému
• Sebeřídící (samořídící) regulační okruh mezi
vyrábějícím a místem spotřeby
• Vrácení funkce zpět do dílny, kde je možné
přímo na místě přizpůsobit přísun materiálu a
jeho zpracování okamžitým požadavkům
• Vyrábí a dopravuje se jen to, co je požadováno
• Flexibilní nasazení lidí a spolehlivých výrobních
prostředků
• Přenesení krátkodobých řídicích funkcí na
provádějící pracovníky
• Použití karty KANBAN jako nosiče informací
25
Tak to tedy ne, kdo tu
nadvýrobu má platit?
Tlačný systém –
nadvýroba,
plýtvání
Tak se mi to líbí, žádné
mezioperační zásoby!
Tažný systém
(KANBAN) –
vyrábí pouze
to, co je právě
požadováno
26
Karta pro objednávky dílů od
externích dodavatelů je zasílána
Transportní
karta je používána k
jako objednávka externím dodavatelům
určení, kdy a kolik
položek má být
dopraveno na výrobní
linku
Karta pro objednávky dílů od
interních dodavatelů je používána
KANBA
(KARTA)
mezi procesy uvnitř organizace
Výrobní objednací karta je
Výrobní karta je
rutinně používána v procesech, které
nevyžadují přestavování
používána k určení
provozních instrukcí ke
specifickým procesům
Signální karta je používána v
procesech, které vyžadují přestavování
Druhy kanbanových karet (KANBAN for the shopfloor)
27
Konečná
montáž
Předmontáž
Jemné
opracování
Hrubé
opracování
Suroviny
Centrální výrobní řízení (MRP, MRPII)
Sklady
hotových
výrobků
Pracoviště
Vyrovnávací
sklad
Konečná
montáž
Předmontáž
Jemné
opracování
Hrubé
opracování
Suroviny
Výrobní řízení na principu KANBAN
Informační tok
Sklady
hotových
výrobků
Hmotný tok
28
Výpočet počtu karet nkaret
nkaret 
Qden  (t L  t poj )
K palety
Qden – počet kusů denní produkce
tL – dodací lhůta
tpoj – pojistná zásoba ve dnech
Kpalety – kapacita palety v kusech
29
SROVNÁNÍ MRP II - KANBAN
MRP II
KANBAN
aktivum
pasivum
optimální
dle potřeby
nutné
eliminace
protivník
spolupracovník
Jakost
tolerance zmetků
bezchybnost
Údržba
dle potřeby
preventivní
Dělníci
řízení příkazy
motivace
počítače
karty, světla
Zásoby
Velikost dávky
Fronty
Dodavatel
Nástroje
Požadavky
materiál
na materiálové plánování MRP
KANBAN karty
30