Transcript Dr. habil. Szretykó György CSc. előadása

SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM AZ
ERZSÉBETEKET NÉVNAPJUK
ALKALMÁBÓL ÉS TERMÉSZETESEN A
KÖZELGŐ KATALIN NAP
ALKALMÁBÓL A JELENLEVŐ
KATALINOKAT IS.
Az interim menedzsment szerepe
a válságkezelésben
Dr. habil. Szretykó György
tanszékvezető egyetemi docens
A cégek rendkívüli helyzetei
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Az átlagostól eltérő esemény, körülmény
Csődeljárás
Felszámolás
Végelszámolás
Fuzionálás (beolvadás vagy összeolvadás)
Akvizíció (többségi tulajdonszerzés, felvásárlás)
Elköltözés
Outsourcing (kiszervezés)
Privatizáció
Reprivatizáció
Szétválás
Változás és a változtatás folyamata
• Két alaptípus: morfostatikus és morfogenetikus
• A változást kiváltó tényezők:
a)
pozitív tényezők (a szervezet sikerét szolgálják: új
piacok, innováció, szervezetfejlesztés)
b) negatív tényezők ( fenyegetettségek,
amelyekre a szervezetek reagálása az
előremenekülés: válságok, katasztrófák,
konkurencia, vezetési problémák)
A változás sikerének tényezői
• Kotter szerint 8 lépés:
•
•
•
•
•
•
•
Az egészséges veszélyérzet felkeltése
Az irányító csapat létrehozása
A jövőkép és a stratégia kialakítása
A változás jövőképének kommunikálása
Az alkalmazottak felhatalmazása az átfogó cselekvésre
Az eredmények elérése rövid távon
Az elért eredmények megszilárdítása és további változások
kezdeményezése
• Az új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában
A változás sikertelenségének okai
•
•
•
•
•
A jövőkép gyenge kommunikálása
Mikro szintű gondolkodás a makro szintű helyett
A kollegák nincsenek bevonva
A rövidtávú sikerek nincsenek kommunikálva
Toldozgatás—foldozgatás a tevékenység teljes
átgondolása helyett
• A változások nem épülnek be a szervezeti kultúrába
• Az érintettek félnek a változástól és blokkolják azt
Az interim menedzsment fogalma és
rövid története
• Fogalma: átmeneti vezető
• Szülőhazája Hollandia
• A 70-es években sok vállalkozás csőd közeli
helyzetbe került
• Új válságkezelési módszereket alkalmaztak
• Stratégiai változás, nemzetközi verseny, cégek
összevonása
• A 80-as évektől a változásmenedzsmentbe is
bevonták őket
Az interim menedzsment típusai
• Országonként eltérő álláspontok vannak
• Alapvetően három típusa van:
• Hiánymenedzsment, a vezetők váratlan
távozásakor
• Projektmenedzsment, cégek vagy egységek
beindítása, felvásárlás, összeolvadás során
• Változás – és lényeges átszervezés,
kultúraváltás során
Az interim menedzserek funkciói
• Egy személyben alapvetően három funkciót
látnak el:
• Operatív menedzser, aki az adott területen a
napi irányítást végzi
• A tanácsadó menedzser, aki a konkrét helyzetet
elemzi és meghatározza a jövő irányait
• A változásmenedzser, aki a szervezetben a
változásokat elemzi, kezdeményezi, megvalósítja
és ellenőrzi
Az interim menedzserek kompetenciái
•
•
•
•
•
A projektektől függ
Általában túlképzettek a feladatra
Elkötelezettek a célok elérésében
Kiállnak álláspontjuk, véleményük mellett
Mindent megtesznek azért, hogy elnyerjék a
munkatársak együttműködését, bizalmát
• Elfogulatlanok , pártatlanok, őszinték
• A legmagasabb színvonalon teljesítenek
Az interim menedzserek képzése
•
•
•
•
Az EU-ban az alábbi helyeken készítik fel őket:
Angliában workshopokon
Hollandiában egyetemi keretek között
Németországban 4 hónapra elosztott 10-15
napos menedzserképzéseket tartanak
• Magyarországon rövid kurzusok vannak,
amelyeken a résztvevők esettanulmányokat
dolgoznak fel
Empirikus kutatás
• Az Egyesült Királyságban 2008-ban,
Magyarországon 2009-ben végeztek kutatást
• A minta jellemzői: a brit felmérésben 936 fő
interim menedzser vett részt; a
magyarországiban 800 fő vezető és 103 fő interim
menedzser
• A gazdasági válság hatására megnőtt az igény és
kereslet
• Magyarországon 2003-ban 100 fő volt, 2008-ban
már 800 fő volt.
Az interim menedzserek tevékenységi
területei 1.
• Az Egyesült Királyságban a legnépszerűbb: a projekt
menedzsment (92%)
• Kereskedelmi igazgató, CEO és humánerőforrás terület (74%)
• Változásmenedzsment (70%)
• Értékesítés és marketing (67%)
• Igazgatási tanácsadás (61%)
• Élelmiszerlánc (55%)
• Marketingmenedzsment (51 %)
• Nem ügyvezető igazgató (5 %)
• Projekt-menedzser építészet/ellenőrzés és étékelés (5%)
Az interim menedzserek tevékenységi
területei 2.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Magyarországon legnépszerűbb a cégvezetés (28.2%)
Pénzügy, számvitel, kontrolling (14.6%)
Vezetés-tanácsadás/projekt-menedzsment (12.6%)
Változásmenedzsment/válságmenedzsment (7.8%)
Humánerőforrás (6.8 %)
Kereskedelem/értékesítés (6.8 %)
Marketing/reklám/média/PR (6.8 %)
Egyéb (5.8%)
Beszerzés/logisztika (3.9 %)
IT/telekommunikáció (2.9 %)
Az interim menedzsment szolgáltatás
igénybevételének okai
• Az interim menedzserek válaszai az Egyesült
Királyságban extra menedzser kapacitásra volt
szükség (40 %)
• Projektcsoport erősítése (20 %)
• Az ügyfelek válaszadásai: a jelenlegi
menedzsmentből hiányzó készség pótlása (29
%)
• Szervezeti átalakítás (16 %)
• Extra menedzsment kapacitási igény (15 %)
Az interim menedzsment szolgáltatás
igénybevételének okai M-on
• Meghatározó projekt feladat (30 %)
• Hirtelen hiány keletkezett a menedzsmentben (22
%)
• Szervezet-átalakításra volt szükség (18.4 %)
• Állandó pozícióra kerestek embert ,de elhúzódott
a keresés (11 %)
• Határozott idejű projekt megvalósítása (7.3 %)
• Egy projekt-csapatot kellett megerősíteni (4.8%)
Az interim menedzserek
alkalmazásának legfőbb előnyei
• Gyors megoldás , a legalkalmasabb ember
megtalálása
• A kockázatok csökkennek, ha jó a vezető
• Csökken a sikertelenséggel járó kockázat,
nincsenek elbocsájtási költségek
Az Emberi Erőforrás Tanácsadó
Mesterszak
•
•
•
•
2008 évben indult
Az NYME legnagyobb létszámú mesterszakja
Több mint 330 fő már végzett
Ebből a képzésből az egyetemnek 450 millió Ft-os
bevétele volt
• 3 főállású és 5 külső oktatója van
• A Mesterszak jó kapcsolatot ápol a város és a régió
cégeivel/vállalataival
• Köszönet a HSZOSZ szakmai támogatásáért
Köszönöm a figyelmüket
szretykó@atif.hu