Transcript A változás, mint

Változás- és projektmenedzsment
a közoktatási intézmények gyakorlatában
Változásmenedzsment
Mottó
„... mindenki elfogadja a változások elkerülhetetlen voltát.
Mégis mindenki azt kívánja, a változás – akár az adózás és a
halál – olyan messzire legyen kitolva időben, amennyire csak
lehetséges”
Peter F. Drucker (1999)
Fejezzük be az alábbi mondatokat!
1. A változás szerintem…
2. A változásban az a jó, hogy …
3. A változásban az a rossz, hogy…
4. A változás közben az emberek…
A kísérlet
Tudósok összehoztak 5 majmot egy ketrecben, középen
lerögzítettek egy létrát és annak tetejére banánokat tettek.
Minden alkalommal, amikor egy majom a létrára mászott, a
tudósok a többi majmot hideg vízzel spiccelték le.
Egy idő múlva elkezdték elverni a majmok azt, aki közülük a
létrára kezdett mászni.
Nem tartott sokáig, hogy a majmok közül már egyetlen
majom sem mert a létrára mászni, lett légyen bármilyen
nagy is a kísértés.
Akkor egy majmot kicseréltek a tudósok. Az új majom
természetesen rögtön észrevette a banánokat és felmászott a
létrán.
Rögtön össze is verték a többiek. Miután párszor összeverték, az
új tag is megtanulta, hogy ne másszon a létrára, bár nem tudta,
miért.
Egy második majmot is kicseréltek, őt is lerángatták a létráról és
megverték. Az előzőleg lecserélt majom is verte a többiekkel
együtt. Apránként mind az öt majmot lecserélték és mindegyikkel
ugyanaz történt.
Végül volt 5 majom a ketrecben, akik mindenkit összevertek, aki a
létrára próbált mászni, noha egyiküket sem spriccelték le soha
... fent pedig megrohadtak
a banánok
.
A változás
Jelenlegi
helyzet
Átmeneti
állapot
Kívánt
jövőbeli
állapot
12
A változások típusai
• Elsőfokú vagy morfostatikus változás
– egy adott rendszer keretein belül zajlik le, miközben
maga a rendszer változatlan marad.
• Másodfokú vagy morfogenetikus változás
– magának a rendszernek a megváltozása
Változások típusai 1.
1. Gyors vagy lassú változások
A bevezetés ütemére vonatkozik
Tényezők (Kotter, Schlesinger)
•
•
•
•
Az ellenállás előre jelezhető mértéke, formái
A kezdeményezők és az ellenállók pozíciói, hatalmuk
Kiknél vannak a lényeges információk, kikre számítunk a
változás megvalósításában
A változás tétje (Túlélés, jobb pozíciók, légkör)
Ütemezés
•
•
•
„bigbang”
próba(pilot)
párhuzamos futtatás
Változásmenedzsment
A változásmenedzsment a változások kezelésére
használt folyamatok, eszközök és technikák
összessége, annak érdekében, hogy a lehető
legjobb eredményt érhessük el.
A változásmenedzsment értelmezési
lehetőségei
1. A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés
2. A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés
művészete
3. A változásmenedzsment, mint a zavaros helyzetek
kezelésének gyakorlata
4. A változási folyamat, mint problémaazonosítás és –
megoldás
5. A változás, mint szervezett visszavonulás és
megújulás
1. A változásmenedzsment, mint erőforrás-fejlesztés
„Képességeket alkotunk, hogy boldoguljunk a változásokkal”
Christensen-Overdorf
1. új szervezeti struktúrák létrehozása, amelyekben új
folyamatok fejleszthetők; (leggyakoribb)
2. a meglevő szervezettől független szervezetet létrehozása,
(kiperdülés, spin out) és ezen belül fejlesztik a probléma
megoldásához szükséges új folyamatokat és értékeket;
3. egy eltérő jellegű szervezetet felvásárlása, amelynek
folyamatai és értékei csak igen kevéssé térnek el az új feladat
támasztotta követelményektől.
Az erőforrások, a folyamatok és az értékek. határozzák meg, mire képes a
szervezet, milyen változtatási képességekkel rendelkezik.
2. A változásmenedzsment az egyensúlyteremtés
művészete
• Az értelmezés alapfeltevése, hogy a második egyensúlyi
állapot (a „B”) jobb, mint az „A” állapot volt.
• A „jobb” minősítés mennyiségi és minőségi
paraméterekben is kifejezhető. (eredmény-,
hatékonysági-, minőségi stb. mutatók)
• Napjaink leggyakrabban használt, erre szolgáló eljárása
a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok alkalmazása
a két állapot leírására. a Balanced Scorecard módszer
(Kaplan-Norton, 2000).
3. A változásmenedzsment, a zavaros helyzetek
kezelésének gyakorlata
Ackoff,
1993
Hosszabb
,
bizonytala
n
időhorizo
nt
Megkérdőjele
zhető
prioritások
Nincs
megoldás
NEM
BEHATÁROLHAT
Ó
Nem
világos
probléma
Nem ismert a
felhasználandó
eszközrendsze
r
Több
embert
érint
• messy, zavaros
problémák kezelésére a
„lágy” megközelítések és
módszerek (komplexitás,
érintettség és bevonás,
bizonytalanság, széles
Bizonytalan,
de
időhorizont, bonyolult
komolyabb
érdekek...)
következmé
nyek
• difficulties, bonyolult
helyzetek, problémák
esetében a „kemény”
megközelítések és
módszeralkalmazások
Nem
(számszerűség, jól
szakítható
ki
leírhatóság, izolálhatóság
célösszefüggések ...).
•
4. A változási folyamat, mint problémaazonosítás
és – megoldás
• Három fajta cél kitűzése és elérése eredményeképpen valósul meg:
átalakítás, csökkentés és alkalmazás.
• A változás, mint „hogyan” probléma
– Hogyan tehetjük az embereket kreatívabbá, nyitottabbá?
– Hogyan tegyük a szervezetet innovatívabbá, versenyképesebbé?
– Hogyan hozhatunk létre partnerségen alapuló hálózatokat?
• A változás, mint „mi” probléma
– Mit próbálunk megvalósítani?
– Milyen változtatások szükségesek?
– Milyen mutatószámok jelzik majd a sikert?
• A változás, mint „miért” probléma
– Miért tesszük azt, amit teszünk?
– Miért pont úgy tesszük azt, ahogy tesszük?
5. A változás, mint szervezett visszavonulás és
megújulás
• Minden szervezet egy időben csak néhány dolgot tud
sikeresen menedzselni. Peter Drucker (1998).
• Új tevékenységhez, más területekről – tervszerűen és
szervezetten – vissza kell vonulni.
– Kurt Lewin felolvasztás-változtatás-visszafagyasztás elmélete),
• Érdemi változás csak akkor, ha
– megerősítő mechanizmusok működnek, az érintettek megértik a
változások fontosságát, és motiváltak lesznek annak elfogadásában,
– megtörténik a változások befogadása.
A változtatás sikerének kritériumai
1. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új
állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett
változtatást.
2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a
várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik.
3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott
ráfordítások nélkül ment végbe.
4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott
mértékű ráfordításai nélkül ment végbe.
(Nadler)
A Kotter modell
1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése
2. A változást irányítócsapat létrehozása
3. Jövőkép és stratégia kidolgozása
4. A változás jövőképének kommunikálása
5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása
6. Gyors győzelmek kivívása
7. Az eredmények megszilárdítása és további változások
elérése
8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában
Kritikus pontok a modellben
• A szakaszok sorrendjének fontossága
– Több team esetén pontos időkeret, terv (Gantt- diagram)
– A változás szakaszai nem cserélhetők fel, nem léphetőek át
– Megfelelő egyének bekerülése a csapatba
– Vállalati felsővezetés, csúcsvezető elkötelezettsége
• A változás levezetése 70-90%-ban vezetői és 10-30%-ban
menedzseri tevékenység
– Napjainkban a menedzserek túlsúlya dominál! De a vezetők
nélkül a változás kivitelezhetetlen!
A változásmenedzsment alapproblémái
• a szervezet irányítása az átmenet szakaszában
• a változással szembeni emberi ellenállás
• a változás által érintett egyének és csoportok
hatalma
2015.04.13.
26
A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás
1. Nyílt ellenállás (sztrájk);
2. Burkolt ellenállás (értetlenkedés);
A ellenállás alapvető okai
1. Személyes önérdek
•
a szervezeten belüli helyzet , gazdasági okok
2. Félreértés vagy bizalomhiány
– kommunikációs hiba, szkepszis, szelektív észlelés
3. A helyzet ellentmondó értékelése
4. A változásokkal szembeni tolerancia különbözősége
– félelem az újtól, az ismeretlentől, ragaszkodás a szokásokhoz,
függőség másoktól
A változáshoz egyéni való viszony
(kezdetben negatív válasz)
1. Bénultság – képtelenség a tervezésre, cselekvésre,
gondolkodásra. Kezdeti fázis ismerethiányból adódik.
2. Tagadás – aktív fázis, melyben tagadásával a változtatás
fontosságának kisebbítése. Időleges visszavonulás.
Krízishelyzetekben különösen fontos
3. Depresszió –stressz, mert szembesülés a változás
visszafordíthatatlanságával.
4. Elfogadás –jövőirányultság nem a múlthoz való kötődés
5. Kipróbálás –új viselkedési formák, módszerek kipróbálása
(konfliktusokat szülhet)
6. Tudatosság – a változással való azonosulás,
7. Beépítés – a változások által generált viselkedési módok
interiorizálása.
A változáshoz egyéni való viszony
(kezdetben pozitív válasz)
Szervezeti eredetű okok
1. A befolyás és a hatalmi pozíció fenyegetettsége a
változás által
2. A szervezeti struktúra változtatás megváltoztatja a
szervezeti formák status quo-ját
3. Az erőforráskorlátok
4. A korábbi befektetések hatásai
5. A szervezeten belüli megállapodások, egyezségek
– formális, informális
A változással szembeni ellenállás leküzdése 1.
Megközelítés
Helyzetek
Tájékoztatás Információhiány ese+
tén, vagy ha az inforkommunikáció máció és az elemzés
pontatlan.
Előnyök
Ha sikerül a
meggyőzés,segítik
a változást
Hátrányok
Nagyon időigényes lehet. ha sok
embert érint
Részvétel
+
bevonás
Ha a nincs birtokban
az összes információ
és ha másoknak elég
hatalmuk van az
ellenálláshoz.
Elkötelezés változás megvalósítása
mellett , a releváns
információk beépíthetők .
Nagyon időigényes lehet ha a
nem megfelelő
változtatást
terveznek.
Előmozdítás
+
támogatás
Ha a dolgozók azért
állnak ellen, mert
gond az alkalmazkodás
Az
alkalmazkodással
kapcsolatos problémáknál legjobb.
Időigényes és
drága lehet, mégis
kudarcot vallhat.
A változással szembeni ellenállás leküzdése 2.
Megközelítés
Helyzetek
Tárgyalás
Ha valakik számára
+
egyértelműen
megállapodás hátrányos a változás,
és elég hatalmuk van
az ellenálláshoz.
Ha a többi módszer
Manipulálás nem vált be, vagy túl
+
drága.
kooptálás
Előnyök
Időnként viszonylag
könnyű módszer
lehet a hevesebb
ellenállás
elkerülésére.
Viszonylag gyors és
olcsó megoldás
lehet az ellenállás
problémájára.
Hátrányok
Sok esetben túl
drága,ha másokat
is tárgyalásra
buzdít az engedelmességük áráról.
A jövőben gondokat okoz, ha az
emberek manipulálásnak érzik
Ha fontos a
Nyílt
gyorsaság és a
+
változás
burkolt
kezdeményezőinek
kényszerítés elég hatalmuk van.
Gyors és bármilyen
ellenállás
legyűrésére
alkalmas.
Kockázatos,ha az
emberek
megharagudnak a
kezdeményezőkre.
A sikeres változásokat véghez vivő vezetők
legfőbb ismérve
• A változásfilozófiát a teljes szervezet jövőjének részévé
teszik azt. A változásnál figyelnek a szervezet
eredményességére és az egyénekre gyakorolt hatásra
• - Olyan légkört hoznak létre, mely lehetővé teszi az emberek
számára a, javaslatokat, a kísérletezést
• „Példaképek" a szervezet számára. „Bárki kíván is tartós
sikert, időnként változtatnia kell módszerein:” Machiavelli
• Sikerorientáltak
• Kiválóan kommunikálnak el tudják magyarázni, a változással
kapcsolatban, hogy : ki, mit, mikor, hol, miért és hogyan.
Megragadnak minden elérhető kommunikációs lehetőséget,
hogy a megértésbeni különbségeket megszüntessék
Változásvezetési taktikák
•Rásegítő taktika
A változás kezdeményezői, vezetői felkarolják az érintettek önkéntes
változási szándékát, és segítik annak véghezvitelét.
• Felvilágosító-oktató taktika
Az emberek racionális lények, belátják a változás szükségességét,
elkötelezetté válnak a változások iránt és önállóan végre is hajtják azokat.
•Manipulatív taktika
„beetetés”, szemfényvesztés, érzelem irreális felnagyítás
•Hatalmi vagy kényszerítő taktika
•Beavatkozási taktika
a vezető egy személyben bevezeti a változásokat.
•A részvételi taktika
A vezető kezdeményez. Az induló ötlet kifejlesztésére létrehoznak egy
csoportot, amely a kézben tartja a terv elkészítését és bevezetését.
• A szakértői meggyőzésen alapuló taktika
a vezető a külső szakértőkre támaszkodik.
A változtatás szereplői
• Védnök
azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a
változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására . Ők
döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az
új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez
• Ügynök
azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati
kivitelezéséért felelősek.
• Célpont
azok a személyek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk
• Szószóló
azok a személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs
meg hozzá a hatalmuk.
A vezetés és menedzsment néhány közoktatásbeli
sajátossága
• A célokat nehéz definiálni, mert ellentmondó célok tömegét
határozza meg.
• Nem világos, mikor éri el célját az intézmény, mikor lesz sikeres.
• A tanulási folyamat személyes viszonylatokra épül, középpontjában
a gyermek, aki a folyamat outputja, de egyben kliens is.
• A vezetők és pedagógusok mind diplomások. Autonómia igény
• A tanár és a diák közötti viszony más, mint a szakember-ügyfél é.
• A döntéshozatalra erős hatást tudnak gyakorolni külső csoportok
• A pedagógusok vezetési jellegű és szakmai munkájukat
szétválasztják, csak az utóbbira koncentrálnak.
Köszönöm a figyelmet
Mályi Lilla
[email protected]