Transcript Human Resources

HR – partner pro business
Vratislav Kalenda
Ondřej Slabý
O čem by to mohlo dnes být...
•Kdo je HR BP a co je HR Business partnerství
•Různé modely HR BPs z praxe
•Spíše praktické zkušenosti než teoretické
modely
•Learning by doing
Agenda:
•
•
•
•
•
•
HR Business Partnering Intro
Představení
Očekávání od diskuse
Pravidla hry
DISKUSE
Závěr
Představení + očekávání od diskuse
•
•
•
•
•
•
Stručně, jasně, výstižně
Udělejme si diskusi pro sebe
Příležitost k networkingu
Pravidla hry
DISKUSE
Závěr
Pravidla hry:
Využití času
Aktivní diskuse
Vzájemné sladění očekávání
Praktické zaměření
Sdílení „best practices“
Přestávky?
Nejprve, co asi není HR Business Partnering
Our People Journey supporting and helping
to grow and drive our Business
Dave Ulrich říká...
Slabého modifikovaný Ulrich...
Tasks
EXECUTION
R E L AT I O N
SHIPS
TEAM
Short Term
Long term
S T R AT E G Y
People
Co může mít vliv na formování HR BP
•
•
•
•
•
•
•
•
„Maticovost“ organizace
Typ „Centres of Excellence“
Vztah COE a HR BPs
Postavení a role HR jako takového
Komplexnost organizace
Typ businessu
Centra sdílených služeb
Nastavení KPIs
Back up Slides
Vývoj konceptu řízení lidských zdrojů
Od tradiční
Hierarchie
přes moderní
Projekty a
procesy
Cíle
k budoucí organizaci
Řízení projektů
změny
Kultura a
hodnoty
Úkoly
Výcvik
HR je úřad
Rozvoj
kompetencí
Best practice
Učící se
organizace
HR je
podnikatelský
partner
Síť
Team
Individuální
Kdo vykonává HR procesy:
Strategie,koncepční práce
Příprava a
realizace
strategie
Řízení změn
50% Line
Managers
30% External
Consultants
40% Line
Managers
50%
Procesy
Field HR
50%
Corporate
HR
30%
HR
Lidé
20%
HR
60% Line
Managers
30% Outsource
Efektivní HR
administrativa
20% Information Technology
20% Employees
Každodenní rutina
Motivace a
rozvoj
zaměstnanců
Podle: Ulrich, D.: Human Resource Champions, Harvard business school press, 1996
HR Business Partners
(C) Ian Hunter, Jane Saunders, Allan Borough, Simon Constance GOWER Publishing 2006
Modely fungování z praxe
Centralizovaný proces
Decentralizovaný proces
Administrativní náročnost
Centrála
PÚ. MÚ, PaM
A
Efektivita, zastupitelnost
Kompetence pouze manažera PÚ
Kompetence manažera závodu
Standardní postupy a procesy
Nízká efektivita
Závod
PÚ,MÚ, PaM
Závod
PÚ,MÚ, PaM
Závod
Centrála
Centrální mzdy
a metodika PÚ
PaM
Personální partner
HR business partner
20
B
Náročná komunikace a realizace
Závod
PÚ,MÚ, PaM
Závod
Centrála
Centrální
PaM, MÚ, PÚ
Závod
C
Personální partner
Personální partner
HR business partner
HR business partner
závod
závod
Centralizovaný proces mezd a PaM
Efektivita, zastupitelnost
Kompetence manažera PÚ
Standardní postupy a procesy PÚ řízené z centra
Náročná komunikace a realizace
Personální partner pořízen personálnímu řediteli
= servis a podpora pro konkrétní závod
KPI určeny manažerem PÚ i manažerem závodu
Závod
Lenka Bláhová - 4/2011
Role Centra…
21
• Přímá komunikace s liniovými manažery
• Zpracovávání mezd, dohod a zúčtování odměn
externistů
• Vyhotovování pracovních smluv, změn pracovních
smluv
• Vyhotovování podkladů pro ukončování pracovních
poměrů
• Vedení přehledů dovolených a další práce spojené
s administrativním zpracováním
• Evidence povinných školení
Lenka Bláhová - 4/2011
Role personalistiky a HRBP
(personální partner)
• STANDARDIZACE PROCESŮ A METODIKY
PERSONÁLNÍ PARTNER:
• NÁBORY A VÝBĚRY (RECRUITMENT)
• PERSONÁLNÍ PORADENSTVÍ
• FIREMNÍ KULTURA
• TOP 10
• PERSONÁLNÍ NÁHRADY
• VZDĚLÁVÁNÍ
• PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA
22
Lenka Bláhová - 4/2011
HR delivery model - schéma
Centra
Excelence
(HRP, TD, ComBen…)
HR
business
partneři
Manažeři
Outsourcing
Ext. dodavatelé
Centrum
pers.
servisu
Zaměstnanecká
„samoobsluha“
Manažerská
„samoobsluha“
Zaměstnanci
HR delivery model
Nové role & kompetence
Role interních HR konzultantů
Business partner role
HR servisní role
Konzultantská role
•Znalosti HR (všeobecné)
•Komplexní,
systematické myšlení
Kompetence HR konzultantů
•Znalosti daného
businessu
•Strategické myšlení
– podpora při tvorbě
vize strategie
•Všeobecné
manažerské dovednosti
•Jazykové znalosti
•Nástroje HR, systémy HR
•Komunikace a
prezentační dovednosti
•Prozákaznické chování
•Řízení změny,
kompetence
•Konzultační
dovednosti/přístup
•Peer couching –
neustálé učení se
HR delivery model – změna
zaměření aktivit HR
Dříve
Dnes
Strategické aktivity
5%
Služby
15%
10%
•Organizační poradenství
• Facilitace procesů týkajících se businessu jako jsou:
business plánovací workshopy, workshopy zlepšování
procesů, mediační workshopy
50%
Administrativní
aktivity
Dlouhodobé strategické aktivity a poradenství
•Facilitace organizačních/týmových procesů (nový start,
sloučení, redukce...)
•Řízení změny – facilitace malých/velkých organizačních
změn
•Řízení HC plánu
•Poradenství v oblasti pers. rozpočtu
80%
Služby HR
•Nábory a výběry, externí i interní, zaměřené víc na
interní posuny a retence zaměstnanců
40%
•Identifikace tréninkových potřeb, na míru šitá řešení,
realizace tréninkových služeb
•Hodnocení výkonu a vliv tréninku na výkon
•Individuální retence expertů a talentů
•Konzultace v oblasti odměňování a benefitů
•Facilitace zaměstnaneckého průzkumu
Prokázaný přínos: HR KPIs
Finanční ukazatele
Výnosy/zaměstnanec
Zisk/zaměstnanec
Personální
náklady/zaměstnanec
Počet zam./počet
zam. HR
-------------------------------Index průzkumu HR
- Role HR v organizaci
- Znalost businessu
v HR
- Ukazatele partneringu
……………………………
……….
Úspěšný HR business
partner
Efektivnost HR procesů
Organizační ukazatele
•Proces náběrů a výběrů
Cena za nábor. Čas za nábor,
Úspěšnost výběru,
Interní vs. externí nábory
•Fluktace
•Proces tréninků a rozvoje
Náklady na zam.,
Tréninkové dny na zam.,
Počet zam. na eLearning vs. stand. trénink
•Index vůdcovství
•Angažovanost
zaměstnanců
•Pozice firmy na trhu jako
zaměstnavatele
•Talent mgmt, kariéra
%udržených zam.,
% zam. ve skupině talentů,
% promovaných zam. ze skupiny talentů,
% kariérních postupů horiz. vs. vertikálních
•Odměňování, výkon
%zam. v systému hodnocení výkonu,
% platový fix vs PSM
.....................................
•Personální administrava
Profesionální HR
•Index z průzkumu spokojenosti s HR
Efektivní služby HR