Transcript HV-case

Student
Desember 2012
Presentasjon av mine
innleveringsoppgaver
og eksamen
Lean Ledelse
Ved HIB Høsten
2012
Leanspeilet - en evaluering av Westcontrol Robertson sitt Lean nivå på Mekanisk avdeling
Nå-situasjon. Våre styrker /vitale forbedringsområder.
Lean speil
Lean speil er en
analyse som består
av 60 konkrete
spørsmål som skal
besvares.
Spørsmålene er
delt inn i
kategoriene:
1. Visjonært
lederskap og Lean
strategi.
2. Utvikling av
ledere,
medarbeidere og
leverandører.
3. Riktig prosess
gir riktig resultat
4. Problemløsning
Ståstedsanalyse for
Mekanisk avd.
Tiltak
Ønsket situasjon:
Bli en Lean bedrift med tydelig visjon og daglig målstyring.
Synliggjøring og systematisering av KF-oppgaver.
Bakgrunn
Positive observasjoner:
Vurdering av mekanisk
avd. ved hjelp av
leanspeilet. For å
øke gjennomsnitt
score til 6,0 innen 2015
Bedriften har grunnverdier
Dyktige medarbeidere
Godt innovasjonsarbeid
Forslag til forbedringer:
Innføre 5S
Standarisere beste praksis
Skape en tilstand av kontinuerlig forbedring
Opplæring i bruk av PDSA-hjulet
Nåsituasjonen
Snitt 4,94
Snitt 3,93
Student
Desember 2012
Snitt 5,47
Hva
Hvordan
Hvor
Hvem
Når
Bedre lederskap
og strategier
Tydelig mål (Hoshin)
Resultatmål (KPI-er)
Mek.avd
JAØ / WK / HV
Innen feb 2013
Utvikle ledere,
medarbeidere
Opplæring, Coaching
Utvikle sterke team
Mek.avd
JAØ / WK / HV
Innen nov 2013
Forbedre prosesser
5S / OEE / Smed /
Turmat / Pareto
Standardisere beste
praksis
Mek.avd
GN / HV
Innen okt 2014
PDSA / A3 / KF /
Prioriteringsvindu
Mek.avd
GN / HV
Innen des 2015
Snitt 3,08
Problemløsning
Kostnader: Må inngå i den daglige driften
Analyse – grunnårsak(er)
Oppfølging
Det skal finnes et godt system for å
kunne måle virkningen i des 2013
Innføre ny standard av prosesser/
tiltak som har gitt positiv effekt.
Resultater
Gjennomføre ny Lean
speil analyse i des 2013
– 2014 - 2015
Nå situasjon FU50 HUS seriestørrelse 54 stk
Produksjonsplanlegging
Foretak
Foretak
(salg-ordreavd-innkjøpsavd-produksjon)
Innkjøp
Kundeordre
Kunde
Levrandør
Råvare
POM bolt Ø125 X 4meter
Produksjonsordrer
1/dag
2/uke
2 Skift
Materialkapp
L
CNC Dreie opr 1
1
2,2 min
2 dager
O/T=90min
O/T=60min
1
S/T=3,9min
L
O/T=90min
3,8 min
1 time
Pakking/Levering
1
S/T=3,8min
L
6.7 min
2 dager
CNC Fres
1
S/T=6,7min
L
2 Skift
CNC Dreie opr 2
1
S/T=2,2min
O/T=5min
2 Skift
S/T=1min
L
3,9 min
2 dager
O/T=5min
1 min
12 timer
Verdiskapende tid = 17.6 min X 54 stk = 15.8 timer
Ledetid = 6dager og 13 timer
Ønsket situasjon FU50 HUS seriestørrelse 54 stk
Produksjonsplanlegging
Foretak
Foretak
(salg-ordreavd-innkjøpsavd-produksjon)
Innkjøp
Kundeordre
Kunde
Levrandør
Råvare
POM bolt Ø125 X 4meter
Produksjonsordrer
1/dag
1/uke
2 Skift
Materialkapp
L
CNC Dreie opr 1
1
2 min
3 timer
O/T=75min
O/T=48min
1
S/T=3,8min
L
3,7 min
48 min
Pakking/Levering
1
S/T=3,7min
L
6,5 min
1 dag
CNC Fres
1
S/T=6,5min
L
2 Skift
CNC Dreie opr 2
1
S/T=2min
O/T=5min
2 Skift
O/T=75min
S/T=0,5min
L
3,8 min
1 dag
O/T=5min
0,5min
1 time
Verdiskapende tid = 16,5 min X 54 stk = 14,8 timer
Ledetid = 2dager og 4,8time
Verdistrømsanalyse
FU 50 HUS
Bakgrunn
Skape riktige prosesser til
riktig produkt med minimal
sløsing. Redusere ledetiden
med 40% innen 2015.
Nåsituasjonen
-Bærer preg av “gammel kultur” for buffring av deler
mellom maskiner for bearbeiding (produksjonsplanlegging).
-Lagringstid mellom prosessene.
-Lang omstillingstid i
cnc maskiner.
-Trykkende flyt i
produksjonen
-Rot i orden og
system (5S)
Ønsket situasjon
Student
Desember 2012
-Bedre produksjonsplanlegging slik at
ikke verdiskapende aktiviteter (muda)
reduseres eller fjernes (lager).
-Redusere
omstillingstiden i
cnc maskiner. (5S)
-Skap sug
(dragende flyt) i
produksjonen
-Utvikle sterke
Team (skiftlag)
Hva
Hvordan
Hvor
Hvem
Når
Lagringstid
mellom prosesser
Turmat-isere
målene
Mek.avd
GN / WK / Innen
HV
15/4-2013
Omstillingstid
Smed - 5S
Turmat - Pareto
CNCmaskiner
Alle
Operatører
Standardisere
beste praksis
Utarbeide VSM
pr produkt familie
Mek.avd
GN / WK / Innen
HV
30/4-2014
Innen
31/5-2013
Bilder fra produksjon/Tegning
Oppfølging
Analysere tiltakene som er
iverksatt og studere
resultatene.
Innføre standard av nye
rutiner og prosesser som har
gitt positiv effekt.
Resultater
Gjennomføre ny VSM av FU
50 HUS etter at tiltakene er
gjennomført i juni 2013.
Gjennomføre ny VSM pr
produkt familie i des 2014 –
2015.
Plan for å forankre mål hos ledere, tillitsvalgte og ansatte.
Involvere og etablere felles mål å strategi.
•Ha ukentlige treninger med fokus på Lean, mål og
strategier.
•Skap forståelse og begeistring blant ledere,
tillitsvalgte og ansatte ved å fortelle hva målet er og
hvorfor.
•Sørg for at alle har forstått at deres arbeid inngår i
en større visjon.
•Være tydelige i informasjon som gis på allmøter om
veien videre. Vær positiv og åpen for alle spørsmål,
slik at alle sider blir belyst og grip muligheten til å
evt. oppklare misforståelser.
Strategimotor
Kartlegge nøkkelpersoner i 2 kategorier:
1 Positiv til mål og strategi.
2 Negativ til mål og strategi.
•Endringer kan gjøre at folk føler at de mister kontrollen over eget territorium, her må vi skape rom for at
de som påvirkes av endringer får være med på planleggingen slik at vi gir dem eierskap til prosessen.
•Gå inn i kritisk dialog for bedre å forstå evt. motstand. Hva mener virkelig vedkommende?
•Involvere ledere, ansatte og tillitsvalgte ved valg av ”Fokusert område” for forbedring, for på den måten
å involvere og etablere felles mål og strategi.
•Vær obs. Når noen yter til dels massiv motstand, er det som regel fordi de er redde for å rasere det
som virkelig fungerer godt i dag.
Masterplan for Mek.avd 2013 - 2015
1.
2.
3.
4.
Redusere ledetiden med 40% innen 2015
Bli en Lean bedrift med tydelig visjon og daglig målstyring innen 2015
Gjennomsnitt score på ny Leanspeil analyse høyere en 6,0 innen 2015
Redusere omstillingstiden i CNC maskiner med 25% innen 2015
Forankring
Involvering
Student
Desember 2012
Mål
Hoshin 2015
Ledere
Kvaliteter
TURMAT
Hoshin
Viktige Milepeler
5S
Definere
kundeverdi
Ny CNC
Dreiebenk
Redusere
Omstillingstid
Skape flyt
Skape trekk
Produksjons
Tavler
Hoshin
Beskrivelse av personlige kvaliteter jeg som leder må ha
for å utløse en ønsket endrings/forbedringsprosess.