Transcript 3. Hvordan lage en positiv epidemi?

Lean i Norge
Bjarne Berg Wig
TQM Center Norway AS
1. Hvorfor går det galt?
2. Hva gjør de som lykkes?
3. Hvordan lage en positiv epidemi?
Prestasjon
I særklasse
(90)
Tid
2
Hva gjør de beste?
TAP
11
3
”Skal man løse
problemer kan man ikke
benytte den samme
tenkemåten som man
hadde da man laget
dem”
• Hvilken tenkemåte?
• Grunnårsak?
• Hovedutfordringen?
”Alt tankearbeid i
samband med
arbeidsoppgavens
utførelse, bør så langt
som mulig overføres til
en sentral
planleggingsavdeling”
FWT Shop
management
 Vi er organisert for å utføre et stykke arbeid så
effektivt som mulig for å få en planlagt virkning?
 Arbeidet utføres som planlagt, kontrolleres og
”avviksbehandles” når noe ikke går planlagt?
 De ansatte motiveres til innsats og å følge
systemet og rapportere avvik?
 Fungerer avviksbehandlingen?
 “Å følge systemet” og mange av jobbene er ikke
særlig spennende eller motiverende.?
 Derfor har man innført omfattende praksis med
pisk og gulrot.?
Skadene:
•Konflikt mellom folk og funksjoner
•Kritisk informasjon når aldri ”opp”
•”Har ikke tid” – ”jobben må gjøres”
•Hva med lærehastigheten?
Lederskapsutfordring 1:
-Fjerne frykt for å gjøre feil
Planlegging for gjennombrudd
3 år
11
9
Ikke innføre Lean,
men lære å lære å bli Lean
ikke arbeide raskere, men lære raskere
1. Erkjennelse: Utvikle eget lederskap
2. Innføring - plan
3. Kultur: Arbeid som læring
Lean speilet
1.
Lederska
p og
formål
2.
Utvikle
menneske
r
3.
Arbeidsprosesser
4.
Kontinuerlig
Forbedring
og læring
5.
Resultater
Spørsmål:
Er jeg
•Forankret i verdier?
•Langsiktig?
•Tydelige - krevende mål?
•En god rollemodell?
•Lærende leder ?
11
1
Tema: LeanSpeilet Nåsituasjonen
-Gjennom bruk av LeanSpeilet finne våre områder
hvor vi kan forbedre oss innen LEAN
Visjonært lederskap og Lean strategi
Verdi forankring
10
87
Fakta analyse orientering
Verdier LeanSpeilet
6
4
7
Langsiktig ledrskap
2
0
God verdiforankring
Synlige nøkkeltall
Positiv fremstilling av feil
Kritiske få 
Visjon ikke omforent
Lite synlig toppleder
3
7
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Positive 
Nåsituasjonen
STUDENT
Ønsket situasjon
5,8
Gjennomsnitt mars 2012
Gjennomsnitt desember 2013
5
7
Lederatferd
Stategiske mål
Utvikling av ledere/m edarbeidere/levrandører
Rekrutering leder utvikling
10
8
65
4
Utvikling av levrandører 8
Opplæring treniing og coaching
2
4
0
Positive 
Hva
Støttende ledere
Utvikling av leverandører
Rekruttering på vilje
Kritiske få 
Mangler klare mål
Mangler opplærings planer
2
5
utvikling av team
innvolvering selvledelse
Positive 
Riktige prosesser gir riktig resultat
Orden og system
10
8
8
6
4
synliggjøring og retting av feil9
Prosess layout
2
4
6
6
Daglig målstyring
Problemløsning
Positive 
Alle i alle nivåer er innvolvert i
problem løsning
10
Tilgjengelige forbedringsliste
Faste forbedrings møter
8
65
4
Systematis inovasjon
2
2
0
4
Forbedring og problemløsning
er synelig slik at alle kan delta
0
3
A3 for å følge opp hoshin
Kritiske få 
Ikke taktid styrt
Ikke bruk av rødlister
PDSA ikke aktivt brukt
0
Standarisering best praksis
5S revisjoner mnd
Synliggjøring av feil
Faste morgen møter
Praktiserer PDCA
Kritiske få 
Mangler bruk av A3
Mangler KF tavler
Lite bruk av PDCA
Hvordan?
Hvorfor
Hvem?
Når?
Synelig visjon for Lage en visjon for
alle
all
Skape en felles
leder stjerne
Fabrikksjef
Innen 1.9.12
Skape klare mål
TURMATisere
målene
Skape felles
eierskap til målene
Produksjon
sjef
Innen 1.8.12
Opplæring i A3
Teoretisk med
praktiske oppgaver i
bruk av A3
Skape en kultur for
bruk av A3 som
informasjon,
oppfølging og KF
Team Leder
innen1.10.12
Etablere
opplærings
planer PDCA
hjulet
Gjennom pratisk og
teoretisk opplæring
For å kunne jobbe
med KF på en
systematisk måte
Team Leder
Innen 1.9.12
Etablere KF
tavler I alle team
Laom inneholder
Få ett felles sted
PDCA hjuletge tavler
for våre ukentlige
med plass til A# og
KF lister
KF møter
Team Leder
Innen 1.11.12
Oppfølging
RESULTATER
- FØRSTE KVARTAL 2013
-MÅLE ANTALL
GJENNOMFØRTE “A3” ,”KF” og
bruken av PDCA hjulet I disse
-FORETA EN NY LEANSPEIL
ANALYSE 2KVARTAL 2013
-OPPNÅ ETT RESULTAT MED
SNITT PÅ 7 POENG
Hvilke kvantitativ
Virkning tar jeg
ansvar for?
?
Hvilke kvalitet
må jeg utvikle?
?
Hvilke vane må
trenes på?
?
Kvantitet, kvalitet og nye
vaner
Endring av kultur
Hvordan lage en ny sti i skogen?
Ta 2 minutter- Kom i bevegelse!
• Mål jeg er ansvarlig for?
• Kvaliteter?
• Nye vaner
Business Case
(Problem):
Etter ”go to Gemba”, med innsamling av fakta på post-it
lapper og videre gruppering til de enkelte tema, viser det
seg at REC Mono scorer dårligst på
Tema 4 –Problemløsning, KontinuerligForbedring og
fornying
Ved å fokusere på de vitale få strategiske
forbedringsområder er det forbedringsarbeid som
utmerker seg. Forbedringsforslag mangler standard og
det er ikke gitt opplæring i dette systemet.
Nåsituasjon:
Fremtidig/forbedret
situasjon og mål:
•Alle ansatte skal ha forståelse for- og skal kunne bruke A3 ved
innlevering av forbedringsforslag.
•Alle skal kunne sette seg inn i bakgrunn, nåsituasjon og målsetning
ved bruk av A3.
•For at bedriften skal være samkjørt er det viktig at en har felles verktøy
for å nå samme mål.
•Samtidig skal det passes på at implementeringen av A3 på alle nivå
ikke blir viktigere enn forbedring av prosessen og nåværende situasjon.
Dette sikres ved at nøkkelpersonell gir kontinuerlig hjelp og veiledning i
bruk av A3 på alle nivå.
•SPINNOFF-EFFEKT: Bruk av A3 vil lettere få frem rotårsak og gi
raskere løsning / forbedring
Aktivitetspl
Hva
Hvordan? Hvor?
A3
Opplæring
an: Møterom
og ved
vanlig
drift
Hvem?
Når?
Lean instruktør
og
nøkkelpersonell
Eget 4 timers
kurs og
repetisjon på
alle nivå og
avdelinger
Kostnader: 4 timer overtid for alle ansatte. Videre bruk av A3 gjøres i
forbindelse med daglig drift.
+Det er implementert ett system for å levere forbedringsforslag
+Innleverte forslag tas tak i og er målbare
-Det er ikke satt noen formkrav for innleverte forslag
-Store forskjeller i antall og kvalitet på forslag
- Forskjell på innleveringer mellom- og internt på avdelinger
- Oppfølging
-Forslag samles inn daglig,
evalueres ukentlig og
tilbakemelding gis til den
enkelte og presenteres i
plenum månedlig .
Synliggjøres på
forbedringstavle
-Resultater
-Antall forslag og
forbedringer blir
sammenlignet med tidligere
statistikk og synliggjøres
Dette gir grunnlag for at
også forslagssystemet kan
forbedres videre.
2. Plan
1. Erkjennelse: Utvikle eget lederskap
2. Innføring - plan
3. Kultur: Arbeid som læring
Innføring
Nå
situasjon
!
Produksjonsplanlegging
Leverandører
1/uke
Innkapping
Kundeordre
(salg-ordrekontor-innkjøp-produksjon.)
Innkjøp
Kunder
1/dag
Produksjonslister
Sammensettin
g
Fresing
Skumkledning
Trekking
Sluttmontering
Pakking/leveri
ng
2
1
2
1
4
1
1
OT = 5min
OT = 15min
OT = 5min
OT = 2min
OT = 2min
OT = 5min
OT = 2min
ST = 30min
ST = 45min
ST =
105min
ST = 20min
ST =
120min
ST = 30min
ST = 15min
30 min
45min
1 dag
2 dager
105min
20min
1 dager
120min
1 dager
Verdiskapende tid =
365min
30min 15min
1,5
dager
0,5
dager
Ledetid = 7 dager
Ønsket situasjon – selve flyten fra råvarer er kommet på hus til leveringsklart produkt.
Innkapping
Sammensettin
g
Fresing
Skumkledning
Trekking
Sluttmontering
Pakking/leveri
ng
1
1
1
1
2
1
1
OT = 5min
OT = 15min
OT = 5min
OT = 2min
OT = 2min
OT = 5min
OT = 2min
ST = 25min
ST = 40min
ST =
105min
ST = 20min
ST =
120min
ST = 30min
ST = 15min
25min
7timer
40min
1 time
105min
1 time
20min
3 timer
120min
3 timer
30min
1 time
15min
3 timer
Verdiskapende tid =
355min
Ledetid =19 timer
Nåsituasjon:
•Bærer veldig stort preg av ”gammel kultur” for bufring av
mange deler mellom hver stasjon for bearbeiding.
•Har vært forsøkt kanban med før høye interne
bestillingspunkt.
•Lange avstander mellom stasjonene
•Liten logikk i transportruter
•Mange og store rotete lagringsomåder.
•Dårlig styring på dagnivå.
•Ikke fifu
•Ikke troskap mot komplette ordrefremstilling.
•Forårsaker ofte leveringsforsinkelser
Ønsket situasjon:
•Mindre innkjøp
•Ordrestyring dag nivå (ikke serie)
•Kortere transport - layout
•Mindre lagring – sug fra neste – eller ”operatørflytt”
•Forbedre arbeidsstasjoner for effektivisering selve
operasjoner.
•Færre operatører.
Hva
Hvordan
Hvor
Hvem
Når
Layout
Flytte
sammen
avdelinger
Sammensetting og
skumkledning
Ansv.
Prodsjef/
Operatør
utført
Mai 2012
Færre
operatøre
r
Oppsigels
er/omdisp
.
Sammensett og
skumkledning.
Prod.sjef
April 2012
Orderprod
.
Fifu ordre.
(dato
bekr.
levert.)
Skrogtilstøtende
avdelinger.
Prod.sjef
Tilrettelegger
støtte.
Mai 2012
Måling effekt.
Resultat
Operatørutført
tidsregistrering gjennom
eksisterende skjema.
Måling innkjøpsmengde.
Vi ønsker presist å gjøre mer,
med færre, flere ganger og
på kortere tid.
Eller 66% reduksjon av
ledetid
3. Kultur
1. Erkjennelse: Utvikle eget lederskap
2. Innføring - plan
3. Kultur: Arbeid som læring
Arbeid som læring
Trygghet og utfordring
”System for dyptgripende
kunnskap”
”Uten teori
– ingen læring”
3. Hvordan få til spredning?
Lean
epidemi
Oppstart Sept 2012
11
2
Læringsprosess
1. Egen virksomhet som det primære
“campus” og treningsfeltet. Egne
lederutfordringer utfordringer er
kurstemaer
1.
Lære av de beste (organisasjoner
og personer)
Gemba fokus
2.
Aktiv bruk av
teknologiforsterket læring.
Egen ressursportal
(”Supermarked”)
1.
Utvikle nettverk
for kontinuerlig læring
(Lærende felleskap)
Nettbasert
læring
Praksisbasert
Samlingsbasert
Oppsummer:
-Hva er de tre
viktigste elementene du
har lært av
dette foredraget?
- Hvilken arbeidspraksis
må du fokusere på?