Transcript optimalisatie medicatiedistributie met de lean six - Zorgnet

OPTIMALISATIE MEDICATIEDISTRIBUTIE
MET DE LEAN SIX SIGMA AANPAK
Birgit Hoeree, Kristien Claes, Tim Van Laethem, Carla Den Roover, Lieve Aeyels, Griet D’Hoedt, Brenda Droesbeke, Dorine Janssens
az Sint-Blasius | Dendermonde | [email protected]
> Introductie
Uit reactieve en proactieve data - Go Gemba/Interview - blijkt
dat in az Sint-Blasius ontevredenheid heerst bij de (hoofd-)
verpleegkundigen over de laattijdige distributie van de
medicatiekarren op de verschillende zorgcentra.
Voor een goede werking van de zorgcentra met als hoogste
prioriteit de patiëntveiligheid , dienen de medicatiekarren
tijdig van de apotheek naar de zorgcentra gebracht te worden.
> Doelstellingen
IMPROVE




CONTROL

90% van de medicatiekarren dienen om 14u (delta ≤ 0 min)
aanwezig te zijn op de zorgcentra op de afgesproken dag.
> Interventies
tijdens een brainstorm met het verbeterteam werden oplossingen gegenereerd; een benefit & effortmatrix werd als tool gebruikt voor de selectie van de oplossingen;
een business case en implementatieplan voor de verbeteracties werden
opgemaakt;
ter implementatie van de verbeteringen werden duidelijke werkinstructies opgesteld, visueel management ontwikkeld en aangeleerd aan de
betrokken medewerkers; er werden afspraken gemaakt met de logistiek
assistenten over de geselecteerde oplossingen;
om het effect van de ingevoerde verbeteringen vast te stellen werd een
nieuwe meting uitgevoerd;

borging van de verbetering gebeurt door de hoofdapotheker ad interim
door het includeren van de nieuwe werkinstructies in de reeds bestaande procedure (Distributie en bewaring van geneesmiddelen op een zorgcentrum);
het resultaat wordt opgevolgd via steekproeven en bevraging van het
diensthoofd verpleging (reactieve data).
Fundament 2 - Sleutelprocessen Voortdurend Verantwoord Verbeteren
Een verbeterteam doorliep in verschillende workshops de 5
fases van een Lean Six Sigma verbeterproject:
DEFINE

aan de hand van een affiniteitendiagram en ‘Critical to
Quality-tree’ werden de kritische klanteisen in kaart gebracht en werd een operationele definitie geformuleerd;

het proces werd high level in kaart gebracht a.d.h.v. een
SIPOC;

de betrokken medewerkers werden in kaart gebracht door
middel van een stakeholderanalyse; acties werden ondernomen om - in functie van verbetering - tot de gewenste
houding te komen bij de cruciale stakeholders;

de mogelijke benefits werden vooropgesteld;
MEASURE

een nulmeting werd uitgevoerd d.m.v. een gevalideerd
meetinstrument, Gage R&R, om de basisperformantie van
het proces ‘as is’ vast te stellen;

er werd een value stream mapping uitgevoerd om de waarde van de processtappen te bepalen en de ‘to be’ in kaart
te brengen;
ANALYSE

in de 3de fase werden in een Cause & Effect matrix en een
Ishikawa– of visgraatdiagram de basisoorzaken van de defecten bepaald door een brainstorm a.d.h.v. 5x waarom?;

via hypothesetesten (regressie, 2-sample t Test & One Way
Anova) werd een onderscheid gemaakt tussen de oorzaken
met een significante invloed op de gewenste procesperformantie - vitale oorzaken - en oorzaken met niet
significante invloed - triviale oorzaken;
Before/After Capability Comparison
> Resultaten
Doorlooptijd apotheek:
gemiddeld gedaald met 25,31 min
Tijdigheid:
93% om 14u
Procesprestatie - Cpk:
-0,44 -> 0,59
Buiten klantspecificatie - Out of Spec:
daling met 51%
Standaarddeviatie - SD:
76,914 -> 36,577 met P=0,010 -> Significante verandering
Gemiddelde:
217,55 -> 177,17 met P=0,015 -> Significante verlaging
> Conclusie
Na het uitvoeren van een Lean Six Sigma verbeterproject
werden 93% van de medicatiekarren tijdig afgeleverd. De
afwijking t.o.v. de klantspecificatie is met 51% gedaald.
We besluiten dat we met een Lean Six Sigma verbeterproject
de tijdigheid van de medicatiedistributie kunnen verbeteren.