Transcript Vbo Feb

Entreprendre
à l’international
guide pratique
pour une stratégie durable
Avec la collaboration de
OcTOBre 2014
éditeur responsable Stefan
Maes, rue Ravenstein 4, 1000 Bruxelles
Maes Rédaction Werner Lapage,
Annemie Nolf, Dirk Vandendaele, Johan Van Praet Nos remerciements
à Serge Beke, Liesbeth Broeckx, Carole Dembour, Katleen Engelen,
François Gilson, Filip Lapeirre, Frédéric Motte, Christopher Turner, Geert
Vancronenburg, Françoise Van De Gaer, Olivier Vanden Borre, Pascale
Wauters, Peter Wuyts Mise en page et prépresse Landmarks impression
Graphius Group
responsable des publications Stefan
dépôt légal D/0140/2014/8
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écrite préalable de l’éditeur, à l’exception de brèves citations aux fins
de recension.
Entreprendre
à l’international
guide pratique
pour une stratégie durable
Repousser
les frontières
Si nos pouvoirs publics veulent favoriser le développement de l’activité
économique, avec toutes les répercussions positives que cela entraîne en termes
de croissance et d’emploi en Belgique, ils doivent d’urgence prendre des mesures
qui permettraient de renforcer la compétitivité, de renforcer l’attractivité de
notre pays et d’améliorer le climat entrepreneurial. Nos entreprises doivent en
effet pouvoir se battre à armes égales et affronter la concurrence sur les marchés
étrangers. Cela va de soi.
Au cours de la décennie écoulée, le commerce international est passé à la vitesse
supérieure. Les échanges commerciaux de biens et de services se sont intensifiés.
Ce n’est plus le marché national, mais le monde qui est le cadre de référence.
Les entreprises qui développent des activités internationales créent une nouvelle
dynamique qui permet de passer à la vitesse supérieure, que ce soit au niveau de
la conception, du développement, de la production ou de la mise sur le marché
des produits et services. De surcroît, il est de plus en plus difficile de réaliser seul
l’ensemble de la chaîne de valeur. Des clusters spécifiques, liés à des segments
d’activités particuliers et regroupant à la fois partenaires (fournisseurs) et
concurrents, émergent de plus en plus souvent. S’insérer dans ces réseaux permet
entre autres de bénéficier d’un vivier de talents, de coûts salariaux plus faibles et
de stimuler l’innovation. Bref, l’entreprise qui veut optimiser son développement
et sa croissance doit regarder au-delà des frontières et être attentive aux
dimensions mondiales du business.
De leur côté, les chefs d’entreprise doivent saisir les opportunités là où elles se
présentent. Le commerce international n’est plus une opportunité facultative
pour bon nombre d’entreprises, mais une condition irréversible pour pouvoir se
développer. Dans le monde tel que nous le connaissons aujourd’hui, en constante
mutation, les entreprises qui veulent survivre doivent sans cesse se réinventer.
Leur devise doit être : ‘Don’t wait for a miracle, make one !’.
2
feb Entreprendre à l’international
Il n’est cependant pas évident de se tourner vers l’étranger. La route est semée d’embûches.
Parmi celles-ci, on peut citer les formalités administratives, la gestion des risques, la gestion des
ressources humaines, l’accès au financement, sans négliger les différences culturelles à peine
objectivables. Chaque entreprise doit définir la stratégie qui lui convient le mieux : les exportations,
des investissements directs à l’étranger, la collaboration avec des partenaires ... compte tenu de la
distinction fondamentale entre les échanges internationaux de produits et de services. Dans cette
brochure, des experts vous guident et répondent aux nombreuses questions que se pose une
entreprise qui a des ambitions internationales. Tout au long de la brochure, sept chefs d’entreprise
témoignent de leur savoir-faire international et de leur expérience pratique du business
international. Nous espérons qu’ils vous inspireront dans vos projets à l’étranger.
Pieter Timmermans
Administrateur délégué
de la FEB
Rik Vandenberghe
CEO ING Belgique
Hans Wilmots
CEO BDO Belgique
Entreprendre à l’international
feb
3
Entreprendre
à l’international
Sommaire
Avant-propos - Repousser les frontières La globalisation, moteur d’industrialisation
Comment s’articule cette brochure ?
case Evs Broadcast Equipment
Interaction constante entre marché et innovation
11
01 Une bonne préparation, c’est déjà la moitié du travail 14
02 Une structure juridique pour l’activité étrangère
22
03 Entreprendre à l’international : quid de l’aspect fiscal ?
28
04 Travailleurs à l’étranger
40
2
6
12
case Mithra Pharmaceuticals
Faire correspondre le modèle belge au marché local 20
23
1. Collaboration avec un partenaire local
23
1.1. Représentation locale
24
1.2. Joint venture
P
résence
locale
propre
25
2.
25
2.1. Collaborateur
25
2.2. Bureau (ou ‘branch office’)
2.3. Filiale (ou ‘subsidiary’)26
27
3. Impact comptable et en termes de technique d’audit
29
1. Principes de base
33
2. Collaboration avec un partenaire local
34
3. Présence directe au niveau local
34
3.1. Collaborateur local
34
3.2. Succursale ou antenne
35
3.3. Filiale
case Jan De Nul Group
La connaissance livresque ne suffit pas
38
1. Protection sociale et en droit du travail
2. Détachement de travailleurs
41
41
42
3. Application de la législation locale
43
4. Office de sécurité sociale d’Outre-mer
43
5. Statut fiscal du travailleur étranger
case La Lorraine Bakery Group
Verrouiller les acquis avant de poursuivre la croissance
44
05 Paiements internationaux & cashmanagement 47
06 Gestion des risques à l’international
54
07 Formes et risques du financement
64
48
1. Espace unique de paiement en euro (SEPA)
48
1.1. Instruments de paiement identiques
N
ouvelles
opportunités
48
1.2.
48
1.3. Analyse de l’architecture de paiement
49
1.4. Domiciliations SEPA
50
1.5. SEPA, évolutions récentes
50
2. Cashmanagement international
case TPF
Espagnols en Espagne, Brésiliens au Brésil
52
55
1. Le risque commercial
56
2. Le risque politique
57
3. Le risque de fabrication
58
4. Le risque de change
60
5. Le risque administratif
60
6. Le risque économique
61
7. Le risque de transport
61
8. Le risque juridique
case Cartamundi
L’Apple de l’industrie de la carte à jouer
62
case Ter Beke
Une expansion en ECE implique davantage
qu’un simple ‘copier/coller’
Internet accroît les possibilités d’exportation
Conclusion
Besoin d’aide et d’information ?
68
73
75
76
La globalisation, moteur
d’industrialisation
L’économie mondiale et le commerce international ont fortement évolué ces
dernières décennies. Le glissement de la richesse est particulièrement marquant.
Auparavant, celle-ci était largement concentrée entre les mains du monde
industrialisé (80% du PIB mondial et 20% seulement pour les pays en croissance
et en développement). On assiste aujourd’hui à un rééquilibrage en faveur de
ces derniers, de l’ordre de 60%-40% respectivement (source : Fonds monétaire
international, FMI). Et les prévisions montrent que cette tendance va se poursuivre
dans les prochaines années. À titre d’exemple, le FMI prévoit qu’en 2018, la part
de la Chine dans le PIB mondial sera quasi égale à celle de la zone euro (autour
des 15% chacun), alors que l’écart vingt ans plus tôt était encore de 20% !
Part dans le PIB mondial (en % ; Source : FMI)
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Zone Euro
Chine
Japon
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Inde
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UE
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0
USA
Autre évolution notable : depuis 1980, le commerce mondial, qui constitue un
indicateur de la globalisation de notre économie, a crû deux fois plus vite que
le PIB mondial. Sur ces dix dernières années, et malgré l’année 2009 qui a subi
de plein fouet l’impact de la crise financière, le commerce mondial de biens a
augmenté de 184%, tandis que celui des services a connu une hausse de 171%,
soit une croissance annuelle de 12,2% et 11,5% respectivement entre 2002 et
2012 (source : UNCTAD, United Nations Conference on Trade and Development).
6
feb Entreprendre à l’international
En 2002, les États-Unis, l’Allemagne et le Japon étaient les trois plus grands
exportateurs de biens dans le monde. Une décennie plus tard, le centre de gravité
s’est déplacé : la Chine s’est emparée de la première place et les pays BRIC
(Brésil, Russie, Inde et Chine) sont passés d’une part de marché de 8,4% en 2002
à 17% en 2012, tandis que les pays de l’OCDE (Organisation de coopération et de
développement économiques) connaissaient généralement un recul de leurs parts
de marché à l’exportation de biens.
Tout comme les exportations de biens et services, les investissements directs
étrangers1 (IDE) ont également explosé. Leur stock est passé d’environ 2.000
milliards USD en 1990 à plus de 22.000 milliards en 2012. Plus de 52% des flux
d’IDE vont vers des économies en développement (par exemple : Afrique du Sud,
Brésil, Chine, Chili, Argentine, Mexique, Thaïlande…), 42% vers des économies
développées et 6% vers des économies en transition (par exemple : Russie,
Ukraine, Kazakhstan…). En 2012, les premières destinations, représentant 30%
du total, étaient les États-Unis (170 milliards USD) et la Chine (120 milliards USD,
en excluant Hong-Kong), suivis par le Brésil (65 milliards USD) et le RoyaumeUni (62 milliards USD). Ces flux d’investissements directs étrangers sont issus
majoritairement des pays de l’Union européenne, et en particulier de l’UE-15.
Individuellement, si les USA dominent toujours, on assiste depuis une dizaine
d’années à une présence renforcée des économies à fort potentiel de croissance
telles que la Russie, le Brésil, le Mexique, la Chine, la Turquie ou encore l’Inde.
Une troisième tendance marquante de la globalisation de l’économie est le fait
que la chaîne de valeur des biens et services soit devenue de plus en plus intégrée
au niveau international. On parle d’ailleurs maintenant de ‘Global value chain’ : un
produit/service passe par quantité de pays (et de continents) avant d’atteindre le
stade fini et d’être proposé sur le marché. Chaque pays contribue à une phase du
cycle de production en fonction de ses atouts. Autrement dit, chaque pays ajoute
de la valeur en fonction des domaines dans lesquels il est compétitif (manufacture
de biens intermédiaires, assemblage final…).
1
L es investissements directs étrangers sont des mouvements internationaux de capitaux réalisés en vue
de créer, développer ou maintenir une filiale à l’étranger et/ou d’exercer le contrôle (ou une influence
significative) sur la gestion d’une entreprise étrangère.
Entreprendre à l’international
feb
7
L’internationalisation revêt une importance vitale
Ces développements ont pour conséquence que la concurrence, rendue mondiale,
s’est également accrue. Les entreprises, qu’elles interviennent en amont ou en aval
de cette chaîne de valeur, doivent sans cesse se remettre en question, s’adapter,
se développer et continuer à innover pour rester dans le coup.
Et dans ce contexte, l’internationalisation des activités est devenue de plus en
plus vitale pour une entreprise si elle veut rester compétitive. Ceci est confirmé
par un sondage auprès des dirigeants d’entreprise belges2 : plus de 90% sont
d’accord avec le fait que faire des affaires à l’étranger est d’une importance
stratégique pour leur entreprise ; plus de 95% même estiment que, par rapport à
il y a dix ans, il est encore plus important aujourd’hui pour une entreprise d’être
active à l’international. En bref, le maintien de la compétitivité est l’une des
premières motivations pour développer des activités à l’étranger. Une composante
importante à cet égard est la recherche de l’efficience en termes de coûts, de la
main-d’œuvre et de l’énergie par exemple. Mais la compétitivité va bien au-delà
d’une structure des coûts saine. D’autres aspects sont tout aussi importants. Les
entreprises doivent continuer à innover pour consolider un avantage concurrentiel.
Elles doivent à cet effet pouvoir disposer notamment de main-d’œuvre qualifiée et
d’institutions de recherche de pointe, ainsi que d’espaces et d’infrastructures pour
pouvoir grandir.
Afin de rester compétitif (ou de l’être encore plus), il est nécessaire d’optimiser
le développement de l’entreprise dans une perspective globale. Ainsi, il peut
être plus efficient de réaliser certaines activités ou fonctions de l’entreprise
dans certaines parties du monde. On pense évidemment en premier lieu à la
délocalisation ou à l’externalisation des activités intensives en main-d’œuvre
dans les pays où elle est encore bon marché. Mais le prix n’est pas le seul
facteur déterminant. Certaines régions du monde se profilent de plus en plus
sur des activités à haute valeur ajoutée (par exemple : R&D en Inde). Des
clusters spécifiques, liés à des segments d’activités particuliers et regroupant
à la fois partenaires (fournisseurs) et concurrents, émergent. S’insérer dans ces
réseaux permet entre autres de bénéficier d’un vivier de talents et de stimuler
l’innovation. Notamment pour mieux comprendre et ensuite répondre aux
demandes particulières de chaque région, puisque les goûts et préférences des
consommateurs ne sont pas partout pareils.
2
8
En mai-juin 2014, la FEB a organisé un sondage auprès des chefs d’entreprise belges. Plus de
400 réponses ont été recueillies. Parmi les entreprises répondantes, 52% occupent moins de
50 travailleurs, 27% ont entre 50 et 250 travailleurs, et 21% plus de 250 travailleurs. La répartition
par secteur d’activités est la suivante : 48% dans l’industrie, 40% dans les services et 12% dans le
secteur de la construction.
feb Entreprendre à l’international
Le sondage révèle que la proximité géographique de partenaires intéressants
est particulièrement importante pour le secteur des services ainsi que pour des
petites entreprises : près de 20% de celles-ci la considèrent comme la raison
principale pour développer leurs activités à l’étranger, contre 11% pour les
moyennes entreprises et seulement 4% pour les grandes entreprises. Par contre,
la réduction des coûts représente une plus grande motivation à mesure que la
taille de l’entreprise augmente.
Choisir les marchés porteurs
Pour de nombreuses entreprises belges, la demande interne de biens et services
n’est pas suffisante. Vu la relative petite taille du marché belge, une entreprise
avec des ambitions de croissance doit se tourner vers l’international et apprivoiser
de nouveaux marchés. Le sondage le confirme. Les deux principales raisons qui
ont poussé les chefs d’entreprise à se tourner vers l’international sont d’une part,
la nécessité d’explorer de nouveaux marchés (pour 52% des sondés) et d’autre
part, la saturation du marché belge (16%).
Cependant, les entreprises belges ciblent encore trop les pays voisins. Selon
les chiffres de la Banque nationale de Belgique, les entreprises belges exportent
en majeure partie vers des pays à croissance lente, et en particulier vers la zone
euro, qui se caractérise par une très faible croissance (voir graphique ci-dessous).
Nos principaux marchés d’exportation sont l’Allemagne, la France et les PaysBas, qui représentent plus de 45% de nos exportations. Les entreprises belges
devraient donc aller voir un peu plus loin, par exemple du côté des pays BRIC,
qui connaissent des taux de croissance bien plus élevés.
Croissance économique en 2014 (en % ; Source : prévision FMI)
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7
6
5
4
3
2
1
Zo
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Entreprendre à l’international
feb
9
Un parcours semé d’embûches
La route vers l’international est semée d’embûches. 60% des entreprises
sondées estiment que de nombreux obstacles freinent toujours leur
ambition internationale. Parmi ces obstacles, l’on note surtout : les formalités
administratives (26%), la gestion des risques (19%), la gestion des ressources
humaines (15%), l’accès au financement (12%) et les différences culturelles (12%).
En étudiant d’un peu plus près les résultats du sondage, on peut épingler
le fait que les formalités administratives arrivent systématiquement en tête
du ‘classement’ des obstacles, quelles que soient la taille ou les activités de
l’entreprise. La gestion des ressources humaines semble être un point d’attention
en particulier pour les entreprises de taille moyenne. Le financement représente
un obstacle d’autant plus important que la taille de l’entreprise est restreinte.
Ceci n’est pas surprenant dans la mesure où les entreprises de grande taille
disposent en général de plus de ressources propres et ont plus facilement accès à
un financement externe. Inversement, la gestion du risque devient plus importante
à mesure que la taille de l’entreprise augmente. On peut y voir sans doute un effet
du volume d’activités ainsi que du nombre de marchés actifs (par exemple, en
matière de risque lié aux taux de change).
De nombreuses difficultés dépendent bien entendu de la manière dont une
entreprise va pénétrer les marchés internationaux, soit par le biais d’exportations,
soit par le biais d’investissements directs à l’étranger. Si elle choisit d’exporter ses
produits, elle devra supporter des coûts fixes (tels que les coûts liés à la recherche
d’un partenaire local), la réglementation en vigueur sur le marché étranger et la
présence de barrières non tarifaires. Elle devra également supporter des coûts
variables, principalement les coûts liés au transport et les barrières tarifaires.
Par contre, si l’entreprise décide d’établir une unité de production ou une filiale
à l’étranger, elle ne devra supporter ‘que’ les coûts fixes liés à l’acquisition ou
la construction de celle-ci, mais ces coûts seront généralement plus élevés que
dans le cas d’exportations. C’est notamment pourquoi la plupart des entreprises
préfèrent tester un marché spécifique par le biais des exportations avant de
déterminer leur stratégie d’entrée.
10
feb Entreprendre à l’international
Comment s’articule
cette brochure ?
Les entreprises belges sont conscientes de l’importance
stratégique croissante de faire des affaires non seulement avec
l’étranger, mais aussi à l’étranger. Entreprendre à l’international
comporte de nombreuses facettes dans des domaines divers.
Cette brochure vous offre en 7 chapitres un aperçu et des points
de repère dans cette matière complexe et riche en défis. Nous
illustrons les principes théoriques par les exemples pratiques,
des témoignages de chefs d’entreprise qui expliquent l’impact
stratégique de leur processus d’internationalisation.
Le premier chapitre souligne
l’importance d’une bonne
préparation et connaissance du
marché. En effet, le mode de gestion belge ne peut être appliqué
tel quel à l’étranger. De plus, il est
préférable de connaître à l’avance
la réponse à certaines questions
essentielles. Nous énumérons
les principales d’entre elles.
Un facteur déterminant de la réussite est la structure juridique choisie pour l’activité étrangère. Dans
le deuxième chapitre, nous analysons les diverses possibilités
depuis la collaboration avec un
partenaire local jusqu’à l’investissement direct à l’étranger
(collaborateur local, succursale,
filiale). À chacune ses caractéristiques et ses formalités propres.
Le choix de la structure juridique
appropriée a également une
incidence fiscale importante.
Le manque de connaissance
de la réglementation fiscale
internationale peut coûter cher
à l’entreprise et hypothéquer
les avantages liés aux activités
étrangères. Le troisième chapitre
commente les points d’attention
et les risques, mais pointe aussi un
certain nombre d’opportunités.
Quelle que soit la manière
d’aborder le marché étranger,
les activités ne peuvent se déployer sans personnel. L’entreprise qui engage des collaborateurs à l’étranger doit respecter
les règles du jeu internationales
en matière de fiscalité et de droit
social. Nous les présentons au
chapitre 4. La protection du personnel et le climat social jouent
aussi un rôle dans ce contexte.
Entreprendre à l’international
s’accompagne de paiements
internationaux. Le chapitre 5
explique entre autres ce
qu’est le SEPA (Single Euro
Payments Area) qui est
devenu la norme en Belgique
depuis 2014. Nous vous
exposons les opportunités et
atouts de ces instruments
de paiement identiques.
L’entreprise qui se lance sur un
nouveau marché étranger atterrit sur un terrain inconnu ou moins
connu et doit donc évaluer correctement les risques possibles. Le
chapitre 6 décrit les risques tout
en soulignant la nécessité de les
maîtriser et en suggérant des
solutions concrètes. Nous pointons également quelques domaines apparentés, comme le
management de la réputation,
la responsabilité du fait des produits, la propriété intellectuelle et
les contrats internationaux. Que
l’entreprise limite ses activités internationales à l’exportation pure
ou qu’elle élabore effectivement
une structure propre, elle aura
toujours besoin d’un financement
des fonds de roulement ou
autres actifs. En fonction des opportunités ou risques spécifiques,
il existe de nombreuses formes de
financement et des solutions sur
mesure. Au chapitre 7, quatre experts expliquent cette matière.
Enfin, vu l’importance croissante
de l’e-commerce dans les affaires
(internationales), nous consacrons quelques pages à ce thème.
Quelle est l’influence de l’e-commerce sur l’économie belge ?
Les entreprises belges sontelles conscientes de son impact
sur leur activité, leurs outils internet sont-ils adaptés à un contexte
international et aux moyens
de communication modernes
(smartphones, tablettes…) ?
Entreprendre à l’international
feb
11
case EVS Broadcast equipment
Interaction
constante
entre marché
et innovation
© EVS
La présence d’experts EVS sur place est
un must pour pouvoir répondre au mieux
aux exigences des chaînes de télévision.
La plateforme est en effet particulièrement
complexe et nécessite un long processus
d’apprentissage. “Par ailleurs, une
interaction constante entre marché et
En 1994, lorsqu’EVS a lancé sa plateforme innovation est essentielle. Chaque chaîne,
chaque marché, applique ses propres
de diffusion numérique révolutionnaire
normes opérationnelles et technologiques
pour l’industrie télévisuelle, le marché
mondial s’est imposé comme un objectif
spécifiques. Il appartient dès lors à nos
inévitable. En effet, “la dimension
experts présents sur place de reconstituer
internationale est inhérente à notre
les chaînons manquants et d’alimenter notre
technologie de retransmission”, explique centre d’innovation.” Et inversement. Cet
le CEO Joop Janssen.
équilibre entre les attentes spécifiques du
client et les innovations qu’EVS souhaite
introduire sur le marché garantit une
L’entreprise a véritablement pris son
croissance constante. “C’est absolument
envol à l’occasion des Jeux olympiques
d’Atlanta, en 1996. “Nous transmettions
indispensable, à tel point que nous avons
même mis sur pied des centres d’innovation
les images en direct, avec des rediffusions
locaux en vue d’une meilleure adéquation
instantanées, pour les toutes dernières
avec le marché. De plus, cela nous permet
caméras de Panasonic.” Ces JO ont
de combler le manque de personnel qualifié
marqué le début d’une nouvelle ère
pour des fonctions très spécifiques dans
télévisuelle et ont permis à l’entreprise
notre région d’origine, à savoir la région
belge de se faire connaître au
niveau international. Un an plus liégeoise.”
tard, la première filiale voyait
le jour aux États-Unis.
Partout dans le monde, le client bénéficie du
même traitement et de la même expérience
EVS. Pour maintenir cette réputation, il faut
Chaînons manquants
que les expats puissent s’adapter à la culture
Connaissances, savoirlocale. “Il est essentiel de choisir les bons
faire et qualité constante
constituent la force collaborateurs, car il faut jusqu’à deux ans
du business
avant que vous puissiez constater que cette
model de
adaptation n’a pas réussi. Autant de temps
l’entreprise.
perdu pour l’entreprise…”
Joop Janssen, CEO d’EVS Broadcast Equipment
12
feb Entreprendre à l’international
communication. Quelle que soit la qualité
de votre produit, si vous ne communiquez
pas efficacement à son sujet, vous perdrez
– injustement – des clients au profit
de la concurrence. Ne vous laissez pas
influencer par les commentaires positifs
provenant du marché (domestique) fermé,
mais fiez-vous davantage au feed-back
des décideurs et clients étrangers.”
Innovation
La plateforme d’EVS est pour le moins
innovante. “Pour rester au top, la moitié
de nos investissements en personnel sont
consacrés à la R&D, par le biais de nos
centres d’innovation propres ou de petites
acquisitions.” EVS organise la vente et
les services en fonction des spécificités
du marché, par le biais de filiales propres
ou de partenariats ou autres structures.
“Masse critique, coût salarial, politique
locale… constituent des facteurs de décision
importants. Ainsi certains clients préfèrentils par exemple importer le matériel
informatique mais organiser le support au
niveau local, et ce, pour des raisons fiscales.”
Tout qui veut s’assurer le succès sur le long
terme doit, “dans ce contexte international
évoluant sans cesse, oser prendre des
risques calculés quant aux nouveaux
investissements, partenariats et business
models innovants.”
Dernier conseil pour conclure : “Ne
sous-estimez pas l’importance de la
“Il ne faut jamais considérer
le succès international
comme un acquis. Pour
rester au top, la moitié de
nos investissements en
personnel sont dédiés
à la R&D”
EVS Broadcast Equipment
Activité : télédiffusion
Marchés : sport, divertissement,
actualité et médias
Siège : Liège
Effectif (2013) : 486 collaborateurs
Étranger : plus de 95% du chiffre
d’affaires
Chiffre d’affaires (2013) :
129,1 millions EUR
21 filiales (dont 6 centres
d’innovation) dans 14 pays
à travers le monde
www.evs.com
Entreprendre à l’international
feb
13
01
Une bonne
préparation, c’est déjà
la moitié du travail
À première vue, l’internationalisation semble attrayante
et très simple. Détrompez-vous, c’est une des stratégies
commerciales les plus complexes, car elle a un impact
sur tous les aspects de la gestion. De plus, la réussite ne
dépend pas que de la connaissance des règles du jeu et
des habitudes culturelles. Réfléchissez donc mûrement
avant de vous lancer sur un marché étranger.
La mondialisation s’est intensifiée grâce aux évolutions technologiques (comme internet) et à l’affaiblissement des entraves commerciales (songeons par exemple à l’élargissement de l’UE à 28 États membres). Le centre de gravité du
pouvoir économique s’est déplacé. La définition classique de
‘l’étranger’ ne se limite plus aujourd’hui aux pays voisins ou,
par extension, à l’UE (région où les entreprises belges sont
les plus actives selon le sondage de la FEB).
Depuis dix ans, les BRIC (que
l’Afrique du Sud a rejoint ultérieurement) sont devenus
des eldorados économiques.
Depuis, les États MINT
(Mexique, Indonésie, Nigéria
et Turquie) enthousiasment
les dirigeants politiques du
monde entier, en raison surtout de leur situation géographique stratégique. Bref,
avec l’émergence des BRIC
et des MINT, ‘l’étranger’ est
devenu littéralement une notion très large qui couvre
pratiquement le ‘reste du
monde’. De plus, le schéma de pensée classique qui
distingue, d’une part, les
‘économies occidentales’
et, d’autre part, les ‘pays à
bas salaires’ n’est plus valable. Ainsi l’Inde et la Chine
connaissent des évolutions
technologiques extrêmement rapides et rattrapent
l’avance occidentale.
Théâtre du business, ce
monde redessiné crée des
opportunités énormes. Le
sondage de la FEB montre
que quasi tous les chefs
d’entreprise interrogés sont
convaincus de l’importance
stratégique, encore croissante, des transactions internationales. À première vue,
l’internationalisation semble
attrayante et très simple,
mais c’est une des stratégies
commerciales les plus complexes. Les affaires à l’étranger et en Belgique ont peu
Entreprendre à l’international
feb
15
de points communs. Internet regorge de conseils aux
chefs d’entreprise qui se
sont mis en tête de se tourner vers l’étranger. Ceux-ci
se limitent souvent aux différences culturelles et dans
le domaine des affaires. Or,
la réussite à l’étranger repose sur un bien plus grand
nombre d’éléments que la
connaissance de quelques
règles protocolaires et des
habitudes culturelles.
Belgique ≠ étranger
Il est souvent erroné de
considérer que les techniques
de gestion qui réussissent en
Belgique fonctionneront également à l’étranger. Dans la
pratique, les entreprises sont
confrontées à des réglementations locales compliquées,
à des concurrents locaux
forts, à des canaux de distribution complexes, à des différences culturelles et linguistiques...
Ces défis – ou entraves si
vous préférez – augmentent
à mesure que les affaires
avec l’étranger (exportation)
deviennent des affaires à
l’étranger (investissement
direct à l’étranger). Ainsi, une
entreprise belge peut limiter
son activité internationale à
des transactions de marchandises (par ex. livraisons
à la France, exportations
au Canada) organisées
depuis le siège belge.
16
feb Entreprendre à l’international
Les formalités (TVA, douane...) et les risques (lire le chapitre
‘Gestion des risques internationaux’) peuvent alors être gérés effi­
cacement à partir de la Belgique. Mais lorsqu’elle constate que
ses produits s’écoulent de mieux en mieux sur le marché français
et canadien, cette même entreprise peut décider de s’établir sur
place. Il va de soi que ce choix revêt une tout autre dimension et
a un impact beaucoup plus important sur la gestion.
La stratégie menée à l’étranger doit être axée sur une expansion internationale qui assure à l’entreprise ou au groupe une
croissance rentable tout en garantissant la couverture du profil
de risque le plus étendu. À cet effet, une connaissance approfondie du marché local est essentielle.
www.bdo-ibc.com
Étude préalable
9
approfondie
Opter pour une présence
locale à l’étranger nécessite une étude préalable approfondie. Voici une liste de
questions que vous devez
vous poser. Attention, elle
n’est pas exhaustive.
Quelles sont les principales
considérations qui me
poussent à investir à
l’étranger (avantages par
L’outil pratique ‘BDO International Business Compass’
rapport à l’exportation/
From this point of view,
a construction that ?
aggregates the
1.1
OVERVIEW
(www.bdo-ibc.com)
vous permet d’évaluer les opportunités
et the IBC isimportation)
three “pillars” of all countries’ economic, political, legal and socioentraves
enBusiness
matière
d’investissement
pays sur
la base
ai-je
situations,
each of which
made upexpérience
of a bundle of related
The
International
Compass
(IBC) aims to represent dans
the over-174 cultural
Qisuelle
indicators. For this, the individual indicators are first subjected to a
all social and economic development of countries and regions in the
de
paramètres
économiques,
politiques,
juridiques
et
sociode
l’internationalisation ?
standardisation procedure and the standardised values within the
form of a single index value. In this way, a ranking of countries is creatare then used to calculate
index averages
arithmetically.
ed,
in terms of their
levelaussi
of development.
The de
indexcomparer
can thus be used
culturels.
Il est
possible
deuxsubcolumns
pays entre
Existe-t-il
un partenaire
Figure 1 shows the selection of indicators and their distribution across
as a guide for investment by companies and other organizations with
eux. Consultez
aussi
www.ingcb.com/insights/articles/the? the results of the subpilsub-pillars. To obtain the overalllocal
index value,
multinational
commitments.
Accordingly,
the IBC provides similar
lars’
columns
are calculated as geometric
averages.
As détermine
no changes are
ranking
possibilities as other indicators like the Human Development
view-a-fresh-perspective-on-connected-europe.
Cette
étude
qui
Qu’est-ce
made with regard to the selection of variables in this update, readers
Index (HDI) and the Global Competitiveness Index (GCI). A major difdéveloppe
dein nouvelles
idées
sur notre
mondeare
complexe
mon
choix
deinformation.
pays et1 quels
asked to referen
to the last year‘s
report
for further
ference,
however, lies
the extent of the
IBC’s perspective.
While
these other indices ultimately focus to particular aspects of country
mutation rapide.
avantages offre le pays (ou
development (such as economic, political or social factors), the IBC
In the interpretation of the index, the following should be noted:
seeks explicitly to combine all of these different dimensions succinctly.
its design is based on the assumption
to achieve
a high, overall
unethat
région
déterminée)
level of development a country needs to
pour
mon
entreprise
?
be internationally competitive in all three
pillars.
This follows
from bons
the calculation
A
i-je
pris
les
conseils,
Figure 1: Composition of the International Business Compass (IBC)
of the geometric average of pillars’ values:
via
internet,
a badnon
value seulement
in one pillar cannot
readily
be
compensated
by excellent
values d’experts
in other
BDO INTERNATIONAL BUSINESS COMPASS
mais aussi
auprès
pillars. As a result, some countries have
habitués
à la matière
et
recorded
a poor performance
in their overall ranking, despite the fact their level of
Economic
Socio-cultural
au
pays
(autorisations,
Political - legal
development would otherwise suggest a
conditions
conditions
conditions
higher
evaluation. juridique,
système
– GDP per capita
– Political stability
– Population growth
financier,
fiscal,
assurances,
– Public debt
In addition
to the overall
index,
the
– Quality of regulation
– Unemployment rate
– Per-capita FDI inflows
available
data also allows
countries to be
– Rule of law
– Per-capita
personnel,
instances
– Inflation
assessed
on
the
basis
of
specific
aspects of
– Corruption control
consumption
publiques,
incitants
– Business freedom
business
attractiveness.
A distinctionfiscaux,
can
– Trade freedom
– Health
– Infrastructure
thus be made between the attractiveness
– Investment freedom
– Education
subventions,
propriété
– Total tax rate
of a country as a market and its attractive– Work freedom
– Market potential
nessintellectuelle…)
as a production location. Also,
? on the
basis of economic theory indicators can be
A
i-je
les
collaborateurs
together corresponding to these
grouped
Market
Production location
component
Figure 1). These
(avecaspects
assez(seed’expérience,
Attractiveness
Attractiveness
subindices are generated by calculating
de
savoir-faire
et de temps)
arithmetic
averages
of
the
standardised
– Population
– Total tax rate
indicator values. The component indices
– Inflation
– Infrastructure
et
les
moyens
financiers
are updated every year. In this way, the
– Per capita consumption
– Market potential
development
of a site in terms
of investoret techniques
nécessaires
expenditure
– Wage costs
specific characteristics can be assessed in
– Political stability
– Rule of law
pour
gérer
et
soutenir
le
addition its overall development.
– Infrastructure
– Work freedom
projet étranger ?
– Trade freedom
– Investment freedom
Source: HWWI
Entreprendre à l’international
BDOStudie19_05_2014_englisch.indd 9
feb
17
21.05.14 13:15
Comment vais-je structurer ma présence
Suis-je conscient des risques complémen-
à l’étranger ? Vais-je opter pour un
collaborateur ou un partenaire local, une
succursale, une filiale, une joint venture…?
Quels sont les formalités et coûts liés à la
création, la gestion, la sortie éventuelle
de la structure (coûts de création, capital
ou autres exigences de financement,
comptabilité, impôts, personnel,
conseillers, liquidation...) ?
Comment vais-je financer la structure
(mix capital/emprunt) et comment
vais-je organiser les flux d’argent (et dans
quelle devise) ?
Quel sera le rôle de l’investissement
étranger (production, achat ou vente,
distributeur, commissionnaire, agent,
‘liaison-office’, support...) ?
Ai-je analysé le ‘transfer pricing’
et les aspects fiscaux liés au transfert
de fonctions, de risques et de moyens
vers l’étranger ?
taires liés aux activités internationales
(risque commercial et économique, risque
de change, risque de transport...) ?
Comment vais-je rapatrier les fonds et les
bénéfices et est-ce possible sans retenues
et formalités locales ?
Cette brochure examine la plupart des sujets
précités afin de vous guider dans la concrétisation de vos ambitions internationales.
Il n’existe pas de réponse globale ou univoque à toutes les questions, mais une
bonne préparation, associée à un business
plan motivé et à un suivi précis, est essentielle à la réussite de vos projets.
Donc, ‘always be prepared’, car un simple
faux pas peut vous couler. Faire des affaires en
Chine est une autre paire de manches qu’en
faire en Turquie ou aux Pays-Bas par exemple.
Les entreprises familiales et l’étranger
Les entreprises familiales sont en général plus conservatrices, plus réticentes face au risque et plus
centrées sur le contrôle que les entreprises non familiales. Plusieurs études (et le sondage de la FEB)
montrent que la stratégie d’internationalisation des activités présente souvent d’autres accents dans
les entreprises familiales :
1.Elles s’internationalisent prudemment (avec une plus grande crainte du risque et sur la base
d’une vision à long terme) et plus près de chez elles (plutôt des pays voisins en raison de la
faible distance et de la meilleure connaissance de la langue et des habitudes) ;
2.Elles conservent leur indépendance et mettent moins de moyens à disposition (entre autres
parce qu’elles sont peu disposées à partager la propriété, à renoncer au contrôle et à attirer
du capital à risque) ;
3.Elles s’internationalisent relativement lentement et plus tard (approche plus centrée sur
le marché local et management ayant moins d’expérience internationale).
18
feb Entreprendre à l’international
case Mithra Pharmaceuticals
Faire correspondre le
modèle belge
au marché
local
© Mithra Pharmaceuticals
“Le modèle top-down dans lequel les
géants de la pharmacie imposent leur
conception sur un marché étranger est
définitivement dépassé”, lance François
Fornieri, CEO de la société liégeoise
Mithra Pharmaceuticals, spécialiste de
la santé féminine. Outre le produit ou
le service, la stratégie de marché doit
se greffer de manière innovante sur la
culture et les modes de vie locaux.
Un simple exemple : dans le domaine du
traitement hormonal de substitution de la
ménopause (THS), la tendance en Europe
est à la prescription de traitements à base
d’hormones naturelles. Ces
produits contiennent
des hormones dérivées
de la progestérone et
de l’œstradiol qui sont
dépourvues d’effet
andro­génique. Au
Brésil, par contre, la
tendance est à
la prescription
de THS
légèrement
androgénique.
Une subtile différence qui a toute son
importance et qui doit-être prise en compte
si l’on désire être entendu sur un marché que
l’on appréhende. “Celui qui ne comprend
pas cela ne pourra jamais réussir sur un autre
marché que le sien.”
Quinze ans après sa création et un parcours
turbulent – avec la reprise de la structure R&D
(Uteron Pharma) par l’américain Watson/
Actavis et une entrée en bourse avortée, à
cause du climat économique défavorable –,
ce challenger est aujourd’hui leader du
marché des contraceptifs en Belgique et au
Grand-duché de Luxembourg, avec plus de
43% de parts de marché. “Mais ce sont de petits marchés dans le secteur pharmaceutique.
Si nous voulons éviter de disparaître tôt ou
tard, l’internationalisation est la seule option”,
explique Fornieri pour motiver l’expansion
internationale de sa société. Mais cela ne peut
se faire sans une base solide, sans ancrage local. “Nous devons être en mesure de développer, produire et commercialiser de manière
innovante nos produits de niche et ne plus dépendre de producteurs qui, au gré de leurs
stratégies, font varier les prix, et peuvent nous
mettre en difficulté. Si nous voulons continuer
à exister, nous devons progressivement maîtriser l’ensemble de nos coûts – Mithra construit
un site de R&D et de production entièrement
neuf à Flémalle. C’est fondamental pour moi.
Je ne cherche pas l’aventure pour l’aventure.
Je souhaite créer, à terme, une structure complètement intégrée capable d’affronter les
nouveaux défis de ces nouveaux marchés.”
François Fornieri, CEO de Mithra Pharmaceuticals Liège
20
feb Entreprendre à l’international
Intégrer localement un modèle
éprouvé
Fornieri choisit les marchés étrangers en
fonction de leur stabilité sociale, économique et politique. Pour lui, il est essentiel
de comprendre le marché pour mieux l’appréhender. “L’important est de comprendre
la mentalité locale et cela passe toujours
par une phase de prospection. Nous nous
rendons sur le terrain, le plus souvent dans
le cadre des missions économiques. Nous
rencontrons les ‘opinion leaders’, les universités, nous entrons dans les pharmacies et poussons les portes des Ministères,
des hôpitaux et des cabinets médicaux
afin de nous familiariser avec les us et coutumes locaux. Notre philosophie de travail,
c’est avant tout notre modèle, le ‘Modèle
Mithra’, basé sur les synergies collaboratives et les partenariats privés-publics.
Nous travaillons notre approche corporate
grâce aux collaborations avec les universités, nous travaillons à la sensibilisation des
populations locales plus défavorisées aux
questions de la santé féminine, nous mettons l’accent sur l’accessibilité de nos produits, nous intervenons en tant que société
exportatrice citoyenne dans la vie sportive
et culturelle, avec toujours ‘les femmes’ au
cœur de nos préoccupations.”
En résumé, Fornieri prend le temps de reproduire à l’étranger – intelligemment, en l’adaptant au marché local – le modèle éprouvé de
Mithra, qui est un succès en Belgique grâce
à son ancrage économique, académique et
culturel fort. “Ce qui est possible au Brésil ne
réussira jamais en Chine ou en Inde.”
De plus, Fornieri ne se sent pas à l’aise
dans un modèle qu’il ne maîtrise pas.
“Je veux être sûr de mon affaire, avoir
confiance dans la faisabilité et la praticabilité du modus operandi que nous introduisons.” C’est pourquoi Fornieri choisit
avec soin ses investisseurs et ses actionnaires. “Rien n’est plus contre-productif à
terme que des partenaires industriels qui
veulent croître trop vite et négligent dès
lors des opportunités vraiment valables.
C’est pourquoi je préfère m’entourer de
personnes qui croient dans la valeur ajoutée du dossier et osent regarder au-delà
des chiffres des analystes.”
Mithra Pharmaceuticals
Activité : Pharmacie. Leader du
marché belge de la contraception
orale
Quartier général : Liège
Collaborateurs (2014) : +/- 60
Chiffre d’affaires (consolidé 2013) :
20 millions EUR
Accords de distribution dans plus
de 30 pays
Filiales aux Pays-Bas, au Brésil, en
Allemagne, en France, au Grandduché de Luxembourg
Avenir : Asie du Sud-est (via
Singapour) et Amérique du Sud
(via le Chili)
www.mithra.be
Entreprendre à l’international
feb
21
02
Une structure
juridique pour l’activité
étrangère
Lorsqu’on se rend sur un marché
étranger, il convient de choisir une
structure juridique appropriée.
Ce choix est souvent dicté par
l’ampleur des activités, la présence
de collaborateurs et (l’expérience
des) conditions de travail locales.
Des facteurs importants sont les
coûts, le temps et les formalités
nécessaires pour le lancement et la
gestion de la structure étrangère.
Les conseils d’un spécialiste ne sont pas un
luxe. En effet, tous les pays n’appliquent pas
les mêmes concepts. Diverses restrictions
peuvent s’appliquer selon la nature des
activités (certaines sont simplement
interdites), la région où vous développez
votre activité, la forme juridique choisie (une
filiale est parfois obligatoire), l’obligation
d’associer des partenaires locaux au capital
(des joint ventures sont parfois nécessaires),
etc. Par ailleurs, il est important d’exploiter
toutes les opportunités (souvent régionales)
en termes de subventions, de zones de
libre-échange...
Dans ce chapitre, nous examinons les
concepts juridiques les plus fréquents pour
la structuration d’une activité à l’étranger.
1 Collaboration avec
un partenaire local
La connaissance du marché local est vitale
pour lancer une activité à l’étranger. La
législation locale peut être extrêmement
complexe (le Brésil en est un bon exemple)
et la barrière linguistique peut amplifier le
problème. En cas d’expérience insuffisante,
la collaboration avec un partenaire local
peut faciliter le démarrage. Celui-ci
a généralement un meilleur accès aux
clients locaux. Sachant que les règles
diffèrent d’un pays à l’autre, il est important
de vérifier au préalable quelle est la forme
de collaboration locale (nature des accords
conclus et intensité de la collaboration)
la plus indiquée.
1.1. Représentation locale
Pour aborder le marché local, on peut faire
appel à un représentant externe, comme
un distributeur, un commissionnaire ou
un agent. Il existe de nombreuses autres
formes de collaboration commerciale
(franchise, concession, licence…) que nous
n’aborderons pas dans cette brochure !
Un distributeur agit en son nom propre
et pour son propre compte vis-à-vis des
clients. Les efforts de l’entreprise belge sur
place en matière de marketing, livraison des
marchandises, contacts avec les clients et
perception des factures sont donc minimes.
À l’inverse, l’agent (‘disclosed agent’)
agit au nom et pour le compte de son
donneur d’ordre (‘principal’). Sa tâche
consiste à négocier avec le client local
pour favoriser la conclusion de contrats
de vente. Le client connaît donc le donneur
d’ordre (d’où le terme ‘disclosed’). L’agent
reçoit une commission en échange de son
intervention. Les fonctions et les risques
afférents à l’activité se concentrent surtout
sur le donneur d’ordre. Il faut savoir
que, dans de nombreux pays, les agents
commerciaux sont soumis à un statut légal
spécial, assorti de droits et d’obligations
spécifiques.
Entreprendre à l’international
feb
23
Enfin, il y a le commissionnaire (aussi
appelé ‘undisclosed agent’), une forme
intermédiaire entre le distributeur et l’agent.
Sachez toutefois que certains pays ne
connaissent pas ce concept (la Russie,
la Turquie et la Grèce par exemple).
À l’inverse de l’agent, le commissionnaire
agit en son nom propre (comme un
distributeur), mais pour le compte de
son donneur d’ordre (comme un agent).
Le client final connaît donc uniquement
le commissionnaire, pas le donneur d’ordre
(d’où le terme ‘undisclosed’). Les fonctions
d’un commissionnaire sont plus étendues
que celles d’un agent ; ainsi, il se charge de
la facturation aux clients. Comme l’agent, le
commissionnaire reçoit une commission en
rémunération de son intervention.
en matière de marketing) et supporte des
risques importants. Songeons au risque lié au
stock, au risque de défaillance et au risque
de change (lire le chapitre ‘Gestion des
risques internationaux’).
La rémunération d’un distributeur est
sensiblement plus élevée que celle d’un
agent ou d’un commissionnaire parce qu’il
est propriétaire juridique, assume plus de
fonctions et de responsabilités (par ex.
1.2. Joint venture
L’avantage de travailler avec un représentant
externe est qu’en dehors de la rédaction
d’un contrat avec le partenaire local,
l’entreprise belge ne doit en principe pas
remplir de formalités d’enregistrement
locales. La vente par l’intermédiaire d’un
partenaire externe s’accompagne toutefois
d’une perte de contrôle. Certaines choses,
comme les objectifs et les conditions de
livraison, peuvent être régies par le contrat,
pour autant qu’elles ne soient pas en conflit
avec la législation locale.
Une entreprise belge peut créer une société distincte avec un partenaire local ou acquérir une partie des actions d’une société existante. Dans ce cas, on parle de joint venture.
Cette forme de collaboration est très indiquée
pour une entreprise belge qui a trop peu d’expérience du pays pour pouvoir accéder à son
marché. En effet, le partenaire peut ouvrir les
portes de clients locaux potentiels.
Une joint venture est parfois la seule manière
pour les entreprises belges de s’introduire
dans une société étrangère. En effet, certains
pays (par ex. la Chine et l’Inde) ne permettent
pas ou seulement de manière limitée qu’une
entreprise étrangère entre dans une société
locale. Ces restrictions sont souvent liées
au secteur dans lequel la société locale est
active. Le système de la joint venture est donc
souvent utilisé pour un projet spécifique non
récurrent à l’étranger.
24
feb Entreprendre à l’international
L’entreprise qui élabore une structure de placement avec un partenaire local doit tenir
compte des spécificités juridiques de cette
structure. Elle perd en effet une partie du
contrôle. Ainsi, il est sans doute important que
la maison mère belge puisse garder l’autorité exclusive pour la technologie et le savoirfaire fournis, ainsi que pour la répartition des
bénéfices.
2 Présence locale
propre
Une entreprise belge peut faire gérer ses affaires
à l’étranger par un collaborateur engagé sur
place, par un bureau local ou par une société.
2.1. Collaborateur
L’entreprise belge peut engager un
collaborateur local. La présence de celuici est idéale pour une première exploration
du marché étranger. Cette personne peut
également servir de canal commercial
et conclure des contrats avec des clients
étrangers. Vous pouvez par exemple engager
un représentant commercial local. Le rôle de
celui-ci est comparable à celui d’un agent
commercial (‘disclosed agent’, voir plus haut)
: il visite les clients et négocie les ventes
possibles. La principale différence est que le
représentant commercial est un travailleur et
qu’il dépend donc de l’entreprise belge. Les
formalités pour l’entreprise belge se limitent à
un enregistrement comme employeur.
2.2. Bureau (ou ‘branch office’)
L’entreprise belge peut décider d’ouvrir un
bureau local. Celui-ci est le prolongement de
la société mère belge et ne constitue pas une
entité juridique distincte. Commercialement,
c’est donc l’entreprise belge qui opère à
l’étranger.
Le bureau peut (même si certains pays
imposent des restrictions) déployer lui-même
des activités commerciales, comme la vente,
l’assemblage, etc. Mais il peut aussi se limiter
à collecter des informations sur le marché ou
à faire du lobbying et de la promotion. Dans
ce cas, on parle d’un bureau de représentation
(aussi appelé ‘bureau de liaison’ ou ‘liaison
office’). Un bureau de représentation n’a
pas d’activités commerciales et ne conclut
donc pas de contrats avec des clients, ni ne
reçoit de rémunérations pour des prestations
commerciales.
Les formalités juridiques locales dépendent
de la mesure dans laquelle vous voulez
formaliser votre présence. On parle alors de
succursale formelle. À l’inverse d’une filiale
locale, une succursale nécessite moins de
formalités (pas d’acte constitutif, de statuts,
de capital minimum libéré, etc.). La procédure
d’enregistrement d’une succursale consiste
essentiellement à réunir et traduire des
documents officiels de l’entreprise belge
qui doivent être déposés dans le pays où la
succursale est établie. De plus, la maison mère
belge de la succursale devra souvent appliquer
les règles comptables locales, avec toutes
les formalités administratives et les coûts
supplémentaires que cela implique.
Certaines entreprises estiment que
la responsabilité illimitée qui incombe
à l’entreprise belge pour les activités de
la succursale est un problème. En effet,
la maison mère belge sera mise à contribution
par exemple si la succursale manque d’actifs
ou pour éponger ses dettes
Entreprendre à l’international
feb
25
2.3. Filiale (ou ‘subsidiary’)
Si les activités étrangères comportent beaucoup de risques, il peut être utile de les confier
d’emblée à une personne juridique distincte à
responsabilité limitée. De cette manière, elles
n’ont pas d’influence sur le résultat de la maison mère belge. Dans certains pays, il est en
outre très important du point de vue commercial de s’adresser aux clients locaux au travers d’une société locale et non d’une société
étrangère. Enfin, la conservation de l’autorité
exclusive en matière de technologie, de savoirfaire et de secrets commerciaux constitue une
motivation importante pour opter pour le système d’une filiale.
En échange de sa liberté accrue, la filiale doit
remplir des formalités étendues. En effet, la filiale est entièrement soumise au droit local et
elle doit donc être constituée selon les prescriptions juridiques locales (e.a. forme juridique, capital minimum, exigences spécifiques
éventuelles concernant la nationalité et le
nombre des actionnaires et administrateurs…).
Étant donné que ces prescriptions diffèrent
d’un pays à l’autre, il est important de se faire
conseiller par un spécialiste local.
Certains entrepreneurs optent pour la création
d’une entité locale (malgré les charges administratives supplémentaires qu’entraîne cette
création) parce qu’elles ont directement accès aux clients locaux et peuvent construire
de manière flexible le service et la gestion des
clients, sans devoir faire appel à un intermédiaire, comme un représentant local.
Différences
Succursale
Filiale
Personne juridique distincte
Non
Oui
Formalités et coûts création
et fonctionnement
En général, moins de formalités et de
coûts (mais des coûts de traduction)
En général, plus de
formalités et de coûts
Responsabilité
Société belge responsable
En principe, limitée à
l’apport de capital
Commercial
Pour la plupart des parties prenantes,
reste une partie ‘étrangère’
Meilleur accès et meilleure
visibilité sur les marchés
locaux
Administration
Représentant légal désigné par le conseil
d’administration de la société belge
Conseil d’administration ou
gérant local
Capital
Pas d’exigence de capital. Compte
courant avec la société mère
Exigence minimale de
capital
Actionnaire
Même actionnaire que la société mère
Société belge en association
obligatoire ou pas avec des
actionnaires locaux
Autorisations, subsides
Accès nul ou limité
Accès plus aisé
Sortie/restructuration
Sortie plus aisée / possibilité de
conversion en filiale
Procédure plus complexe
26
feb Entreprendre à l’international
3 Impact comptable
et en termes de
technique d’audit
L’entreprise belge qui a une succursale
formelle ou une filiale à l’étranger doit tenir
une comptabilité distincte pour cette entité
selon les prescriptions et dans la monnaie du
pays d’établissement.
La présence à l’étranger devra aussi
transparaître dans la comptabilité belge.
Ainsi, une filiale figurera au titre de
participation dans les actifs du bilan de la
société belge. En revanche, dans le cas d’une
succursale, tous les revenus, coûts, actifs et
passifs de celle-ci doivent être entièrement
intégrés dans la comptabilité belge.
Les succursales sont souvent considérées
comme des entités distinctes en comptabilité
(dans la comptabilité analytique) afin de
permettre une bonne identification de
tous les éléments. On travaille alors avec
un compte courant qui enregistre les fonds
dédiés à la succursale. Si vous appliquez
une comptabilité distincte à l’étranger
selon les règles locales, il est très probable
que vous deviez la retravailler parce qu’il
existe sans doute des différences dans les
règles d’appréciation, la dénomination des
comptes, l’unité monétaire… De plus, il est
conseillé d’insérer au moins tous les six mois
les soldes des comptes de la succursale dans
la comptabilité centrale de la société belge.
Si nécessaire, il faut faire la conversion en
euro. Les opérations internes ou dettes et
créances mutuelles ne doivent pas être prises
en compte.
Dans certains cas, la société mère belge est
obligée d’établir et de déposer des comptes
annuels consolidés en plus de ses comptes
statutaires. Elle doit y intégrer les résultats de
sa (ses) filiale(s) étrangère(s).
Cette obligation ne s’applique pas si la société
belge est elle-même une filiale d’une société
qui établit, fait contrôler et publie des comptes
consolidés. Ou si les résultats consolidés ne
dépassent pas plus d’un des critères suivants :
Chiffre d’affaires (hors TVA) : 29.200.000 EUR ;
Total du bilan : 14.600.000 EUR ,
Moyenne annuelle des effectifs : 250.
Les chefs d’entreprise
optent parfois pour un
bureau local pour avoir
un accès direct aux
clients locaux
Pour le contrôle des comptes annuels
d’une succursale, il ne faut habituellement
pas désigner de commissaire à l’étranger.
En revanche, cela peut être exigé pour une
filiale. Lorsque l’activité de la succursale est
relativement importante en comparaison avec
l’activité exercée en Belgique, le commissaire
belge demandera dans la plupart des cas un
audit des chiffres de cette succursale, même
si la législation locale ne l’impose pas. Le
commissaire d’une société belge qui doit
déposer des comptes consolidés en fera
autant. Il demandera en règle générale un
audit des filiales étrangères.
Entreprendre à l’international
feb
27
03
Entreprendre à
l’international : quid
de l’aspect fiscal ?
La manière dont une entreprise
structure ses activités internationales
exerce un impact fiscal considérable,
non seulement à l’étranger mais aussi
en Belgique. Dès que l’on passe de
‘faire des affaires AVEC l’étranger’
(vendre depuis la Belgique) à ‘faire
des affaires À l’étranger’ (présence
et activité au niveau local), des règles
plus complexes s’appliquent. Toute
méconnaissance de la réglementation
fiscale internationale peut coûter cher
à une entreprise et hypothéquer les
avantages liés aux activités exercées
à l’étranger. Dans ce contexte, il est
souvent indispensable de recourir à
l’assistance d’un conseiller local.
1 Principes de base
reposent sur le modèle de convention fiscale
de l’OCDE (Organisation de coopération
et de développement économiques).
Toutefois, il n’existe pas deux conventions
identiques : toutes contiennent des dispositions
spécifiques. Ainsi les règles fiscales qui
s’appliquent aux activités d’une entreprise
belge en Allemagne sont-elles différentes
de celles qui s’appliquent aux activités de
cette même entreprise aux Pays-Bas. Par
conséquent, il convient d’examiner chaque
situation concrète sur la base des dispositions
contenues dans la convention conclue avec le
pays où l’activité est exercée. Toute entreprise
active dans des pays avec lesquels la Belgique
n’a pas conclu de convention de ce type,
comme le Panama ou le Qatar, par exemple,
risque en revanche de voir ses revenus
doublement imposés.
2. La notion fiscale d’établissement
stable rencontrée dans les
conventions préventives de la double
Quelques principes de base avant de nous
plonger dans l’univers fiscal de l’entreprise
internationale :
1. Les conventions préventives de
la double imposition régissent les
relations fiscales internationales.
Elles définissent dans quel pays les revenus
seront imposés et entendent avant tout
(mais n’y parviennent pas toujours) éviter
la double imposition. La Belgique a conclu
des conventions de ce type avec quelque
90 pays (dont l’ensemble des pays européens
à l’exception d’un certain nombre de
paradis fiscaux, comme Jersey, Guernesey et
Monaco). Sur cette liste figurent également
certaines contrées plus ‘exotiques’ telles
que Hong Kong et les Émirats arabes unis,
qui ne prélèvent pas d’impôts ou très peu.
La plupart des conventions préventives de la
double imposition conclues par la Belgique
imposition conclues par notre pays
revêt une importance capitale.
Cette notion permet en effet de déterminer
si les activités opérationnelles d’une société
belge sont imposables ou non à l’étranger.
Il est généralement question d’un établissement fiscal ’matériel’ (bureau) ou ‘personnel’ (représentant ou agent). Quant aux types
d’activités ou de présence physique pouvant
constituer un établissement stable (ou non,
car il existe des exceptions), tout dépend de
la situation concrète ainsi que de l’interprétation de chaque pays. Nous y reviendrons plus
en détail au point 3.1, où nous présenterons
également un troisième type d’établissement
stable (‘établissement de services’).
Souvent, les entreprises n’ont pas conscience
que même en l’absence de structure interna­
tionale, leur présence à l’étranger peut être
considérée comme un établissement stable
Entreprendre à l’international
feb
29
imposable. Dans ce cas, les bénéfices sont
imposés à l’étranger et aucune exonération
n’est appliquée en Belgique.
Enfin, notez que l’administration de la TVA
applique également la notion d’établissement
stable mais l’interprète parfois différemment
de la définition adoptée pour les impôts
directs. Dans le cadre de la TVA, un
établissement stable requiert la présence d’un
bureau dirigé par un représentant et d’où les
activités commerciales sont exercées.
3. S’il est question d’un établissement
stable à l’étranger au sens de la
convention, les résultats de l’entreprise
doivent être exonérés en Belgique,
même lorsque le taux d’imposition du pays en
question est nettement inférieur à celui de la
Belgique (comme en Irlande ou à Chypre, où
le taux est de 12,5%). La convention prévaut
toujours sur la législation belge.
S’il n’est pas question d’un établissement
stable à l’étranger au sens de la convention, le
résultat d’exploitation de l’entreprise réalisé
à l’étranger est soumis à l’impôt des sociétés
en Belgique.
Si l’établissement stable à l’étranger réalise
des pertes, celles-ci peuvent être déduites des
bénéfices belges. Attention toutefois, si cet
établissement stable devient ensuite bénéficiaire, la règle de ‘recapture’ s’applique. Les
pertes étrangères préalablement déduites en
Belgique sont alors ajoutées à la base imposable belge dans la mesure où les pertes fiscales constituées par l’établissement lui-même
sont déduites pour la détermination de sa
base imposable. L’objectif de cette règle
est d’éviter que les mêmes pertes ne
puissent être doublement déduites.
Exemple
Résultat maison mère en Belgique
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
200
200
200
200
Résultat établissement stable avec convention (Irlande)
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
10
-40
50
30
Résultat fiscal maison mère-établissement stable
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Résultat belge
200
200
200
200
Résultat établissement stable
10
-40
50
30
210
160
250
230
Exonération bénéfice établissement stable
-10
perte
-10
-30
Base imposable en Belgique
200
160
240
200
Base imposable en Irlande
10
0
10
30
Charge fiscale Belgique (33,99%)
68
54
82
68
Charge fiscale Irlande (12,5%)
1
0
1
4
69
54
83
72
Résultat global
Charge fiscale totale
30
feb Entreprendre à l’international
4. La réglementation fiscale, les
procédures, délais et formalités en
vigueur à l’étranger diffèrent souvent
TVA influe sur le traitement TVA des transactions sortantes et entrantes ainsi que sur les
formalités TVA à accomplir au niveau local.
de ce qui se fait en Belgique, y compris
au sein de l’UE.
Par conséquent, il est possible que les logiciels
et systèmes de rapportage utilisés par
l’entreprise doivent être adaptés.
L’uniformisation
européenne n’est pas
encore une réalité
L’UE tend vers une plus grande uniformité
mais il existe toujours des différences importantes entre les pays. Prenons par exemple
l’impôt des sociétés. Dans ce domaine, seules
quelques directives ont été adoptées pour
permettre le transfert de dividendes, intérêts
ou redevances, par exemple, entre des sociétés d’un même groupe UE de manière quasi
exonérée ou pour faciliter les restructurations
intra-européennes d’un point de vue fiscal
(notamment en cas de sortie).
La réglementation TVA a fait l’objet d’une harmonisation plus poussée au sein de l’Union
européenne. La TVA ayant trait à la fourniture
de biens et services, l’entreprise belge se retrouve rapidement confrontée aux obligations
TVA locales, tant lorsqu’elle fait des affaires à
l’étranger qu’avec l’étranger. Ainsi, l’enregistrement TVA peut non seulement faire suite à
un établissement stable ou à l’établissement
d’une filiale au niveau local mais peut également être requis par l’entreposage temporaire
de biens à l’étranger. Une attention particulière est requise lorsque des flux de marchandises ne correspondent pas aux flux de facturation, par exemple. Le fonctionnement de
la TVA s’est en outre vu complexifier par les
récentes évolutions technologiques (p.ex.
e-commerce). Enfin, le type d’enregistrement
Pour ce qui est des douanes, les marchandises
peuvent être négociées librement par les
pays de l’UE, sans que des droits de douane
doivent être payés. Pour l’importation et l’exportation de marchandises entre pays UE et
non UE, les procédures de contrôle et les exigences en matière de documentation sont en
revanche nettement plus strictes et des droits
d’importation ou d’autres taxes de ce type
sont prélevés.
Plus de 140 pays du monde entier appliquent
un système TVA comparable. En dehors de
l’Union européenne, d’autres règles, non uniformes, peuvent également s’appliquer. Ainsi,
toutes sortes de taxes indirectes (‘sales taxes’,
‘use taxes’, ‘business taxes’, ‘Goods and
Services taxes’…) doivent être payées sur les
transactions de biens et de services que l’entreprise belge souhaite effectuer en dehors
de l’UE. Certains pays, comme les États-Unis,
prélèvent ces taxes au niveau fédéral mais
aussi par état et même au niveau local. Ceci
implique des obligations supplémentaires,
qui prennent souvent beaucoup de temps.
5. De nombreux pays tentent
d’attirer les entreprises étrangères
chez eux au moyen d’incitants fiscaux
Quelques exemples :
L’Irlande (taux d’imposition de 12,5 %) est
intéressante pour l’établissement d’une
holding ou d’activités en lien avec la
propriété intellectuelle ;
Chypre (12,5 %) fait office d’intermédiaire
pour les investissements en Russie ou en
Europe de l’Est ;
Le Luxembourg est extrêmement
avantageux pour les activités de
financement, de trésorerie et de R&D ;
Entreprendre à l’international
feb
31
Malte abrite de nombreuses sociétés
de services ;
La Suisse est intéressante pour les activités
de commercialisation (notamment dans le
secteur alimentaire et pharmaceutique) mais
aussi pour l’établissement d’une holding
ou d’activités en lien avec la propriété
intellectuelle ;
Hong Kong (0 %/16,5 %) est souvent utilisée
comme porte d’accès au marché chinois ;
Les Pays-Bas se démarquent (tout comme la
Belgique, d’ailleurs) dans les domaines du
holding, du financement, des R&D et de la
propriété intellectuelle.
Étant donné la forte concurrence dans ces
domaines (y compris au sein de l’UE), les
pays modifient sans cesse leurs régimes.
Ainsi, les pays d’Europe de l’Est appliquent
généralement des taux d’imposition plus
bas : 19% en Pologne et en Hongrie, 16%
en Roumanie, 10% en Bulgarie, … Cela dit,
la charge fiscale étrangère effective n’est
pas déterminée uniquement par le taux
d’imposition national des sociétés.
Malte, par exemple, applique un taux nominal
de 35% mais la charge fiscale réelle ne s’élève
qu’à 5%. À l’inverse, l’Allemagne affiche un
taux de 15% mais si l’on ajoute à cela les
impôts locaux, la charge fiscale réelle s’élève à
plus de 30%.
De nombreux pays (dont l’ensemble des pays
BRIC mais aussi plusieurs pays d’Europe de
l’Est) ont défini des ‘zones économiques spéciales’ sur leur territoire. Au sein de ces zones,
une exonération d’impôts totale ou partielle
s’applique (‘tax holiday’) sur une certaine période (parfois jusqu’à 10 ans) et des subsides
ou d’autres avantages peuvent être octroyés.
Les conditions à respecter pour pouvoir profiter de ces avantages dépendent généralement de la région, de la nature de l’investissement ou de l’activité.
6. La décision d’entreprendre à
l’international part toujours d’une
réflexion économique/professionnelle
primant sur des considérations fiscales.
Les transferts de bénéfices pour raisons
fiscales sans fondement économique sont à
proscrire. Du reste, les transactions effectuées
par l’intermédiaire de paradis fiscaux font
l’objet de la plus grande méfiance de la
part de l’administration fiscale (y compris
en dehors de la Belgique).
Dans un contexte international, il convient
également de tenir compte de la réglementation en matière de ‘transfer pricing’ ou ‘prix
de transfert’ (soit les prix des biens cédés, des
services fournis ou des droits concédés pratiqués entre entreprises liées). Les entreprises
liées doivent négocier ensemble comme s’il
s’agissait de parties indépendantes.
La mise en place de constructions dans le
cadre desquelles les bénéfices sont transférés
vers un pays doté d’un régime fiscal plus
32
feb Entreprendre à l’international
avantageux tandis que les fonctions exercées,
les risques et les actifs investis – soit la
substance économique – sont minimes dans
ce pays, sera vivement contestée tant par
l’administration fiscale belge que par celle
du pays concerné. Les autorités fiscales du
monde entier disposent de toutes sortes
de règles fiscales leur permettant de lutter
contre de tels transferts de bénéfices.
Pour chaque transaction intragroupe – par
exemple l’octroi d’un prêt, la vente de biens
ou services, le partage de services – une rémunération conforme au marché (‘arm’s length’)
doit être définie. En toute logique, la rémunération et les bénéfices d’un distributeur étranger (établissement stable ou société) au sein
d’un groupe belge doivent augmenter à mesure que le distributeur assume plus de fonctions opérationnelles (logistique, marketing,
prospection), plus de risques (risques liés au
produit, risque de change, risque de crédit)
ou investit davantage d’actifs (liste de clients
propre, bâtiments et machines propres) dans
le cadre de l’exercice de ses activités.
Les prix de transfert faisant l’objet d’une
attention accrue de la part des adminis­
trations fiscales belges et internationales, il est
essentiel de pouvoir justifier le prix appliqué
par les fonctions exercées, les risques
supportés et les actifs investis. Dans cette
optique, il est recommandé de réaliser des
analyses comparatives par le biais de banques
de données spécialisées (Amadeus, Orbis, …).
La ‘Cellule prix de transfert’ belge s’est considérablement développée au cours des dernières années, de sorte qu’elle est désormais
en mesure d’effectuer bien plus de contrôles
qu’auparavant (quelque 250 sociétés belges
ont ainsi été interrogées sur la base d’un
questionnaire détaillé au cours des deux dernières années). Bien que la Belgique fasse tou-
jours exception à ce niveau, des obligations
de documentation (étendues) s’appliquent
dans de nombreux autres pays afin de justifier les transactions intragroupes ainsi que la
conformité au marché du prix facturé. Tout
qui ne respecte pas ces obligations s’expose à
des amendes. Vous économiserez de la salive,
du temps et de l’argent en constituant de manière proactive un dossier solide concernant
vos prix de transfert.
Ci-dessous, nous vous proposons une analyse
concrète de divers aspects fiscaux reposant
sur les concepts juridiques tels que décrits au
chapitre 2.
2 Collaboration avec
un partenaire local
Une entreprise belge qui ne peut ou ne
souhaite pas être directement présente
au niveau local (volume des opérations
insuffisant, moyens et effectif insuffisants)
peut faire appel à un représentant local
indépendant, tel qu’un distributeur,
un commissaire ou un agent. Une telle
collaboration nécessite la conclusion
d’accords détaillés entre les parties afin
d’éviter que l’entreprise belge ne se retrouve
soumise à des obligations fiscales imprévues.
Le risque est en effet que le partenaire local
soit considéré comme un établissement
stable « personnel » de l’entreprise belge.
Ceci vaut surtout dans le cas d’un agent (ou
d’un commissaire, dans une moindre mesure)
dépendant de l’entreprise belge aux niveaux
juridique et économique et habilité à négocier
et à signer des contrats, par exemple.
Le partenaire externe ne peut être considéré
comme un établissement stable lorsqu’il
opère de manière indépendante tant au
niveau économique qu’au niveau juridique
Entreprendre à l’international
feb
33
(opère en son nom propre, à ses propres
risques et sans intervention de l’entreprise
belge), pour autant qu’il opère dans le cadre
de l’exercice normal de son activité (en tant
qu’intermédiaire indépendant).
3 Présence directe
au niveau local
Une entreprise belge qui souhaite travailler
elle-même le marché étranger peut, en fonction de la structure souhaitée, engager un collaborateur local, ouvrir une succursale ou une
antenne (formelle) ou fonder une filiale.
3.1. Collaborateur local
Les aspects relatifs au droit social et à la fiscalité personnelle seront abordés au chapitre 4.
En marge de ces aspects, si elle décide d’engager un collaborateur local, l’entreprise se
retrouvera confrontée à la même problématique qu’en cas de collaboration avec un partenaire externe. Le collaborateur local est
en effet considéré comme un établissement
stable ‘personnel’ lorsqu’il est habilité, par le
biais d’une procuration, à négocier et à signer
des contrats au nom de l’entreprise belge à
l’étranger. Par conséquent, il est primordial
de faire bien attention aux compétences que
vous attribuez au travailleur dans le cadre de
l’exercice de ses tâches quotidiennes.
Il s’ensuit qu’en tant qu’entreprise belge,
vous pouvez ‘orienter’ l’existence (ou
non) d’un établissement stable de ce type
ainsi que les conséquences fiscales qui en
découlent en faisant figurer ou non cette
procuration dans le contrat de travail. Mais
attention, cela ne suffit pas : les faits doivent
aller dans le même sens (signature sur les
contrats, engagements pris, …).
34
feb Entreprendre à l’international
Dans un certain nombre de conventions
préventives de la double imposition conclues
par la Belgique (notamment avec l’Argentine,
la Chine, Singapour, la République tchèque
et le Rwanda), il est également question de la
notion d’établissement stable de ‘services’.
Sur la base de cette notion, des revenus
peuvent être attribués à un établissement
même en l’absence de toute ‘installation
d’affaires’. Dans ce cas, une entreprise belge
peut être considérée comme disposant d’un
établissement stable à l’étranger lorsque des
membres du personnel prestent des services
(y compris de consultance) chez le client sur
le territoire (en Chine, par exemple), pendant
une durée minimale déterminée (183 jours
dans la convention conclue avec la Chine).
Attention : une autre particularité (plus
ancienne celle-là) s’applique pour les
entreprises du bâtiment réalisant des projets
à l’étranger. Dans ce cas, c’est la durée du
projet qui détermine si un chantier étranger
est considéré ou non comme un établissement
stable au niveau fiscal. Le délai s’élève
en principe à un an mais peut également
être plus court (6 mois en France et au
Luxembourg, par exemple). Une entreprise
de construction belge active moins de six
mois sur un chantier en France, en Allemagne
puis aux Pays-Bas ne sera ainsi imposable
qu’en Belgique pour les 3 projets concernés.
En revanche, si le chantier s’étale sur huit
mois dans chaque pays, cela donnera lieu
à un établissement stable en France, de sorte
que seuls les résultats des projets allemand
et néerlandais seront imposables en Belgique
(l’Allemagne et les Pays-Bas appliquent en
effet un délai d’un an).
3.2. Succursale ou antenne
Si l’entreprise ouvre une installation d’affaires
ou un bureau à l’étranger, il est question d’un
établissement stable matériel dans la mesure
où cet emplacement fixe est en permanence à
la disposition de l’entreprise belge et est utilisé
dans le cadre des activités commerciales de
celle-ci. Sur le plan fiscal, le fait qu’il s’agisse
d’une installation d’affaires formelle ou non ne
fait aucune différence.
Certains bureaux (situés dans un pays sous
convention) ne sont pas considérés comme
un établissement stable d’un point de vue fiscal pour autant que leurs activités se limitent
à la préparation et au soutien des activités de
la maison mère. Ainsi, le bureau suisse d’une
entreprise belge ne constituera pas un établissement stable si celui-ci n’est utilisé que
pour le stockage de marchandises, en tant
que hall d’exposition, à des fins de recherche,
etc. Autre exemple typique : le ‘bureau de liaison’. Ce type de bureau de représentation ne
constitue pas un établissement stable imposable lorsque les activités qui y sont exercées
se limitent à donner des informations concernant les produits/services de la société, sans
intervenir d’aucune façon dans la vente de ces
produits/services à des clients étrangers.
Qu’en est-il des entreprises e-commerce ? Un site
web purement informatif ne peut être qualifié
d’établissement stable (la fonction de ce site est
en effet de soutenir l’entreprise) mais il ne peut
opérer de manière complètement indépendante,
sans l’intervention de collaborateurs ou le recours
à des serveurs, par exemple.
Or, dans certains pays, un serveur peut être considéré comme un établissement stable lorsque :
le serveur est mis à disposition de
manière durable (le recours à des services
d’hébergement n’est pas suffisant) ;
le serveur règle l’offre d’un service ou bien,
le contrat, le paiement et la livraison (serveur
intelligent). La publicité pour un service ou
bien est donc insuffisante pour que le site
puisse être qualifié d’établissement stable,
sauf s’il s’agit là de l’activité principale de
l’entreprise en question.
Pour les entreprises e-commerce, il conviendra dès lors d’examiner au cas par cas s’il
s’agit d’activités de support uniquement ou
d’activités principales.
3.3. Filiale
En cas de création d’une filiale, la situation
fiscale est différente. En effet, une filiale
dispose d’une personnalité juridique distincte
et d’une comptabilité propre et est soumise
à l’impôt des sociétés local ainsi qu’à d’autres
règles fiscales éventuelles.
La société doit également être dotée d’un
contenu substantiel et ne pas avoir été fondée
uniquement à des fins fiscales. En effet, il est
tentant d’opter pour un pays appliquant une
fiscalité avantageuse afin d’échapper à la
pression fiscale belge particulièrement élevée.
L’administration fiscale belge s’assurera
(notamment sur la base d’informations
fournies par ses homologues étrangers)
que la société étrangère n’est pas dirigée
depuis la Belgique ou que les activités de
celle-ci ne sont pas exercées en Belgique.
D’où l’importance de recruter des adminis­
trateurs locaux et d’organiser des assemblées
générales d’actionnaires ainsi que des conseils
d’administration au niveau local. Dans le pire
des scénarios, les résultats de la société seront
imposés en Belgique.
Entreprendre à l’international
feb
35
Comparaison fiscale
Succursale
Filiale
Taux d’imposition étranger
Pas de différence
Pas de différence
Déduction des pertes étrangères
en Belgique
Possible (mais ‘recapture’)
Pas possible
Rapatriement des bénéfices
Automatique/pas de retenue à la
source
Dividendes/retenue à la
source
Imposition en Belgique du
résultat réalisé à l’étranger
Bénéfices de l’établissement
exonérés (si convention préventive
de la double imposition)
Déduction RDT dividendes
perçus
Accès aux ‘incitants fiscaux’
Moins
Plus
Détermination du bénéfice
Plus compliquée (discussions)
Claire (moins de discussions)
Déduction des intérêts,
redevances et management fees)
En principe non
En principe oui
‘Taxes de sortie’
Taxation de la plus-value
Optimisation possible
Prix de transfert
Conformes au marché (important)
Conformes au marché
(important)
Le financement des activités de la filiale peut se
faire par le biais d’un apport en capital ou d’un
prêt accordé par la maison mère ou des tiers.
De nombreux pays appliquent des règles dites
de ‘thin capitalisation’1 pour les emprunts
intragroupes. Ceci implique que lorsque la
filiale ne dispose pas d’un patrimoine propre
suffisant, les intérêts devant être payés sur
ces emprunts risquent de ne pas pouvoir être
déduits fiscalement, ou seulement en partie.
Ces règles diffèrent selon les pays et peuvent
être particulièrement complexes. À titre
d’exemple, la Belgique applique un rapport
5/1 entre le patrimoine propre et le prêt
octroyé. Certains pays refusent également
de déduire les intérêts payés dans le cadre
d’emprunts contractés pour acquérir des
actions. Les intérêts perçus par la société
belge sont normalement imposables.
Les bénéfices de la filiale peuvent être
rapatriés vers la société mère belge par
le biais de dividendes. En application
du système de déduction RDT (revenus
définitivement taxés), 95% des dividendes
perçus sont exclus lors de la détermination
de la base imposable de la société mère
belge. Ainsi, un dividende de 100 versé par
une filiale (étrangère) sera imposé à un taux
de 1,7% en Belgique (33,99% x (100-95%
exonérés = 5). L’application de ce système
est toutefois soumise à des conditions
spécifiques. La société mère doit notamment
détenir une participation de 10% au moins
dans la filiale ou une participation dont la
valeur d’acquisition est égale ou supérieure
à 2.500.000 euros, et ce pendant une durée
d’un an au moins. De plus, la filiale doit être
normalement imposée (soit soumise à un
taux d’imposition de 15% au moins). Ce seuil
de 15% ne s’applique pas pour les sociétés
‘Thin capitalisation’ ou ‘sous-capitalisation’ signifie que la déduction des intérêts est limitée lorsque le patrimoine
propre de la société (capital + réserves) est trop peu élevé au regard de certains de ses emprunts.
1
36
feb Entreprendre à l’international
établies au sein de l’UE. Par conséquent,
des dividendes distribués par des filiales
irlandaises ou chypriotes (12,5%) peuvent
également entrer en ligne de compte pour
la déduction RDT en Belgique.
Lorsque la filiale établie à l’étranger verse
des dividendes ou intérêts à la société mère
belge, ces revenus sont souvent soumis à une
retenue à la source au niveau local. Du reste,
ceci vaut également pour les redevances
issues de licences.
Enfin, de nombreux pays (en Europe de l’Est,
en Afrique mais aussi la plupart des pays
BRIC) appliquent une retenue dans le cadre
du paiement de rétributions pour prestations
de services, comme des frais techniques ou
de service. Il convient d’en tenir compte lors
de la négociation du contrat et de la fixation
des prix (pour un projet d’ingénierie, p.ex.).
Toute retenue imprévue (allant parfois jusqu’à
30%) peut en effet venir éroder la rentabilité
attendue de la transaction (a fortiori lorsque la
retenue n’est pas imputable).
législation de l’État de la source. Pour les
paiements s’inscrivant dans un contexte
européen, la Directive mère-filiale et la
Directive intérêts-redevances prévoient,
sous certaines conditions, une exonération
de retenue à la source pour le paiement de
dividendes, d’intérêts ou de redevances
entre entreprises liées. Lorsque les directives
européennes ne peuvent être appliquées,
il est recommandé de toujours vérifier s’il
n’est pas possible d’invoquer une convention
préventive de la double imposition (y compris
avec des pays tiers) prévoyant une réduction
ou une exonération du précompte mobilier à
la source.
Lorsque des intérêts et redevances sont
retenus à la source dans le pays étranger,
cette retenue peut être imputée sur l’impôt
des sociétés belge prélevé sur ces revenus, et
ce sur la base de la quotité forfaitaire d’impôt
étranger (QFIE) pour les redevances et de la
quotité réelle d’impôt étranger (QRIE) pour
les intérêts. Toutefois, la plupart du temps, ce
crédit d’impôt sera insuffisant pour éviter la
double imposition apparue.
Le précompte mobilier dû, le taux et la
possibilité de recourir à des exonérations
ou réductions éventuelles sont régis par la
Entreprendre à l’international
feb
37
case Jan De Nul Group
La connaissance
livresque
ne suffit pas
Jan De Nul Group, le spécialiste des
travaux de dragage, est présent chaque
jour sur une quarantaine de chantiers
internationaux. Cela représente près
de 6.000 collaborateurs, dont environ
une moitié de personnel navigant sur
les 250 navires que le groupe gère. Des
travailleurs qui viennent de tous les coins
du monde et qui doivent se conformer
aux règles locales de droit du travail
dans chaque pays où ils sont occupés.
© Jan De Nul Group
“Nous devons négocier chaque projet
avec les autorités et les syndicats locaux”,
explique, d’expérience, l’ingénieur Yves
Bosteels. Comme Area Director, il gère la
région ‘Grande Océanie’, dont les principaux pays sont l’Inde et l’Australie. Dispose-t-il d’un volumineux manuel pour
chaque pays ? “C’est impossible. La durée de nos projets est généralement
trop courte. Si nous revenons dans un pays après
cinq ans, les règles du
jeu ont généralement
changé.” Si le groupe
a suffisamment de commandes récurrentes,
il peut ouvrir un bureau
local qui servira
également de camp de base pour le développement commercial.
Exploration
Chaque projet reste une découverte en matière de législation et de droit du travail,
même lorsqu’on a beaucoup d’expérience
à son actif. “Ainsi, en Australie, il est impossible de commencer des affaires sans négocier au préalable une CCT avec les syndicats
au niveau de l’entreprise ou du projet. Une
concertation et une préparation insuffisantes
sont suicidaires parce que le jeu y est joué
impitoyablement.” La règle d’or conseillée
par Bosteels : informez-vous auprès de collègues entrepreneurs chevronnés qui ont une
expérience locale. “Car les règles écrites ne
sont pas seules à compter, les lois culturelles
non écrites pèsent au moins autant.
D’où l’importance de construire un réseau
d’experts expérimentés. La connaissance
livresque ne suffit pas.”
De plus, les autorités surveillent
attentivement – souvent de manière
protectionniste – le respect des règles du
jeu en matière de permis de travail, de flux
et de transferts financiers, etc. “Depuis la
crise financière, tous les pouvoirs publics
recherchent des moyens supplémentaires.
Dans ce contexte, ils donnent une priorité
accrue à la réglementation sur le ‘transfer
pricing’ (transferts financiers). Mais la
définition d’un transfert financier légitime
diffère d’un pays à l’autre. Il faut connaître
et comprendre les nuances.”
ir. Yves Bosteels, Area Director de Jan De Nul Group
38
feb Entreprendre à l’international
“Construisez un réseau
d’experts expérimentés.
La connaissance livresque
ne suffit pas”
Intelligence émotionnelle
Enfin, ne sous-estimez pas la composante
intelligence émotionnelle. Malgré une
connaissance parfaite de l’activité,
du contrat, du contenu technique…
d’un projet, celui-ci peut échouer par
manque d’intelligence émotionnelle –
culturellement – correcte. “Le langage
non verbal peut varier d’une culture
à l’autre. Il faut apprendre à bien
interpréter ces différences pour éviter de
manquer des signaux qui peuvent être
essentiels pour obtenir la réalisation d’un
projet. Cette logique s’applique aussi
au chef de chantier qui doit s’adapter au
contexte local pour pouvoir mener à bien
son projet, et donc le résultat financier.”
Jan De Nul Group
Activité : travaux de dragage,
services maritimes spécialisés pour
l’industrie offshore du pétrole, du gaz
et de l’énergie renouvelable, génie
civil, services environnementaux
et développement de friches
industrielles
Siège : Capellen, Luxembourg
Collaborateurs (rapport annuel
2013) : 5.725
Étranger : 80% du chiffre d’affaires
(32% en Europe)
Chiffre d’affaires (2013) :
2,1 milliards EUR
Actif dans 25 pays partout dans
le monde
www.jandenul.com
Entreprendre à l’international
feb
39
04
Travailleurs
à l’étranger
Quelle que soit la structure juridique
choisie à l’étranger, aucune
activité ne peut être déployée
sans personnel. L’occupation de
personnel constitue une composante
importante dont les coûts ne sont
pas le seul élément que l’entreprise
doit prendre en considération. La
protection du personnel et le climat
social à l’étranger ont aussi un rôle
important.
1 Protection sociale
et en droit du travail
Le climat social et la concertation peuvent
différer fortement d’un pays à l’autre. Cela
nous mènerait trop loin de commenter chaque
situation spécifique dans cette brochure.
Toutefois, il est important de tenir compte des
différences, car elles influencent la politique
du personnel qui doit être menée.
Nous avons déjà indiqué précédemment que
les règles appliquées au business ne sont
pas les mêmes dans l’UE que dans les pays
tiers. Ces différences ont un impact sur la
politique du personnel, principalement en ce
qui concerne la protection sociale et en droit
du travail.
Dans chaque domaine, il existe une palette
d’instruments juridiques internationaux qui
déterminent où sont dus les cotisations sociales et les impôts et quel droit du travail s’applique à l’emploi. Ils sont donc déterminants
pour la stratégie et la politique de l’entreprise.
Dès que la situation juridique du travailleur est
claire, l’entreprise peut définir le paquet salarial, les avantages extralégaux, les assurances
complémentaires (pour expatriés)…
En cas d’occupation de personnel à l’étranger,
il importe aussi d’être attentif aux formalités
d’immigration : permis de travail obligatoire
ou permis de séjour. La nationalité du travailleur, le lieu d’occupation et la durée de celleci déterminent les formalités à remplir au préalable.
2 Détachement de
travailleurs
Lors du lancement d’une activité à l’étranger,
c’est souvent la solution la plus simple (détacher) pour y envoyer temporairement ses
propres travailleurs et explorer le marché local. Dans une phase ultérieure, le détachement peut aussi offrir une solution optimale
(nouveaux projets, maintien d’un lien étroit
entre les entreprises, formation de travailleurs…).
Le travailleur détaché reste au service de
l’entreprise belge, de sorte qu’il n’y a pas ou
peu de formalités à accomplir à l’étranger.
Ce concept permet d’éviter de devoir
enregistrer comme employeur tant l’entreprise
belge que l’entreprise étrangère (en création).
Sécurité sociale
Le grand avantage du détachement en
droit social est que le travailleur peut
rester soumis à la sécurité sociale belge
et peut donc continuer à bénéficier de
ses avantages (constitution de la pension,
indemnités de maladie, allocations
familiales…).
Les règles qui s’appliquent au détachement
dépendent du pays où le travailleur est
détaché.
Entreprendre à l’international
feb
41
Au sein de l’EEE (Espace économique
européen) et en Suisse, les règles de
coordination déterminent quel système
de sécurité sociale est d’application.
Ces règles ont pour objectif de protéger le
travailleur et d’assurer que les cotisations
sociales ne sont payées que dans un
seul pays. C’est dans le même but que la
Belgique a conclu des accords bilatéraux
en matière de sécurité sociale avec des
pays tiers (Algérie, Australie, BosnieHerzégovine, Canada – un accord distinct
avec le Québec –, Chili, Philippines, Inde,
Israël, Japon, Kosovo, Macédoine, Maroc,
Saint-Marin, Monténégro, Serbie, Tunisie,
Turquie, Uruguay, États-Unis, Corée du
Sud et Suisse).
Alors que le champ d’application des règles
de coordination européennes couvre toutes
les branches de la sécurité sociale, ce n’est
pas toujours de cas des accords bilatéraux.
Ceux-ci se limitent généralement à la détermination du système de sécurité sociale applicable et à la constitution et au paiement
de pensions et d’indemnités d’invalidité. La
durée maximale du détachement varie aussi.
Il convient donc de bien s’informer.
Lorsqu’un travailleur est détaché dans un
pays qui n’a pas conclu d’accord, il faut
toujours vérifier, sur la base de la législation
locale, si des cotisations sociales sont dues
ou pas. Une affiliation à l’Office de sécurité
sociale d’Outre-mer (OSSOM) peut être utile
dans ce contexte (voir point 4 ci-dessous).
En cas de détachement, il est extrêmement
important que le travailleur reste sous
l’autorité de l’entreprise belge. Dès qu’une
autorité ou une obligation de faire rapport
s’applique à l’étranger, les conditions de
détachement ne sont plus remplies et des
cotisations sociales doivent être payées
42
feb Entreprendre à l’international
dans le pays d’occupation. En conséquence,
vous devez enregistrer l’entreprise comme
employeur.
Le travailleur doit
toujours bénéficier de
la meilleure protection
Droit du travail
Il est moins facile de déterminer le droit
du travail qui s’applique à l’occupation à
l’étranger. Les parties sont libres de leur
choix à condition de respecter certaines
normes minimales dans le pays d’occupation temporaire.
En cas de détachement, on choisit
généralement d’appliquer le droit du travail
belge. Cela ne pose aucun problème pour
autant que l’on respecte les instruments
internationaux. Ainsi dans l’UE, il faut en tout
cas tenir compte des dispositions ‘d’ordre
public’ et des ‘dispositions contraignantes’.
Autrement dit, cela signifie que le travailleur
doit toujours bénéficier de la meilleure
protection et qu’on ne peut déroger à
certaines conditions de travail minimales.
3 Application de la
législation locale
Lorsque vous engagez des travailleurs locaux,
il va de soi que vous devez appliquer la légis­
lation locale. Cela vaut évidemment pour le
paiement des cotisations sociales, mais cela aura
aussi un impact sur le droit du travail applicable.
En cas d’occupation de travailleurs locaux, il
faut généralement appliquer le droit du travail
du pays d’occupation. Des dérogations ne sont
accordées que dans des cas exceptionnels.
De même, lorsqu’un travailleur belge est transféré (temporairement ou pas), il faut respecter la
législation locale. Comme employeur, vous pouvez opter pour le droit du travail belge, mais
vous devrez toujours respecter certaines conditions de travail minimales du pays d’occupation.
4 Office de sécurité
sociale d’Outre-mer1
L’Office de sécurité sociale d’Outre-mer
(OSSOM) est à la disposition des travailleurs
occupés en dehors de l’Espace économique
européen (EEE) et de la Suisse. Le travailleur
doit avoir la nationalité d’un des pays de
l’EEE2 ou être au service d’une entreprise
qui a son siège social en Belgique.
Lorsque le travailleur est occupé en dehors de
l’EEE et de la Suisse, l’affiliation à l’OSSOM
peut remédier au manque de protection sociale. Le travailleur conserve en outre un point
d’attache avec le système de sécurité sociale
belge, ce qui facilite sa réintégration en cas de
retour en Belgique.
Le régime de l’OSSOM prévoit une assurance
de base (pension, maladie et invalidité) qui
peut être complétée par une assurance soins
de santé, une assurance accidents du travail et
une assurance accidents de la vie privée.
5 Statut fiscal du
travailleur étranger
Sur le plan fiscal, on distingue les travailleurs
engagés directement sur le marché local (c’està-dire à l’étranger) et les travailleurs belges qui
sont occupés non seulement en Belgique, mais
aussi à l’étranger.
Les travailleurs engagés à l’étranger
sont toujours soumis à l’impôt de ce pays
conformément à la législation locale.
L’entreprise doit donc se faire enregistrer
comme employeur à l’étranger pour
respecter ses obligations locales.
Les résidents belges sont en principe
imposables en Belgique sur leurs revenus
perçus dans le monde entier, mais lorsqu’ils
travaillent à l’étranger, ils peuvent aussi y
être soumis à l’impôt. On risque donc de
rencontrer un problème de double imposition.
Pour l’éviter, on peut invoquer les conventions
préventives de la double imposition, conclues
par la Belgique. Ces conventions déterminent
quel pays est compétent pour percevoir
l’impôt. Sur la base de la règle des 183 jours,
le travailleur reste imposable dans l’État de
résidence lorsqu’il passe moins de 183 jours
dans l’État de travail, que la rémunération
n’est pas payée par un employeur étranger et
qu’elle n’est pas à charge d’un établissement
stable à l’étranger. Ces trois conditions sont
cumulatives.
> suite p. 46
1
2
partir du 1er janvier 2015, l’OSSOM intégrera une nouvelle institution, l’Office des régimes particuliers de sécurité
À
sociale (ORPSS). Ce dernier prendra en charge à cette date la sécurité sociale d’Outre-mer .
Les pays de l’EEE sont les 28 États membres de l’Union européenne, ainsi que l’Islande, le Liechtenstein et la Norvège.
Entreprendre à l’international
feb
43
case La Lorraine Bakery Group
Verrouiller les
acquis avant de
poursuivre la
croissance
© La Lorraine Bakery Group
L’expansion internationale n’est un
véritable succès que lorsque l’étranger
est devenu un nouveau marché intérieur.
Telle est la vision de Guido Vanherpe,
CEO de La Lorraine Bakery Group (LLBG).
La plus grande boulangerie industrielle
du pays est en bonne voie pour devenir
également leader du marché en Europe
centrale et de l’Est.
“Quand nous avons obtenu un bon
résultat, nous devons immédiatement le
bétonner de sorte à ne plus perdre cet
avantage”. Guido Vanherpe explique
en ces termes la stratégie du groupe
familial. “Nous ne passons à
l’étape suivante que quand
cela est garanti. Pour notre
internationalisation, nous
procédons de la même
manière.” En tant que
pionnier du pain surgelé
précuit, le groupe est
littéralement parvenu à
repousser ses frontières. Il y
a 20 ans, les pays d’Europe
centrale et de l’Est
étaient quasiment
inexplorés, suffisamment proches de
l’Europe occidentale et constituaient
de véritables débouchés pour le pain.
Après avoir solidement développé nos
exportations, nous avons acquis à la
fin des années ’90 notre propre usine
de production en République tchèque.
“Grâce à cet ancrage, nous avons
ensuite développé nos exportations vers
les pays voisins, comme la Pologne, la
Hongrie, la Slovaquie. Nous avons par la
suite appliqué cette même stratégie au
départ de la Pologne et, depuis 2011,
de la Roumanie, ce qui nous a permis
d’exporter plus loin, jusqu’en Turquie ou
en Russie.”
Intégration verticale
Sur ses nouveaux marchés, LLBG n’a pas
grand-chose à craindre de nouveaux
concurrents internationaux, mais la pression des acteurs locaux s’intensifie. “Pour
ne pas perdre notre avance, nous avons
à présent accéléré nos investissements
dans des unités de production ultraperformantes et dans des plateformes logistiques entièrement automatisées. Le
groupe entend également développer
son intégration verticale en agrandissant
sa division ‘Store concepts’, dont Panos
est la marque la plus connue. Cela avons
donc beaucoup de pain sur la planche
pour les trois à cinq prochaines années.”
Guido Vanherpe, CEO de La Lorraine Bakery Group
44
feb Entreprendre à l’international
“Rien ne demande plus
de temps et de patience
que la mise en place de
l’organisation humaine”
Par le passé, La Lorraine a tenté de
s’établir en Asie et aux États-Unis, mais
elle en est revenue. “Ces marchés étaient
trop éloignés et, à cette époque, nous
n’avions pas assez de prise sur nos
processus et le personnel. En Europe,
ces seuils sont moins élevés.”
En règle générale, LLBG emploie des
travailleurs locaux. “C’est d’ailleurs
notre principal défi”, souligne Guido
Vanherpe. “Rien ne demande plus de
temps et de patience que la mise en
place de l’organisation humaine, la
compréhension de la culture locale et
l’adhésion du management local à une
culture d’entreprise unique. Cela requiert
du management et du coaching sur le
plan tant des affaires que personnel.”
Il faut également évaluer correctement
les risques (cours de change, stabilité
politique, présence de talent, …), surtout
pour ce qui est du business model
international de LLBG et investir dans
un système uniforme et transparent de
services partagés (informatique, finances,
ressources humaines, …).
La Lorraine Bakery Group
Activité : alimentation – boulangerie
industrielle
Marchés : frais, surgelé, ‘Store
Concepts’ et meunerie
Quartier général : Ninove
Collaborateurs (2013) : 2.600
Etranger : 1/3 du chiffre d’affaires
Chiffre d’affaires (objectif 2013) :
566 millions EUR
Vente dans 25 pays (dont 10 via
propres filiales de vente/joint
ventures)
10 usines de production, dont
3 en Europe centrale et de l’Est: en
République tchèque, en Pologne et
une joint venture en Roumanie
www.llbg.com
Entreprendre à l’international
feb
45
La règle des 183 jours joue un rôle en cas
de détachement d’un travailleur belge à
l’étranger. Dans la pratique, la majorité
des travailleurs figurent sur le livre de paie
d’une entreprise étrangère ou les coûts
salariaux sont répercutés ou mis à charge de
l’établissement stable étranger de l’entreprise
belge. Dans ce cas, le revenu professionnel du
travailleur est imposable dans l’État de travail
(quelle que soit la durée de sa présence).
En cas d’emploi international, et plus
particulièrement d’occupation simultanée en
Belgique et dans un ou plusieurs autres pays,
l’employeur peut appliquer un ‘salary split’.
Dans ce cas, l’employeur ventile le revenu
professionnel imposable entre les différents
pays, de sorte que chaque partie est imposée
séparément à un taux qui est normalement
inférieur au taux qui serait appliqué au salaire
complet dans son propre pays. L’employeur
évite ainsi que le travailleur échoue dans une
tranche d’imposition supérieure. Dans certains
cas, il est également possible de bénéficier
de régimes fiscaux avantageux prévus
spécifiquement pour les cadres étrangers.
Toutefois, les revenus professionnels étrangers
exonérés en Belgique en vertu d’une
convention sont pris en compte pour fixer
le taux d’imposition belge qui est appliqué
aux autres revenus imposables (c’est ce
qu’on appelle l’exonération avec réserve de
progressivité). S’il n’existe pas de convention
préventive de la double imposition et que
les revenus professionnels du résident belge
ont été imposés dans l’État de travail, une
réduction (jusqu’à 50%) de l’impôt belge dû
sur les revenus professionnels étrangers est
accordée.
Sources
- Avis CNC 172-1 ‘Intégration des comptes d’une
succursale étrangère’
-B
NB (Département informations micro-économiques)
‘Établissement et dépôt des comptes consolidés et du
rapport de gestion consolidé’
-S
yllabus IEC ‘Impôt des non-résidents’ (présentation du
samedi 9 novembre 2013)
-K
luwer – Oriëntatie 2012/3 ‘De handelsvertegen­
woordiger anno 2012’ à partir de la page 66
-B
iblo dossier fiscaliteit 24, Uitgeverij Biblo, Kalmthout
(séminaire Biblo, 9 novembre 1994), ‘fiscaliteit over de
grens’.
Récapitulatif
Sécurité sociale
Droit du travail
Fiscalité
Détachement État de résidence
Libre choix (dans la pratique :
État de résidence avec une
attention pour les normes
minimales locales)
État de travail, sauf si la
règle des 183 jours est
remplie
Local
Local
Local
Local
‘Salary split’
Dépend de l’État de
résidence, de la répartition
temporelle et des
employeurs juridiques
Libre choix (dans la pratique :
État de résidence avec une
attention pour les normes
minimales locales)
Principe d’occupation
internationale. Taxation
en Belgique (État de
résidence) et à l’étranger
46
feb Entreprendre à l’international
05
Paiements
internationaux &
cashmanagement
Jusque récemment, les paiements
internationaux étaient un ensemble
complexe de procédures et
d’accords entre pays et banques.
La Belgique est un des premiers pays
d’Europe à avoir achevé le passage
à l’Espace unique de paiement
en euro (SEPA). Un pas important
dans le sens de l’harmonisation et
de la simplification des paiements
européens. En outre, l’entrepreneur
dispose aujourd’hui d’un nombre
croissant de possibilités pour
optimaliser son cashmanagement
international.
désormais d’instruments de paiement
identiques. Ils peuvent ainsi, dans la zone
SEPA, exécuter leurs paiements et leurs
domiciliations de manière uniforme et simple.
Le mode d’exécution ne diffère donc plus,
quel que soit le pays où sont effectués les
paiements ou les encaissements. Désormais,
seuls les paiements SEPA existent dans la
zone SEPA et les frontières ne constituent plus
des obstacles aux paiements. À l’intérieur de
cet espace, un paiement transfrontalier en
euro est aussi rapide, aussi sûr et est traité aux
mêmes conditions qu’un paiement national.
Depuis le 1er avril 2014, les virements et
domiciliations non conformes à la norme SEPA
ne peuvent plus être exécutés en Belgique.
1.2. Nouvelles opportunités
1 Espace unique de
paiement en euro (SEPA)
À la demande de la Commission européenne,
les banques ont créé un espace unique
de paiement européen. Les standards de
paiement sont uniformisés dans cet espace
(ex. utilisation du format uniformisé du
numéro de compte). Ce projet de grande
envergure a débuté en janvier 2005 pour
s’achever le 1er février 2014 pour les pays dont
la monnaie nationale est l’euro. Finalement, la
période transitoire a été prolongée jusqu’au
1er août 2014, mais la Belgique, élève
exemplaire, a limité cette période au 1er avril
2014. Depuis cette date, tous les paiements
effectués sur des comptes belges sont
conformes aux nouvelles normes SEPA.
1.1. Instruments de paiement
identiques
Les consommateurs, les pouvoirs publics, les
commerçants et les entreprises disposent
48
feb Entreprendre à l’international
Outre l’exécution transparente et uniforme,
le SEPA offre d’autres atouts. Les clients
peuvent rationaliser et simplifier leur chaîne
de paiement parce que le SEPA utilise un
format unique pour tous les types de paiements. De plus, ils peuvent limiter le nombre
de comptes, centraliser les activités de paiement dans un seul pays et améliorer et simplifier leurs procédures internes.
Il est également plus facile de comparer les
tarifs des produits de paiement, avec toutes les
opportunités que cela apporte (voir plus loin).
1.3. Analyse de l’architecture de
paiement
Le SEPA offre de nombreuses opportunités
aux entreprises. Il est possible d’exécuter
au départ d’un seul compte dans la zone
SEPA des domiciliations (direct debits) et
des paiements (credit transfers) vers les
33 pays du SEPA. De plus, ces transactions
sont considérées et exécutées de la
même manière qu’un paiement national.
L’instauration du SEPA est donc l’occasion
idéale pour examiner l’architecture de
paiement de votre entreprise. Autrefois,
de nombreuses entreprises ouvraient des
comptes dans différents pays pour permettre
à leurs clients de payer leurs factures sur un
compte local. On évitait ainsi des transactions
transfrontalières ‘onéreuses’. Grâce au SEPA,
il est désormais efficace en termes de coûts
de fermer ces comptes étrangers et de
travailler avec un seul compte centralisé.
Cela permet également de limiter la charge
administrative et d’utiliser moins de systèmes
bancaires électroniques.
Un avantage spécifique à la Belgique est
que les paiements SEPA sont gratuits dans
notre pays. On constate que de plus en plus
d’entreprises internationales en profitent
et centralisent leurs paiements et leurs
encaissements chez nous. C’est une économie
considérable et les moyens sont disponibles
plus rapidement. En combinaison avec une
meilleure planification des paiements sortants,
on réalise ainsi un ‘cash forecasting’ plus
précis, ce qui permet à certaines entreprises
de réduire leur dépendance vis-à-vis des
banques.
1.4. Domiciliations SEPA
À côté des virements, les domiciliations sont
le deuxième pilier du SEPA. Il est désormais
possible d’exécuter des domiciliations transfrontalières à l’intérieur de la zone SEPA. Le
créancier peut donc utiliser les domiciliations
comme moyen de paiement de ses ventes à
l’étranger.
Il existe deux scénarios : le schéma ‘Core’
(standard) et le schéma b2b. Le grand
avantage de la domiciliation SEPA est que
le créancier tient les ficelles en main pour la
perception de la créance. Il décide en effet
quand il débite le compte du client et quand
ses factures lui sont payées. C’est évidemment
positif pour ses fonds de roulement. De plus,
l’entreprise doit investir moins de temps
dans le suivi des factures et elle est plus vite
informée de toute anomalie dans les liquidités
de son débiteur. Ainsi, le créancier reçoit
dans les cinq jours ouvrables un avis de nonexécution de l’encaissement par manque
de provision sur le compte de son client.
L’entrepreneur doit toutefois tenir compte
du fait qu’un ‘direct debit’ peut être révoqué
(jusqu’à un délai de huit semaines ; autrefois,
ce délai était de quatre jours en Belgique).
SEPA en bref
Infrastructure de
paiement simplifiée
Harmonisation des
paiements dans 33 pays
(SEPA Credit Transfers,
SEPA Direct Debits)
Le numéro de compte
devient le numéro IBAN
Le BIC (Business
Identification Code)
est exigé
Un seul format de
paiement : ISO20022
XML
Pour toute information :
www.ingsepa.com
Entreprendre à l’international
feb
49
Sans mandat signé valable, ce délai peut
même aller jusqu’à treize mois. Toutefois
dans les transactions b2b, l’entrepreneur est
protégé et il n’y a pas de période de ‘refund’.
L’introduction du SEPA a non seulement
modifié la durée du délai de révocation, mais
aussi le mandat de gestion. C’est désormais le
créancier ou l’entreprise qui est responsable
de la gestion et plus la banque.
1.5. SEPA, évolutions récentes
En complément de tous les avantages du
SEPA, les banques prennent des initiatives
pour renforcer encore les atouts de l’espace
de paiement harmonisé. Citons par exemple :
1. des délais ‘cut-off’ plus courts (échéance
2. Cashmanagement
international
On a vu que le SEPA offre déjà de
nombreuses possibilités aux entreprises qui
ont des ramifications internationales pour
centraliser la gestion de leurs paiements
et de leurs liquidités, du moins dans la
zone euro. Le SEPA n’est toutefois pas la
solution universelle. Dans la zone euro ou en
dehors, les entreprises souhaitent pouvoir
centraliser les opérations de débit et de
crédit de leurs différentes filiales locales à
leur siège. De cette manière, elles peuvent
utiliser les liquidités excédentaires d’un pays
pour compenser les déficits dans un autre
pays. Quelques explications sur une solution
possible : le ‘Cross-Border Cash Balancing’.
ultime pour la remise d’un paiement) ;
2. le recours aux ‘payments/collections
on behalf of’ (POBO et COBO) offre de
nombreuses possibilités pour centraliser
davantage votre cashmanagement et
réduire le nombre de comptes bancaires. Il
va de soi qu’un logiciel ERP ou comptable
performant est nécessaire à la réussite d’un
projet de centralisation ;
3. le recours accru aux ‘category purposes’
(ex. INTC intercompany, SALA (salaires)…)
permet une réconciliation comptable plus
efficace et un reporting plus performant.
50
feb Entreprendre à l’international
Le SEPA n’est pas la
solution universelle
Le ‘Cross Border Cash Balancing’ implique
que les paiements sont initiés et gérés
automatiquement par la banque, au nom du
client, par-delà les frontières et donc entre ses
différents comptes locaux. Ces opérations
sont exécutées entre un compte ‘maître’ – ou
compte centralisé – et différents comptes
locaux participants. Le client peut déterminer
lui-même si un montant doit rester disponible
sur les comptes participants après l’exécution
des paiements ou pas. C’est pourquoi on
parle de ‘Cross Border Target Cash Balancing’.
Toutefois, dans la plupart des cas, le montant
cible est nul. Cela signifie que les comptes
participants sont totalement liquidés au
profit du compte maître. Le résultat est que
les liquidités disponibles sur les comptes
participants sont transférées au compte
maître. En centralisant ces liquidités, le chef
d’entreprise peut optimaliser ses intérêts
(payer moins ou recevoir plus) et il a une
meilleure perception et un meilleur contrôle
de la situation quotidienne des liquidités de
son entreprise. Il peut également mieux tirer
parti des opportunités de placements à court
terme ou d’avances à court terme.
Ajoutons que des solutions de centralisation
sont aussi possibles entre plusieurs banques.
On parle alors de ‘Multi Bank Funding and
Sweeping’. Dans ce cas, l’entreprise peut liquider des comptes auprès d’autres banques
en faveur de son compte centralisé auprès de
sa banque principale.
En ce qui concerne le timing, la centralisation
entre les comptes se fait traditionnellement à
la fin de la journée bancaire. On parle alors de
‘End of Day Cash Balancing’. L’entreprise peut
aussi décider de centraliser ses fonds plus tôt
dans la journée. On parle alors de ‘Intraday
Cash Balancing’. Cette centralisation anticipée
sur le compte maître permet au client
d’encore utiliser ces fonds le jour même.
Les entreprises doivent avoir conscience
que le ‘Cash Balancing’ implique l’échange
effectif de liquidités entre différentes
sociétés appartenant à un même groupe.
Ces échanges sont qualifiés de ‘prêts
intragroupe’. Il est donc extrêmement
important que l’entreprise dispose d’une
bonne application pour gérer tout cela.
De manière générale, les produits de ‘Cash
Balancing’ sont surtout utiles pour les
entreprises qui ont un chiffre d’affaires élevé
et une trésorerie entièrement centralisée.
Entreprendre à l’international
feb
51
case TPF
Espagnols
en Espagne,
Brésiliens au
Brésil
Le respect mutuel et le management local
sont deux facteurs critiques du succès
de la stratégie d’acquisition mondiale de
TPF. 15 ans à peine après ses premiers
pas timides à l’étranger, le spécialiste et
consultant belge de l’engineering a des
filiales dans 35 pays répartis sur quatre
continents.
© TPF
En 2000, TPF a créé sa première filiale au
Portugal. “Le marché belge était saturé.
La diversification par l’internationalisation
était la seule option pour pérenniser
notre croissance”, explique le
fondateur et CEO Thomas
Spitaels moteur de
l’expansion de TPF. “Si
l’on n’évolue pas, on
se marginalise. Nous
sommes actifs dans
un marché en cours
de consolidation où la
concurrence ne cesse
d’augmenter.
En nous internationalisant, nous différencions notre savoir-faire tant horizontalement que verticalement. Grâce à des activités complémentaires, nous développons des
connaissances qui nous permettent de faire
fructifier notre cœur de métier. Deux avantages concurrentiels non négligeables.”
Acquisitions locales
Depuis sa création en 1991, le groupe a
doublé son chiffre d’affaires tous les trois
ans. En Belgique, TPF est le troisième plus
gros consultant. Spitaels ne recherche pas
la croissance pour la croissance. Il veille à ce
qu’aucune acquisition ne menace l’équilibre
financier du groupe. “Nous évitons ainsi de
devoir payer des dividendes trop élevés et
nous pouvons renforcer nos fonds propres.
Cela nous permet de réagir vite et de
manière adéquate lorsqu’un marché ne suit
plus.”
TPF fait de préférence le choix stratégique
d’acquisitions locales ; rares sont les
opérations entièrement nouvelles.
L’expérience montre que l’intégration
d’entreprises locales offre la meilleure chance
de pouvoir jouer vite un rôle significatif sur
le marché local. “À condition de traiter
les entrepreneurs locaux avec respect et
comme des égaux. Nous nous efforçons de
garder ces collaborateurs le plus longtemps
possible. En effet, ils connaissent le marché
local avec ses pièges et ses sensibilités
mieux que quiconque. L’essentiel est de ne
pas nous poser comme les Belges qui savent
Thomas Spitaels, fondateur et CEO de TPF
52
feb Entreprendre à l’international
comment il faut faire, mais de nous centrer
sur les valeurs et les normes communes.
Bref, d’être Espagnols en Espagne, Brésiliens
au Brésil, etc.”
“En nous internationalisant,
nous différencions
notre savoir-faire tant
horizontalement que
verticalement”
Autonomie forte
Cet ancrage local donne au management
local une autonomie forte. “Si notre filiale
portugaise détecte une opportunité en
Angola, qu’est-ce qui empêche le siège
belge de refuser ? La filiale ne reçoit certes
pas carte blanche, mais bien la confiance et
quelques directives stratégiques.
Ce modèle de coopération renforce
la relation et, à terme, certainement
aussi le business. Les chiffres ne nous
contredisent en tout cas pas.”
TPF
Activité : Engineering et consulting
(construction, infrastructure/
transport, eau/énergie)
Quartier général : Forest
Collaborateurs (2014): 3.750
Chiffre d’affaires (pronostic 2014) :
250 millions EUR
Actif dans 51 pays, filiales dans 35
www.tpf.eu
Entreprendre à l’international
feb
53
06
Gestion des risques
à l’international
Comment se prémunir ?
Les échanges commerciaux
avec l’étranger stimulent le
développement de votre entreprise.
Mais cela ne se fait pas sans risque :
la situation géopolitique actuelle,
les récentes crises bancaires et
économiques peuvent freiner
cette expansion. Dans ce chapitre,
nous analysons les risques les plus
courants et la manière dont vous
pouvez vous en protéger.
Vous souhaitez explorer de nouveaux marchés
et avez identifié quelques pays prometteurs
situés dans les marchés émergents, comme
la Turquie, l’Inde ou le Brésil. Les premiers
contacts sont positifs. Mais comment procéder ? La situation politique du pays ciblé est
probablement plus instable que celle de la
plupart des pays développés.
La première chose est de bien identifier les
risques et ensuite de les maîtriser, car pour la
plupart d’entre eux, des solutions adaptées
existent.
1 Le risque commercial
Que faire contre un débiteur qui ne paie pas
pour cause d’insolvabilité ou parce qu’il refuse
ou conteste la marchandise? Il s’agit ici de
risque commercial et le dommage peut être
considérable. Un autre exemple : la hausse
des prix des matières premières a poussé
certains acheteurs à annuler leur contrat
unilatéralement, pour placer leur commande
là où les prix sont plus bas.
Exiger un acompte ;
Demander, comme exportateur, une garantie
de paiement ou une lettre de crédit stand-by.
Elle est délivrée par la banque de l’acheteur.
Cette banque s’engage à payer l’exportateur
à sa première demande, sans condition ;
Exiger l’ouverture d’un crédit documentaire.
En émettant un crédit documentaire,
la banque de l’importateur s’engage de
manière irrévocable au paiement, pour
autant que les documents soient conformes
aux dispositions du crédit documentaire
ou stand-by. Elle devient ainsi le débiteur
principal ;
Conclure une assurance-crédit. Les assureurscrédit tant publics que privés couvrent
le risque commercial sur débiteurs publics
et privés selon leurs modalités propres.
Le pourcentage de couverture varie en
fonction du débiteur et un délai de
carence est à prévoir ;
Prévoir une clause de réserve de propriété.
Cette clause permet au vendeur de rester
propriétaire des marchandises tant qu’elles
ne sont pas payées. En cas de non-paiement,
il peut reprendre les marchandises. Toutefois,
la protection offerte par cette clause dépend
de la législation du pays de l’acheteur.
La plupart des pays acceptent le principe
de la réserve de propriété simple, qui accorde
au vendeur le droit de récupérer ses biens
si l’acheteur reste en défaut de paiement.
Dans plusieurs pays, la réserve de propriété
ne peut toutefois être invoquée en cas de
faillite. Il convient de connaître au préalable
la législation en vigueur dans le pays de
votre acheteur ;
Faire appel aux services de Commercial
Finance de votre institution financière.
Ils vous assistent dans la gestion de vos
factures clients et des paiements clients en
attente et vous assurent contre le risque
d’insolvabilité.
Entreprendre à l’international
feb
55
2 Le risque politique
Il existe une multitude de risques politiques :
la force majeure en raison de faits politiques tels
que la guerre, la révolution, la grève, la dégradation de la situation politique d’un pays. Les
catastrophes naturelles telles que des inondations, tremblements de terre, cyclones, etc. Ce
que l’on appelle en jargon ‘le fait du prince’ ou
‘Acts of God’, soit une décision arbitraire des
autorités, découlant généralement de tensions
diplomatiques et qui empêche le déroulement
rapide des transactions commerciales (par ex.
un embargo, le retrait de licences d’importation
ou d’exportation, etc.). Enfin, le risque de transfert est un risque politique : il peut arriver que
votre partenaire soit solvable et qu’il soit en
mesure d’effectuer le paiement en monnaie
locale, mais que la banque centrale de son pays
ne mette aucune devise à sa disposition en
raison d’une pénurie.
Comment se prémunir ?
Exiger l’ouverture d’un crédit documentaire
confirmé par votre banque. Dans ce cas,
votre banque s’engage irrévocablement
– avec la banque émettrice – à payer
le montant du crédit contre remise des
documents exigés. Elle couvre le risque
commercial de la banque qui ouvre le crédit
ainsi que le risque politique du pays et la
défaillance de cette banque ;
Exiger l’ouverture d’une lettre de crédit
stand-by confirmée par votre banque (voir
plus haut);
Demander à votre banque une garantie de
paiement (soumise aux ‘Uniform Rules for
Demand Guarantees’) en contrepartie d’une
garantie du banquier de votre acheteur ;
Conclure une assurance-crédit.
Management de la réputation
La valeur d’une entreprise repose sur trois éléments : sa valeur comptable, la valeur de sa
marque/de son actionnariat et … sa réputation. La force de la réputation dépend du degré de
correspondance entre les paroles et les actes. Celui qui ne dit pas ce qu’il fait et inversement
compromet sa réputation et donc aussi son activité.
Comment votre entreprise est-elle perçue dans le pays où vous opérez ? C’est la définition de la
réputation. Plus cette perception est positive, mieux cela vaut pour la confiance et donc pour votre
activité. En effet, lorsqu’on opère à l’étranger, il faut se soumettre aux règles, habitudes, normes et valeurs
locales. Heureusement, il existe de nombreux accords et règlements internationaux auxquels l’entreprise
peut se référer pour élaborer un code d’entreprise responsable. Songeons à des thèmes comme le travail
des enfants, la sécurité environnementale, les conditions de travail, la protection sociale, la corruption,
la qualité du produit ou du service… dans lesquels de nombreuses entreprises européennes s’illustrent.
Tous ces thèmes impliquent un risque pour votre réputation lorsque les normes et valeurs locales
s’opposent à celles de votre pays d’origine. L’entreprise qui opte pour la norme ‘la plus haute’ (par
exemple appliquer les normes environnementales strictes du pays d’origine dans un pays où il n’existe
pratiquement pas de normes) risque de compromettre sa position concurrentielle sur ce marché
local étranger. Inversement, l’entreprise qui déroge trop aux normes et valeurs nationales à l’étranger
risque d’entacher sa réputation sur son marché domestique. L’essentiel est de trouver un équilibre
entre limite supérieure et inférieure. Sachez enfin que le risque de préjudice porté à la réputation a
fortement augmenté du fait de la croissance exponentielle des moyens de communication. Une bonne
compréhension des risques est donc essentielle pour un bon management de la réputation.
56
feb Entreprendre à l’international
3 Le risque de
fabrication
Votre client pourrait résilier unilatéralement
votre contrat. Par exemple, pour des raisons
politiques ou commerciales et cela entre la
passation de la commande et la livraison ou le
moment du premier paiement, alors que vous
avez déjà engagé des fonds dans l’achat des
matières premières, la fabrication ou dans le
traitement des marchandises. Ce risque est
d’autant plus grand si le produit en question
peut difficilement être revendu ainsi que pour
des contrats de construction et d’installation
à l’étranger.
Comment se prémunir ?
Exiger une avance couvrant au minimum
vos achats de matières premières ;
Demander une garantie de paiement (soumise
aux ‘Uniform Rules for Demand Guarantees’)
ou une lettre de crédit stand-by ;
Exiger l’ouverture d’un crédit documentaire.
En effet, bien que le crédit documentaire
soit avant tout un instrument de paiement,
l’ouverture d’un crédit peut également porter
sur l’ensemble de la période de fabrication.
Il est recommandé d’ouvrir le crédit
documentaire suffisamment tôt, et, en tous
cas, avant le début de la production ;
Conclure une assurance-crédit pour ‘risque
de fabrication’.
Responsabilité du fait des produits
Chaque entreprise est responsable de ses produits, y compris à l’étranger. Les producteurs et
fournisseurs de voitures, médicaments, aliments et jouets sont particulièrement sensibles aux
actions de rappel et à l’attention médiatique négative qui y est liée. Mais la responsabilité du fait
des produits touche toutes les entreprises, partout.
Les risques (et les plaintes correspondantes) sont particulièrement forts aux États-Unis et au Canada, mais
le rôle de la responsabilité du fait des produits ne cesse de se développer en Europe aussi. Dans l’UE, elle
est régie par une directive (85/374/CEE) que tous les États membres ont transposée dans leur législation
nationale. Pour les produits de consommation, chaque entreprise de la chaîne peut être interpellée, pour
les produits industriels, seul le fabricant peut l’être. La responsabilité finale incombe toujours au fabricant.
L’importateur des marchandises dans l’UE est également considéré comme fabricant.
La notion de responsabilité du fait des produits vise la responsabilité objective pour le dommage résultant
d’un défaut du produit.
La personne lésée doit pouvoir prouver
l’existence du dommage ;
le défaut du produit ;
le lien de cause à effet entre le défaut et le dommage.
La personne lésée ne doit donc pas prouver la négligence ou la faute du producteur. Même un label CE
n’exclut pas qu’un produit soit considéré comme déficient dans un cas concret. Le label CE prouve que le
produit répond à des exigences européennes spécifiques en matière de sécurité, santé et environnement,
mais il n’est pas une marque de qualité.
En tant que producteur (ou autre partie dans la chaîne de production), vous pouvez réduire sensiblement
le risque :
en mettant sur le marché un produit aussi bon et sûr que possible ;
en accompagnant le produit des instructions et avertissements nécessaires (de préférence dans la
langue du marché visé) ;
en assurant la chaîne de production de manière optimale ;
en faisant intervenir la filiale locale comme entité juridique la mieux à même d’identifier le risque dans
le pays concerné.
Entreprendre à l’international
feb
57
4 Le risque de change
Qu’en est-il des fluctuations de
devises défavorables ?
Les principaux risques liés aux transactions
avec des clients établis par exemple dans les
marchés émergents sont liés à la détention de
créances dans une monnaie étrangère, alors
que vos activités de production se font dans
votre devise de base.
Risque de matières premières
et risque politique
Outre les risques financiers, d’autres facteurs,
moins prévisibles, peuvent avoir une forte
influence sur les taux de change. Lorsqu’un pays
est très dépendant du prix de l’une ou l’autre
matière première, les modifications abruptes
de ce prix peuvent avoir des conséquences
pour la devise de ce pays. Ainsi, l’économie
russe dépend très fort des prix du pétrole et
du gaz. Lorsque ces prix s’écroulent pour l’une
ou l’autre raison, cela peut aussi affaiblir le
rouble. De même, le cours du peso chilien est
étroitement lié au prix du cuivre. Si le prix du
cuivre chute, le peso s’effondre. S’agissant du
risque politique, personne n’avait prévu que la
situation en Ukraine se dégraderait à ce point.
Cette évolution affecte les entreprises tant en
Ukraine qu’en Russie
Propriété intellectuelle
Si l’on veut éviter que des concurrents ne copient les actifs immatériels ou intellectuels (les prestations, produits ou services innovants, créatifs, comme la conception de produits, de logiciels,
l’invention, le nom d’une marque, le logo, etc.) de l’entreprise, il est préférable de se protéger.
L’entrepreneur qui omet de le faire risque un préjudice pour son image, la réputation de ses
produits/services … mais surtout que d’autres tirent un profit économique des investissements
qu’il a faits dans sa propriété intellectuelle.
En fonction du degré d’innovation ou de l’originalité du produit ou du service, il faudra une protection
plus ou moins forte. Ce droit de propriété intellectuelle garantit une forme de monopole temporaire et
exclusif. Il permet à l’entrepreneur de récupérer ses investissements et d’engranger des recettes grâce
au succès de ses créations. De plus, l’entreprise peut céder ses droits en licence ou les vendre à des
tiers. Enfin, les droits de propriété intellectuelle garantissent une position juridique solide à laquelle le
titulaire peut se raccrocher en cas de contrefaçon ou d’autres pratiques déloyales.
Cela vaut donc toujours la peine de vérifier l’intérêt – du point de vue économique, stratégique, industriel,
concurrentiel ou culturel – de demander une protection. Cela peut se faire de trois manières.
1. Via le droit d’auteur. Celui-ci naît de la création en soi et ne nécessite pas de dépôt préalable.
2. V
ia la protection de la marque. Une marque (le dessin ou le symbole que le titulaire de la marque
appose sur ses produits ou services) peut être protégée à l’intérieur d’un territoire géographique
déterminé (national, Benelux, Europe, pays spécifiques).
3. Via un brevet. Un brevet empêche un tiers de fabriquer, commercialiser, importer, stocker ou
appliquer votre invention ou innovation. En fonction du territoire ou des pays où vous voulez protéger
votre invention, vous pouvez choisir parmi les types suivants : brevet national, international, européen
et, prochainement, unitaire.
Vous pouvez faire valoir vos droits et les faire gérer par des organisations spécialisées. La protection coûte
de l’argent. Il convient donc à chaque fois de bien peser l’utilité et la valeur de la protection envisagée
par rapport aux avantages qu’elle apporte.
Plus d’information sur : www.economie.fgov.be/fr/entreprises/propriete_intellectuelle
58
feb Entreprendre à l’international
Comment se prémunir contre les
fluctuations des devises ? Il existe
deux possibilités :
Utiliser des contrats à terme sur devises (aussi
appelés contrats à terme FX). Grâce à cette
solution, vous pouvez conserver un taux fixe,
ce qui rend les choses prévisibles à 100%. En
revanche, vous ne pouvez pas profiter d’une
éventuelle appréciation du taux de change ;
Ou utiliser des structures optionnelles pour
contenir les risques. Une de ces possibilités
consiste à maintenir la devise dans un
‘tunnel’ dans lequel elle bénéficie d’un
niveau de risque gérable. Cette solution
permet en outre de profiter de l’appréciation
de la devise.
Coûts ou profits ?
Le choix entre les contrats à terme FX et les
structures optionnelles dépend de la manière
dont l’entreprise envisage les centres de
trésorerie. Soit, elle les considère comme des
centres de coûts (et dans ce cas l’exposition
de l’entreprise doit être entièrement couverte),
soit elle les considère comme des centres
de profits. Dans ce dernier cas, ces centres
doivent suivre les marchés plus attentivement
et maximaliser le profit à un niveau de risque
acceptable. Cela nécessite évidemment des
solutions sur mesure.
Gestion des contrats
Entreprendre à l’international, c’est bien plus compliqué que de conclure un contrat avec
une autre partie dans son propre pays. Ainsi, que faire en cas de discussions sur la qualité de
machines polonaises achetées ou lorsqu’un acheteur chinois affirme que le matériel fourni ne
correspond pas à ses attentes ? En tant qu’entreprise belge, vous souhaiteriez évidemment que
le droit belge soit d’application. Mais, est-ce bien correct dans un contexte international ?
La réponse est claire : généralement non, car bon nombre de transactions (internationales) sont régies
par la Convention de Vienne sur la vente1. Nombreux sont les entrepreneurs qui l’ignorent. Pourtant,
cette convention uniformise les principes juridiques du contrat de vente transfrontalier. Elle s’applique
à la vente interprofessionnelle internationale de marchandises, pour autant que les pays où sont établis
l’acheteur et le vendeur y aient adhéré. Cette convention ne s’applique donc pas à la vente de biens
immeubles, aux transactions avec des consommateurs et à la prestation de services.
Aujourd’hui, 78 pays ont ratifié la convention, dont la Belgique et la plupart des pays occidentaux et
européens, mais aussi les États-Unis, la Chine, la Fédération de Russie et le Japon. Les principaux nonsignataires sont : le Royaume-Uni, l’Inde, l’Afrique du Sud, Hong-Kong et Taïwan.
La convention crée un système juridique propre à part entière et contient des dispositions sur les
obligations des parties, la manière de gérer les manquements contractuels, la responsabilité, le
dédommagement ... Ces dispositions pouvant fortement diverger du système juridique belge,
l’application de la convention engendre régulièrement d’autres résultats – parfois en faveur et parfois
en défaveur de l’entreprise belge – que si le droit belge avait été d’application. Il est cependant possible
d’exclure contractuellement l’application de (tout ou partie de) la convention. Il faut néanmoins savoir
que le fait de déclarer applicable le droit d’un pays donné n’exclut pas la convention. Le fait de déclarer
par exemple le droit belge applicable peut même rendre la convention applicable, précisément parce
que la Belgique y adhère. Pour ne prendre aucun risque, il convient donc d’insérer dans le contrat
commercial une clause spéciale excluant spécifiquement la convention.
1
onvention des Nations unies conclue à Vienne le 11 avril 1980 sur les contrats de vente internationale de
C
marchandises
Entreprendre à l’international
feb
59
5 Le risque
administratif
6 Le risque
économique
Ce risque est difficile à couvrir, car il découle
d’obligations administratives liées aux
autorisations d’importation et d’exportation,
aux réglementations douanières, etc.
Le prix de revient de vos marchandises
pourrait augmenter entre la date de signature
du contrat et la livraison des marchandises.
La marge bénéficiaire est alors plus petite
ou – dans le pire des cas – elle disparaît
complètement. Les deux éléments principaux
qui influencent le prix des marchandises sont
les salaires (essentiellement dans les pays
qui connaissent une inflation très forte) et les
prix des matières premières sur les marchés
mondiaux. Le prix du baril de pétrole est un
bon exemple. Ce risque est d’autant plus
grand si l’exécution du contrat s’étend sur une
longue période.
Prenons l’exemple de la Turquie : quelles sont
les exigences administratives à remplir pour
exporter vos marchandises en Turquie ? Votre
entreprise doit-elle obtenir une autorisation
et cela suffit-il ?
Comment se couvrir et se prémunir ?
Les chambres de commerce, ambassades
et autres organismes officiels peuvent vous
aider à identifier et respecter ces exigences.
La ‘Market Access Database’ de la
Commission européenne informe les
sociétés exportant au départ de l’Union
européenne des modalités d’importation de
la plupart des marchés mondiaux.
Chaque mode de
transport comporte
ses propres risques
Comment se prémunir ?
Exiger l’ouverture d’un crédit documentaire :
les quantités, les prix unitaires et le prix total
de la marchandise sont des mentions qui
figurent dans un crédit documentaire.
Le prix de la marchandise est donc
déterminé lors de l’ouverture de ce crédit
documentaire;
Prévoir une clause de révision des prix dans
le contrat. En vertu de cette clause, le prix
de vente peut être adapté en fonction des
fluctuations du prix. Ceci signifie que l’exportateur répercute entièrement ou partiellement le risque sur l’acheteur. L’insertion
d’une telle clause dans le contrat doit naturellement faire l’objet de négociations entre
les deux parties.
60
feb Entreprendre à l’international
7 Le risque de
transport
Toute transaction de marchandises avec
l’étranger implique un transport. Et à
chaque moyen de transport, ses risques
spécifiques. Les marchandises peuvent être
endommagées ou totalement perdues, non
seulement pendant le transport, mais aussi à
l’entreposage ou au chargement. Examinons
le transport routier : des accidents graves
impliquant des camions sont à déplorer
quasi quotidiennement. Nombreux sont les
exportateurs qui considèrent, à tort, que leur
marchandise est automatiquement assurée par
le transporteur. En Europe, on utilise beaucoup
le CMR (Contrat de Transport International
de Marchandises par Route). Un CMR n’est
cependant qu’une assurance en responsabilité
civile, pas une assurance transport.
8 Le risque juridique
Le risque juridique résulte de contrats soumis
à une législation/jurisprudence étrangère.
En cas de litige, vous allez au-devant d’une
lutte juridique longue et difficile, dont l’issue
reste incertaine. Il se présente surtout, mais pas
uniquement, en dehors de l’Union européenne.
La Chambre de commerce internationale à Paris
(‘ICC International Chamber of Commerce’)
joue un rôle de leader dans l’élaboration des
règles du commerce international et dans la
diffusion de bonnes pratiques.
Comment se prémunir ?
Conclure une assurance-transport
marchandise auprès d’une compagnie
d’assurance spécialisée;
Consulter les règles Incoterms©. Elles
précisent le sens d’une série de termes
commerciaux, chacun désigné par trois
lettres qui reflètent la pratique suivie par les
entreprises. Les règles Incoterms indiquent
essentiellement les tâches, frais et risques
afférents à la livraison de marchandises par
les vendeurs aux acheteurs. En d’autres
termes : qui supporte le coût du fret, qui
assure la marchandise, de quel / vers quel
endroit géographique, à quel moment
dans la phase d’exportation le risque est-il
transféré du vendeur à l’acheteur ?
Entreprendre à l’international
feb
61
case Cartamundi
L’Apple de
l’industrie de la
carte à jouer
Au moment de l’interview, le groupe
Cartamundi annonçait la reprise de
‘France Cartes’, qui devient ainsi numéro
cinq de ses usines de production en
Europe. L’acquisition de cet acteur local
est le résultat de longues années d’approches prudentes et de construction de
relations et elle est caractéristique de
la stratégie d’expansion internationale
du producteur de cartes à jouer le plus
renommé au monde.
© Cartamundi
La différentiation est un des moteurs
possibles de la croissance. Une autre
possibilité consiste à exceller dans une
niche pour y acquérir une solide position
de leader du marché. Le nom Cartamundi
est éloquent. “Après 25 ans d’expansion
à l’exportation, nous nous consacrons
depuis un quart de siècle à
la présence locale”,
déclare Chris Van
Doorslaer, CEO
de Cartamundi
depuis plus
de 17 ans. De
cette manière,
le groupe garantit
des délais de
livraison courts et
fiables.
“C’est un facteur critique dans notre activité
qui se nourrit surtout par des campagnes
ciblées et des actions de marketing des
clients. C’est d’ailleurs notre principal atout
face au grand pays de la carte à jouer qu’est
la Chine. Celle-ci ne peut assurer un service
rapide en dehors de l’Asie tout en préservant
son efficacité en termes de coûts. Nous le
pouvons par contre, grâce à notre présence
locale sur quatre continents.”
Une particularité belge
Cartamundi a créé sa première usine de
production il y a des années aux USA.
L’opération de lancement avait été
fortement sous-estimée. “C’est pourquoi
nous cherchons désormais des partenaires
locaux, des personnes qui parlent la même
langue – au sens le plus large du terme –
et partagent notre savoir-faire et nos
valeurs : entrepreneuriat, collaboration et
implication. Il faut du temps pour trouver le
bon partenaire, jusqu’à sept ans par exemple
avant de pouvoir nous lancer au Japon.”
Les sensibilités culturelles et historiques
peuvent miner un partenariat. Ainsi, les SudAméricains lusophones et hispanophones ne
peuvent se sentir. “Nous nous en rendons
compte aujourd’hui avec une reprise réalisée
au Mexique par nos collègues brésiliens.”
Ces sensibilités expliquent aussi pourquoi
Cartamundi n’est pas (encore) présent en
Chine. “Après toutes ces années, nous
ne sentons pas encore assez leur culture
fondamentale du yin et du yang pour oser
lancer une activité. Je peux raconter des
Chris Van Doorslaer, CEO de Cartamundi Group
62
feb Entreprendre à l’international
histoires abracadabrantes sur la manière
dont leur attitude (en affaires) se heurte à
nos certitudes occidentales.”
“La modestie des Belges
est un atout fort”
Toutefois, selon Van Doorslaer, les Belges
ont la caractéristique d’être modestes et
respectueux. “Ils sont multiculturels par
nature – nous parlons trois langues, mais
pas le belge – et sont pétris de neutralité.
C’est très bien perçu à l’étranger, à
l’inverse de l’attitude plus menaçante des
Américains par exemple.”
L’euro fort est un handicap
Les obstacles à la croissance internationale
se situent à différents niveaux. “Ainsi,
la pression fiscale forte que nous
connaissons en Belgique réduit les moyens
disponibles.” Au niveau européen, on peut
déplorer l’éparpillement. “Une véritable
union juridique et fiscale faciliterait
considérablement les échanges dans
l’UE. Mais c’est surtout l’euro fort qui
nous défavorise. À l’inverse de toutes les
autres banques centrales (nationales),
la Banque centrale européenne ne peut
soutenir l’économie européenne (elle ne
peut que juguler l’inflation). Mais cet euro
fort anéantit la compétitivité mondiale de
nos entreprises.”
Cartamundi
Activité : industrie de la carte à jouer
Siège : Turnhout
Collaborateurs (2013) : 1.350
Étranger : 98% du chiffre d’affaires,
dont +50% en dehors de l’Europe
Chiffre d’affaires (2013) :
152 millions EUR
24 filiales (dont 10 usines de
production) en Asie, en Europe et en
Amérique
www.cartamundi.com
Entreprendre à l’international
feb
63
07
Formes et risques
du financement
Que l’entreprise limite ses activités
internationales à l’exportation pure
ou qu’elle développe effectivement
ses propres filiales sur place, elle aura
toujours besoin d’un financement
de ses fonds de roulement ou autres
actifs. En fonction des opportunités
ou risques spécifiques, il existe de
nombreuses formes de financement
et des formules sur mesure peuvent
être élaborées. Explications autour
d’une table ronde avec quatre
experts.
Kristof Luycx
Senior Project & Export
Finance Manager (ING
Structured Finance)
Eric Bastin
Corporate Finance
Manager (BDO)
Jan Wolfcarius
Head Event Finance
Belux (ING Commercial
Banking)
Sebastien D’Hondt
Head of Corporate
Clients Belux (ING
Commercial Banking)
Il existe autant de modes de financement
que de manière de faire des affaires à
l’étranger. Citons le financement des
exportations, la fourniture de fonds de
roulement, les crédits d’investissement…
Kristof Luycx (KL) : “Dès qu’un fabricant commence la production de ses marchandises,
cela lui coûte de l’argent. Or, les revenus de
l’exportation de ces produits peuvent se faire
attendre. Le financement des exportations
permet de sortir de cette impasse. Il s’agit
du financement à moyen terme de l’exportation de biens d’investissement et de services,
comme des machines et leurs pièces, des
travaux de construction, des travaux de dragage et du matériel roulant lourd. Concrètement, la banque accorde un crédit à long
terme à l’acheteur étranger pour qu’il puisse
payer immédiatement et complètement
l’exportateur belge au moment de la livraison
des biens ou des services. Le premier avantage important est que l’exportateur belge
a la certitude d’obtenir le paiement de ses
exportations. En effet, sa banque assume
le risque de non-paiement et accorde un
délai de paiement à l’acheteur étranger.
De plus, l’exportateur peut ainsi offrir d’emblée à l’acheteur étranger, en plus de ses
connaissances techniques et de son expertise,
une proposition de financement – ce qui est
un avantage concurrentiel non négligeable.
Enfin, les effets sur les fonds de roulement
sont limités puisque le financement des exportations n’a pas d’impact sur les lignes de crédit existantes de l’exportateur. Le crédit accordé est un accord bilatéral entre la banque et
l’importateur. Cette solution a également une
valeur ajoutée pour un importateur issu d’un
marché moins mûr : outre l’étalement des
remboursements, il peut bénéficier auprès de
la banque belge d’un financement à des taux
plus intéressants que s’il avait dû emprunter
sur les marchés locaux. Quelques exemples
Entreprendre à l’international
feb
65
concrets : le financement de travaux de
dragage dans un port africain, l’exportation
de matériel roulant lourd ou la livraison de
turbines pour une centrale hydraulique.”
De nombreuses exportations sont destinées
à des pays moins stables en dehors de
l’OCDE. Comment une banque gère-t-elle
des risques comme un coup d’État ou un gel
soudain des devises
KL : “La banque et l’exportateur concluent
pour chaque transaction un contrat avec un
assureur exportation comme le Ducroire, qui
couvre 95 à 98% du risque. Étant donné que
le Ducroire est en mesure de bien évaluer les
risques politiques et commerciaux et de les
assumer pour l’exportateur, l’entreprise peut
se permettre de faire des transactions avec
des pays où les choses seraient plus difficiles
sans cela.”
Eric Bastin (EB) : “Notre petite économie
ouverte est très dépendante des exportations ; c’est pourquoi son expansion internationale est fortement soutenue par les autorités régionales et fédérales. Les entreprises
connaissent mal les instruments de financement du Ducroire, de Finexpo ou de Sofinex.
Or, ils offrent des solutions pour accorder directement un crédit à des filiales dans des
pays où les banques elles-mêmes ne sont pas
présentes ou le sont moins.”
Jan Wolfcarius (JW) : “Le financement des
exportations est un oiseau rare parmi les
mécanismes de financement. Les entreprises
belges l’utilisent comme un financement des
clients étrangers (couvert par le Ducroire)
pour soutenir les exportations belges. Elles
ne l’utilisent pas pour développer leurs établissements étrangers comme tels. Ceci étant
dit, un entrepreneur belge peut aussi utiliser
la technique du financement des exportations
66
feb Entreprendre à l’international
pour financer ses propres importations.
Ainsi, la firme Sarens fait produire ses grues
de chantier par un fabricant allemand. Dans
ce cas, la banque a ouvert une facilité de
crédit à l’exportation (couverte par l’assureurcrédit allemand Euler Hermes), basée sur le
contrat d’exportation du fournisseur allemand
à la firme belge Sarens. De cette manière,
Sarens obtient pour sa part d’importants crédits d’investissement complémentaires à long
terme. C’est la preuve qu’il est possible de
faire du travail sur mesure grâce à des solutions créatives.”
Le financement des exportations a
manifestement le vent en poupe ?
KL : “Les marchés européens classiques
croissent moins vite aujourd’hui et les
exportateurs belges cherchent des
opportunités dans les marchés émergents
– moins mûrs – où de nombreux projets
d’investissement sont en cours et où des
marges importantes sont possibles. Grâce à la
technique du financement des exportations,
ils consolident leur position concurrentielle
dans la lutte pour l’attribution des marchés.”
Le financement des
exportations concilie
les intérêts opposés
de l’exportateur et de
l’importateur
Kristof Luycx
JW : “Les concurrents étrangers font
exactement la même chose. Un concurrent
chinois est simplement couvert par les
banques (d’État) chinoises. Nous devons
donc offrir les mêmes armes aux entreprises
belges.”
D. g. à. dr. : Kristof Luycx, Sebastien D’Hondt, Eric Bastin et Jan Wolfcarius.
EB : “C’est la raison pour laquelle il est
tellement important qu’une entreprise qui
a des ambitions internationales choisisse
un conseiller financier et une banque qui
a une expérience spécifique et un réseau
international bien développé de spécialistes.
Il serait dommage de manquer des
opportunités parce que le banquier local – si
bien intentionné soit-il – n’est pas en mesure
de défendre vos intérêts à l’étranger en
connaissance de cause. C’est pourquoi il est
important de s’adresser à une banque ou à
un conseiller dès le début du processus de
décision d’un projet à l’étranger. Plus vite ils
sont au courant, mieux ils peuvent dispenser
des conseils sur la meilleure structure, le
contrat et les ‘petits caractères’. Après la
signature du contrat, il est souvent trop tard.”
prise reçoit directement des liquidités (une
avance sur le montant des factures à recevoir)
qui peuvent être utilisées comme fond de
roulement. L’entrepreneur peut ainsi financer
sa croissance sans prêt bancaire et sans endettement. Autres formules dérivées : le factoring
international plus complexe (portefeuilles de
factures dans plusieurs pays réunis dans un seul
contrat) et le récent ‘reverse’ factoring (‘supply
chain finance’). Dans ce dernier, la banque
préfinance les factures sortantes de l’entreprise.
Le factoring offre quatre grands avantages
pour les entreprises : 1) la diversification du
financement ; 2) la dépendance moindre visà-vis du cashflow au profit du portefeuille de
factures ; 3) le financement croît avec le chiffre
d’affaires et 4) les factures peuvent rester en
dehors du bilan.”
Une autre possibilité de financement pour
l’entreprise est le financement de ses fonds
de roulement.
EB : “Il va de soi que le volume des créances
commerciales doit être suffisant (au moins
quelque millions d’euros, pour un volume
significatif de factures) pour que le factoring
offre des avantages suffisants pour les deux
parties. L’introduction du factoring demande
aussi une adaptation des procédures
internes et de l’organisation des services
administratifs.”
Sebastien D’Hondt (SD) : “En termes
bancaires, on parle de factoring ou ‘commercial finance’. Dans le factoring, l’entreprise
vend ses factures ou créances commerciales
à l’institution financière. En échange d’une
ristourne sur le montant des factures, l’entre-
> suite p. 70
Entreprendre à l’international
feb
67
case Ter Beke
Une expansion
en ECE implique
davantage
qu’un simple
‘copier/coller’
© Ter Beke
Ter Beke SA, un groupe belge actif
dans la production et la distribution
de produits frais à travers l’Europe
occidentale, ouvrira en septembre 2014
un nouveau site de production dans le
sud de la Pologne, lequel fera partie
intégrante de sa nouvelle co-entreprise,
dont le but sera de commercialiser ses
produits en Europe centrale et de l’Est
(ECE). Le nouveau site approvisionnera
les différents pays de l’ECE. Cette
expansion permettra à l’entreprise cotée
sur Euronext de réaliser son ambition
de devenir un acteur réellement
continental.
À la recherche
d’opportunités de
croissance en dehors
de ses marchés
traditionnels d’Europe
occidentale, cette
expansion en ECE
s’est logiquement
imposée au groupe.
“La région ECE connaît
depuis quelque temps
une évolution rapide
mais jusqu’ici, les
consommateurs n’étaient pas prêts. Ils
étaient concentrés sur d’autres types de
produits”, explique le CFO de Ter Beke,
René Stevens. “Les tendances actuelles nous
semblent plus favorables et nous pensons
que le marché devrait bientôt décoller”.
Soutien local
Ter Beke a commencé par s’entretenir
avec ses partenaires de co-entreprise,
déjà actifs dans la région, et leur a proposé
de combiner leurs forces afin de partager
les risques et d’éviter une surcapacité sur
ce nouveau marché. L’entreprise a ensuite
étudié les différents marchés de l’ECE.
Il en est ressorti que ces marchés se
situaient à différents stades de croissance
et n’étaient pas tous prêts pour les produits
de Ter Beke. La Pologne, la République
tchèque, la Hongrie et la Slovaquie ont été
retenues, ces pays présentant les tendances
et habitudes de consommation requises. Par
ailleurs, les compétences techniques y sont
également plus accessibles, de même que les
matériaux, le savoir-faire et les connaissances
industrielles.
Finalement, l’entreprise a opté pour une
zone économique en développement située
dans le sud de la Pologne, celle-ci offrant
d’excellents services d’utilité publique,
essentiels au bon fonctionnement du site.
Tout aussi importants, les conseils proactifs
dispensés par les autorités locales, lesquelles
n’ont pas ménagé leurs efforts pour leur
montrer ce qu’ils devaient faire et les aider
à comprendre la réglementation locale.
René Stevens, CFO de Ter Beke
68
feb Entreprendre à l’international
niveau local, pour autant que cela ne
nuise pas à la qualité de nos produits”.
“Ces conseils dont nous avons bénéficié
sur place nous ont été d’une très grande
aide”, raconte René Stevens. “Même après
avoir fait des recherches et comparé les
différents endroits, vous avez besoin de ce
soutien et de ces connaissances locales.
La région ECE n’est pas une réplique
exacte de l’Europe occidentale et vous ne
pouvez vous contenter de faire un copier/
coller de votre business model. Vous serez
confronté à de nombreuses différences
ainsi qu’à un processus d’apprentissage
difficile, même si le marché présente des
tendances favorables”.
Des fournisseurs connus et fiables
Pour commencer, le nouveau site sera
approvisionné par des entreprises
d’Europe occidentale. “Dès que nous
serons opérationnels, nous nous
approvisionnerons au niveau local, mais
nous ne voulons pas débarquer là-bas en
partant du principe que nous y trouverons
la même chose qu’ici”, explique René
Stevens. “Nous avons pris le parti de
faire appel à des fournisseurs que nous
connaissons et que nous savons fiables. Par
la suite, nous rechercherons bien entendu
des possibilités d’approvisionnement au
Le financement de la création de la Pasta
Food Company en tant que nouveau
site représentait un défi de taille pour
l’entreprise. “Financer ce qui est en fait
une nouvelle entreprise, n’enregistrant
encore aucune vente, présente un
certain nombre de risques”, confirme
René Stevens. “Notre banque nous a
proposé de diviser en deux la partie
financement : un crédit à long terme pour
couvrir la phase de lancement, octroyé
par la succursale belge de la banque, et
un emprunt à court terme, octroyé par
la succursale polonaise, essentiellement
utilisé pour le fonds de roulement”.
Ter Beke
Activités : groupe belge actif dans
la production et la distribution de
produits frais dont les deux activités
principales sont : la charcuterie et les
plats cuisinés
Siège : Waarschoot
Chiffre d’affaires (2013) :
407 millions EUR
Effectif (2013) : environ
1.700 collaborateurs
Présence mondiale : sept filiales en
Belgique et aux Pays-Bas ; nouvelle
co-entreprise Pasta Food Company
en Pologne
www.terbeke.be
Entreprendre à l’international
feb
69
JW : “Au coût financier (la marge de la société
de factoring) s’ajoute le coût administratif
sous-jacent, par exemple pour le reporting
mensuel et le suivi. Il faut donc bien évaluer le
‘total cost of ownership’ avant d’opter pour le
factoring.”
Les risques de change jouent
moins en cas de financement
local
Sebastien D’Hondt
Nous n’avons pas encore parlé du
financement standard par excellence :
le crédit d’investissement.
JW : “Les crédits d’investissement servent
au financement à moyen et long terme
d’un actif immobilisé, sans dépasser le
délai d’amortissement de l’investissement.
Les caractéristiques changent à peine pour
un crédit d’investissement à la société mère
ou à une filiale étrangère.”
L’entreprise a le choix : soit elle opte pour
un financement centralisé au niveau du
siège principal et accorde un prêt interne
à la filiale, soit elle opte pour un prêt à
l’étranger auprès d’une banque locale.
EB : “Le choix dépend de la maturité du
réseau étranger de l’institution financière
et de la santé (financière) et de la force
de la filiale étrangère de l’entreprise.
Le coût du crédit lui-même joue aussi un rôle
déterminant. Le financement en Belgique
est parmi les moins coûteux d’Europe, les
taux appliqués dans les pays non européens
peuvent être trois à cinq fois plus élevés.
Enfin, le choix doit être en accord avec
la stratégie financière du groupe.”
70
feb Entreprendre à l’international
JW : “Des formes intermédiaires sont
évidemment aussi possibles. Si le banquier
du pays d’origine trouve la solvabilité de la
filiale locale insuffisante, le financement peut
encore être accordé par le banquier local qui
couvre le crédit au moyen d’une garantie
de la société mère.”
SD : “Nos statistiques montrent que la
majorité des grandes entreprises optent
pour un financement centralisé en raison
des avantages précités en termes de stratégie
et de coûts. Mais il ne faut pas oublier le
risque de change et l’impact de l’instabilité
éventuelle du marché. En effet, les marchés
émergents ne sont pas toujours très stables et
cela a certainement un effet sur les risques et
les coûts des financements à long terme.”
Il faut bien évaluer le ‘total cost
of ownership’ avant d’opter
pour le factoring comme mode
de financement
Jan Wolfcarius
EB : “En raison de ces risques, les banques
préfèrent aussi souvent le financement
centralisé (de proximité) plutôt que le prêt
à de lointaines filiales établies sur des marchés
qu’elles peuvent moins bien évaluer et
maîtriser.”
JW : “De nombreux grands groupes
internationaux optent aussi pour le
financement centralisé – à l’exception du
financement des fonds de roulement – pour
éviter que les sociétés opérationnelles ne
soient soumises à une trop forte pression de
financement externe. De plus, si les filiales ont
des crédits trop importants, cela peut affecter
l’appréciation du risque de la société mère.
Un prêt à la société mère qui génère peu de
cashflow elle-même (le cashflow est la source
de remboursement des crédits) pourrait
alors être subordonné par rapport aux prêts
aux filiales locales. Grâce au financement
centralisé, le risque de financement externe se
situe au niveau de la société mère, les filiales
n’ont pas de créanciers bancaires et le prêteur
bénéficie d’un niveau de risque moindre.
L’entreprise peut ainsi maximaliser les crédits
qu’elle obtient, et ce dans des conditions
optimales.”
Revenons sur le risque de change.
SD : “Les risques de change jouent moins
en cas de financement local. En revanche,
en cas de financement centralisé, l’euro fort
est un facteur de risque. Si une entreprise se
finance en euro et encaisse ses revenus en
lire turque, ses crédits génèrent un surcoût
énorme. La divergence croissante entre l’euro
et la plupart des autres monnaies engendre
un grand coût d’opportunité dans les comptes
de résultat des entreprises. Comment
résoudre ce dilemme ? Un financement local
entraîne généralement un taux de base
(sensiblement) plus élevé et un spread (ou
marge) augmenté en supplément du taux
de base (à cause de l’instabilité possible du
marché), mais il réduit le risque de fluctuations
de change. C’est exactement l’inverse pour un
financement centralisé. Mais l’entreprise peut
se couvrir contre ce risque grâce à différents
mécanismes, comme un swap de devise.”
Où se situe la limite critique ?
SD : “Il n’existe pas de règle générale.
L’entreprise doit analyser et faire des choix
avec ses partenaires financiers cas par cas,
monnaie par monnaie et marché par marché.”
Une entreprise qui a des ambitions
internationales ne doit-elle pas d’abord
investir ses fonds propres avant de recourir
au financement ?
EB : “C’est exact ! Ce n’est pas parce qu’une
entreprise se tourne vers l’étranger que les
banques doivent automatiquement ouvrir le
robinet du crédit. Lorsqu’une entreprise a fait
ses preuves sur le marché national, elle peut
déployer des activités à l’étranger d’abord
grâce à ses propres réserves, éventuellement
complétées en private equity. La banque n’est
alors qu’un financier complémentaire. Cette
stratégie favorise énormément la confiance
de la banque.”
Ce n’est pas parce qu’une
entreprise se tourne vers
l’étranger que les banques
doivent automatiquement
ouvrir le robinet du crédit
Eric Bastin
KL : “C’est la raison pour laquelle il est
tellement important d’associer très vite les
partenaires financiers au projet. De cette
manière, l’entreprise peut constituer un
dossier solide et elle ne place pas la banque
devant des faits accomplis (c’est-à-dire moins
attrayants) parce qu’elle a déjà entrepris à
l’étranger des démarches qui ont atteint un
point de non-retour. La probabilité est
d’ailleurs grande que votre dossier ne soit pas
le premier dossier que la banque défend dans
Entreprendre à l’international
feb
71
ce pays. Sa connaissance et sa maîtrise du
marché local peuvent être précieuses.”
Qu’est-ce qui fait un bon dossier de
financement ?
JW : “J’identifie quatre dimensions. Premièrement, le risque propre au business. Quel
risque comporte l’activité de l’entreprise
et quelle est sa position par rapport à ses
concurrents et clients ? Ensuite, le risque
financier. Quelle est l’ampleur de l’apport
propre et comment s’inscrit la demande de
crédit dans l’endettement existant de la société ? Troisièmement, le risque de management.
Quelle est l’expérience de l’équipe et dans
quelle mesure est-elle capable d’identifier et
de suivre correctement tous les risques ? Enfin, il y a le risque structurel. À quel niveau
la demande de crédit est-elle faite et quels
risques entraîne-t-elle ? Et quelles garanties
permettent de couvrir ces risques ?”
EB : “Lorsqu’un client veut créer une filiale,
je lui demande toujours d’abord qui assure
le suivi du projet. Il est possible d’engager
un nouveau CEO, mais dans quelle mesure
connaît-on cette personne et lui fait-on
confiance ? Le CEO de la société mère peut
assumer cette tâche, mais souvent il sousestime la charge de travail d’un tel projet.
Et il dispose de moins de temps pour ses
tâches actuelles. De nombreuses entreprises
oublient d’organiser efficacement leur base
pour pouvoir gérer avec succès un projet
étranger d’envergure. Je conseiller d’engager
un manager intérimaire pour gérer les
activités nationales afin que le CEO ou le CFO
qui portera le projet étranger pendant une
courte période puisse se consacrer à 100%
à cette tâche.”
72
feb Entreprendre à l’international
Pour conclure, un sondage réalisé par la FEB
auprès de quelques centaines d’entreprises
montre que 12% d’entre elles estiment que
le financement constitue un des principaux
obstacles à leur expansion internationale.
Observe-t-on un resserrement du crédit ?
SD : “L’entreprise qui prépare et argumente
un dossier solide et crédible et associe dès
le début les experts financiers au projet
rencontrera peu de difficultés. J’en mettrais
ma main au feu. On compte à peine moins
de demandes de crédit aujourd’hui qu’avant
la crise. Les banques sont donc certainement
encore disposées à accorder des prêts aux
entreprises.”
EB : “Qu’est-ce qui a changé
fondamentalement depuis 2007-2008 ?
Certaines banques se sont totalement
restructurées et se sont repliées sur leur
marché national. Ces banques peuvent parfois
se montrer plus réticentes face à de grands
dossiers complexes de crédit international.
Par ailleurs, les entreprises repoussent leurs
frontières vers des marchés émergents plus
risqués, très éloignés des marchés européens
bien connus. Aujourd’hui, un dossier pour la
Pologne ne rencontrera pas d’opposition ou
moins qu’avant. En revanche, c’est une autre
paire de manches pour un dossier pour le
Brésil ou la Chine, les nouveaux eldorados
de nos entreprises.”
Nos remerciements à Filip Masschelein, Head
Structured Finance (ING Belgique), pour sa
précieuse contribution.
Internet accroît les possibilités
d’exportation
étranger . Pour vous donner une idée de l’oppor­
5
L’internet et, en particulier,
l’e-commerce offrent aux entreprises
des opportunités uniques pour trouver
de nouveaux clients. Le world wide web
génère des possibilités d’exportation
qui étaient impensables ou irréalisables
jusque récemment.
8,6 milliards EUR. C’est la contribution estimée
de l’internet à l’économie belge en 2015, soit
4,6% du PIB belge1. Cette progression est principalement due à l’impulsion de l’e-commerce
belge, qui représentait un chiffre d’affaires de
près de 2 milliards EUR en 2013, en croissance
de 26% par rapport à 20122. D’après une recherche récente3, les e-commerçants belges sont
d’avis qu’une plus grande partie de leurs ventes
proviendra à l’avenir d’autres pays européens.
Cette même étude prévoit que le marché de
l’e-commerce (représenté par les 6 plus grands
marchés e-commerce actuels4) va quintupler
d’ici 2020, passant de 25 milliards EUR en 2013 à
130 milliards en 2020.
Malgré cette tendance positive, la majorité des
entreprises belges ne parviennent pas toujours
à capturer le potentiel grandissant du canal
e-commerce. Un exemple lié au secteur du retail :
77% des clicks issus de référencement payant
Google AdWords ciblés sur des ménages belges
ont pour destination un site d’e-commerce
tunité manquée : le volume de clicks générés
vers des sites hollandais par des campagnes
AdWords ciblées uniquement sur la Belgique est
supérieur au volume de clicks issus de toutes les
campagnes AdWords ‘belges’ dans le monde.
Outre le manque de temps et l’absence
d’infrastructures logistiques adaptées, trois facteurs principaux peuvent expliquer le retard de
l’e-commerce belge par rapport à nos voisins :
1.Plus de la moitié des entreprises belges
n’ont pas de site internet
Un chiffre inquiétant pour la compétitivité des
entreprises belges quand on sait que près de
80% des PME bataves disposent d’un site web
en 2014. Or, aujourd’hui, une absence sur la toile
signifie que vous êtes tout simplement invisibles
aux yeux du nombre grandissant de clients qui
recherchent vos produits ou services sur le web.
2.Les entrepreneurs belges sous-estiment
l’importance d’un site web multilingue
Parmi l’autre moitié des sociétés belges disposant bel et bien d’un site internet, deux tiers
sont toujours unilingues. Vu l’accélération du
phénomène de globalisation, il est primordial
pour les sociétés souhaitant promouvoir leurs
biens et services en dehors de leur pays d’origine d’offrir un site en plusieurs langues. À titre
d’exemple, le tableau ci-dessous illustre la disponibilité de langues étrangères sur les 50 sites
internet les plus importants du secteur retail
dans 4 pays limitrophes.
Langues web site
Pays-Bas
Allemagne
France
Royaume-Uni
#1
35 % allemand
48 % anglais
38 % anglais
36 % allemand
#2
31 % français
46 % français
34 % italien
34 % français
#3
27 % anglais
46 % néerlandais
34 % espagnol
24 % espagnol
#4
10 % italien
40 % polonais
32 % allemand
14 % italien
#5
8 % espagnol
34 % italien
24 % néerlandais
12 % chinois
Source : Top 50 e-Retailers by Country, Website checks September 2013, OC&C analysis.
1
CG Report ‘Economy.be at the crossroads’, Avril 2011.
B
BeCommerce, “L’e-commerce en plein essor en Belgique”, 22 mars 2014.
The internalization of Ecommerce, 2014 edition, OC&C Strategy Consultant.
4 USA, Royaume-Uni, Allemagne, France, Pays scandinaves et Pays-Bas.
5 Internal data Google Belgium, 2013.
2
3
Entreprendre à l’international
feb
73
3. À peine un quart des sites web belges sont
adaptés aux appareils mobiles
Mi-2014 près de 20% des pages web furent
consultées par des Belges au travers de smartphones ou tablettes6. Même constat chez
Google, avec 26% de recherches sur Google.be
en 2014 générées sur des appareils mobiles (ce
chiffre dépasse même les 35% dans le secteur
de l’horeca). Malgré l’explosion de l’usage des
smartphones et autres tablettes en Belgique et
leur démocratisation généralisée, à peine 20%
des sites internet belges permettent une consultation aisée au départ d’un appareil mobile7.
Dans ce monde en constante connectivité, les
consommateurs s’attendent à trouver facilement l’information qu’ils souhaitent, où qu’ils
se trouvent et sur n’importe quel écran. Une récente étude de Google montre que 61% des
utilisateurs abandonnent un site internet au profit d’un site concurrent si sa navigation via un appareil mobile n’est pas facile. Dans les faits, 67%
des consommateurs sont plus enclins à acheter
en ligne si le site concerné est ‘mobile-friendly’8.
Un avenir prometteur
Si force est de reconnaître que le marché belge
tarde à capitaliser sur l’opportunité digitale, il est
important de rappeler que notre société n’en est
qu’au début de cette nouvelle révolution. Dès
lors, les entreprises belges sont toujours en me% recherches sur Google.be
Secteurs
Vêtements
Arts & divertissements
Beauté & Soins du corps
Restaurants & bars
Finances
Alimentation
Soins de santé
% desktop
70 %
74 %
68 %
67 %
84 %
70 %
73 %
Conseil
l’Export Business Map de Google regroupe des
statistiques utiles sur la population, le comportement de
recherche, l’utilisation du téléphone
mobile et les médias sociaux de
% smartphone % tablette
douze marchés d’exportation
14 %
16 %
importants pour la Belgique. Cette
14 %
12 %
application peut être téléchargée
18 %
15 %
sur www.google.be/ads/global/
17 %
16 %
Jardinage
73 %
Internet & télécoms
73 %
Occasions & cadeaux
73 %
Immobilier
76 %
Sports & Fitness
69 %
Voyages & tourisme
72 %
Automobiles
74 %
Total
74 %
Source : Internal Data Google, June 2014.
74
sure de renforcer leur compétitivité au travers
du canal digital et de l’e-commerce en particulier. À condition qu’elles tiennent compte des
meilleures pratiques. La partie ‘Pratiques du
marché et protection des consommateurs’ du
nouveau Code belge de droit économique, qui
est entrée en vigueur le 31 mai 2014 contient
de nouvelles règles que chaque commerçant
en ligne belge doit respecter. Vous trouverez
plus d’information à ce sujet sur
www.economie.fgov.be/fr/consommateurs/
Pratiques_commerce/. Au final, le consommateur belge n’attend pas pour profiter pleinement de cette transformation digitale. Pensez comment vous-même avez utilisé l’internet
pour planifier vos vacances, trouver votre chemin ou le magasin le plus proche. Vos clients
et prospects font de même dans le monde entier et sont sur le web. À titre d’exemple : la
Belgique a connu en 2013 la plus grande croissance en Europe en termes de temps consacré à l’internet, soit 2 heures de plus qu’en 2012
pour un total de 22,4 heures par mois9. Quand
on sait que les Britanniques consomment
internet pendant près de 40 heures par mois,
les entrepreneurs belges peuvent se réjouir
de l’immense potentiel encore inassouvi que
représente le digital.
feb Entreprendre à l’international
7%
14 %
15 %
9%
16 %
12 %
11 %
15 %
14 %
10 %
12 %
14 %
13 %
13 %
16 %
12 %
13 %
14 %
14 %
14 %
13 %
13 %
6
c omScore Device Essentials, June
2014, Belgium – Share of browser
based page views.
7 Internal data Google Belgium, 2013.
8 http://think.withgoogle.com/
mobileplanet.
9
comScore MMX, All sectors,
December 2013, Europe 15+.
Conclusion
Faire des affaires à l’international est une
carte jouable pour un nombre croissant d’entreprises, en particulier grâce aux avancées
technologiques, dont l’e-commerce. De plus,
‘l’étranger’ ne se limite plus aux pays voisins ou, par extension, à l’UE. L’émergence
– et l’attractivité économique – des BRIC et,
plus récemment, des MINT élargit le champ
d’action au ‘reste du monde’. Cette nouvelle
plate-forme globale crée d’énormes opportunités d’affaires.
Un sondage de la FEB révèle d’ailleurs que la
majorité des CEO estime qu’entreprendre à
l’international revêt une importance stratégique pour la croissance et la survie de leur
entreprise. Toutefois, les entreprises familiales
sont plus réticentes (face au risque), de sorte
que leur expansion internationale est plus
lente et plus centrée sur les pays limitrophes.
Le travail sur mesure augmente les
chances de réussite
Si l’internationalisation semble à première
vue simple et attrayante, il n’en reste pas
moins que c’est une des stratégies commerciales les plus complexes. Il n’existe pas de solution universelle pour le développement de
vos activités à l’étranger. Ainsi ‘faire des affaires avec l’étranger’, en se limitant à l’exportation, est moins complexe que ‘faire des
affaires à l’étranger’, ce qui implique des investissements directs sur place. Quelle que
soit la stratégie choisie, chaque entreprise ou
chaque secteur est soumis à des règles spécifiques qui sont souvent déterminées par l’ampleur des activités, la disponibilité de collaborateurs qualifiés et de moyens (financiers) et
les conditions concrètes du marché. Face aux
multiples règles, il existe une panoplie de solutions qui peuvent être adaptées à vos objectifs.
Il va de soi que le succès de vos projets internationaux dépend d’une connaissance approfondie de la législation spécifique locale,
des usages et des formalités. En effet, ce qui
s’applique en Belgique ne peut être repris tel
quel sur le marché étranger, même pas dans
l’Union européenne. Le soutien et l’intervention de conseillers et d’organisations habitués
à la législation locale sont souvent d’une importance critique pour la réussite de vos projets. Ne perdez en outre jamais de vue les
répercussions possibles de votre expansion
internationale sur vos activités nationales.
Dans cette brochure, nous structurons les
principaux aspects importants dans une stratégie internationale : la fiscalité, la structure
juridique, le cadre de droit social, le financement, l’analyse ou l’estimation des risques…
Pour vous aider dans la préparation, nous
vous fournissons une liste de questions très
concrètes. Vos réponses vous permettront
de préciser la faisabilité de vos projets ou
ambitions et de mieux vous armer contre les
risques potentiels de l’entreprise. Des témoignages issus de la pratique rendent la ‘théorie’ tangible. Ils inspirent aussi bien le chef
d’entreprise qui fait ses premiers pas sur
le marché international que l’entrepreneur
plus expérimenté. Quoi qu’il en soit, faire des
affaires à l’international est une quête qui peut
être enrichie par des conseils pratiques et
l’échange d’expériences à tous les niveaux.
Grâce à cette brochure pratique, nous voulons
vous aider à repousser les frontières de votre
activité entrepreneuriale et à aiguiser votre
savoir-faire international. Bonne chance !
Entreprendre à l’international
feb
75
Besoin d’aide et d’information ?
Vous trouverez ici une série d’institutions et d’organisations (liste non exhaustive)
auxquelles vous pouvez vous adresser pour recevoir aide et information pour insuffler
de l’oxygène à vos projets d’expansion à l’international.
Brussels Invest & Export
Agence wallonne à l’Exportation et aux
Service du Commerce extérieur
Investissements étrangers (AWEX)
et des Investissements étrangers
Promotion du commerce extérieur et soutien
pratique et financier aux entrepreneurs qui ont
des ambitions internationales.
du Service public régional de Bruxelles
La promotion et l’accompagnement des
entreprises exportatrices bruxelloises.
Avenue Louise 500, bte 4
1050 Bruxelles
+ 32 (0)2 800 40 00
www.invest-export.irisnet.be
Place Sainctelette 2
1080 Bruxelles
+ 32 (0)2 421 82 11
[email protected]
www.awex.be
Ministère de la Région
Agence pour le Commerce extérieur
de Bruxelles-Capitale
(ACE)
Administration de l’Économie
Soutient les trois Régions et les autorités
fédérales dans la promotion du commerce
extérieur, notamment par l’organisation de
missions économiques.
et de l’Emploi
Offre cinq mesures d’aide aux indépendants,
micro-, petites et moyennes entreprises
bruxelloises qui cherchent et veulent développer
des marchés à l’étranger.
Boulevard du Jardin Botanique 20
1035 Bruxelles
+ 32 (0)2 800 34 04
[email protected]
www.werk-economie-emploi.irisnet.be
(aller vers primes et subsides/PME ou
indépendant/exporter)
Flanders Investment & Trade (FIT)
Stimule la croissance des entreprises
internationales qui entreprennent durablement.
Avenue Albert II 37
1030 Bruxelles
+ 32 (0)2 504 87 11
[email protected]
www.flandersinvestmentandtrade.be
Il existe un bureau d’information spécifique
dans chaque province flamande.
76
feb Entreprendre à l’international
Rue Montoyer 3
1000 Bruxelles
+ 32 (0)2 206 35 11
[email protected]
www.abh-ace.be
SOCIÉTÉ BELGE D’INVESTISSEMENT
INTERNATIONAL (SBI)
Société d’investissement qui fournit des
financements à moyen et long terme pour
contribuer à l’expansion internationale
d’entreprises belges.
Avenue de Tervueren 168, bte 9
1150 Bruxelles
+32 (0)2 776 01 00
[email protected]
www.bmi-sbi.be
DIPLOMATIE ÉCONOMIQUE
FINEXPO
Le SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur
et Coopération au Développement promeut de
différentes manières les intérêts économiques
belges à l’étranger.
Finexpo est un Comité interministériel d’avis
qui est géré par l’Administration des Affaires
étrangères. L’intervention de Finexpo concerne
les entreprises qui exportent des biens
d’équipement et des services connexes.
Rue des Petits Carmes 15
1000 Bruxelles
+32 (0)2 501 81 11
http://diplomatie.belgium.be/fr/politique/
diplomatie_economique/
OFFICE NATIONAL DU DUCROIRE
Promotion des relations économiques
internationales, principalement par la couverture
des risques en matière d’exportation,
d’importation et d’investissements étrangers.
Rue Montoyer 3
1000 Bruxelles
+32 (0)2 788 88 00
www.ducroire.be
SOLVIT
Réseau européen d’aide aux entreprises qui
rencontrent des problèmes résultant d’une
application incorrecte des règles du marché
intérieur de l’UE par les autorités nationales.
SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur
et Coopération au développement
Rue des Petits Carmes 15
1000 Bruxelles
+32 (0)2 501 81 11
[email protected]
ICC Belgium
Défend les intérêts des entreprises dans le
commerce international, élabore des règles
commerciales reconnues dans le monde entier
et se préoccupe de problèmes comme la
contrefaçon et la protection de la propriété
intellectuelle.
Rue des Sols 8
1000 Bruxelles
+ 32 (0)2 515 08 44
[email protected]
www.iccbelgium.be
SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur
et Coopération au développement
Rue des Petits Carmes 15
1000 Bruxelles
+32 (0)2 501 30 51
[email protected]
www.ec.europa.eu/solvit
Entreprendre à l’international
feb
77
International Business Institute
Agoria Business Development Clubs
Organise une formation ciblée sur l’entreprise
internationale et ambitionne de devenir le centre
de compétence du commerce international.
Agoria International Business soutient les
entreprises technologiques belges dans la
promotion et la prospection internationales.
Sept business development clubs agissant sur
des marchés spécifiques identifient les projets
intéressants partout dans le monde et mettent
leurs membres en contact avec les décideurs
concernés. Grâce à la business intelligence sur
mesure, au réseautage de haut niveau et aux
missions commerciales entrantes et sortantes,
Agoria ouvre à ses membres des opportunités
commerciales qualitatives.
c/o ICC Belgium
Rue des Sols 8
1000 Bruxelles
+ 32 (0)2 515 08 44
[email protected]
www.iccbelgium.be/ibi
Enterprise Europe Network (Belgique)
Ce réseau a notamment pour objectif d’aider les
entreprises, et plus spécifiquement les PME, à
accéder à de nouveaux marchés à l’étranger.
Avenue du Roi Albert II 35, bte 16
1030 Bruxelles
+ 32 (0)2 432 42 00
[email protected]
www.iwt.be
www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu
EUGO
Vous souhaitez créer une entreprise ou livrer
temporairement des services transfrontaliers
dans l’UE/EEE (les 28 États membres de l’UE
plus l’Islande, le Liechtenstein et la Norvège) ?
Vous pouvez vous adresser à un guichet unique
du réseau EUGO. Ils vous aident à effectuer vos
démarches administratives en ligne.
http://ec.europa.eu/internal_market/eu-go/
index_fr.htm
78
feb Entreprendre à l’international
www.agoria.be (aller vers Business
Development > International Business)
FEVIA Food.be
Grâce au concept ‘Food.be. Small country.
Great Food’, Fevia, la Fédération de l’industrie
alimentaire, veut valoriser la qualité de
l’alimentation belge et en stimuler l’exportation.
Les points forts de l’alimentation belge sont
indéniables, mais souvent méconnus. La Belgique
jouit d’une image forte pour ses bières et son
chocolat, mais l’ensemble du secteur alimentaire
peut tirer parti d’une image renforcée, surtout
dans les marchés émergents.
www.food.be
Entreprendre à l’international
feb
79
Entreprendre à l’international
Faire des affaires à l’international est une carte jouable pour un
nombre croissant d’entreprises, en particulier grâce aux avancées
technologiques, dont l’e-commerce. De plus, ‘l’étranger’ ne se limite
plus aux pays voisins ou, par extension, à l’UE. La nouvelle plate-forme,
d’envergure mondiale, crée d’énormes opportunités d’affaires.
Si l’internationalisation semble à première vue simple et attrayante,
il n’en reste pas moins que c’est une des stratégies commerciales
les plus complexes. Quelle que soit la stratégie choisie, chaque
entreprise ou chaque secteur est soumis à des règles spécifiques qui
sont souvent déterminées par l’ampleur des activités, la disponibilité
de collaborateurs qualifiés et de moyens (financiers) et les conditions
concrètes du marché. Face aux multiples règles, il existe une panoplie
de solutions qui peuvent être adaptées à vos objectifs.
Dans cette brochure, rédigée par les experts de BDO et d’ING, nous
abordons de manière intelligible les principaux aspects importants
dans une stratégie internationale : la fiscalité, la structure juridique,
le cadre de droit social, le financement, la gestion des risques…
Des témoignages issus de la pratique rendent la ‘théorie’ tangible.
Grâce à ce guide pratique, nous voulons vous aider à repousser
les frontières de votre activité entrepreneuriale et à aiguiser votre
savoir-faire international !
La Fédération des entreprises de Belgique est le porte-parole d’une cinquantaine de fédérations professionnelles sectorielles, qui représentent au total plus de 50.000 entreprises, dont
41.000 PME. A ce titre, la FEB est la plus grande organisation interprofessionnelle de notre pays et sa représentativité peut être
évaluée à 80% de l’emploi dans le secteur privé. www.feb.be