Transcript Bestandsgrootte: 86 Kb - Management Executive Base

Hoe Unilever zijn klanten leerde kennen
DE NIEUWE BRON VAN CONCURRENTIEVOORDEEL HEET:
KLANTGERICHTHEID
Hoe Unilever zijn klanten
leerde kennen
Frank van den Driest, Stan Sthanunathan en Keith Weed
Lange tijd was het zo dat de bedrijven die het meest lean waren, de meest efficiënte distributieen bedrijfsprocessen hadden en superieure producten leverden, de beste kaarten in handen
hadden om de concurrentie te verslaan. Tegenwoordig zijn deze eigenschappen niet meer dan
de minimale vereisten; zonder deze hoef je al nergens meer aan te beginnen. De nieuwe bron
van concurrentievoordeel heet: klantgerichtheid. Daarmee wordt bedoeld een werkelijk diepgaand inzicht in en begrip, tot in detail, van wat je klanten willen. En vervolgens in staat zijn om
deze behoeften beter vervullen dan wie dan ook.
W
at heb je hiervoor nodig? Data.
Heel veel data. Maar ook dat is
niet genoeg. Wat de winnaars onderscheidt van de verliezers is het vermogen om de grote hoeveelheden data om te
vormen tot inzicht in de motivaties en drijfveren van klanten én om deze inzichten om
te zetten in strategie. Dit vereist innovatieve vaardigheden van een organisatie en we
noemen dit de insights engine: een uitgekiend systeem om inzicht te verwerven in
wat de klant nodig heeft en hem precies dat
te bieden.
De essentiële rol van de insights engine bleek
uit een wereldwijd onderzoek, genaamd
Insights2020, uitgevoerd door het strategieadviesbureau Kantar Vermeer in 2015. Van
alle factoren die gevonden werden om klantgestuurde groei te bewerkstelligen, was de
insights engine het meest belangrijk. Hiermee wordt niet alleen klantkennis bedoeld,
maar ook diepgaand inzicht in en kennis van
de markt.
Unilever zet de toon
In het onderzoek kwam Unilever naar voren
als een mooi voorbeeld van hoe de insights
engine werkt. In april 2016 kondigde CFO
Graeme Pitkethly aan dat er meer geld naar
lokale markten zou gaan. Consumenten
gaan namelijk steeds meer op zoek naar
merken en producten die passen bij hun culturele identiteit en lifestyle. Hierdoor groeien met name lokale bedrijven in opkomende markten razendsnel.
Het nieuwe programma zou Unilevers marketingteams wereldwijd en lokaal meer
flexibiliteit geven.
MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2016 WWW.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL
Want gedreven door de noodzaak om
klantgerichter te worden, zijn veel toonaangevende bedrijven bezig met de transformatie van hun marktonderzoeksafdelingen in werkelijke insights engines met een
strategische rol. Tien jaar geleden was dit
nog totaal onbekend. Het werk van marktonderzoeksafdelingen is aan het verschuiven van het slechts verschaffen van data,
naar het interpreteren van data. Hierdoor
verkrijgen ze inzicht in de motivaties en behoeften van consumenten op basis van hun
gedrag.
Gebaseerd op de resultaten van het onderzoek i2020 en de ervaringen van Unilever komen tien kenmerken naar voren van uitmuntende insights engines. Zeven ervan scharen
we onder operationele kenmerken, drie onder mensen.
15
OPERATIONELE KENMERKEN
Het werk van marktonderzoekafdelingen
verschuift van het slechts verschaffen van data,
naar het interpreteren van data
1. Datasynthese
Succesvolle organisaties zijn beter in staat om
data te combineren en er waarde uit te halen. Dit geldt voor alle hoogpresterende organisaties in veel verschillende sectoren. Om
hierin nog beter te worden, roepen veel organisatie toegewijde datagroepen in het leven, onder leiding van senior management,
om data te consolideren, managen, analyseren en distribueren.
Bij Unilever ligt deze rol bij de Consumer and
Market Insights Group (CMI). De eerste uitdaging voor elke insights group is de enorme
hoeveelheid ongelijksoortige data van verschillende bronnen, zoals verkoopcijfers, media-uitgaven, callcentergegevens, social media monitoring, te integreren.
CMI implementeerde een wereldwijd marketinginformatiesysteem dat toegankelijk is
voor álle marketeers in het hele bedrijf. Het
systeem integreert data en presenteert het
in consistente formats. Dit waarborgt dat alle
gebruikers dezelfde informatie op dezelfde
manier zien: één versie van de waarheid.
2. Onafhankelijk
De beste insights groups hebben een onafhankelijke positie, buiten marketing of andere functies. Ze rapporteren aan iemand aan
de top, vaak de CEO, zoals ook bij Unilever.
CMI is hierdoor objectief en kan op gelijke
voet samenwerken met andere functies in
het bedrijf. Zo introduceerde CMI bijvoorbeeld een pretestmethode voor advertenties.
Unilever is de op een na grootste adverteerder wereldwijd, dus zelfs een kleine verbetering van de prestaties van advertenties, levert
enorme winst op. Tegenwoordig is iedereen
binnen Unilever verplicht om vooraf, met behulp van klantenonderzoek en een softwareprogramma dat gezichtsuitdrukkingen interpreteert, advertenties te testen. In het begin
was er weerstand maar het bleek zo effectief
dat marketeers het nu omarmen.
3. Geïntegreerde planning
Bij de meeste bedrijven is een planningscyclus de drijvende kracht achter strategieont16
wikkeling en -uitvoering. Als insights-groepen de strategie moeten helpen bepalen,
moeten hun activiteiten in lijn worden gebracht met die van strategische planning,
marketing, finance, verkoop en andere functies. Hoogpresterende bedrijven betrekken
dan ook insights-leiders bij de planning en
strategie.
Om bij Unilever de vraag ‘Where to play?’ te
beantwoorden (in bestaande, aanpalende of
nieuwe markten), ontwikkelde CMI de softwaretool ‘Growth Scout’. Dit programma analyseert miljoenen data over wat klanten vragen in verschillende regio’s en landen. Hiermee kan Unilever de potentiële waarde kwantificeren van diepere marktpenetratie. De softwaretool ‘Growth Cockpit’ geeft vervolgens in
een oogopslag een overzicht van hoe een
merk presteert, op het gebied van marktaandeel, marktpenetratie, prijsstelling enzovoort.
4. Samenwerken
In traditionele marktonderzoeksfuncties ligt
de nadruk niet zozeer op samenwerken, maar
meer op het verlenen van service. Bedrijven
met een effectieve insights-groep leggen
meer nadruk op gedeelde doelen en partnerships.
CMI bij Unilever werkt samen met IT om slimme platforms te bouwen om informatie te delen waar iedereen bij Unilever gebruik van
kan maken. Iedereen begrijpt dat diepe inzichten in wat klanten willen niet van één
persoon kunnen komen. CMI moedigt dan
ook iedere medewerker aan om met klanten
in contact te treden over wat ze nodig hebben en over de rol van Unilever-producten in
hun leven. Ze noemen dit programma ‘People Voice’. Met een app kunnen werknemers
hun observaties of inzichten delen. Zo’n
30.000 mensen nemen deel aan People Voice.
Het helpt niet alleen de wensen van klanten
beter te begrijpen, het programma versterkt
ook de notie dat het ieders taak binnen Unilever is om deze inzichten op te diepen.
5. Experimenteren
Hoogpresterende bedrijven omarmen een
cultuur van experimenteren. Unilever heeft
experimenteren op verschillende manieren
geformaliseerd, het meest in het oog springend is de ‘Foundry’. Van oorsprong opgezet
als een marketingtechnologie start-up incubator, bevat de Foundry ook hackatons, een
platform waarop duurzaamheidsissues worden gedeeld, een ander platform dat prijzen
MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2016 WWW.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL
Hoe Unilever zijn klanten leerde kennen
uitdeelt voor creatieve marketingconcepten,
en een mentorprogramma dat start-ups verbindt met experts van Unilever. Op Foundry
plaatst Unilever zelf ‘uitdagingen’, zoals verzoeken voor een oplossing voor een probleem, bijvoorbeeld de vraag van consumenten wat ze vanavond moeten koken.
6. Vooruitkijken
Om de toekomst te kunnen begrijpen, keken
de meeste bedrijven naar het verleden. Ze keken bijvoorbeeld naar een productlancering
van een paar maanden geleden. Maar tegenwoordig kijken steeds meer bedrijven naar
de toekomst. Ze monitoren wat klanten nú
doen en anticiperen op wat klanten in de toekomst zullen gaan doen. De beste insights
engines, zoals CMI, zetten de volgende stap
en gebruiken voorspellende analytics en andere technologieën om zowel te kunnen anticiperen op gedrag, als het te kunnen beïnvloeden. Zo werkte Unilever bijvoorbeeld
samen met Google en Razorfish om een programma te maken waarmee ze real-time kunnen monitoren waar klanten om vragen op
het gebied van haarproducten. Met een speciaal ontwikkelde tool kan Unilever de haargerelateerde zoekopdrachten in Google (ongeveer een miljard per maand) analyseren en
zo stijltrends ontdekken. Daar worden vervolgens razendsnel YouTube-video’s over gemaakt waarop sinds 2013 meer dan 125 miljoen views zijn geweest. Uit het onderzoek
blijkt dat dit drie keer zoveel aankopen genereert van Unilever-haarproducten, dan conventionele advertenties.
nen in ‘actievaardigheden’ zoals communiceren, overtuigen, faciliteren en leiden. De
achterliggende gedachte is dat mensen zo
beter kunnen worden in het vertalen van ‘insights’ in klinkende resultaten. Of het nu gaat
om het concipiëren van een nieuw initiatief
of het verkopen ervan binnen Unilever zelf.
Een voorbeeld van de manier waarop CMI andere afdelingen adviseert is de samenwerking met marketing op het gebied van marktontwikkeling. CMI wees op de grote winst die
te behalen is als het bedrijf in staat is de
markt te vergroten. Dat is mogelijk door meer
gebruikers te verwerven, het gebruik van een
product te laten toenemen en meer voordelen te realiseren voor de gebruikers.
KENMERKEN VAN MENSEN
8. Holistische aanpak
Voorheen lag de focus van veel bedrijven op
cijfers. Hiervoor maakten de mensen vooral
gebruik van hun linkerhersenhelft. Maar huidige insights-teams moeten een holistische
kijk hebben, creatief kunnen zijn en dus ook
hun rechterhersenhelft benutten.
Voor Unilever betekende dit dat ze zowel
meer aandacht hiervoor hebben bij het aannemen van nieuwe medewerkers, als voor
huidige werknemers. Voor bestaande medewerkers organiseert het concern trainingen
en workshops om mensen een andere denkstijl aan te leren en om met collega’s waar ze
normaal gesproken niet mee samenwerken,
creatieve oplossingen te bedenken.
9. Businessfocus
7. Affiniteit met actie
De meest invloedrijke insights-functie is de
focus op zowel strategie als data. Bij de hoogpresterende bedrijven spelen de insightsfuncties een belangrijke rol in strategische
beslissingen, op alle niveaus.
CMI’s oriëntatie op actie uit zich op twee manieren: in de manier waarop CMI andere functies adviseert en in het rekruteren en trainen
van ‘actiegeoriënteerde’ medewerkers. Wat
het laatste betreft: CMI investeert in ontwikkelprogramma’s om mensen te ondersteu-
De rechterhersenhelftdenkers, zoals de creatieve marketingteams, waren minder geneigd
te focussen op de zakelijke kant van hun werk.
CMI heeft een programma ontwikkeld om de
connectie tussen de opgedane inzichten en
groei te versterken. In de CMI Academy worden teams getraind om buiten hun eigen vakgebied te leren denken.
10. Storytelling
Storytelling is de laatste les van het i2020-onderzoek. Bij de hoogpresterende bedrijven
MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2016 WWW.MANAGEMENTEXECUTIVE.NL
‘Insights groups’
leggen meer nadruk op
gedeelde doelen en
partnerships
bleken de medewerkers beter in staat om
hun boodschap met een boeiend verhaal
over te brengen, dan bij minder goed presterende bedrijven. Bij Unilever heeft CMI storytelling omarmd. Van oudsher waren presentaties vooral gevuld met feiten en data, maar
daar is verandering in gekomen. Hoewel data
natuurlijk nog steeds een rol spelen, is nu het
devies: ‘Show, don’t tell’. Ze maken nu presentaties die sterk doen denken aan TED-Talks
bijvoorbeeld. Presentaties over nieuwe producten of markten bevatten nu boeiende
beelden en illustraties om het verhaal dat implicaties heeft voor de strategie, kracht bij te
zetten.
Tot slot
De belangrijkste taak van ‘insights engines’
bij bedrijven is het verzamelen en analyseren
van data. Maar tegenwoordig is dat de minimum vereiste voor succes. In staat zijn de vertaalslag te maken naar klantgestuurde groei
is wat de winnaars onderscheidt van de verliezers. Maar zelfs de beste insights engines
kunnen niet zonder leiderschap van de top,
om ervoor te zorgen dat iedereen in de organisatie gefocust blijft op het begrijpen van en
voldoen aan de fundamentele behoeften van
de klant.
Frank van den Dries is chief client officer en partner
van Kantar Vermeer.
Stan Sthanunathan is executive vice-president Consumer & Market Insights van Unilever.
Keith Weed is hoofd Marketing & Communicatie van
Unilever en president van Insights2020 board van Kantar Vermeer.
Harvard Business Review
September 2016
Titel artikel: Building an Insights Engine: How Unilever
got to know its customers
Samenvatting: Maud Notten
17