Transcript Een op de vijf managers neemt digitaal voortouw - IT

DIT IS EEN COMMERCIËLE UITGAVE, VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE.
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadership
inhoudsopgave
03
Verantwoordelijkheid
digitale transformatie bij
veel organisaties onduidelijk
Bij veel organisaties is onduidelijk
wie verantwoordelijk is voor de
digitale transformatie. Wellicht als
symptoom hiervan ontbreekt het veel
bedrijven aan een strategie.
05
#change
Een op de vijf managers
neemt digitaal voortouw
Geloof in rolmodellen
De nieuwe wereld biedt volgens Janneke Niessen voor iedereen
kansen, zolang je maar de verantwoordelijkheid neemt: ten aanzien
van de samenleving, de organisatie
en niet te vergeten jezelf.
10
Meerderheid
CIO’s maakt
zich zorgen
over toekomst
Leiderschap moet verschuiving teweegbrengen
Het digitale tijdperk gaat fundamentele veranderingen vragen in de
stijlen van leiderschap om de grote
bewegingen die organisaties moeten
maken te kunnen besturen.
11
Agile overheid
Het Amsterdamse Waternet
heeft een veranderprogramma ingezet: van de traditionele hiërarchische
organisatie naar een agile vorm. Met
spectaculaire resultaten.
Door onze redactie.
Slechts een op de vijf leidinggevenden toont digitaal
leiderschap, baseert zich op data bij beslissingen en opereert op transparante wijze. Een groot deel van de beslissers bij organisaties is dus niet klaar voor het digitale
tijdperk en laat daardoor allerlei kansen lopen. Daarop
wijst onderzoek door Oxford Economics.
Door onze redactie.
15
Generatie Z spreekt zich uit
23
Het werk van de robot is
vooral wat de ander deed
In het kader van het project
‘IT-egosystems’ gaat de oudere garde
direct de dialoog aan met generatie
Z. Niet voor iedereen is er een glansrijke toekomst weggelegd.
Nemen robots straks al ons werk
over, of loopt het zo’n vaart niet?
Iedereen vreest voor de banen van
anderen; zijn eigen baan is zo uniek
dat geen robot die aankan.
VUGHT – Het dividend van digitaal leiderschap is goed zichtbaar in de financiële
prestaties van een organisatie. Ruim driekwart van de digitale leiders rapporteert
een sterke omzet- en winstgroei, terwijl dit
bij de ‘overige’ managers 55% is.
Ook is het personeel dat onder digitale
leiders werkt tevredener met het werk en
betrokkener bij de organisatie (90%) in
vergelijking met het personeel van de overige respondenten (63%). ‘Digitaal geleide’
organisaties zullen dus minder last hebben
van werknemers die vertrekken.
Een digitale leider kenmerkt zich door
versimpelde besluitvorming. Vier op de vijf
digitale leiders nemen beslissingen op basis
van data en bijna twee derde geeft aan dat
hun organisatie in staat is om in realtime
besluiten te nemen. Bij de andere respondenten is dit respectievelijk 55% en 46%. Diversiteit
Organisaties die het goed doen in de digitale economie zijn ook diverser qua personeelssamenstelling en hebben een relatief
divers middenkader. Het aandeel vrouwe-
lijke werknemers ligt hoger dan gemiddeld.
Ook hebben ‘digitale’ bedrijven vaker
speciale diversiteitsprogramma’s (46%
tegenover 38% gemiddeld) en erkennen ze
vaker het positieve effect van diversiteit op
de bedrijfscultuur (66% tegenover 37%).
Minder dan de helft van de respondenten herkent deze maatregelen echter bij hun
werkgever. Er is dus nog veel ruimte voor
verbetering. Die verbetering komt met de tijd. Met
17% hebben millennials steeds vaker een
hoge leidinggevende positie. Deze jonge
beslissers zijn minder optimistisch over
de digitale volwassenheid van hun organisatie dan oudere managers. Ze beoordelen de aanwezige leiderschapskwaliteiten
tussen 15% en 23% minder goed dan
niet-millennials. Aangezien millennials binnen een paar
jaar de helft van de actieve beroepsbevolking zullen vormen, zullen ze de bedrijfscultuur voor een groot deel bepalen. En zij
vinden het hoog tijd voor verandering.
Over het onderzoek
Oxford Economics heeft in opdracht van
SAP ruim 4.000 managers en werknemers
uit 21 landen geënquêteerd.
ADVERTENTIE
VUGHT - Zeven op de tien CIO’s
zijn bezorgd dat toekomstige bedrijfsgroei zwakheden in de traditionele
IT-operations en -infrastructuur zal
blootleggen. Ze zijn ook bezorgd dat
de kennis van IT-personeel op lange
termijn niet voldoende is voor het
moment waarop technologie een integraal onderdeel wordt van de bedrijfsvoering. Daarop wijst onderzoek
uitgevoerd door Arlington Research.
Driekwart van de ondervraagden gelooft
dat zij over vijf jaar nieuwe producten,
services en applicaties twee keer zo snel
als nu operationeel moeten hebben. Vier
op de tien zeggen daarbij dat het vergaren van waarde uit de alsmaar groeiende
hoeveelheid data de grootste uitdaging
voor de IT-afdeling is.
Onvoorspelbaarheid
Waar CIO’s vervolgens wakker van liggen, is het goed kunnen omgaan met
onvoorspelbaarheid en de daarmee samenhangende vraag naar schaalbaarheid.
De onderzoekers verwachten dat dit probleem over pakweg drie jaar niet meer
op nummer twee staat, maar vervangen
is door de uitdaging om te voldoen aan
de eisen van realtime businessoperations.
Veel CIO’s denken dat hun organisatie moeite heeft met deze uitdagingen,
niet in de laatste plaats door zwakheden
in de traditionele IT-operaties en -infrastructuur. Als bedrijven niet beschikken
over de juiste tools en infrastructuur,
werkt groei remmend in plaats van stimulerend op innovatie, denkt de meerderheid van ondervraagden.
lees meer op p.3
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#digitaltransformation
Vervolg van pagina 1.
Meerderheid
CIO’s maakt
zich zorgen
over toekomst
Veel CIO’s en hun businesscollega’s
nemen dit gegeven serieus en proberen
deze situatie te veranderen. Bijna zeven
op de tien respondenten in de Benelux
verwachten dat een meer geavanceerde
en flexibele IT-infrastructuur de risico’s
en complexiteit zal terugbrengen en tevens een solide platform voor toekomstige groei biedt. De helft van de respondenten in de Benelux is al bezig met
training van IT-professionals op het gebied van converged infrastructure, cloud
computing en zakelijke skills.
Bedrijfsgrootte heeft invloed op het
onderkennen van de waarde en het potentieel van IT. Bedrijven met 1.000 werknemers of meer maken zich niet echt zorgen
over genoemde zaken. Ze maken eerder
gebruik van een moderne IT-infrastructuur en hebben geïnvesteerd in de benodigde vaardigheden. Het onderzoek toont
ook aan dat de keuze voor de te gebruiken
technologie bij kleinere organisaties vaak
niet bij de CIO ligt, maar bij anderen binnen het bedrijf.
CIO staat alleen
De resultaten van het onderzoek wijzen
er ook op dat de CIO in veel organisaties
het risico loopt geïsoleerd te raken. Hij of
zij vindt het vaak lastig om te gaan met de
stijgende verwachtingen van IT die er bij
een deel van de business leven en met de
bemoeienis van collega’s in andere functies.
Ook rapporteren ondervraagden een gebrek
aan aansluiting met de rest van de C-suite.
Volgens 40% van de ondervraagden
in de Benelux wordt de IT-agenda in hun
organisatie niet bepaald door IT, maar
door andere functies, zoals marketing
(16%) en sales (9%). Deze disconnectie
wordt ook opgemerkt in de boardroom,
want waar 58% van de CIO’s overtuigd
is dat hij/zij de volledige controle heeft
over IT, is slecht 14% van de overige leden van de C-suite het daarmee eens.
Werknemers van alle leeftijden
dragen digitale transformatie
Door onze redactie.
VUGHT - In tegenstelling tot de heersende gedachte dat vooral de generatie Y – de
generatie geboren tussen 1981 en 2000
– verantwoordelijk is voor digitalisering,
dragen werknemers van álle leeftijden bij
aan digitalisering van de organisatie waar
zij werken. Nederlandse werknemers
staan echter minder open voor het leren
van nieuwe vaardigheden. Daarop duidt
onderzoek door Vanson Bourne.
Bijna zes op de tien Nederlandse werknemers zijn ervan overtuigd dat een brede
inzet van digitale vaardigheden concurrentievoordeel kan opleveren. Een ruime
helft van de ondervraagden gelooft dat het
in de komende vijf jaar voor meer bedrijfswinst kan zorgen voor hun organisatie. Dat
blijkt uit recent onderzoek dat VMware liet
uitvoeren door Vanson Bourne onder 5.700
kantoormedewerkers in twaalf landen.
Nederland blijft achter
Iets meer dan de helft van de respondenten
is bereid om in de eigen tijd nieuwe, digitale
vaardigheden en werkwijzen te leren om zo
productiever te zijn in het werk. Internationaal
ligt dat gemiddelde op 64 procent. Een kwart
De samenwerking tussen IT en senior
management speelt een belangrijke rol in
digitale transformatie. Ruim een derde van
de ondervraagden gaf aan de IT-afdeling
als eerstverantwoordelijke te zien, op ruime
afstand gevolgd door de CEO (15%), de
hoofden van andere individuele departementen (15%) en het bestuur (11%).
“De uitdagingen en kansen liggen in
het samenbrengen van senior teams, die
jarenlange ervaring meebrengen uit het
predigitale tijdperk, met jong talent”, zegt
Matt Crosby, Head of expertise UK and
Ireland bij Hay Group. “Zij brengen op hun
beurt weer nieuwe expertise, verwachtingen en motivatie in. Zo doe je de ‘oude’
dingen goed, zoals het meten van accountability, prestaties en uitkomsten, terwijl je
er ook zeker van bent dat ideeën en nieuwe
manieren van werken opbloeien.”
Verantwoordelijkheid
digitale transformatie bij veel
organisaties onduidelijk
Het onderzoek is uitgevoerd door Arlington Research in opdracht van EMC. Er
zijn ruim 2.700 business- en IT-professionals ondervraagd in negen markten (Europa, het Midden-Oosten en Zuid-Afrika). Respondenten werken in bedrijven
met meer dan 50 werknemers. De verdeling tussen business- en IT-respondenten
was ongeveer 50/50.
Hoofdredactie: Arnoud van Gemeren
Eindredactie: Edith Kroon
Medewerkers: Chantal Burink, Hans
Lamboo, Felix Speulman, Hotze Zijlstra
Fotografie: Clemens Rikken, Menno van
Eekelen, Roelof Pot, Mark van den
Brink, iStock by Getty Images
Manager Vormge­ving: Mathieu Westerveld
Drukwerk: PRinterface
Sales & Business Development
Director: Bart de Vaan
Meer informatie over branded content en
adverteren in BoardroomIT:
Manager Media:
Jeffrey Ploeg ([email protected])
Uitgever: Rob Beijleveld,
ICT Media BV
Laan van Voorburg 1
5261 LS, Vught
t 073-6140070
[email protected]
© ICT Media BV, Vught 2016.
Door onze redactie.
VUGHT - In de Benelux geven vier op de
tien ondervraagden aan dat niet-C-levelmanagers verantwoordelijk zijn voor digitale
transformatie, terwijl 56% de CFO noemt.
Buiten de Benelux worden niet-C-levelmanagers door slechts 18% genoemd: wereldwijd
zegt het overgrote deel van de respondenten
dat de CEO, CIO, CTO of CFO verantwoordelijk is voor digitale transformatie.
C-levelmanagers geven aan dat zij zelf
zeggenschap hebben over digitale transformatie. Van de CEO’s vindt ruim de helft
Column
Change!
Samenwerking
Over het onderzoek
BoardroomIT Colofon:
@rob_beijleveld
van de werkende generatie van 45 jaar en
ouder in Nederland is actief bezig zich technische en digitale vaardigheden eigen te maken
via advies en training. Daarnaast zoekt 15
procent van de 55-plussers advies of training
om te leren programmeren of online content
te creëren. Deze percentages liggen beduidend
lager dan het internationaal gemiddelde met
respectievelijk 39 en 31 procent.
#digitaltransformation
Wie er precies verantwoordelijk is voor digitale transformatie is bij veel organisaties onduidelijk. Wellicht
als symptoom hiervan
ontbreekt het veel bedrijven aan een strategie.
03
dat zij daarvoor zelf verantwoordelijk zijn,
van de CFO’s 69% en de CIO’s 63%. Deze
antwoorden wringen onderling al, maar ze
stroken ook niet met het beeld dat er bij de
rest van de respondenten leeft.
Wereldwijd geeft 86% van de respondenten aan dat digitale transformatie de
komende vijf jaar een sleutelrol zal spelen
binnen hun markt. Driekwart geeft aan meer
informatie nodig te hebben over digitale
transformatie. Veel bedrijven zijn strategisch
dan ook nog niet ver. Vier op de tien van de
respondenten geeft aan geen duidelijke strategie te hebben voor digitale transformatie.
Gevraagd naar hoe belangrijk bepaalde
disruptieve technologieën zijn voor digitale
transformatie binnen hun sector, gaven
respondenten de volgende waarderingen
(in aflopende volgorde van belangrijkheid):
IoT, cloud computing, cognitive computing,
machine learning, draagbare technologie,
3D-printing en drone technology.
Over het onderzoek
IFS heeft bijna vijfhonderd senior beslissers in meer dan twintig landen ondervraagd in de maakindustrie, de bouw, de
detailhandel, olie- en gassector, de automobielindustrie en energie- en nutsbedrijven.
Binnenkort verschijnt van de bekende
onderzoeksjournalist Brenno de Winter het boek Digitale vloedstorm. In
dit boek beschrijft hij de opkomst van
de informatiesamenleving en vraagt
hij zich af wat de gevolgen van die opkomst zijn voor de burger. Er zullen
immers veel banen verdwijnen, naar
verwachting vooral aan de onderkant
van de arbeidsmarkt.
Maar niet alleen de burger staat
centraal in Digitale vloedstorm, ook
leiders en professionals moeten eraan geloven. In dit themanummer
van Boardroom IT over leadership,
change & talent wil ik enkele relevante zaken aanstippen.
Onze leiders lopen achter. Ze zijn
klassiek georganiseerd in een aantal
zuilen, van links naar rechts. Voor de
kiezers geldt dit al lang niet meer. Het
onderscheid links-rechts is achterhaald
en vervangen door een onderscheid
tussen goed opgeleid en minder goed
opgeleid. Het goed opgeleide deel van
onze bevolking ziet kansen in globalisering en digitalisering en is internationaal georiënteerd. Het andere deel ziet
hier vooral bedreigingen in en grijpt terug op zaken die veilig lijken, zoals het
eigen land, het nationale gevoel.
Toch is ook deze kiezer allesbehalve hulpeloos. Meer dan ooit is
hij in staat zich te organiseren, via
sociale media en digitale platforms.
Denk aan het Oekraïne-referendum.
Onze leiders denken echter nog hiërarchisch. Ze zien zichzelf boven aan
de top van de piramide, terwijl de meningsvorming tegenwoordig verticaal
plaatsvindt, door burgers onderling.
En dan is er nog een belangrijk effect van de informatiesamenleving:
transparantie. Bedrijven en overheidsinstellingen merken dat ze vaker
dan vroeger verantwoording dienen
af te leggen. Veel van wat vroeger bedekt bleef, staat nu open en bloot in
de Panama Papers, op WikiLeaks of
‘gewoon’ op een nieuwssite. Transparantie wordt de norm.
En hier komen de professionals
in beeld, de mannen en vrouwen die
aan de knoppen van de informatiesamenleving draaien. Tussen hun oren
hebben ze nog het zelfbeeld van de
staffunctionaris, van de facilitaire
kenniswerker. Brenno de Winter stelt
terecht dat ze in feite de hoeders van
de informatiesamenleving worden.
Ze dienen zich daarom niet langer
kwetsbaar op te stellen, maar mede
vorm te geven aan onze samenleving!
En dan is het niet meer acceptabel
dat een organisatie er niet klaar voor
is als een ethische hacker een melding
doet over een lek of dat een overheidsinstelling bepaalde documenten niet
meer kan vinden als het erop aankomt.
Verticaal organiseren en mobiliseren wordt de norm. Transparantie
wordt de norm. Het vraagt heel wat
van het verandervermogen van zowel
de mensen aan de top als de professionals. Change!
Rob Beijleveld is o.a. oprichter
en eigenaar van ICT Media.
04 BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadership
De leiderschapsparadox in
de digitale maatschappij
Door Frank Buytendijk (@FrankBuytendijk),
Research Fellow bij Gartner Research en
pionier op het gebied van digitale filosofie.
AMSTERDAM - De komst van de digitale maatschappij roept een merkwaardige
paradox op. Een maatschappij ontstaat uit
de som van alle interacties. Maar tegelijkertijd is de impact zo groot dat we deze
niet autonoom kunnen laten ontstaan. Er is
toch iets van een ontwerp nodig.
In de technologiesector kenden we het
begrip bimodal IT al, een tweesporenbeleid
op het gebied van verandering. In modus 1
wordt verandering zorgvuldig gepland en
uitgevoerd, vaak in de kern van de bedrijfsvoering. In modus 2 wordt de verandering
gezocht door een ontdekkingsproces, vol
met experimenten, meestal ten behoeve
van de innovatie. Dit begrip werd al snel
bimodal business.
Maar wat we nu echt nodig hebben is
bimodal leadership. De twee sporen zitten
’m hier niet zozeer in de organisatie of in de
materie, maar in uw eigen manier van denken en werken, de eigen leiderschapsstijl.
In modus 1 telt de ervaring. Al veel gezien
en gedaan hebben en de juiste aanpak direct
herkennen. Of omgedraaid, probleem van een
kilometer afstand kunnen zien aankomen.
We noemen dat hier ‘de ervaren handen’.
Maar er is meer nodig, een modus 2. We
kunnen de wereld helemaal fris bekijken en
geheel nieuwe ideeën herkennen die in de oude
wereld helemaal niet zouden werken. We kunnen als het moet de ervaring opzijzetten. Met
andere woorden: we hebben ‘de ogen van een
beginner’ (wie hier het zen-concept van shoshin in ziet, heeft het goed geraden). Dit moet
niet ontaarden in schizofrenie, onze ervaren
handen en open ogen opereren als één.
Een leider staat nooit alleen, dus bimodal
leadership moet ook vormgegeven worden. Dit
kan op verschillende manieren. Om te beginnen: teamdiversiteit. Dat is al jaren een thema,
maar we kijken naar de verkeerde dingen.
Diversiteit – althans vanuit deze optiek – is
geen man-vrouwdiscussie en we hebben het
ook niet over culturele diversiteit. Het gaat om
cognitieve diversiteit. Een groep mensen met
uiteenlopende manieren van denken. Rationeel
en emotioneel. Agressief en reflectief. Divergerend en convergerend. Het vraagt veel van een
leider om hier richting aan te geven en het niet
te laten ontploffen. Maar het resultaat is er dan
ook naar. Nieuwe ideeën en aanpakken, die
met beleid worden gerealiseerd.
Verder moeten we meer naar buiten
kijken. Met alle digitale innovatie is de kans
groot dat alles wat u bedenken kan, elders
al uitgevoerd wordt. En vaak nog beter ook.
Kijk daarbij vooral niet naar wat concurren-
ten in de eigen regio doen. Althans niet om te
kopiëren. Kijk naar andere bedrijfstakken en
vertaal dat naar de eigen situatie. Wat kunt u
als verzekeraar leren van een automobielfabrikant over productcomponenten? Wat kan
een bank leren van de overheid als het gaat
om een grote uitrol? Wat kan een elektriciteitsleverancier leren van een telecombedrijf
op het gebied van netwerkanalyse?
Sluit deze
alles-in
1-deal
en blijf
up-to-date
Daar ligt de innovatie.
Een kort voorbeeld. Blockchain. Wat was de
eerste keer dat u daarvan hoorde? En nu is
het al niet meer weg te denken bij vele vormen van waardetransfer. Het briljante van
blockchain is dat het zekerheidsprincipes
omdraait. In plaats van unieke identificatie
en het beveiligen van de data, draait het bij
blockchain om absolute openheid van data,
maar met anonieme transacties. De ogen
van de beginner aan het werk.
Nu is het tijd voor uw open ogen. Waar
kun je blockchain nog meer voor gebruiken? Voor contractmanagement, als middel
om te betalen voor gebruik van publieke
infrastructuur, als onderdeel van informatiemanagement, voor identiteitsverificatie?
Nieuwe technologie geeft een draai aan
bestaande problematiek.
CIO Magazine
Leiderschap met ervaren handen en de ogen
van de beginner. Eenmaal, andermaal?
#talent #leadership
Windesheim-collegereeks wakkert innovatieleider in IT’er aan
COOLProfs dicht kloof tussen
onderwijs en praktijk
De IT-sector is constant op
zoek naar jong technisch
talent dat ook een zekere
mate van leiderschap in
zich heeft. “IT-consultants
moeten hun klant enthousiasmeren en een project
succesvol kunnen trekken”, zegt COOLProfs-directeur Eric ten Harkel. De
IT-dienstverlener draagt
in een reeks gastcolleges
studenten aan Hogeschool
Windesheim deze gouden
combinatie aan.
Door Eric ten Harkel, oprichter en algemeen directeur van COOLProfs.
OUDE WETERING - COOLProfs
ontwikkelt maatwerkapplicaties voor grote
bedrijven en overheden, en maakt daarbij
gebruik van het zogeheten rapid application
delivery (RAD)-platform van OutSystems.
“De opleiding HBO-ICT van Hogeschool
Windesheim uit Zwolle had deze RAD-manier
van ontwikkelen al in haar curriculum, maar
wilde de praktijkkant van het bouwen meer
belichten. Daar zijn we gretig op ingesprongen
met onze gastcolleges. Wij merken dat er een
kloof is tussen het theoretische onderwijs en
het bedrijfsleven”, zegt Eric ten Harkel, algemeen directeur van COOLProfs. Zijn bedrijf
neemt veel pas afgestudeerden in dienst, onder
meer omdat dit jonge talent gewend is aan
een flexibele en iteratieve manier van werken,
wat essentieel is bij RAD. “Het contact met
onze klanten loopt veelal via onze consultants.
Het is dus essentieel dat zij – behalve dat ze
technisch kundig zijn – ook een leidende rol
kunnen spelen in het traject en de klant kunnen enthousiasmeren voor de vernieuwing.
Dat zijn vaardigheden die niet standaard in een
IT-opleiding worden bijgebracht.”
Zachte kant van IT
Ten Harkel vindt het niet meer dan logisch
dat er ook aandacht is voor de ‘zachte kant’
van IT. “Uiteindelijk zitten we in een dienstverlenende sector: aan ons de taak om
digitale transformatie teweeg te brengen bij
bedrijven en dat is meer dan alleen systemen bouwen. Studenten komen van school
en kunnen Java schrijven. Maar dan? Wat
gebeurt er achter de schermen van een
organisatie? Wat doet bijvoorbeeld een afdeling boekhouding eigenlijk? Jongeren die
net van school komen, hebben daar vaak
geen kaas van gegeten. Dat maakt niet uit
als je bij een bedrijf in dienst gaat, maar als
consultant bij een externe organisatie heb
je die kennis wel nodig.”
Volgens Ten Harkel zijn er een aantal
eigenschappen die een jonge consultant
moet hebben om uit te groeien tot een innovatieleider. “Nieuwsgierigheid is daar een
heel belangrijke van. Daar zoeken we altijd
Tijdschrift IT
Management
naar in mensen die bij ons in dienst treden.
Nieuwsgierig naar techniek en innovatie,
maar ook naar de klant. Wat voor bedrijf is
het en wat is het probleem waar ze tegenaan lopen? Waarom hebben ze dit probleem
en waarom kijken ze naar deze specifieke
oplossing? Oneindig de waarom-vraag
blijven stellen, alleen zo kom je tot de kern
van de kwestie en voorkom je dat je het
verkeerde probleem gaat oplossen.”
“Om uit te groeien
tot een innovatieleider
is nieuwsgierigheid
een heel belangrijke
eigenschap”
De praktijk induiken
Maar uiteindelijk heeft een IT’er niets aan
de soft skills als hij de hard skills niet onder
de knie heeft. Er blijft dus genoeg aandacht
voor technische vaardigheden: datamodellen maken, programmeren, nadenken over
architectuur en hoe je systemen aan elkaar
koppelt. “We duiken met de studenten in de
praktijk en gaan applicaties met ze bouwen
waardoor ze enthousiast worden voor de
techniek. Met deze basiscompetenties kunnen ze straks creatief aan de slag. Dat is ook
belangrijk in leiderschap: buiten de gebaande paden kunnen treden. Dat is immers wat
het bedrijfsleven zoekt in jong IT-talent.”
Outsource Magazine
Vraaggestuurde IT-organisaties
staan aan de vooravond van
grote wijzigingen. Door digitalisering verandert de klantvraag
ingrijpend en naast operationeel
beheer vraagt ook innovatie
meer aandacht. Om u en uw
team te inspireren en van nieuwe ideeën te voorzien bieden we
nu een corporate-abonnement
aan op drie magazines van ICT
Media. Neem nu een corporateabonnement en ontvang CIO
Magazine (6x), Tijdschrift IT
Management (6x) en Outsource
Magazine (4x) voor maar € 249
excl. btw per jaar (normaal
€ 325). Kijk voor aanmelding en
actievoorwaarden op
www.it-executive.nl/corporate
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
05
#leadership
Janneke Niessen, Improve Digital, Inspiring Fifty & Project Prep
Geloof in rolmodellen
Met haar oog voor de
kracht van het individu
en de impact van technologiegedreven veranderingen is Janneke Niessen
een representant van modern leiderschap. De nieuwe wereld biedt volgens
haar voor iedereen kansen, zolang je maar de verantwoordelijkheid neemt:
ten aanzien van de samenleving, de organisatie
en niet te vergeten jezelf.
De innovatiebaas en medeoprichter van technologiebedrijf Improve Digital
geeft zowel privé als zakelijk het juiste voorbeeld.
Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur
CIO Magazine en BaaS Magazine.
Fotografie Mark van den Brink.
AMSTERDAM - Waar bedrijven ooit
sterk hiërarchisch werden bestuurd, worden
verantwoordelijkheden steeds meer in
alle geledingen van de organisatie belegd.
Medewerkers moeten zelf of met hun team
bepalen wat gegeven de omstandigheden
en opdracht het beste is. Bovendien komt
innovatie steeds meer van onderaf en van
buiten. Niessen ziet het weliswaar gebeuren, maar is allerminst onder de indruk. “Ik
ben 39 en ben dus van een andere generatie. Hoe het ‘vroeger’ was zegt mij niet
zoveel. Voor mij is dit gewoon de realiteit
en de logische manier om dingen te doen.”
Alle organisaties zullen volgens haar
platter en wendbaarder moeten worden. “De
ontwikkelingen gaan heel snel en daar moet
je in mee kunnen. Dat kan door zaken uit te
besteden en te werken met kleine, wendbare
teams. Maar ook door te sturen op verantwoordelijkheden in plaats van op taken. Doe
je dat niet, ga je knalhard ten onder. Veel
processen zijn ingericht op diegenen die niet
goed functioneren. We geven mensen daarom
taakjes en voeren controles uit. Je kunt het
beter omdraaien: ga uit van goede mensen
die je de vrijheid geeft om zelf initiatieven te
ontwikkelen. De opbrengsten daarvan zullen
ruimschoots opwegen tegen de kosten van
het voorkomen van fouten. Het is het grote
verschil tussen het minimaliseren van risico’s
en het maximaliseren van de mogelijkheden.”
Rolmodellen
daar de resultaten van zijn: diversiteitsquota,
programmeerles, geen onderscheid tussen
jongens- en meisjesspeelgoed. “Van jongs af
aan horen meisjes dat ze later voor de kinderen
zorgen, het huishouden doen en gaan koken.
Jongens spelen intussen met autootjes. Hoezo
die rolverdeling? Jongens worden immers ook
vader. Mijn man neemt zijn aandeel in het
huishouden en allebei zijn we ambitieus. Dit
alles willen we onder de aandacht brengen,
conclusies trekken en anderen inspireren. Laten ziet wat kan, in plaats van zeggen wat niet
mogelijk is.” Inspiring Fifty blijft ook na het
event activiteiten rond dit thema ontplooien.
Niessen gelooft sterk in rolmodellen.
Vandaar de keuze voor Isabel als hoofdpersoon in het boek dat ze in het kader van
Project Prep uitgaf. Dankzij de lotgevallen
van deze fictieve personage zien meiden
dat technologie ook binnen hun leef- en
belevingswereld van belang is en dus interessant in plaats van suf en moeilijk. “Dat
moet ook, want we hebben iedereen nodig.”
De perceptie van de succesvolle jonge ondernemer loopt eveneens vast op het verkeerde
stereotype: een blanke man van het type
Mark Zuckerberg. Mensen nemen graag
iemand aan die op ze lijkt. “Dat is gewoon zo,
bias speelt een heel belangrijke rol. Daarom
zijn rolmodellen zo belangrijk en moeten we
zorgen dat die meer zichtbaar worden. Wanneer je genoeg verhalen kent van succesvolle
vrouwen in de technologie, zal dit andere
vrouwen helpen in hun loopbaan.” Project
Prep is inmiddels ook uitgegeven in Zweden.
Architect
Hoopgevend
Succesfactoren
Niessen heeft niet veel op met de beperkte ambities en zesjescultuur in Nederland, waarbij
alles leuk moet zijn en mensen vooral niet te
hard willen werken. Haar eigen ambitie komt
niet voort uit machtsbejag of hang naar geld,
ze volgt simpelweg haar hart. “Dat wil niet
zeggen dat werken en je ergens voor inzetten
altijd alleen maar leuk is. Maar door je in te
zetten bereik je wel waardevolle dingen. Ik ben
opgevoed vanuit het idee dat je het maximale
uit jezelf moet halen. Al hoef je mij niet aan te
moedigen, ik moet eerder worden afgeremd.”
Inspiring Fifty, het initiatief van Niessen en
haar zakenpartner Joelle Frijters om rolmodellen meer zichtbaar te maken, organiseerde recent samen met StartupDelta een event waarbij
ze wilden laten zien wat er in de wereld al is
gebeurd om diversiteit te verbeteren en wat
Ze deed zelf geen technische opleiding, maar
studeerde Management, economie & recht.
Een gemiste kans, oordeelt ze achteraf. “Ik
kwam er pas achter wat je allemaal kunt
doen met technologie toen ik ermee te maken
kreeg.” Niessen wil overigens niet suggereren
dat iedereen straks developer moet worden.
Er zijn immers rollen en functies genoeg. Zelf
heeft ze binnen Improve Digital, het bedrijf
dat ze samen met Frijters oprichtte, de rol van
chief innovation officer. “Ik focus me daarbij
vooral op de strategie ten aanzien van ons platform, waarbij ik de koppeling ben tussen technologie, product, markt, klanten, onze eigen
mensen intern en onze sourcingspartners. Ik
vergelijk mijn rol ook weleens met een architect: die ontwerpt het huis, maar bouwt het niet
zelf. Technologie is meer dan alleen ontwikkelen. Technologie is overal, voor iedere rol moet
je kennis hebben van technologie.”
Natuurlijk twijfelt ze weleens aan zichzelf,
dat hoort erbij en is soms zelfs productief.
“Een lichte onzekerheid kan zorgen dat je
boven jezelf uitstijgt. Je doet net iets beter je
best. Toch is het soms best vermoeiend om
mij te zijn, want ik wil altijd weer nieuwe
stappen maken. Ik ben weleens bang dat mijn
hoogtepunt al achter me ligt, dat drijft me des
te meer om iedere keer de lat weer hoger te
leggen. Groei, met name op het persoonlijke
vlak, is een belangrijke voorwaarde voor een
gelukkig leven. Ik ben happy, maar kan dat
niet zijn met een status quo. Ik zou Project
Prep bijvoorbeeld internationaal willen uitgeven en laten verfilmen. Ik zou ook kunnen
zeggen: ‘Boek uitgegeven, check’.”
Dat alles wil niet zeggen dat het leven
van Janneke Niessen één groot succesver-
haal is. Natuurlijk mislukt er weleens iets
of pakken zaken anders uit dan gehoopt.
“Niemand doet dingen perfect, iedereen
maakt fouten of verkeerde keuzes. Dat is
niet erg, het leert je alleen maar hoe je dingen de volgende keer beter kunt doen. Het
wordt pas falen als je er niets mee doet.”
Impliciet noemt ze twee belangrijke succesfactoren: hard werken en zoeken naar
verbetering als basis voor geluk, en het feit
dat fouten maken erbij hoort en bijdraagt
aan die verbetering. Twee zijden van
dezelfde medaille. “Verder is het vooral
belangrijk dat je doet wat je leuk en belangrijk vindt. Het lijkt me bijna onmogelijk
om een bedrijf te runnen of een ambitieus
project te starten als het niet vanuit je hart
zou komen. Dat houd je namelijk niet vol.
Zo lijkt het me ook heel moeilijk, zo niet
onmogelijk, om echt goed te worden in iets
wat je niet interessant vindt. Een andere
succesfactor is het denken in kansen.”
“Diversiteit binnen
organisaties en
teams blijkt op alle
vlakken beter”
Leiderschap
Als succesvolle leider in de moderne tijd
moet je continu heel kritisch zijn naar jezelf,
vindt ze. Je moet dus beslist geen jaknikkers
om je heen verzamelen, want die gaan je niet
vooruit helpen. “Vaak wordt kritiek alleen
als een persoonlijke aanval gezien.”
Niessen bestrijdt niet dat openlijk
ambitie tonen en competitiedrang vooral
mannendingen zijn. Daar is ook niks mis
mee, als er maar ruimte is voor het feit dat
vrouwen dingen anders doen en dat niet als
‘de verkeerde manier’ wordt gezien. “Diversiteit binnen organisaties en teams blijkt
op alle vlakken beter te werken. In plaats
van impliciet te suggereren dat vrouwen
zich meer als man zouden moeten gedragen, zou je moeten faciliteren dat het voor
mannen en vrouwen allebei werkt.” Dat
de maatschappij nog niet zo is ingericht,
schreeuwt volgens haar om verandering.
“Dat is de kern van mijn boodschap.”
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
07
#leadership
‘Employee-driven culture’ als onderdeel van de businessstrategie
Leiderschap is het vermogen om
talent tot zijn recht te laten komen
Het EMEA-hoofdkantoor
van datasopslagspecialist
NetApp staat op SchipholRijk, een plek waar ruim
350 werknemers uit meer
dan dertig verschillende
landen samenwerken.
Dat gaat niet zonder
succes: NetApp werd
in 2015 gekozen tot
beste Multinational
Workplace in Europa.
Het ‘Great Place to Work’instituut dat deze lijst
samenstelt, let op diverse
aspecten die bijdragen
aan de tevredenheid
van werknemers,
zoals het vertrouwen
in het leiderschap,
erkenning, professionele
ontwikkeling en werkprivébalans.
Door Frank Abbenhuijs, Senior Director
HR, EMEA bij NetApp.
SCHIPHOL-RIJK - Frank Abbenhuijs, Senior Director HR, EMEA: “Onze werknemers
zijn ontzettend betrokken bij het bedrijf, het is
een bijzonder diverse en gemotiveerde groep
mensen waar ik graag mee samenwerk. We
zijn erg gefocust op het ontwikkelen van onze
managers. We hebben recent een tweejarig
managerdevelopmentprogramma ontwikkeld
dat zich richt op building connections, driving
business en developing manager skills. We
brengen managers uit alle EMEA-landen en
functies bij elkaar voor driemaal vier dagen
om samen met het EMEA Leadership Team te
werken aan het verder ontwikkelen van de organisatie, maar zeker ook aandacht te besteden
aan hun eigen groei.”
Wat is het geheim van de ‘employeedriven culture’ bij NetApp? Hoe krijg je
werknemers uit alle windstreken met de
neuzen dezelfde kant op?
Werknemer staat centraal
Het management van NetApp heeft het
principe van een cultuur waarin de werknemers centraal staan onderdeel gemaakt van
de visie op leiderschap en op de organisatie.
NetApp is een relatief jong bedrijf in een
competitieve markt en is uitgegroeid tot een
belangrijke speler op internationaal niveau
met goede businessresultaten. Dat maakt
nieuwsgierig naar de visie op leiderschap.
Abbenhuijs: “Bij NetApp geloven we in
individuele carrièreplanningen en geven we
talent de ruimte voor persoonlijke groei. Investeren in werknemers gebeurt bijvoorbeeld
door te werken aan de zelfstandigheid van
werknemers. Dit kan door al snel na de start
van een nieuwe werknemer verantwoordelijkheden passend bij de rol die wordt vervuld,
aan werknemers toe te vertrouwen.”
Vier belangrijke aspecten
Abbenhuijs deelt vier bepalende aspecten
van de cultuur binnen het bedrijf die van
grote invloed zijn.
Eerlijkheid: werknemers willen de waarheid weten en hebben daar wat mij betreft
ook recht op. Ook als er slecht nieuws te
melden is, is eerlijkheid een groot goed.
Open communicatie is van belang binnen
een organisatie die sterk vertrouwt op de
persoonlijke kwaliteiten van werknemers
en waarbinnen creativiteit en innovatie van
levensbelang zijn. Door eerlijk te zijn kun
je ook openheid terug verwachten.
Snelheid: businessflexibiliteit, het gevoel
van urgentie en de mogelijkheid om je snel
aan te passen karakteriseren start-ups. Het
proces van ‘volwassen’ worden maakt dat
bedrijven minder spontaan kunnen zijn en
vertraagt vaak het beslissingsproces. Dus
managers moeten een balans vinden tussen
het behoud van flexibiliteit aan de ene kant
en de controle houden aan de andere kant.
Duidelijkheid: er is geen ruimte voor misverstanden binnen een organisatie die zelfsturende en gemotiveerde werknemers wil
hebben. Omdat creativiteit om een onafhankelijke werkcultuur vraagt, moet het senior
management de werknemers vrij kunnen
laten. De gedeelde normen en waarden moeten samen worden vastgesteld. Werknemers
die de kans hebben om zichzelf creatief te
uiten zijn tevredener dan wanneer zij moeten
werken onder strikte controle, dus je kunt dan
ook meer bruikbare output van de werknemers verwachten. Een voorwaarde om dit te
laten slagen is dat er helderheid moet zijn: de
businessstrategie moet zijn uitgezet, met bijbehorende doelen gekoppeld aan deadlines,
tezamen met het algehele managementframework. Ook de financiële en legale grenzen
moeten duidelijk zijn afgebakend.
Een gevoel van ‘ownership’: dit moet breder zijn dan ‘mijn project’ of ‘mijn klanten’.
In een cultuur is de verbintenis tussen een
organisatie en een werknemer geen eenrichtingsverkeer. De organisatie moet de werknemers zien als belangrijkste asset waarin
geïnvesteerd moet worden. Dan ontwikkelen
werknemers een gevoel van het behoren tot
een familie en nemen ze meer verantwoordelijkheid. De motivatie om succes te bereiken voor de organisatie wordt dan breder;
het gaat niet alleen om het succes voor het
bedrijf maar ook om de voldoening die het
bereikte succes in de groep, als een familie
geeft en gedeeld wordt met elkaar.
Kernwaarden
Een Europees hoofdkantoor in Nederland,
op Schiphol-Rijk, is een aantrekkelijke plek,
door de goede bereikbaarheid en ligging in
Europa, internationale oriëntatie en de aantrekkingskracht die het heeft op goed opgeleid
personeel met de juiste skills vanuit de hele
wereld. De visie op leiderschap is van belang
om alle werknemers uit diverse landen op
één lijn te houden en samen te laten werken
binnen het bedrijf. De gedeelde kernwaarden
zorgen ervoor dat alle werknemers als team
functioneren en dat verschillen in culturele
achtergronden en afkomst overbrugd worden.
Vertrouwen, integriteit, flexibiliteit, teamwerk
en het zetten van een stapje extra om tot het
beste resultaat te komen, zijn bijvoorbeeld
onderdeel van de kernwaarden.
In technische bedrijven worden werknemers en managers gezien als zeer belangrijke
onderdelen van de organisatie en is het essentieel dat het bedrijf weet hoe het talent en hun
loyaliteit behouden kan worden. Abbenhuijs:
“Er is geen ruimte voor
misverstanden binnen
een organisatie die
zelfsturende en gemotiveerde werknemers
wil hebben”
“In een bedrijf als NetApp, betekenen werknemers veel voor de organisatie. Het bedrijf
is niet gebaseerd op productie, geïnvesteerd
kapitaal of de prestaties van een merk. Bedrijven zoals NetApp hoeven niet te investeren
in dure producten en locaties te bezitten in de
financiële zakendistricten. Het feit dat we een
relatief jong bedrijf zijn, opgericht in 1992,
maakt onze klanten niet uit. Onze werknemers maken het verschil. Klanten voelen feilloos aan welke mensen hen het beste helpen
– en met hen willen ze samenwerken. Een
‘employee-driven culture’ centraal stellen is
een businessstrategie waarvan het succes zich
vanzelf uitbetaalt.”
Over NetApp
Wereldwijd rekenen toonaangevende organisaties op NetApp voor software, systemen
en services waarmee ze hun data kunnen
beheren en opslaan. Klanten waarderen onze
samenwerking, expertise en passie om ze nu
en in de toekomst vooruit te helpen. Kijk voor
meer informatie op www.netapp.com/nl.
Meer dan 350 werknemers uit meer dan dertig verschillende landen werken bij het EMEAhoofdkantoor van NetApp op Schiphol-Rijk.
08 BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadership #digitaltransformation
Digitaal transformeren
vraagt om combinatie van
leiderschapstalenten
Door Edwin Wieringa en Onno Wasser, adviseurs bij Anderson MacGyver.
HOUTEN - Digitale transformatie is
wereldwijd hét gespreksonderwerp aan
de bestuurstafels van grote invloedrijke
organisaties in verschillende industrieën
(Lesser, 2016). Het realiseren van een
digitale transformatie vereist visie en
leiderschap voor het optimaal inzetten
op ‘customer journeys’ in combinatie
met een efficiënte operatie en tegelijkertijd investeren in vernieuwingen (Westerman, 2014). Uit een onderzoek van
Accenture Strategy komt naar voren dat
het oplossen van gebrek aan leiderschap
en visie een van de belangrijkste uitdagingen zal zijn in de digitale transformatie. 78% van de 700 ondervraagde
topmanagers verwacht dat hun organisaties binnen enkele jaren digitaal zakendoen. En slechts een derde van deze
ondervraagden geeft aan recruitment
en ontwikkeling van digitale talenten op
orde te hebben (Laurenceau, 2015).
Deze cijfers tonen de urgentie om organisaties fit te maken voor digitale transformatie.
Dat is ook nodig voor veel traditionele
bedrijven die het bestaande businessmodel
binnenkort radicaal moeten omgooien.
Kodak liet zien dat ze weliswaar hard hebben meegeholpen aan de digitale camera’s,
maar te lang hebben geteerd op hun oude
businessmodel. En hoe zit het met de huidige banken? Nieuwe ontwikkelingen zoals
blockchain kunnen het bankwezen raken in
de kern van hun bedrijfsactiviteiten en moeten prioriteit hebben aan de bestuurstafel
van een bank. ING loopt voorin mee in het
agile werken. Dat bevordert vernieuwingen
en het adaptief vermogen. Een neveneffect
is dat dit aantrekkingskracht kan hebben op
talenten van de nieuwe generatie.
In dit artikel gaan we op zoek naar
een antwoord op de vraag welke mix van
traditionele en digitale talenten nodig is
in de top van het bedrijf om leiderschap in
digitale transformaties te tonen.
dit millennium, bestaat uit het beheersen
van legacysystemen en het outsourcen
van niet-kernsystemen (en -activiteiten).
Kostenbesparing en compliance zijn de
voornaamste IT-uitdagingen. De leiders
binnen deze beweging focussen op control.
Onderwerpen als applicatierationalisatie[1]
en cybersecurity, o.a. het in huis halen van
de benodigde kennis hiervan, staan hoog
op de agenda.
Meerdere spanningsvelden
De afgelopen jaren is voor gevestigde
organisaties de urgentie om (digitaal) te
vernieuwen toegenomen. Sterker nog, het
credo is: ‘Be digital, get digital or die’.
Bij succesvolle start-ups die snel groeien,
zien we een andere beweging. Zij krijgen
te maken met vraagstukken die voor de
gevestigde orde gemeengoed zijn. Leiders
van zowel de gevestigde orde als de succesvolle start-ups worden uitgedaagd om de
noodzakelijke aspecten van beide organisatiesoorten mee te nemen bij het besturen.
De leiders in deze digitale transformatie
worden geconfronteerd met meerdere spanningsvelden:
• beheersen van integratievraagstukken tussen legacysystemen en nieuwe toepassingen;
• combineren van de fysieke en digitale
wereld;
• orkestreren van verschillende cloudoplossingen;
• tijdig inspelen op vernieuwingskansen en
de impact op privacy en security.
Kortom, investeren en kosten besparen. En
dat allemaal gebaseerd op data-analytics,
met als belangrijke overkoepelende doelstelling het verbeteren van bestaande en
het creëren van nieuwe businessmodellen.
Het effectief leiden van deze combinaties
vereist multidisciplinaire kennis, waarbij de
succesfactor zit in de onderlinge samenwerking tussen deze disciplines.
Digitale transformaties bevatten meerdere businesscontexten die qua complexiteit
verschillen. De leiderschapsstijl die nodig
is hangt ook af van de complexiteit van de
context waarin een organisatie zich bevindt.
Twee uitersten
De digitale transformatie van een organisatie is niet alleen sectorspecifiek, maar
ook afhankelijk van de ambitie, urgentie
en mogelijkheden van de organisatie zelf.
Hierdoor is het niet mogelijk om een ‘one
size fits all’ generieke oplossing te bieden
die alle situaties afdekt. Wel is een aantal
gevolgen van de digitalisering aan te wijzen die voor vrijwel alle organisaties relevant is (of zou moeten zijn). Om de impact
van digitale transformatie op leiderschap te
duiden, maken we een onderscheid in twee
soorten organisatiemodellen.
1. Start-up.Een start-up heeft als belangrijkste uitdaging in zo kort mogelijke
tijd een businessmodel te ontwikkelen dat
levensvatbaar is in de markt. De start-up
heeft geen last van legacy qua organisatie en
IT, is wendbaar en kan optimaal gebruikmaken van de meest moderne technologie en
state-of-the-art kennis in de markt om aan te
sluiten bij de wensen van de moderne klant.
Daarnaast heeft een start-up de financiële
middelen om snel kritische massa te organiseren voor groei en marktontwikkeling,
bijvoorbeeld door getalenteerd personeel van
de markt te halen.
2. Gevestigde orde. Aan de andere
kant van het digitale spectrum staat de
‘gevestigde orde’-organisatie. De digitale
agenda van leiders van deze organisatie,
typisch de IT-leiders in de eerste jaren van
“Het credo is:
‘Be digital,
get digital or die’”
Snowden (2007) heeft het Cynefin-model
(zie figuur 1) ontwikkeld met verschillende
contexten gerelateerd aan de mate waarin
zich causale verbanden voordoen.
• In de simpele context kan een leider de
situatie waarnemen en vervolgens categoriseren en een keuze maken: oorzaak en
gevolg zijn goed in te schatten en er is veel
vergelijkbare ervaring.
•De gecompliceerde context is waar experts tot hun recht komen. Na waarneming
van de situatie is analyse nodig om met een
goede oplossing te komen.
• In de complexe context zijn oorzaakgevolgrelaties niet meer af te leiden. Dat is
het geval als heel veel factoren de uitkomsten van een actie kunnen beïnvloeden en
het effect niet goed is in te schatten. In die
gevallen kan de leider beter eerst iets doen,
dan de effecten waarnemen en daarna
bijsturen. Dat kan ook opgaan als de kosten
van analyse niet opwegen tegen de mate
van zekerheid van de uitkomsten. Bijvoorbeeld de effecten van het lanceren van
een vernieuwende app in de markt zoals
‘Zaarly’. Dat is een marktplaatsachtige app
waarin je kunt aangeven wat je zoekt, tegen
welke prijs en wanneer. De bedenkers hadden een marktonderzoek kunnen doen en
een businessplan kunnen schrijven, maar
mede gezien de investeringen en time-tomarket, was gewoon proberen met een ‘minimum viable product’ de beste oplossing.
• Een vierde context is chaos. Hier is ook
sprake van onvoorspelbaarheid in combinatie met hoge druk om snel te handelen.
Denk bijvoorbeeld aan de aanslagen in
Brussel, waarbij na de bommen bij de
luchthaven en in de metro direct actie nodig was om verdere aanslagen en ongeregeldheden te voorkomen. Tijd voor analyse
of uittesten is er niet; direct handelen
volgens een top-downcommandostructuur
werkt hier het beste.
In een digitale transformatie met een
combinatie van gevestigde orde en start-up
is sprake van meerdere complexiteiten op
eenzelfde moment. Uiteraard, het verdient
de voorkeur ‘chaos’ te vermijden, maar in
de huidige digitale revolutie zijn de andere
drie een feit! Afhankelijk van hun kwaliteiten zullen leiders in de ene context beter tot
hun recht komen dan in een andere.
Figuur 1. Het Cynefin-model van Snowden.
Verschillende leiderschapstalenten
en -vaardigheden
Van een bankbestuurder wordt nog steeds
leiderschap gevraagd in het operationele traditionele businessmodel met stijlen die passen in de simpele en gecompliceerde context. En daarbij moet de bestuurder een visie
ontwikkelen in de digitale wereld en kunnen
samenwerken met leiders met digitale talenten. Denk hierbij aan ondersteunende talenten in visievorming en excellerend leiderschap in complexe contexten. Anders kun je
als bank ineens geconfronteerd worden met
een ‘blocking chain reaction’ die het einde
van je bedrijf inluidt.
BRONNEN
Laurenceau, C., Sloman, C., Being Digital, embrace the
future of work and your people will embrace it with you, Accenture Strategy Research, 2015.
Lesser, R., CEO BCG and panel leader of ‘The digital transformation of industries’, World Economic Forum, Davos, 2016.
Snowden, D., Boone, M., ‘A leader’s framework for decision
making’, HBR article 0711, 2007.
Westerman, G., Bonnet, D, McAfee, A., Leading digital,
Turning technology into business transformation, HBR
Press, 2014.
NOOT
1. Door middel van harmonisatie, consolidatie, standaardisatie en integratie van alle componenten (netwerksystemen, servers, databases en platforms) optimaliseren van
onderhoud, beheer en exploitatie van het applicatielandschap
op basis van een afweging tussen toegevoegde waarde versus
kosten van de componenten.
#samenwerking
Business en IT moeten
samenwerken aan
de toekomst van de
onderneming
It takes two
to tango
Door Guus de Mari, onafhankelijk
education manager en loopbaanmentor.
DEN HAAG - In de samenwerking
tussen IT en de business kennen
we vaak de richting waarheen we
willen en de stappen die we moeten
maken, maar van een gezamenlijke
dans is geen sprake. Ook al klopt
het ritme en zijn beide partijen zeer
bedreven, een vloeiende, inspirerende
samenwerking op niveau is het niet.
Voor businessmensen, zoals marketeers,
zijn de IT’ers vaak te langzaam, ze
trappen op de rem als het gaat om
vernieuwingen. Bij een nieuw project
met sociale media zijn het de IT’ers
die over beveiliging praten. Bij menige
discussie zijn het ‘die lastige IT’ers’
die de problemen zien. Omgekeerd
moet menig IT-manager bij de directie
vechten voor extra budget om de
noodzakelijke upgrades te doen of om
applicaties aan te passen.
De oorzaak van het probleem zit veelal
in de onbekendheid van elkaars wereld
en het nodige ritme. Businessmensen
en IT’ers spreken verschillende talen
en ze herkennen elkaars regels niet.
De enige manier om dit op te lossen
is samen trainen; uitsluitend overleg
is niet voldoende. In een training
ontstaan namelijk gemeenschappelijke
begrippen en leren partijen dezelfde taal
spreken. Door in cursusverband samen
te werken aan de businessstrategie (en
dus niet de IT’ers als slechts uitvoerders
te zien) ontstaat een cadans tussen
business en IT. Door IT’ers vroegtijdig
bij businesschange te betrekken,
kun je problemen voorkomen. Door
businessmensen snel te doordringen van
de wenselijkheid van IT-aanpassingen,
verlopen aanpassingen soepeler.
Als businessmensen en IT’ers
samenwerken aan de toekomst van de
onderneming blijkt dat wendbaarheid
een issue is voor beide. IT’ers praten
regelmatig over silo-automatisering en
legacy, maar ook in de business zijn er
vastgeroeste patronen en structuren.
Ook bij verandermanagement komen
beide werelden elkaar tegen, het maken
van een gezamenlijke projectenportfolio
hoort daarbij.
Hulp van buiten kan helpen, maar
het is veel sterker en duurzamer als er
gezamenlijk kennis opgebouwd wordt
en ervaringen gedeeld worden. Samen
de waarom- en hoe-vragen stellen werkt
versterkend in de samenwerking en
geeft stevige, duurzame oplossingen.
Voor echte resultaten moet je teams
gezamenlijk opleiden. Let’s dance.
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadership
www.cioday.nl/award
28+29
NOV
2016
Nieuw leiderschap vraagt
om loslaten van traditionele programmering
Het digitale tijdperk gaat
fundamentele veranderingen van ons vragen op het
gebied van samenwerken
en de manier waarop we
leren. Het wordt steeds
duidelijker dat hierbij ook
veranderingen in de stijlen van leiderschap nodig
zullen zijn, om de grote
bewegingen die organisaties moeten maken te
kunnen besturen.
Door Tjibbe van der Zeeuw, Managing
Partner van LinQhu en John Simons,
Principal bij Anderson MacGyver.
AMSTERDAM - In het boek Digital
to the Core van Raskino en Waller wordt
naast de herpositionering van industrieën
en organisaties in het digitale tijdperk ook
gesproken over het zichzelf heruitvinden
van de leiders die deze organisaties gaan
voortstuwen op weg naar het digitale tijdperk. Lynda Gratton geeft in haar boek The
Shift drie mentale veranderingen aan die
we zullen moeten doorgáán om succesvol
te kunnen zijn in de nieuwe wereld. Wat
ons bezighoudt is: welke impact heeft dit
alles op het type leiders dat succesvol zal
zijn in die toekomstige wereld?
Persona’s
Raskino en Waller spreken over een zestal
persona’s die in de kern van belang zijn voor
leiders in het digitale tijdperk. Ze noemen: de
avonturier, de leraar, de sociale magneet, de
cartograaf, de focusser, de ambassadeur. Allemaal rollen die van belang zijn om organisaties in en naar de digitale wereld te leiden.
De eerste shift die Gratton duidt, is die
van ‘algemeen generalist’ naar ‘seriële
meester’. Algemene kennis en kennis van
een dienst of product zijn beperkt houdbaar.
De lifecycle van vakgebieden wordt steeds
korter en je kunt niet je hele leven een bepaald vak uitoefenen. Het is dus van belang
om steeds te switchen van vakgebied of door
te bouwen in een nieuwe richting. Dat vergt
wendbaarheid in de brede zin van het woord.
De
avonturier
De
leraar
De
sociale
magneet
De tweede shift is de beweging van
geïsoleerde omgevingen naar samenwerkende netwerken van mensen en organisaties. Hierbij staat partnership in haar pure
vorm centraal en gaat het om gezamenlijke
belangen op de langere termijn. De derde
shift die Gratton noemt, is die van consument naar gepassioneerde producent.
Hierbij signaleert ze dat we de grenzen
van onze consumptie bereiken en dat we
zingeving zwaarder gaan meewegen in de
aard en de invulling van ons werk.
Enorme impact
WIE WORDT DÈ CIO VAN 2016?
De impact is enorm. Universiteiten en
hogescholen moeten mensen gaan opleiden voor beroepen die nog niet bestaan.
Studenten kiezen voor opleidingen die mogelijk aan het einde van hun studie al niet
meer relevant zullen zijn. Organisaties die
zijn ingericht langs de as van traditionele
vakgebieden, zoals marketing, operations,
finance en IT, moeten zichzelf opnieuw
uitvinden. Start-ups hebben het voordeel te
kunnen kiezen uit onverwachte kruisverbanden die veel effectiever zijn en bovendien sneller aanpasbaar zijn aan de steeds
veranderende omstandigheden.
Hendrik-Jan
Smaal
Heijmans
De leiders van de toekomst dienen in staat
te zijn mensen te mobiliseren, te motiveren
en te helpen om serieel meester te worden
Van het leiderschap in deze wereld wordt
verwacht dat ze hun traditionele programmering kunnen loslaten en in staat zijn om
zichzelf en hun organisaties steeds weer
opnieuw uit te vinden. Deze leiders van de
toekomst dienen in staat te zijn om mensen
te mobiliseren, te motiveren en te helpen
om serieel meester te worden, in plaats van
op een dood spoor te belanden. ‘Command
& control’ wordt vervangen door ‘shared
risks & rewards’-principes. Ze zullen hun
organisatie niet meer op macht en politiek
moeten besturen, maar door het maken van
verbindingen met respect voor betrokken
partijen. Ten slotte zal de nieuwe leider ook
de menselijke en maatschappelijke maat
moeten bewaken. De samenleving rekent
hen daar uiteindelijk op af. De
cartograaf
Figuur 1. De zes persona’s van Raskino en Waller.
De
focusser
De
ambassadeur
09
Teun
van der Vorm
ANWB
Michel
van Hout
Transavia
René
van Sandijk
Vanderlande
Ron
van Kemenade
ING Bank
Gerard
Spans
Arcadis
10 BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadership
IT toepassen zoals niet eerder is gebeurd
28+29
NIEUW OP CIODAY 2016
NOV
2016
NEW KIDS
CORNER
Tijdens CIODAY2016
presenteren de gaafste
nieuwkomers aan het
technologiefront zich op
toepasselijke wijze in de
New Kids Corner. Check
deze nieuwe sensaties!
CAST: softwarecode
beoordeeld
Slimmer plannen
met Anaplan
CAST is wereldleider in het
analyseren en doormeten van
softwarecode en heeft unieke
hulpmiddelen ontwikkeld op
basis van 130 miljoen dollar aan investeringen. CAST
biedt op feiten gebaseerde
transparantie in applicatieontwikkeling, zodat directies
de juiste sourcingbeslissingen kunnen nemen. Meer dan
250 organisaties wereldwijd
vertrouwen op CAST om verstoring van bedrijfsactiviteiten
te voorkomen en tegelijkertijd
de kosten en risico’s rond
software te verlagen. De
CAST-tooling is bij toonaangevende leveranciers een
integraal onderdeel van hun
softwarerealisatie-projecten.
CAST heeft een notering aan
de Euronext (CAS) en bedient
IT-intensieve organisaties
vanuit Noord-Amerika, Europa en India.
Anaplan is een toonaangevend planning & performance
management-platform voor
slimme organisaties. Het
combineert een krachtige
planning en modelling engine, predictive analytics en
samenwerking in de cloud
in één eenvoudige interface voor zakelijke gebruikers. Klanten van Anaplan
krijgen via de App Hub de
beschikking over honderd
kant-en-klare planning-apps
of kunnen eenvoudig hun
eigen apps maken. Anaplan
is een niet-beursgenoteerde
onderneming die naast het
hoofdkantoor in San Francisco (VS), ook wereldwijde
vestigingen heeft op vier continenten met klanten als Tata
Steel, AXA, P&G, Unilever,
NS, Bridgestone, Janssen
Pharma, PwC en Brussels
Airlines.
www.castsoftware.com.
www.anaplan.com
KIJK OP WWW.CIODAY.NL VOOR REGISTRATIE EN MEER INFORMATIE
Leiderschap moet
verschuiving
teweegbrengen
Door Arie de Haan, freelance journalist
AMSTERDAM EN BARNEVELD - Leiderschap wordt wel omschreven als een
proces waarbij een individu een groep
van individuen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Maar het hoeft
helemaal niet om een individu te gaan.
Ook een bedrijf kan leiderschap tonen.
Het is zelfs een van de pijlers onder
de reputatie. Informatietechnologie is
bijzonder complex geworden en heeft een
diepgaande impact op alle geledingen
van onze maatschappij. Wie hierin de
weg wijst, zorgt voor een enorme toegevoegde waarde, die veel verdergaat dan
efficiencywinst en concurrentievoordeel.
Bedrijven die dát leiderschap tonen,
blijken ook aantrekkelijk te zijn voor
nieuw talent.
Cisco is een bedrijf dat in dertig jaar is
uitgegroeid tot een van de grootste ITbedrijven ter wereld. Het is ook een bedrijf
dat in een zeer turbulente markt steeds leiderschap heeft laten zien. Een zeer brede,
innovatieve kijk op informatietechnologie
heeft niet alleen zakelijk succes gebracht,
maar ook voor belangrijke vooruitgang op
maatschappelijke relevante gebieden, zoals
onderwijs, gezondheidszorg en in slimme
steden. Van oudsher werkt Cisco uitsluitend met partners. Een daarvan, Dimension Data, is actief in 58 landen en maakt
gebruik van de kracht van technologie om
organisaties te helpen grootse dingen te
bereiken in dit digitale tijdperk. Als onderdeel van de NTT Group versnelt het bedrijf
de ambities van zijn klanten. De visies van
Dimension Data en Cisco sluiten naadloos
op elkaar aan.
Rethink!
Marcel Cappetti, Director Enterprise Cisco
Nederland: “Leiderschap bij Cisco staat
voor het afwijken van de gebaande paden
om je doel te bereiken. Dat gaat niet vanzelf en we moeten de medewerkers bij de
hand nemen om hen anders te laten denken
en te laten ervaren hoe je op een andere
manier kunt werken. Het gaat om nieuwe
manieren om tot resultaten te komen.” Nico
Vliex, Director Sales Dimension Data Nederland vult aan: “Traditioneel gaat IT over
steeds sneller en efficiënter werken, het
moet de business ondersteunen. Maar in
onze visie moet leiderschap een verschuiving teweegbrengen: laten zien hoe IT kan
worden toegepast zoals het niet eerder is
gebeurd. Dat gaat niet alleen om innovatie,
maar ook om toepassingen binnen andere,
niet zakelijke werelden.”
Red de rhino
De visie van Cisco en Dimension Data
blijft niet bij woorden, maar wordt in de
praktijk gebruikt in een aantal gezamenlijke projecten. Een daarvan heeft betrekking op natuurbehoud, het beschermen van
neushoorns tegen stroperij. Dit project,
Connected Conservation, is uitgevoerd in
een particulier reservaat in Zuid-Afrika.
De centrale vraag in dit project was: kan
technologie de manier veranderen waarop
we over natuurbescherming denken? De
traditionele oplossing zou zijn om de neushoorns te voorzien van een zendertje, zodat
de dieren gemakkelijk gevolgd kunnen
worden. Zodra er iets misgaat, weten
de parkwachters in elk geval waar de
neushoorn zich bevindt en waar zij de
stropers moeten zoeken.
Spectaculair resultaat
Dimension Data en Cisco hebben
echter voor een radicaal andere aanpak
gekozen. De neushoorns worden nu
beschermd door het volgen van mensen en niet van de dieren. Het grote
voordeel van deze aanpak is dat niet
alleen de dieren nu helemaal met rust
gelaten kunnen worden, maar vooral dat
technologie wordt ingezet om proactief
te kunnen ingrijpen. Het wildreservaat
is voorzien van onder meer camera’s,
biometrische scanning van bezoekers,
seismische sensoren op de grond, thermische camera’s bij het hek en camera’s
“Leiderschap staat
voor het afwijken
van de gebaande
paden om je doel te
bereiken”
in drones die over het reservaat vliegen.
Al deze maatregelen leveren realtime
informatie op die geanalyseerd wordt
om potentiële stropers te identificeren. Zodra dat gebeurd is krijgen de
parkwachters bericht, zodat zij meteen
kunnen ingrijpen.
Het resultaat is spectaculair. In de
oude situatie werden in Zuid-Afrika
drie neushoorns per dag gestroopt
en als dit onveranderd zou doorgaan
zouden er in 2025 geen neushoorns
meer zijn. Vanaf het moment dat de
oplossing van Dimension Data en Cisco
in werking trad, is er in het reservaat
geen enkele neushoorn meer gestroopt,
een resultaat dat werkelijk niemand had
verwacht. Vanwege dit succes worden
nu vergelijkbare projecten uitgerold in
Afrika en Azië. De verwachting is dat
op termijn zo complete ecosystemen in
stand gehouden kunnen worden.
Aantrekkelijk voor nieuw talent
Projecten zoals Connected Conservation die een maatschappelijke impact
maken zijn ook nodig om nieuw talent
aan te trekken. Maar ook dan zullen
deze talenten verder ontwikkeld moeten
worden. Marcel Cappetti: “Hiervoor
gaan we bij Cisco uit van de C-LEADkwaliteiten. De C staat voor collaboration, het vermogen om samen te werken,
de L staat voor leadership, de E voor
executie en de A voor acceleration, het
vermogen om zaken te versnellen. De D
ten slotte staat voor disruption, het vermogen om voor ontwrichting te zorgen.
En dat is veruit het moeilijkste, zoals
de fundamenteel andere aanpak van het
neushoornproject laat zien.”
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
11
#agiledevelopment
“Het ligt niet aan de mensen maar aan de organisatievorm”
Agile overheid
Het Amsterdamse Waternet is het eerste watercyclusbedrijf in Nederland.
Sinds 2006 verenigt het
een afvalwaterbedrijf, een
drinkwaterbedrijf en een
bedrijf dat zich bezighoudt
met hemelwater – inclusief
de taken van het waterschap. En daarmee is het
overheidsbedrijf uniek in
Nederland. In 2015 is onder
leiding van Programmamanager Digitalisering Mario
Kortman een veranderprogramma ingezet: van
de traditionele ‘geharkte’,
hiërarchische organisatie
naar een agile vorm. “De
logheid van veel ondernemingen en instellingen ligt
vaak niet aan de mensen,
maar aan de organisatievorm. Die triggert namelijk
onwenselijk gedrag, zoals
hokjesdenken en een gebrek aan eigenaarschap. In
onze agile teams werken
we wel tien keer zo effectief en efficiënt. Gewoon,
met onze eigen mensen en
met veel plezier. En met
spectaculaire resultaten.”
je hebt een directie die verliefd is geworden op agile. En de derde: je beschikt over
een onuitputtelijk budget. De vraagstellers
moet ik teleurstellen met drie keer een
ontkennend antwoord. Er worden geen
wonderen verricht, het is een doorsnee
sociaal gewenningsproces. Alleen met heel
andere resultaten.”
Als tastbaar voorbeeld noemt hij de
sterke stijging van de klanttevredenheid,
die in anderhalf jaar tijd van 6,2 naar 7,9
is gegaan. “In 2014 hadden we per maand
4.000 bezoekers van onze selfservice ‘Mijn
Waternet’ – nu zijn dat er soms 15.000 per
dag. Dat verschil is zo fundamenteel, zo
groot, omdat je alles richt op maximaal
effectief samenwerken en dan alleen maar
hoeft te focussen op: hoe draagt elk ingezet
uur bij aan het overkoepelende doel ‘maak
de klanten tevreden’?”
Overheid Nieuwe Stijl
Door onze redactie.
AMSTERDAM - Mario Kortman studeerde politieke filosofie en politicologie in
Leiden en wordt in 2008 parttime projectleider bij het net twee jaar jonge Waternet,
een uitvoeringsorganisatie van de gemeente
Amsterdam en het Waterschap Amstel,
Gooi en Vecht. Hij doet daar vooral projecten die dicht tegen het politieke bestuur aan
zitten en ontfermt zich over vastgelopen
of risicovolle projecten. Hoewel daar niet
zijn roots liggen, krijgt Kortman vanaf dat
moment dagelijks met informatietechnologie te maken: er zijn immers nauwelijks
meer veranderingen denkbaar zónder
IT-component. Zijn filosofie: “Er zou niet
zoiets moeten bestaan als IT-management.
Waarom zou je ergens in een hoekje van
de organisatie besluiten nemen over zaken
die aan alle processen raken? Waar vrijwel
elke medewerker mee te maken krijgt? Op
de keper beschouwd is IT-management een
curieuze ontwikkeling.”
Klantdigitalisering
Van de in totaal 2.200 medewerkers waren
in 2015 binnen Waternet zo’n 160 mensen in huis bezig met informatisering en
automatisering – I&A. “Development vond
zelden binnen het bedrijf of binnen de business plaats en dan noemden we het meestal
databeheer of procesautomatisering”, zegt
hij. “Eigenlijk deden we zoveel mogelijk
buiten de deur. Ook in het nieuwe agile
domein ‘klantdigitalisering’ komt ongeveer een derde van de 110 mensen uit de
business, een derde uit de eigen IT en een
derde van externe leveranciers. Maar dan
wel samen in agile teams. Fysiek.”
Anderhalf jaar geleden werd in het
kader van klantdigitalisering voorzichtig
begonnen met twee van dergelijke agile
teams, in 2016 is dat uitgegroeid tot een
cluster van acht en begin 2017 verwacht
Kortman vijftien à twintig teams aan het
werk te hebben, gevormd door negen tot
twaalf mensen – waarmee dan het grootste
deel van de IT-organisatie over agile teams
uitgesmeerd zal zijn.
Fundamenteel probleem
Het was zo rond 2014 inmiddels een gegeven dat digitalisering van de dienstverlening
echt sneller moest. Ook de rijksoverheid
dringt daar landelijk op aan. “Toch is er
van die digitaliseringsdrang helemaal niets
terug te vinden in de organisatiestructuur”,
constateert Kortman. “Wat kortweg ‘Online’
heette, werd beheerd door anderhalve man
die alle externe partijen moesten aansturen.
Als A iets belangrijk vond, dan was B net
met iets anders bezig. De organisatievorm,
dát was het fundamentele probleem. Niet de
techniek, niet het leveren van diensten en
zeker niet de mensen. Maar wel de manier
waarop je samenwerkt.”
Mensen uit de oude cultuur
Waternet verliet de traditionele ‘geharkte’,
hiërarchische organisatievorm en formeerde begin 2015 de eerste autonome agile
teams. Samengesteld met eigen mensen,
ook met medewerkers die gemiddeld al
zo’n achttien dienstjaren achter hun naam
hadden en van allerlei afdelingen afkomstig waren. Mensen uit de oude cultuur dus.
“Die krijg je ook niet in een half jaar om”,
weet Kortman. “Maar er wordt veel te gemakkelijk geroepen dat de zittende mensen
het probleem vormen. Ik bestrijd dat. Het is
onze ervaring dat als je een nieuw gevormd
team écht ruimte en verantwoordelijkheid
geeft, de kanteling naar de nieuwe agile
cultuur veel sneller komt dan verwacht.
Zolang mensen maar échte ruimte krijgen.”
Stijgende klanttevredenheid
“Als reactie op deze aanpak krijg ik voortdurend dezelfde opmerkingen”, vertelt
Kortman. “De eerste is: je hebt zeker
uitzonderlijk slimme mensen. De tweede:
Kortman zegt dat het belangrijk is als een
overheidsorganisatie kan laten zien dat ze
meer dingen doet dan diensten leveren,
beleidsdocumenten produceren en facturen
sturen. “We kunnen de samenleving een
beetje prettiger maken. Vergeet niet, een stad
als Amsterdam kan zonder het waterschap
gewoon niet bestaan. We mogen dat wat meer
laten blijken. Daarom ontwikkelen we nieuwe
vormen van dienstverlening. We leggen bij
digitale belastingaanslagen uit wat er gebeurt
van dat geld. Ook kijken we hoe we onze bak
data kunnen verbinden aan problemen van
onze klanten. Met uitgekiende toepassing
van technologie en processen kunnen we
daar slimme verbindingen tussen leggen. We
ontwikkelen een LoRa-sensornetwerk om
onze assets – dijken, rioleringen, leidingen,
gemalen en pompen – op een heel doordachte
manier te kunnen onderhouden. Op de 160
km aan Amsterdamse grachten varen 10.000
boten, die door ons via de gratis app ‘Vaarwater’ inzicht hebben in eventuele filevorming op het water. Vaarwater heeft alle grote
marketingprijzen gewonnen en inmiddels
meer dan 80.000 gebruikers. En we hebben
alle vaar- en ligvergunningen verstrekt in de
vorm van RFID-chips. Per jaar lichtten we
voorheen een paar honderd gezonken boten
uit het water à 5.000 euro per operatie – die
dan nog verhaald moeten worden op de eigenaren. Nu we die van tevoren kunnen waarschuwen als geconstateerd wordt dat de boot
water maakt, is het aantal lichtingen gedaald
met enkele tientallen per jaar. Dat scheelt én
de booteigenaren én de overheid dus geld. Het
kernidee achter al die zaken is: ga met een
leeg vel papier rond de tafel zitten en vraag
je met elkaar af hoe je een bepaald probleem
kunt oplossen. Met techniek en data.”
Tribe leads
De eerste twee agile teams zullen opnieuw
ondergebracht worden in de businesslijn.
Kortman juicht dat toe: “Die teams hebben
mij niet meer nodig. Mijn rol is in de loop
van de tijd dus ook veranderd. Ik ben vorig
jaar begonnen als programmamanager
klantdigitalisering. Die rol wordt nu in de
organisatie vast belegd bij een regisseur
van een waardedomein, vergelijkbaar met
een ‘tribe lead’. Er is al een domeinregisseur ‘digitalisering van de klant’ en er komen nog domeinregisseurs ‘digitalisering
van de medewerker’ en ‘digitalisering van
de assets’. Als er drie tribe leads zijn, wordt
mijn nieuwe rol die van overkoepelend
regisseur, die bedrijfsbreed verantwoordelijk is voor digitalisering. Dat is heel breed,
van de impact van kunstmatige intelligentie
en robotisering tot het agile-gedachtegoed
en innovatie in onze IT-voortbrenging.
Die soort van vierde tak stuur ik via de
drie tribe leads aan. Zo ontstaat een soort
matrixorganisatie van tribes en functionele
ketens over elkaar”, besluit Kortman.
12 BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
Nieuw leiderschap:
Alle spelregels zijn
De tijd dat leiders in het
bedrijfsleven alles overzien en gedreven door de
marges top-down beslissingen nemen zonder
aan specifieke klantwensen te voldoen, is definitief voorbij. Klanten zijn
geïnformeerd, werknemers worden mondiger
en digitale transformatie is een noodzaak.
Boardroom IT sprak met
een aantal topmanagers
uit het bedrijfsleven over
leiderschap en talent.
Door onze redactie.
Business Universiteit. “Het kunnen samenwerken met anderen, maar ook solistisch
kunnen werken wanneer het moet, dat zijn
dingen die je nodig hebt. Het is meer een
kwestie van hoe je mensen zoekt en inschakelt om voor jou problemen op te lossen.”
Precies daarom dat bij Nyenrode specifiek op deze onderdelen wordt getraind.
“Studenten worden in een groep gezet met
peers, dus mensen die andere ervaringen
hebben dan zij, maar zeker gelijkwaardig
zijn. Samen moeten ze problemen oplossen. De vraag is dan: ‘wie kan wat, wie kan
wie ondersteunen?’” Daarmee is meteen de
crux van het leiderschap te pakken. Veel
meer dan voorheen is ‘leiderschap’ het
onderkennen van de expertise van anderen.
“Leiderschap is dus niet meer dat je voor
de klas staat en zegt waar anderen naartoe
moeten”, stelt hij. “De zaak moet vooruit,
waarbij je de ene keer zelf de kar trekt en
de volgende keer moet meewerken.”
Annelien de Ruijter van managementadviesbureau Wielinq beaamt dat en voegt
eraan toe dat dit mede gedreven wordt
door de behoefte aan wendbaarheid in de
Annelien de Ruijter
Wolter Smit
Willem van Donge
Eigenwijsheid en
mondigheid zijn eigenschappen die erg
van pas komen in een
markt waar klanten
meer eisen dan alleen
een goed product
VUGHT - Ooit was het zo eenvoudig:
iemand rondt een opleiding af, neemt die
specialistische bagage samen met een
portie eigen ambitie mee naar een gerenommeerd bedrijf en maakt daar carrière
onder de vleugels van ervaren managers die
precies zeggen wat hij moet doen. Die tijd
ligt nu echter al vijftien jaar achter ons, zo
zegt Joost Pigmans, Business Unit Manager bij detacheerder Brunel uit Eindhoven.
“De laatste zeven of acht jaar zie je dat
nieuwe werknemers juist zoeken naar een
baan waar ze creatief kunnen ondernemen
en waar ze hun eigen stempel kunnen
drukken”, legt hij uit. “Dat zie je ook op de
campussen. Vijftien jaar geleden zouden
wij bijvoorbeeld de biercantus betalen in
ruil voor een spandoek. Dat is omgeslagen.
Studenten vragen om meeloopdagen en
trainingen, zodat ze inhoudelijk profiteren.”
Een voorbeeld daarvan, zo noemt Sales
Director Nico Vliex van Dimension Data,
is voor zijn bedrijf de vraag geweest om de
Tour de France aantrekkelijker te maken voor
jongere kijkers en de kijkcijfers te verhogen.
“Jongeren willen een stuk voorspelbaarheid”,
zo zegt hij. Dat deed het bedrijf uiteindelijk
met het aanwenden van data. “Vroeger stopte
een motorrijder op een punt en drukte een
Niet altijd de kar trekken
Het is maar goed ook dat de nieuwe
lichting werknemers er zo in staat. Eigenwijsheid en mondigheid zijn enkele van
die eigenschappen die erg van pas komen
in een markt waar klanten meer eisen dan
alleen een goed product. Volgens Ivo-Paul
Tummers, oprichter van het zakelijke
data-analyseplatform Jibes, is online en
multichannel in zeer korte tijd dominant
geworden. “Je kunt een emmer direct thuis
af laten leveren”, schetst hij. Het is die
digitale transformatie die een directe impact heeft op de manier waarop bedrijven
moeten opereren, zowel intern als richting
hun klanten. “Een paar jaar geleden waren
de meeste projecten nog op afdelingsniveau”, zegt Tummers. “Nu zijn de meeste
projecten afdelingsoverschrijdend of zelfs
organisatieoverschrijdend.”
‘Zachte vaardigheden’ als communicatie en samenwerking zijn daardoor vele
malen belangrijker geworden. Ook moeten
mensen breder zijn onderlegd dan tevoren:
diepe kennis van andere vakgebieden hoeft
nog net niet, maar er moet wel interesse
zijn. “Aan alleen analytisch vermogen heb
je niet langer voldoende”, zegt Willem van
Donge, het hoofd van de afdeling Career
and Personal Development van Nyenrode
om dat ze vooruitkomen en een prettige
werkomgeving hebben.”
Ook grote wereldwijde bedrijven zijn er
ondertussen van doordrongen. “Al dertig
jaar lang is CLEAD ons basisprincipe”,
vertelt Marcel Cappetti, directeur Enterprise van Cisco in Nederland. Hij gaat de
letters van de afkorting af: C staat voor
collaborate, samenwerken. L is learn,
leren, de E is execution, de A is acceleration en de D is disrupt. “Op ieder niveau,
van werknemer tot manager en zelfs de
directeur, gaan we uit van CLEAD. “Wat
ik zie is dat Cisco in het verleden zich
vooral concentreerde op collaboration en
execution”, zegt Cappetti. “Wat je nu ziet,
is dat het spectrum breder wordt en vooral
accelerate en disrupt zijn veel belangrijker
geworden.” Dat de A en D belangrijker zijn
geworden, komt volgens Cappetti doordat
klanten anders omgaan met producten en
diensten. “Ze pushen niet meer op producten of architecturen van Cisco, maar veel
meer op oplossingen en businessuitkomst.
Wij moeten voor hen een probleem oplossen en garant staan voor het resultaat.”
Hoog salaris niet voldoende
“Het benoemen van
waarden is niet genoeg,
ook de interpretatie
moet bedrijfsbreed
duidelijk zijn”
markt. Leiderschap betekent voor haar dat
iemand in samenspel met de teamleden een
visie op de klantwaarde kan ontwikkelen.
Zo’n leider is in staat om de visie voor de
gehele organisatie te vertalen. “Niet alleen
in systemen en structuren, maar in de identiteit, het bestaansrecht van de organisaties.
Daarvoor moet iemand juist buiten de
organisatie kijken wat er nodig is en wat de
klanten willen. Dan moeten ze naar buiten
toe treden, en inspelen op de sentimenten
en wensen van de klant.”
Met welke medewerkers kan een organisatie de nieuwe uitdagingen aan? En hoe
houd je de ideale medewerker vast? Een
hoog salaris is niet meer voldoende. In de
praktijk komt het volgens Wolter Smit,
CEO van softwarebedrijf TOPdesk, neer
op het creëren van de juiste bedrijfscultuur.
En dat begint al bij het aannemen van de
juiste mensen. Daarbij wordt niet alleen
gekeken naar wat iemand kan, maar ook
naar de basishouding van de sollicitant.
“Wij doen dit al een jaar of twintig”, zegt
hij. “Mensen moeten zich vertrouwd en
veilig voelen. Bij ons geldt de regel dat
iedereen elkaar helpt, dat mensen van verschillende disciplines en afdelingen samen
aan verbeteringen werken.” Bij TOPdesk is
het effect dat het bedrijf al jaren achtereen
hoog scoort op werknemertevredenheid in
het jaarlijkse onderzoek van beste werkgevers van NRC en Intermediair. Het systeem
houdt zich op een gegeven moment ook
vanzelf in stand. “Juist in deze tijd van
schaarste van talent vang je mensen niet
alleen meer met salarissen. Het gaat er ook
Nico Vliex
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadership
13
#leadership
Meer communicator dan techneut
anders
Joost Pigmans
Leiderschap betekent
dat iemand in samenspel met de teamleden
een visie op de
klantwaarde kan
ontwikkelen
De CIO is moe. Aan vakantie toe? Ook. Maar
ik vrees dat drie weken
Toscane of Saint-Tropez
niet de oplossing is. Ik
denk dat de CIO er vooral
veel baat bij heeft dat hij
een nieuwe rol krijgt of
neemt. De oude CIO-rol
staat onder druk en dit
zorgt voor onzichtbare
paniek. Nergens voor nodig, deze ontwikkeling is
juist een zegen!
stopwatch in. Dat krijt hij op een bord en rijdt
naar voren om het aan de kopgroep te tonen.
Onze oplossing verzamelt echter data uit
kleine sensoren in de fiets, waarmee precies
valt vast te stellen waar iemand rijdt, hoe
hard iemand rijdt en wat de verschillen zijn.”
Papieren notulen? Dat kan echt niet!
Technologie speelt ook intern een grote rol.
Het is door de technologie dat de klant veel
meer kennis heeft dan ooit tevoren en waar-
door de communicatie wordt gefaciliteerd.
Daar maken grote bedrijven echter lang
niet altijd goed gebruik van, zo waarschuwt
Pigmans. “Recent hadden we een traineeship
voor WO-starters bij een grote beursgenoteerde financiële instelling”, vertelt hij. “Een
van de studenten won een interne prijsvraag
en mocht een dag met het MT meelopen. Hij
ging naar een MT-vergadering en daar wordt
nog met papieren notulen gewerkt. Het werd
al als hoogstaand ervaren dat de uitgetypte
notulen op sharepoint werden gezet. Hij
schreef in zijn verslag dan ook: hoe kan dit?”
“De factor mens
wordt de komende
10 jaar alleen
maar belangrijker”
Marcel Cappetti
Ivo-Paul Tummers
De CIO op vakantie: is dit wat ik wil?
Maar alleen aan open communicatiekanalen heb je niet genoeg. Vliex stelt dat het cruciaal is om waarden binnen een organisatie
goed af te stemmen, vooral als het een internationale organisatie is. “We hebben de zes
Dimension Data Values, die we continu naar
de organisatie voeden”, vertelt hij. De zes
values zijn: teamwork, clients, professional
excellence, integrity, innovation en diversity
& respect. “Maar het benoemen is niet genoeg, want ook de interpretatie moet wereldwijd duidelijk zijn. “Ik heb drie jaar geleden
in een werkgroep gezeten om samen met een
collega in Duitsland de inhoud van die values
namens Europa opnieuw te bekijken en deze
in lijn te brengen met de rest. Een Nederlands
bedrijf met vestigingen over de hele wereld
verwacht dat hier gemaakte afspraken ook
in andere landen worden nagekomen. Maar
in Nederland kun je bijvoorbeeld iets anders
onder ‘integrity’ verstaan dan in Afrika.”
Technologische vaardigheden is dus niet
alles dat telt. ”Het lijkt wel alsof de factor
mens niet meer nodig is”, zegt Tummers.
“Mijn stelling wordt dat de mens de komende tien jaar alleen maar belangrijker wordt.
Je kunt steen, hout en glas bij elkaar gooien,
maar daar heb je nog geen huis mee.”
Door Paul Cornelisse, directeur
bij benchmark- en sourcingsadviesorganisatie METRI Group.
SCHIPHOL-RIJK - Ik ben een
hobbywielrenner. Volgende maand ga ik
weer kijken hoe het met zwaartekracht
gesteld is in de Italiaanse Dolomieten. Ik
volg het professionele wielrennen ook op
de voet, omdat ik mooie verbanden zie met
het bedrijfsleven. Neem Maarten Tjallingii.
Een topwielrenner, die nu voor zichzelf
gaat beginnen. Hij gaat teams motiveren.
Tjallingii weet alles van wielrennen, maar
heeft geen zin meer om zichzelf voor elke
wedstrijd op te peppen en elke week zijn
benen te scheren. Daar is hij klaar mee. Hij
gaat teams leren fietsen, leren pijn lijden
en hij gaat dichter bij de sponsor staan en
deze helpen de doelen te verwezenlijken.
En als die doelen met de gekozen koers
onhaalbaar blijken te zijn, gaat hij vertellen
hoe het wél kan.
Ik zie en spreek veel Tjallingii’s binnen
IT-bedrijven. CIO’s die geen CIO’s meer
zijn of willen zijn. Ik zie echt bekende
CIO’s de stap maken naar de business.
Op hun kaartje staan die drie letters niet
meer, nee er staat bijvoorbeeld: ‘business
director’. Of ‘technology officer’ in een
businessdivisie. Het bekendste voorbeeld
is Jeroen Tas, het goudhaantje van Philips.
Een pur sang IT-man, die nu als CEO van
de Connected Care-tak een dienstenmodel
op poten zet voor medische apparaten. Hij
bedenkt nu met succes businessconcepten
met gebruik van technologie, waar hij
zo veel van afweet. Hij heeft nog steeds
een IT-rol, maar praktiseert dit in de
businessomgeving. Goed voor het bedrijf,
goed voor Jeroen Tas.
Voor Frans Woelders van ABN AMRO
geldt zo ongeveer hetzelfde. Hij werd
samen met Tas in 2013 uitgeroepen tot
CIO van het jaar. Nu is hij verantwoordelijk voor de retail banking bij de bank. Je
ziet een bijna natuurlijk proces bij jonge,
ambitieuze managers in de IT die voor een
seniorrol in een groot concern in aanmerking willen komen. Zij blijven niet hangen
in de standaard CIO-rol maar zoeken de
business op, worden ‘business program
manager’ of ‘program director’. Zodat
ze echt businessgerelateerd aan de gang
gaan, ervaring opdoen.
Er wordt ook steeds vaker gepleit voor
de afschaffing van de CIO. Een andere
functietitel op het visitekaartje heeft
twee voordelen. De voormalig CIO krijgt
weer lol in z’n werk. Sommige information officers doen dit – geïsoleerde –
werk al heel lang en zijn het al een tijdje
zat. Een rol in de business is dan ook
veel directer en interessanter. Door alle
technologische ontwikkelingen komen
er steeds meer standaardoplossingen, het
echte IT-werk verdwijnt. De intrinsieke
waarde van IT is niet echt sexy meer.
Wat je er mee kunt doen in de business,
dat is pas sexy. En daar focussen steeds
meer bedrijven zich op.
Dan voordeel twee. Vroeger had de
CIO veel meer een transformerende rol.
Nu zijn er bedrijven die hun technologie
willen veranderen, zoals uitzendketens
die hun kantoren willen sluiten en daarvoor in de plaats slimme software en digitale portals met linkjes naar LinkedIn
en Facebook creëren waardoor alles als
een externe dienst wordt afgenomen met
zo weinig mogelijk eigen IT. In dat soort
organisaties is de CIO niet meer dan
de bewaker van het ketelhuis. Eigenlijk
gewoon de IT-runbaas. De man of vrouw
die de kolen op het vuur gooit. Het echte
werk gebeurt buiten zijn bereik.
“Wat je met IT kunt
doen in de business,
dat is pas sexy”
Al die processen verlopen veel beter
als de CIO met al zijn techkennis de
business komt versterken. De business
praat al jaren veel over IT en technologie, maar durft de woorden zelden om
te zetten in daden. De nieuwe rol van
de voorheen CIO wordt dan ook: zorgen
dat de business accelereert met slim
gebruik van technologie. Hij gaat met
in- en externe partijen praten, wordt een
integrator, facilitator. Hij weet wat er in
de markt speelt en omdat hij zo veel van
IT afweet, kan hij helpen de businessprocessen te versnellen. Hij praat met
klanten. Hij is veel meer communicator
dan een techneut.
Wil de CIO dat wel worden? Dat is
gelijk de keerzijde van deze redenering.
CIO’s die te weinig gevoel hebben voor
business. Of gewoon hardcore techneut
willen blijven. Hoe ziet voor hen de
toekomst eruit? Zij die de stap naar de
business wel willen en kunnen maken,
en in staat zijn hun ego een nieuwe plek
te geven, gaan een mooie tijd tegemoet.
Het werk wordt boeiender en de toepasbaarheid van technologie zal dichter bij
de eindgebruiker staan. staan. Misschien
iets om over na te denken, daar in Toscane of Saint-Tropez?
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
15
#hybridecloud
Hybride cloud brengt CIO dichter bij de business
Door Christian Visser, CIO IBM Benelux.
AMSTERDAM - De nieuwe CIO-functie
beweegt steeds meer richting business en
consument. Betere klantervaring, versnelde uitrol van nieuwe businessmodellen of
flexibiliteit van de organisatie in het algemeen: het komt allemaal op de schouders
van mij en collega CIO´s. De hybride cloud
helpt ons deze doelen te bereiken.
In mijn CIO-rol heb ik er sinds kort een internationale missie in het team bij gekregen:
de ontwikkelingen van mobiele enterpriseapps die IBM’ers tijdens hun werk kunnen
gebruiken – sommige van deze toepassingen
zijn vooral tactisch, andere meer strategisch.
Wellicht ontstaan er ook zaken die we later
kunnen commercialiseren. In die zin transformeert mijn rol op dezelfde wijze als die
van veel andere CIO’s.
Het bieden van een onderscheidende
klantervaring wordt steeds belangrijker en
als CIO kunnen we daarbij een sleutelrol
spelen. Bedrijven willen bijvoorbeeld een
360 gradenklantbeeld en slimme algoritmes ontwikkelen om de consument via
verschillende kanalen efficiënter te kunnen
benaderen. Hierdoor ontstaan vervol-
gens op basis van een wisselwerking met
bijvoorbeeld sales en marketing nieuwe
businessmodellen. Dit stelt nieuwe eisen
aan de CIO, maar ook aan de onderliggende operationele ondersteuning qua tools,
processen en IT-infrastructuur.
Binnen IBM speelt bovendien het zogenoemde ‘design thinking’ daarbij een rol: bij
alles wat je doet redeneer je vanuit het perspectief van de klant. In ons geval is de klant
ook echt bij het ontwikkelproces betrokken.
Meebewegen
Bij al deze traditionele en nieuwe verantwoordelijkheden biedt de hybride cloud
uitkomst. De motivatie ligt vooral op
het gebied van snelheid en innovatie: er
verandert heel veel in de markt en je hebt
de middelen en ruimte nodig om daarin te
kunnen meebewegen en te kunnen experimenteren. Een van de uitdagingen is het
ontsluiten van informatie uit de legacysystemen, zodat deze in de nieuwe wereld
toe te passen zijn. Dat gebeurt steeds vaker
met het combineren van gegevensbronnen,
meestal op basis van API’s.
Modernisering en rationalisatie van het
IT-landschap is daarbij onontbeerlijk, zo
leert ook mijn eigen ervaring. Kijk daarbij om te beginnen goed naar de huidige
applicaties en onderzoek welke geschikt
zijn voor de cloud. Ik hanteer daarbij vier
categorieën: cloud native (echt gebouwd in
de cloud), cloud enabled (gebruikmakend
van native-cloudfuncties), cloud ready (te
migreren naar de cloud) en applicaties die
je nog niet naar de cloud kunt porteren. In
snelheid en wendbaarheid. Veel bedrijven
komen derhalve uit op een hybride model.
Dat heeft, naast het eenvoudiger ontsluiten
van datastromen ook andere voordelen, zoals het snel en flexibel kunnen inrichten van
een ontwikkel- en testomgeving, die recht
doet aan agile- en DevOps-werkwijzen.
Koppeling
Design thinking:
bij alles wat je doet
redeneer je vanuit
het perspectief
van de klant
het laatste geval kan, zeker in het geval van
een gevirtualiseerde omgeving, wel de stap
naar IaaS overwogen worden.
De ervaring leert dat een volledige migratie naar de public cloud vooralsnog geen
reële optie is – in praktische zin maar ook
vanwege beperkingen door wet- en regelgeving. Blijven hangen in de on-premise
legacy gaat daarentegen ten koste van de
De uitdaging is vervolgens hoe je de interne
IT verbindt met de interne en externe publiccloudomgeving. En wel op zo’n manier dat
de security en continuïteit gewaarborgd zijn.
Maar ook dat je de koppeling kunt maken
met beschikbare data uit public-omgevingen,
bijvoorbeeld sociale media, weer- en verkeersinformatie of andere relevante bronnen.
De hybride IBM-cloud is ontwikkeld om
CIO’s van bestaande en nieuwe bedrijven de mogelijkheid te geven de digitale
transformatie vorm te geven. Het Bluemixplatform vormt daarbij het hart van alle
moderne ontwikkelingen: DevOps-ready,
microservicesarchitectuur, voorzien van
standaard API’s (web, cognitive computing, analytics, IoT) en gebaseerd op open
source. Het zijn precies de ingrediënten
die mij als CIO in staat stellen om naast
het draaien van de basis-IT-operatie echte
businesswaarde te leveren.
#nieuwegeneratie
Workshop ‘IT-egosystems’
Generatie Z spreekt zich uit
Door Hotze Zijlstra, hoofdredacteur
CIO magazine en BaaS Magazine.
SCHIPHOL-RIJK - Over generatie Y
en Z wordt veel gezegd en geschreven,
maar zelden gaat de oudere garde direct
de dialoog aan. In het kader van het
project ‘IT-egosystems’ zocht METRI
contact. De workshop met HU-studenten
Business Information Management
(BIM) leverde interessante inzichten
op. “Mijn vader heeft een academische
opleiding, maar werkt momenteel als
gastheer bij Kruidvat”, aldus een van
de studenten. Niet voor iedereen ligt een
glansrijke toekomst in het verschiet, zo is
de verwachting.
Dat er minder buiten wordt gespeeld en
meer tijd achter apparaten wordt doorgebracht, is slechts een van de maatschappelijke gevolgen van de razendsnelle ontwikkelingen op technologisch gebied. Ingrijpender
is dat mensen vervangen worden door
machines, ouderen vaker de boot zullen
missen en sommige mensen gewoonweg
kansloos zullen blijken. Zijn de BIM’ers van
Hogeschool Utrecht daar bang voor, vraagt
METRI-directeur Paul Cornelisse. “Niet
echt. Voor ons zal er wel werk zijn, maar
simpele administratieve taken zullen verder
en vaker geautomatiseerd worden. Dat gaat
nog veel meer banen kosten. Toch zie ik
de ontwikkelingen vooral als een kans”,
verwoordt een van hen de teneur.
Bijvangst
IT is een vakgebied dat de opkomende
generatie kennelijk aanspreekt. Tijdens een
korte voorstelronde bleek er bij de studenten volop passie voor het vertalen van technologische mogelijkheden naar oplossingen
en het leggen van de connectie tussen
techneuten en de rest van de organisatie.
Gezien de gekozen studierichting is dat niet
verwonderlijk. BIM behelst immers vooral
het laten aansluiten van business op IT
en omgekeerd. Het schept ook hoop, want
zelfs na meer dan een decennium praten
over alignment van business en IT, benoemen zowel in het kader van IT-egosystems
ondervraagde CIO’s als leveranciers dit als
een belangrijke succesfactor.
Inleven
Cornelisse: “Hoe zien jullie vanuit je huidige
stage-ervaring, onderzoeksopdracht of studie
de interne IT-organisatie van bedrijven aan
de vraagzijde?” De jongeren kunnen zich
lastig inleven in die problemen, want ‘IT is
eigenlijk helemaal niet zo moeilijk’. Iedereen
onder de 25 jaar is ermee opgegroeid. Het
probleem van veertigplussers om altijd maar
bij te moeten blijven, voelen zij nog niet.
Alhoewel: ook de BIM’ers erkennen dat het
allemaal wel heel erg snel gaat.
Een studente: “Veel aandacht moet uitgaan
naar het koppelen van apps, apparaten en
systemen met diverse onderlinge afhankelijkheden.” “Ouderen willen de IT controleren en
beheersen, terwijl de jongeren vooral adaptief
willen zijn en openstaan voor veranderingen”,
aldus een van de studenten.
Ambities
Hebben bedrijven eigenlijk een maatschappelijke verantwoordelijkheid ten aanzien
van de achterblijvers en overbodigen? “Er
gaan niet alleen banen verdwijnen, de mensen die aan het werk blijven, zullen andere
functies krijgen”, aldus een student. “De IT
die wij straks creëren gaat ten koste van de
mensen in achterstandswijken.” De studenten lijken hier min of meer in te berusten,
al zit het ze duidelijk niet lekker.
Ambities
Welke ambitie willen de BIM’ers binnen drie
jaar verwezenlijken? Een studente: “Dat is
lastig. IT is zo breed. Het kan de proceskant
zijn, maar ook de technologie. Meestal rol je
vanzelf ergens in.” Een ander zoekt in een
toekomstige werkkring vooral flexibiliteit.
Een studiegenoot wil liefst uitdaging, afwisseling en innovatieve dingen doen. Het zelfstandig ondernemerschap is voor meerdere
aanwezigen een aantrekkelijk idee.
Tot slot
“Klanten verlangen nu maximale schaalbaarheid, kwaliteit, snelheid en flexibele afrekenmodellen”, stelt Raymond Linkers, directeur
Sourcing bij METRI. “Dat kan niet alleen bij
de leveranciers gelegd worden. Daarover willen
wij een open dialoog tussen klanten en leveranciers. Meer transparantie in kosten en opbrengsten zal bijdragen aan wederzijds begrip. Jullie
houding en inbreng zal daar zeker bij helpen.”
16 BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadershippipeline
Agile learning:
Leren groeit
mee met de
veranderingen
in de IT
IT-dienstverlener Wipro investeert stevig in het ontwikkelen van hun meer
dan 170.000 werknemers.
Een flinke klus, zeker in
een industrie die continu
aan verandering onderhevig is. Om medewerkers
continu bij te scholen,
zoekt Wipro voortdurend
naar nieuwe manieren om
kennis over te dragen en
te vergaren. “We zetten
bijvoorbeeld Yammer in,
omdat leren niet langer
alleen door trainers wordt
gedaan, maar juist ook
door collega’s”, vertelt dr.
Vishal Shah, Vice President
Leadership & People Sciences bij Wipro.
Door Anne van den Berg, redacteur bij
Contact Media.
HOOFDDORP - Wipro Ltd (NYSE:
WIT) is een toonaangevende leverancier en
specialist op het gebied van IT, consulting
en business process services. Het bedrijf
bedient klanten in meer dan 175 steden,
verspreid over zes continenten. Wipro
helpt klanten om beter zaken te doen door
gebruik te maken van ervaring in diverse
branches, diepgaande technologische expertise en een uitgebreid dienstenportfolio.
Wipro is continu in ontwikkeling
Leren en het ontwikkelen van leiderschap
is een belangrijk thema voor het bedrijf,
want Wipro is continu in ontwikkeling
en klanten staan voor veranderende en
complexe uitdagingen. “Iedereen weet dat
technologie in elke sector steeds belangrijker wordt, dus moeten wij continu bijleren
om tegemoet te kunnen komen aan de
wensen en behoeften van onze klanten”,
aldus Shah. “Het is dus belangrijk dat onze
leiders, managers en overige werknemers
weten welke trends er spelen en welke
behoeften er liggen bij de klanten. Natuur-
lijk blijft de behoefte aan goed opgeleide
werknemers, managers en executives.”
Shah is binnen Wipro verantwoordelijk
voor de ontwikkeling van leiderschap.
Daarbij richt hij zich op de vaardigheden,
kansen en eisen die leiderschap met zich
meebrengen. Overigens wordt leiderschap
niet beperkt tot de hoogste regionen binnen
het bedrijf. “Er zijn verschillende stadia
binnen de ontwikkeling van leiderschap.”
De leadership pipeline
Naast het lifecyclemodel loopt de ontwikkeling van de leadership pipeline. Dat draait
om het klaarstomen van werknemers voor
leiderschapsrollen, zodat die kritische functies binnen het bedrijf altijd gevuld kunnen
worden met capabele mensen. “Het draait in
deze pijplijn om de mensen die de hoogste
potentie hebben om een rol goed te vervullen. We ontwikkelen dan vaardigheden en
vereisten die nodig zijn om een specifieke
rol in te vullen”, aldus Shah.
Voor het vinden van deze hooggekwalificeerde kandidaten wordt niet alleen
gekeken naar prestaties binnen de huidige
rollen, maar vooral ook naar leiderschapscompetenties. ‘We kijken naar feedback die
over de kandidaten wordt teruggegeven,
welk verantwoordelijkheidsniveau ze hebben en we maken gebruik van assessments
om verder de diepte in te duiken”, aldus
Shah. “Voor het vervullen van topposities
laten we de vierhonderd beste werknemers
een week lang oefeningen doen om te bepalen welke werknemers voor deze rollen in
aanmerking komen.”
logietrends die impact hebben op klanten,
stimuleert Shah zijn werknemers om buiten
het bedrijf te kijken. “We nodigen experts
uit die vertellen over nieuwe ontwikkelingen
en bezoeken de Amerikaanse universiteit
Singularity, die vooroploopt op het gebied
van innovatie en technologie. Maar we moedigen werknemers ook aan om conferenties
te bezoeken, white papers en onderzoeken te
lezen of nieuwe apps uit te proberen.”
Shah: “Het is voor ons belangrijk dat we
goed kijken naar de ontwikkelingen in elke
industrie waar onze klanten zich ook bevinden, zodat we goed begrijpen wat er bij de
klant gebeurt en hoe we hen kunnen ondersteunen door middel van onze dienstverlening.” Maar Shah kijkt ook naar de ontwikkeling buiten het IT-vakgebied, zoals in film
en theater, en traditionele wetenschappen,
zoals biologie en natuurkunde.
Leiderschapsontwikkeling is zelf ook in
ontwikkeling. Er worden niet meer enkel
lange opleidingstrajecten aangeboden, maar
er wordt juist naar een mix gezocht met
andere manieren van leren. Er wordt online
kennis gedeeld door middel van podcasts,
blogs en white papers. Het leersysteem is
volgens Shah daarom, net als veel IT-projecten, agile geworden. “We leren, experimenten en onderzoeken nieuwe manieren om
kennis over te dragen.”
Leren door te experimenteren
“Agile learning draait voornamelijk om
het hebben van de juiste mindset”, vertelt
Shah. “De wereld verandert steeds sneller, dus de methodes die we gebruiken om
Leren over 3D-printing via Yammer
Voor het ontwikkelen van de vaardigheden
en rolspecifieke vereisten worden klassikale lessen gecombineerd met online leren,
ontwikkeling tijdens het werk en het delen
van kennis via sociale media, zoals op het
interne platform Yammer. Met Yammer
heeft elke medewerker direct toegang tot
andere werknemers tot aan de executives
aan toe. “Als een nieuwkomer een vraag
wil stellen aan onze CEO, dan kan dat via
Yammer”, aldus Shah.
Yammer wordt ook gebruikt om intern
kennis te delen, zeker nu steeds meer nadruk
wordt gelegd op het delen van ervaringen en
opgedane kennis door collega’s. “Zo hadden
we een jonge werknemer die geïnteresseerd was in 3D-printen. Vanuit zijn eigen
interesse schafte hij een printer aan en ging
hij aan de slag. Hij deelde zijn ervaringen op
Yammer en binnen enkele weken volgden
honderden mensen hem binnen het bedrijf
en stak hij anderen aan met zijn enthousiasme. Zij kochten vervolgens ook een 3Dprinter en gingen aan de slag.”
Buiten het bedrijf kijken voor kennis
Voor het vergaren van kennis op het gebied
van de ontwikkeling van IT en de techno-
Door tools om kennis
te delen met collega’s
wordt de hele organisatie een stuk slimmer
anderen te ondersteunen en te ontwikkelen
dienen mee te veranderen. Door te experimenteren en de trial-and-errorhouding aan
te nemen, leer je veel sneller wat wel en wat
niet werkt. We combineren nu de klassikale
leermethode met een-op-eencoaching bijvoorbeeld. Zo hebben we het leiderschapsteam kennis laten maken met hoe je een
goede videopresentatie moet geven.”
Het vraagt ook een andere houding van
de werknemers, vertelt Shah. Zoals de
jongeman die aan de slag ging met 3Dprinting: hij was nieuwsgierig naar deze
nieuwe technologie en wat je ermee kunt
bereiken. Zo’n instelling biedt niet alleen
kansen voor de werknemer die zich in
Langetermijnvisie
IoT gevraagd
Fabrikanten die bezig zijn met het
Internet of Things (IoT) moeten
een langetermijnvisie ontwikkelen
die de transitie naar een digital
enterprise soepel laat verlopen
en die software- en contentdistributie naar apparaten via internet
ondersteunt. Dit stelt Sushrutha
Bankapura, Head van IoT Solutions Engineering bij Wipro Digital.
Vaak wordt over het hoofd gezien
dat de ‘things’ niet alleen informatie doorgeven aan de fabrikant,
maar dat ze in sommige opzichten net zo functioneren als pc’s,
servers en mobiele devices – wat
impliceert dat ze onderhevig zijn
aan cycli van updates, patches,
back-ups en security. Om ‘things’
écht intelligent te maken zijn de
systemen die software en content
naar ze distribueren van cruciaal
belang. Anders dan in het mobiele
domein, waar fragmentatie vooral
veroorzaakt wordt door operating
systems, ligt het niveau van fragmentatie bij IoT veel hoger. ‘Things’
zoals bouwmachines worden niet
alleen gebruikt op locaties waar
volledige internetdekking is, maar
bijvoorbeeld ook in tunnels, mijnen, of afgelegen gebieden waar
helemaal geen connectie (mogelijk)
is – en bijvoorbeeld op militaire
locaties waar internetverbindingen
sterk gereguleerd zijn. Dat vereist
dus specifieke voorzieningen en
dat veroorzaakt fragmentatie in
zowel het klantsegment als de
connectiviteitsmodellen. Daar komt
nog bij dat upgradecycli bestaan
uit diverse stappen die kunnen
verschillen per product, regio en
businessunit. De meeste oplossingen richten zich meestal maar
op één stukje daarvan, wat leidt
tot gebroken processen, hogere
kosten en lagere kwaliteit. Het is
van fundamenteel belang de verschillende functies in de lifecycle te
kunnen orkestreren.
eerste instantie op nieuw terrein begeeft,
maar door de tools om deze kennis te delen
met collega’s, maken steeds meer mensen
kennis met de ontwikkelingen. Zo wordt de
hele organisatie een stuk slimmer.
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#talent
Strategisch belang IT vereist dat ict’ers leiderschapskwaliteiten beheersen
19
#groei
Nieuwe opleiding
tot growth hacking
VUGHT - Net afgestudeerde marketeers,
developers, designers en data-analisten
kunnen in een half jaar ‘growth-hacker’
worden bij de Growth Hackers Society,
die trainingen verzorgt. Studenten zetten een daadwerkelijk growth-hackingproject op bij een bedrijf. Volgens de
organisatie ligt een baan bij toekomstige
disruptieve bedrijven in het verschiet.
Of je nou wil of niet
De IT is geëvolueerd van
ondersteunende afdeling
tot factor van commercieel belang. IT-specialisten
vervullen daardoor meer
en meer een strategische
positie in organisaties. Dit
vereist nieuwe competenties, vooral leiderschapskwaliteiten. Professionals
doen er goed aan deze te
ontwikkelen. En bedrijven
die relevant willen blijven
voor hun klanten, doen
er goed aan die ontwikkeling bij hun menselijk
kapitaal te stimuleren.
cocreëren maakt het voor IT’ers belangrijk
dat ze communicatief sterk zijn. Je moet
gemeenschappelijke belangen weten te
identificeren en je in de positie van partners
kunnen verplaatsen.
Overtuigingskracht
Hoe dichter IT’ers op de directie zitten, hoe
meer zij een strategische rol innemen. Om
de raad van bestuur ervan te overtuigen een
bepaalde koers te varen of om te investeren
in nieuwe IT-voorzieningen moet je een
stevige gesprekspartner zijn. Je moet logisch kunnen beargumenteren en een sterk
investeringsvoorstel kunnen schrijven.
Kennis buiten IT
Om de kansen van IT optimaal te benutten,
moet je kennis hebben van andere relevante vakgebieden. Sociologie, marketing,
finance. Als je weet hoe deze disciplines
in elkaar steken en bekend bent met de
terminologie, kun je verbanden leggen. Je
levert collega’s waardevolle input over de
mogelijkheden van IT, bijvoorbeeld hoe
je bestaande producten kunt digitaliseren.
De samenwerking met collega’s verloopt
bovendien een stuk soepeler, omdat je
hetzelfde referentiekader hebt.
Voor IT-professionals die investeren
in kennis buiten het eigen vakgebied, is
daarom een mooie toekomst weggelegd. Dat
geldt overigens ook andersom: het is heel
slim om je als controller of marketingspecialist te verdiepen in trends en ontwikkelingen
in de IT, zoals het gebruik van data.
Feedback
Doordat de focus steeds meer verschuift
naar interactie, is het belangrijk om te
werken aan (inter)persoonlijke vaardigheden. Je leert het meest van feedback, maar
helaas krijg je dat over het algemeen niet op
de werkvloer. Het ligt gevoelig om elkaar te
beoordelen. En mensen durven zichzelf niet
helemaal bloot te geven. Daarom zijn opleidingsprogramma’s zo belangrijk. Natuurlijk,
je doet er kennis op. Maar het is vooral een
veilige setting waarin je veel van jezelf kunt
laten zien. Wij merken bij Nyenrode dat
mensen de (positieve) kritiek van andere
deelnemers en professoren heel waardevol
vinden. Organisaties zouden dat meer kunnen stimuleren in hun bedrijfscultuur.
Traineeships
Door Willem van Donge, hoofd van het
Career & Personal Development Center
van Nyenrode Business Universiteit.
BREUKELEN - Waarom is het voor ITspecialisten belangrijk om leiderschapskwaliteiten te beheersen? Ook als ze geen leidinggevende positie ambiëren? Omdat deze
professionals steeds vaker op de voorgrond
treden – of ze nou willen of niet. Je wordt
geacht een project te kunnen leiden met
externe partners als overheden en start-ups.
Daarnaast moet je een overtuigende presentatie kunnen geven voor de raad van bestuur
over het gebruik van persoonsgegevens.
Wat is leiderschap?
Bij Nyenrode Business Universiteit zien we
leiderschap als het vermogen om dingen in
beweging te zetten. Het maximale uit jezelf
en je omgeving te halen. Verantwoordelijkheid te nemen. Dat gaat verder dan hiërarchisch leidinggeven aan een team. Ook als
je in een project een kleine rol inneemt,
moet je in staat zijn richting te geven. Leiderschap tonen is het vermogen tot effectief
samenwerken, overtuigen, buiten je eigen
vakgebied kijken en vervolgens verbanden
kunnen leggen.
Samenwerken
Je ziet steeds meer dat bedrijven elkaar
opzoeken, informatie delen en samen projecten opzetten. Grotere bedrijven gaan de
samenwerking aan met kleinere start-ups
voor de aanvoer van frisse ideeën, zodat ze
blijven innoveren. Overheden en semipublieke organisaties slaan steeds vaker de
handen ineen om de samenleving slimmer
in te richten. Denk aan smart cities, waarbij
de overheid gebruikmaakt van IT-kennis
om bijvoorbeeld het verkeer beter te regelen. De verschuiving van concurreren naar
Werk aan je carrière
Stilstaan bij je carrière loont. Juist
als je een seniorfunctie hebt, is
het zinvol om pas op de plaats
te maken. Volg jij nog steeds het
carrièrepad dat je jaren geleden
bent ingeslagen? Deze drie stappen helpen je (weer) een goed
beeld te krijgen van je talenten en
loopbaanperspectief.
1. Ken jezelf
Weet wat bij je past, waar je
goed in bent en waar je aan
moet werken.
Een mooie tool daarvoor is de
CareerLeader self-assessmenttest, ontwikkeld door de Harvard
Business School. Je krijgt inzicht
in je persoonlijkheid en de carrièreperspectieven die bij je passen.
2. Ken de arbeidsmarkt
Weet jij wat je wilt en welke stappen je daarvoor moet zetten?
Juist in een competitieve arbeidsmarkt is het belangrijk om een
plan te hebben. Als je bijvoorbeeld goed over (neven)activiteiten hebt nagedacht, onderscheid
je je van de concurrentie.
3. Krijg die droombaan
Benut je netwerk. Nyenrode
Business Universiteit organiseert bijvoorbeeld het hele jaar
door career events. Heb je in het
verleden bij ons gestudeerd? Dan
kun je deze bijwonen. Doe er je
voordeel mee; het is een mooie
kans om je netwerk uit te breiden.
Bedrijven die willen groeien en innoveren, moedigen aan dat hun medewerkers
zich blijven ontwikkelen. Er zijn prachtige
trainee- en opleidingsprogramma’s voor
starters, ook specifiek voor IT’ers. Het is
een goede methode om jonge talenten aan
je te binden en de employment branding
te versterken. Het sluit bovendien aan bij
de behoeften van starters, omdat zij veel
waarde hechten aan coaching en persoonlijke ontwikkeling op de werkvloer.
“Voor IT-professionals
die investeren in kennis
buiten het eigen vakgebied, is een mooie toekomst weggelegd”
Blijf investeren
Zo bewust als bedrijven investeren in jong
talent, zo weinig gebeurt dat bij medewerkers die meer dan vijf tot tien jaar
werkervaring hebben. Zodra iemand een
seniorfunctie krijgt, lijkt het niet nodig hem
of haar te stimuleren om verder te groeien.
Maar mensen met passie voor hun vak en
het bedrijf willen zich blijven ontwikkelen,
voor zichzelf en om de organisatie vooruit te helpen. Als bedrijven deze talenten
willen behouden, doen ze er goed aan in
hen te blijven investeren. Ga in gesprek.
Waar hebben deze ervaren medewerkers
behoefte aan? Ontwikkeling stimuleer je
met opleidingstrajecten en door mensen in
de onderneming op verschillende plaatsen
in te zetten. Zo blijf je ze uitdagen en daar
profiteert uiteindelijk ook het bedrijf van.
De opleiding wordt geheel online aangeboden, met kennistesten, video’s en
worksheets. Studenten voeren in teams
een project uit bij een bedrijf met een
sterk groeipotentieel, essentieel om de
kennis in de praktijk te kunnen inzetten.
Softwarestart-ups doen gewoonlijk
een beroep op growth hackers om via
vele kleine experimenten gebaseerd op
marketing, data-analyse en gedragswetenschappen virale groei te realiseren.
Merken die dankzij growth hacks groot
zijn geworden zijn Dropbox, AirBnb,
Spotify, Skype, of Instagram.
#talent
Talent vertrekt bij
organisaties die niet
digitaal transformeren
VUGHT - Binnen organisaties die digitaal niet ver ontwikkeld zijn, zegt meer
dan de helft van de ondervraagde medewerkers hun organisatie waarschijnlijk binnen drie jaar te verlaten en 20%
zelfs binnen een jaar. Bij digitaal gevorderde organisaties liggen deze percentages op respectievelijk slechts 25% en
4%. Dit blijkt uit wereldwijd onderzoek
van MIT Sloan Management Review en
Deloitte Digital.
Het onderzoek, ‘Aligning the Organization for Its Digital Future’, brengt de
karakteristieken in kaart van drie gradaties van digitale volwassenheid: ‘early’,
‘developing’ en ‘maturing’ en probeert
typische kenmerken te identificeren die
‘digital maturing’ organisaties succesvol
maakt. Het onderzoek is gebaseerd op
een wereldwijde survey onder meer dan
3.700 executives, managers en analisten.
Focus op talent
Het onderzoek introduceert de term digitale congruentie: bedrijfscultuur, mensen,
structuur en processen zijn perfect in lijn
met de bedrijfsstrategie en expliciet gericht
op het zich snel aanpassen aan het continu
veranderende digitale IT-landschap. Digitaal gevorderde organisaties richten zich
volgens dit onderzoek met name op het
aantrekken en ontwikkelen van hun talent.
Meer dan 75% van deze organisaties
voorzien hun medewerkers van mogelijkheden om hun digitale expertise te ontwikkelen ten opzichte van slechts 14% bij
organisaties die nog aan het begin staan
van hun digitale ontwikkeling. En 71%
van digitaal gevorderde bedrijven zegt in
staat te zijn nieuw talent aan te trekken op
basis van hun gebruik van digitale technologieën. Slecht 10% van de organisaties
die digitaal minder ver zijn, kunnen dat.
“We weten natuurlijk al heel lang dat
voor veel organisaties het niet hebben van
een digitale-transformatieagenda een potentiële kwetsbaarheid in hun businesscontinuïteit betekent. Wat dit onderzoek voor
het eerst wetenschappelijk onderbouwt, is
dat organisaties die te lang wachten met
het concreet werk maken van hun digitale
transformatie, hun talent ook dreigen te
verliezen. Met als direct gevolg dat het senior management en talent dat de noodzaak
voor die digitale transformatie begrijpt en
moet leiden en begeleiden, zelf op het punt
staat te vertrekken: ready to hit the exit button”, zegt Hans van Grieken, Director Digital Business Innovation binnen Deloitte.
20 BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadership
Leiderschap is de sleutel tot een productieve organisatiecultuur
Waarom bruisen sommige
organisaties van de energie en wil je bij andere niet
dood gevonden worden?
In mijn jonge werkzame
jaren kwam ik bij veel
verschillende organisaties over de vloer. Wat mij
toen opviel is hoe groot
de verschillen tussen bedrijven kunnen zijn. Bij
de ene organisatie voel je
je ondergedompeld in een
warm bad. Bij de andere
voel je de energie en de
bruis. Bij weer een andere
merk je juist hoe futloos
en onproductief de sfeer
is. Dat laatste zag ik helaas het meest, het eerste
relatief weinig.
Door Wolter Smit, directeur TOPdesk.
DELFT - Ik bedacht me op een gegeven
moment dat ik met deze ‘inside’-kennis
goed zou kunnen presteren op de aandelenbeurzen. Ik had een aardig idee welk
bedrijf het goed deed en welke niet.
Eerst zocht ik het verschil in het soort
werk dat een organisatie deed. Je verwacht
dat een reclamebureau bruisender is dan
bijvoorbeeld een papierhandel. Maar ik
kwam erachter dat dat te makkelijk gedacht
was. De verschillen binnen een industrie
bleken juist groter dan tussen industrieën.
Om talent te binden is een prettige
ondernemingscultuur steeds belangrijker.
Goede mensen hebben de keuze en kiezen
steeds meer voor een prettige en uitdagende werkomgeving. Natuurlijk is een prettig
salaris ook relevant, maar de beste mensen
blijven niet meer voor alleen een hoog
salaris. Ik geef ze geen ongelijk. Wie wil
nou een belangrijk gedeelte van zijn leven
in een rotomgeving zitten?
Hoe verbeter je de cultuur?
Op zoek naar een bruisende ondernemingscultuur wordt er snel gekeken naar de
bedrijven die daarom bekendstaan, zoals
Google. En aangezien die allerlei leuke din-
gen voor medewerkers hebben, ligt het voor
de hand om die ook bij de eigen organisatie
te introduceren. Zo komen er in het nieuwe
kantoor een fitnessruimte, voetbaltafels,
zitzakken en vrolijk ingerichte, hippe
vergaderruimtes. Het effect ervan is erg tijdelijk en meestal uiteindelijk niet merkbaar.
Je kunt niet opeens een bruisende cultuur
creëren door hippe spulletjes neer te zetten.
Je kunt het niet kopen. Je moet iets doen.
De sleutel tot een warme en productieve
organisatiecultuur ligt bij goed leiderschap.
Het is niet moeilijk, maar niet veel mensen
durven het of zien het. Het heeft alles te
maken met het bouwen aan vertrouwen.
Vertrouwen
Mensen zijn van nature ietwat wantrouwig.
Niet zo gek, want de wereld is groot en
je weet nooit of je bedonderd wordt door
iemand die je niet kent. In een vreemd land
zijn mensen automatisch op hun hoede.
Hoe werkt het hier? Hoe voorkom ik dat
ik iets verkeerd doe? Word ik niet opgelicht? Word ik niet bestolen? Op je hoede
zijn kost energie. Denk maar eens aan het
gevoel als je zelf met de familie naar een
ver en vreemd land gaat.
In de eigen buurt voelt dit vaak heel
anders. Je vangt elkaars kinderen op. Een
reservesleutel van het huis ligt bij de buren.
Je werkt gezamenlijk aan een schutting.
Je loopt bij elkaar achterom om een borrel
te halen. Iemand bedenkt dat een buurtbarbecue wel leuk zou zijn. Prettig, want
het voelt vertrouwd. Zonder op je hoede te
hoeven zijn.
Hoe voelt het in jouw organisatie? Zijn
collega’s altijd op hun hoede, alsof ze in het
buitenland zijn? Moeten ze op hun tellen
passen voor hun positie? Of voelt het meer
als buren die elkaar helpen?
In een omgeving waar mensen elkaar
vertrouwen, zullen er eerder nieuwe initiatieven worden genomen. Zullen mensen
eerder geneigd zijn te leren. Komen er
eerder verbeteringen tot stand. En zullen
goede mensen langer blijven.
Een veilige omgeving
Voor een bruisende bedrijfscultuur is het
vooral van belang dat medewerkers hun
omgeving als veilig ervaren. Een omgeving
waarin experimenteren wordt gewaardeerd.
Een omgeving waarin initiatieven worden
aangemoedigd. Een omgeving waarin
fouten niet worden afgestraft. Daar hebben
leidinggevenden heel veel invloed op.
Ten eerste geeft de leidinggevende zelf
het voorbeeld. Ben je zelf echt integer? Ben
je open en eerlijk naar collega’s? Heb je
geen verborgen agenda? Accepteer je kri-
tiek op de organisatie, ook al doet dat pijn
of betreft het jouzelf? Of bedrijf je liever
machtspolitiek?
Ten tweede is een leidinggevende bepalend voor de normen en waarden in een organisatie. Er kunnen medewerkers zijn die
het door hun gedrag voor anderen onveilig
maken. Dat kan zo simpel zijn als roddelen, schelden, stomme geintjes uithalen
of mensen publiekelijk belachelijk maken.
Zeker als dat openlijk gebeurt, moet zo
snel mogelijk duidelijk gemaakt worden
dat dat niet de bedoeling is. Het zorgt voor
een onveilige sfeer. Iedereen die de sfeer
naar beneden trekt of persoonlijk belang
voor bedrijfsbelang stelt, moet dat voelen.
En iedereen die goede initiatieven neemt,
anderen helpt en opbouwende kritiek durft
te geven moet gewaardeerd worden.
Alleen als mensen zien dat kritiek en
verbeteringen daadwerkelijk worden gewaardeerd, zullen ze geneigd zijn zelf met
verbeteringsvoorstellen te komen.
Als dit bij sommigen betekent dat ze de
organisatie moeten verlaten, dan moet dat
maar. Ook al zijn ze nog zo goed in hun
vak. De spreekwoordelijke eikels moet je in
je organisatie niet willen hebben.
Ten derde heb je als leidinggevende veel
invloed op de recruiting en selectie.
Niet iedereen woont in een leuke buurt
met leuke buren. Dat heb je niet altijd voor
het uitzoeken. Maar als leidinggevende
heb je wel invloed op de mensen die bij
“Je kunt niet opeens
een bruisende
cultuur creëren
door hippe spulletjes
neer te zetten”
de organisatie komen. Let je bij sollicitanten alleen op vakkennis of wordt er ook
gekeken naar het karakter? Je kunt je eigen
buurt samenstellen.
In mijn organisatie nemen we de selectie
van nieuw personeel heel serieus. Elke
kandidaat krijgt minimaal twee gesprekken
van twee uur met twee personen per gesprek.
Het eerste gesprek is alleen gericht op het
karakter van een kandidaat. Is het iemand
die initiatief neemt of afwacht? Is het iemand
die verantwoordelijkheid naar zich toetrekt
of anderen de schuld geeft? Is het iemand
Neem de juiste
persoon aan
Wat maakt iemand de juiste persoon voor een baan? We zijn gewend om op cv’s te kijken naar
de opleiding en werkervaring
van iemand om zo te beoordelen
of hij of zij geschikt is voor de
baan. Dit is zeker niet verkeerd;
opleiding en ervaring kunnen iemand helpen om goed zijn werk
te doen. Maar volledig focussen
op opleiding en ervaring kan
ertoe leiden dat u een grote (en
soms dure) fout maakt.
Het belangrijkste aspect is
namelijk de persoonlijkheid
van de kandidaat en niet diens
vaardigheden. Wie zou u kiezen:
een arrogante, briljante student
die meer geïnteresseerd is in
dingen verbeteren voor zichzelf
in plaats van voor het team, of
iemand die gemiddeld scoorde
op de universiteit maar qua persoonlijkheid niet alleen zichzelf
maar ook anderen verbetert? De
vaardigheden die nodig zijn voor
veel kantoorbanen zijn makkelijk
te leren (met de juiste houding
en mentaliteit). Het is echter heel
moeilijk de persoonlijkheid van
iemand te veranderen.
die enthousiast over iets kan worden? Maar
vooral: is het iemand die een basishouding
van vertrouwen naar andere mensen heeft?
Alleen die mensen gaan door naar de tweede
ronde. En dat zijn er niet veel.
Dit proces kost dus heel veel tijd van de
organisatie. Maar ik geloof dat dat dubbel
en dwars wordt terugverdiend. Omdat we
daarmee talent kunnen aantrekken en kunnen behouden. Omdat er veel meer goede
ideeën uitgevoerd worden. En niet onbelangrijk: omdat het mijn eigen werk ook
veel leuker maakt.
Wij hebben overigens wel voetbaltafels,
PlayStations en nog veel meer speelgoed. Het
verschil is dat het een gevolg is, geen oorzaak. Het wordt namelijk door de mensen zelf
naar binnen gereden. Omdat zij het vertrouwen hebben dat wij het vertrouwen hebben
dat er geen misbruik van wordt gemaakt.
22 BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
#leadership
De dimensies
van leiderschap
Zakelijk leiderschap kent
vele dimensies. Maar het
komt aan op een aantal
essentiële kenmerken:
motiveren, inspireren
en communiceren. Veel
bedrijven staan voor uitdagingen rond innovatie, transformatie en een
snel veranderend zakelijk
landschap. Al deze zaken
vragen om sterk en helder
leiderschap om de organisatie en de mensen op
het juiste spoor te zetten
en te houden. Zeker in
de IT-sector, waarin Intel
natuurlijk een centrale
rol speelt, zien we telkens
weer nieuwe, disruptieve
ontwikkelingen die vragen om snel en doortastend beslissingsvermogen.
Het is heel simpel: bedrijven die te lang wachten,
lopen kans de concurrentieslag te verliezen en hebben het nakijken.
TOM, The Outsourcing Manager,
will roam the streets for great sourcing projects & people with drive and
guts.
Door Henk van den Eeckhout, Director Industry Sales Group, Intel EUR.
AMSTERDAM - Je hebt als organisatie echter een keuze: je kunt reageren op
disruptieve innovaties van anderen óf je
kunt zelf de leiding nemen en juist zorgen
voor die disruptie. Hoe dan ook: stilstaan
is geen optie. Wij hechten grote waarde
aan innovatie. Innovatie gaat echter veel
verder dan techniek. Vaak hebben juist de
veranderingen in de bedrijfsprocessen die
de technologie vergezellen ontwrichtende
effecten op een organisatie. Daarom is het
essentieel om bij iedere grote verandering
de mensen binnen de organisatie tijdig en
goed te informeren en ervoor te zorgen dat
iedereen zich bewust is van en gefocust is
op het beoogde eindresultaat. Met dat eindresultaat voor ogen kunnen dan de acties in
gang worden gezet om dat doel te bereiken.
Motiveren, inspireren en
communiceren
Het is daarbij de taak van de leiding om
ervoor te zorgen dat de mensen met elkaar de
benodigde veranderingsprocessen aanpakken.
Daarbij gaat het om motiveren, inspireren en
communiceren. Dit zijn de eigenschappen
die een goed leider onderscheiden. In plaats
van tevreden te zijn met mensen die alleen
op kantoor verschijnen om hun werk te
doen, zijn goede leiders in staat om hun
teams zo te motiveren dat ze het beste uit
zichtzelf halen, en daardoor successen te
behalen. Daarin speelt natuurlijk ook de
voorbeeldfunctie van leiders een belangrijke
rol. Echte leiders onderscheiden zich van
managers door hun vermogen om mensen te
inspireren en te motiveren om te presteren op
de toppen van hun kunnen. Een andere – soms
vergeten – eigenschap van goede leiders, is
dat ze weten hoe ze moeten communiceren.
Mensen kunnen nu eenmaal geen gedachten
lezen en daarom is het heel belangrijk om
doelstellingen duidelijk te communiceren,
zodat medewerkers weten wat er van ze wordt
verwacht. En het biedt ze ook de mogelijkheid
om die verwachtingen te overstijgen.
Goed leiderschap stimuleert mensen
binnen de organisatie om hun talenten
verder te ontwikkelen en in te zetten, maar
er moet ook goed gekeken worden waar
en in welke mate het nog ontbreekt aan
kennis en vaardigheden om het gewenste
eindresultaat te bereiken. Die lacunes
kunnen worden ingevuld door te investeren
in training en begeleiding, maar ook met
instroom van nieuwe, gemotiveerde mensen
met frisse ideeën en de juiste skills.
“Echte leiders onderscheiden zich door
hun vermogen om te
inspireren, motiveren
en communiceren”
De brede impact van technologie
Tegelijkertijd zijn er ook concrete stappen die
een organisatie kan nemen om het engagement van mensen te vergroten. Een stap die
wij zelf hebben gezet, is dat we proberen om
een positieve en interactieve samenwerkings-
relatie te creëren tussen IT en de business.
Dat doen we bijvoorbeeld door IT-specialisten nauw te laten samenwerken met mensen
uit de verschillende businessunits. Zo leren ze
van elkaar met welke processen ze dagelijks te maken hebben en welke impact deze
processen hebben op zowel hun individuele
resultaten als op de bredere bedrijfsresultaten.
Op deze manier ontstaan niet alleen betere
werkrelaties, maar vooral ook wederzijds vertrouwen. En vanuit business/IT-perspectief
zorgt dit ervoor dat zakelijke prioriteiten de
basis vormen van IT-plannen.
Ik denk dat bijna iedere zakelijke beslissing van vandaag op de een of andere
manier wordt beïnvloed door technologie.
Omdat technologie in staat is om markten
en processen te transformeren. Hoe social,
mobile, analytics, de cloud en het Internet
of Things het beste ingezet moeten worden
om te innoveren, groei te stimuleren en
nieuwe inzichten te bieden, is een centraal
thema voor leidinggevenden over de hele
wereld. Daarbij moeten we ons realiseren
dat het met name in de IT vaak gaat om
zeer complexe technologie en processen.
Die technologie en processen hebben een
ongekend sterke impact op bedrijven,
mensen en onze hele maatschappij. Daarom
is het zo belangrijk dat de leiding zich niet
alleen focust op omzetgroei en het verbeteren van de concurrentiepositie, maar
dat er vanuit een breder perspectief wordt
gekeken naar de mogelijkheden en gevolgen van technologische innovatie. Want
daarmee kan een organisatie zich pas echt
onderscheiden en zich zo op de kaart zetten
als een bedrijf met visie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. En dat zijn met
name voor jong talent kenmerken waar zij
naar op zoek zijn bij een bedrijf.
MELD JE AAN
VOOR DE TOMMIES!
Graag geven wij u de kans om mee te dingen naar de TOMMIE Awards!
De TOMMIES zijn bedoeld om visie, drive en bereidheid tot innovatie op het
gebied van sourcing te stimuleren. Outsource Magazine en ICT Media BV zullen
opnieuw The Outsource Manager (TOM) Awards uitreiken. Dit gebeurt 15 december 2016 tijdens de Outsource
Magazine Diner Show, in Hotel Barbizon Palace
te Amsterdam. Het mission statement van deze
Award is ‘aim high to gain business success and
bring sourcing and the sourcing business to a
higher level!’ en geeft daarmee erkenning aan
innovatieve sourcing projecten.
TOMMIES
2O16
GR A N T ED BY: OU TSOU RCE M AG A ZI N E
DE VOLGENDE AWARDS
WORDEN UITGEREIKT:
•
•
•
•
Meest Inspirerende Sourcing Manager
Meest Succesvolle Sourcing Bedrijf
Meest Innovatieve Outsourcing Vendor
Meest Succesvolle Sourcing Ecosysteem
Meld u voor 29 oktober 2016 aan om mee te dingen naar de TOMMIE Awards, of attendeer uw klant op deze prestigieuze Award! Aanmelden kan in 50 woorden, stuur uw motivatie naar [email protected]
BoardroomIT
LEADERSHIP, CHANGE & TALENT
23
#robotisering
#talent
Komt de eendaagse werkweek in zicht?
De 5 breakthroughkeuzes
van Schuberg Philis
Is het mogelijk om klanten in IT-outsourcing zó
tevreden te maken, dat
honderd procent je aanbeveelt en een 9+ als rapportcijfer geeft? Het lukt
Schuberg Philis al jaren
op rij. De revolutionair andere organisatiestructuur
van het bedrijf wordt zelfs
op Harvard onderwezen.
van de ruim 1.000 projecten op tijd en binnen budget afgerond.
Geen managers, maar
2
expertteams
In plaats van salesmanagers, laat Schuberg
Het werk van de
robot is vooral wat
de ander deed
Philis het hele team van specialisten zelf
met de klanten praten en de eindverantwoordelijkheid van het project dragen.
Het bedrijf staat bekend om de platte
organisatiestructuur, waarin professionals
veel vrijheid krijgen om te denken over de
beste oplossingen. De teams staan in nauw
contact met de klanten, waardoor er snel geschakeld kan worden. De leidende filosofie
in het bedrijf is dat als je iets gedaan wilt
krijgen van je collega’s, je ze zult moeten
overtuigen. De beste argumenten winnen.
Durf grote beloftes te maken
3
Toen Schuberg Philis net begon, hadden
ze het nog over een 100% beschikbaar-
Door Charlotte van ‘t Wout, journalist
SCHIPHOL-RIJK - Soms moet je radicaal durven kiezen voor een andere manier
van werken. Terwijl al je concurrenten al
decennia ‘uurtje-factuurtje’ factureren,
kies jij voor een vaste prijs. En terwijl overal managers de belangrijke keuzes maken,
kies jij ervoor om zelfsturende teams de
sleutels in handen te geven. Dat zijn twee
voorbeelden van keuzes van het Nederlandse IT-outsourcingsbedrijf Schuberg Philis.
Het IT-bedrijf (195 werknemers, omzet
van 51 miljoen euro) beheert en innoveert
de steeds complexere IT-omgevingen voor
klanten als Rabobank, Jumbo, Eneco en
Air France/KLM.
Hun opvallend andere manier van werken is zo effectief, dat zelfs op de Harvard
Business School een studie van de organisatiestructuur wordt gemaakt. En ze winnen prijzen in binnen- en buitenland, zoals
vorig jaar de TOMMIES-award als meest
innovatieve IT-dienstverlener van Nederland. De jury oordeelde dat ze ‘innovatief
tot in de haarvaten, gepassioneerd en sterk
klantgericht’ zijn. Ook staan ze al jarenlang
op nummer 1 in het jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoek van Giarte en worden
ze al zeven jaar door 100% van hun klanten
aanbevolen. Hoe krijgen ze dit voor elkaar?
heid. Maar inmiddels zetten ze in op 100%
tevredenheid, omdat dat uiteindelijk de
ultieme drijfveer van de collega’s is. Die
stelligheid kunnen ze alleen hebben omdat
keer op keer uit onafhankelijke onderzoeken blijkt dat ze dat waarmaken.
Kies voor hr-beleid op
4
preventie en zorg
Schuberg Philis wint continu prijzen voor
de positieve bedrijfscultuur en werkstressreductie. Met eigen koks die gezonde maaltijden koken, fysiotherapie voor de collega’s
en de vrijheid om het werk zelf in te delen
passend bij de privéomstandigheden, draait
het hr-beleid op preventie en zorg. En dat
werkt: het ziekteverzuim is zeer laag en het
verloop onder personeel ook.
De teams staan
in nauw contact
met de klanten,
waardoor er snel
geschakeld kan
worden
Geen uurtje-factuurtje, maar een
Laat mensen zichzelf zijn
1
5
vaste prijs
Van de honderden sollicitanten in het
Het is de grootste angst van elke klant:
afgelopen jaar, neemt Schuberg Philis
een IT-project dat véél langer duurt dan
gepland, met bijbehorende groeiende factuur. Schuberg Philis hanteert het liefste
een fixed fee met resultaatverplichting. Dat
stimuleert innovatie en zorgvuldigheid bij
het team dat voor de klant werkt. Resultaat? De afgelopen tien jaar werd 97,2%
slechts 5,5% aan. In het wervingsproces
wordt niet alleen naar de IT-skills gekeken,
maar ook hoe iemand in een groep functioneert en hoe open ze staan voor samenwerken met collega’s. En of ze bij de cultuur
passen. Het idee? Laat mensen zichzelf
zijn, dan leveren ze de beste teamprestatie.
Door Felix Speulman, journalist en
hoofdredacteur van IT-executive.nl.
VUGHT - Wanneer mensen het over
robotisering hebben en in één adem het
verdwijnen van banen noemen, klinkt in
die aanname door dat het om werk gaat
dat vooral door lager geschoolden wordt
gedaan. Goed, ook een paar hbo’ers
zullen naar een andere baan moeten omzien, maar dat loopt zo’n vaart niet.
Ik denk dat inderdaad. Ook voor die lagere
banen trouwens. Onze samenleving wordt
immers steeds gelaagder, steeds complexer.
Er ontstaan steeds nieuwe bedrijven en
organisaties die op hun beurt ook weer allerlei diensten afnemen. Dat geldt ook voor
consumenten natuurlijk.
Onderzoek ondersteunt mijn gut feeling.
Voor elke twintig banen die verdwijnen
door robotisering, komen er dertien nieuwe
bij, volgens LSE Research. Maar laten we
de sociale innovatie niet vergeten. De tijd
die overschiet door die zeven arbeidsplaatsen die netto verdwijnen, kunnen we prima
steken in zaken als arbeidstijdverkorting
en zwangerschapsverlof. Of nemen de
bedrijfsresultaten af door robotisering? Ik
dacht het niet. We moeten onszelf niet arm
rekenen. Kortom: robots nemen geen vrije
dagen op en worden nooit ziek. Maar ze
moeten wél onderhouden worden en dat is
specialistisch werk.
Meer vrees
Van links naar rechts: Pim Berger, Managing Director, Gerwin Schuring, Director of Sales en Philip Dries, Director of Operations
Grappig is dat onderzoek door PEW
Research in de VS laat zien dat ondervraagden vooral vrezen voor de banen van
anderen. Hun werk is zó specialistisch, dat
kan een geautomatiseerd, intelligent systeem nooit aan. Oudere werknemers vrezen
banenverlies meer dan jongere.
Het is, denk ik, het verschil tussen de
veranderingen aan je voorbij zien trekken of er middenin staan, er zelf deel van
uitmaken. En we staan nog maar aan het
begin. Nieuwsgierigheid, een leven lang
leren, is nu al veel belangrijker dan cvbuilding en diploma’s sparen. Vierjarige
academische opleidingen met een sterke
focus op praktische toepasbaarheid zijn,
als je die hebt afgerond, voor een groot
deel verouderd. En over tien jaar is deze
horizon nóg veel korter. We zouden
dus meer aan kortcyclisch opleiden
binnen bedrijven moeten doen, dan
angstvallig proberen het hoger onderwijs om te buigen naar de vraag die er
bestaat in de markt.
Je ziet nu dat vele instellingen zich
op data-analyse storten en dat daar allerlei diploma’s voor worden opgetuigd.
Datascientist zou echt het vak van de
toekomst zijn. Daar gaan we weer! De
meeste organisaties hebben overigens
geen complexe analyses nodig. En áls
dat al aan de orde is, kunnen ze daarvoor
prima kunstmatige intelligentie inzetten.
Repetitief werk
KI is de robotisering van het werk van
hogeropgeleiden. Dat betekent dat er
activiteiten gaan verdwijnen. Zoals
weinig creatieve juridische activiteiten,
boekhouden of contracten opstellen.
Maar niet alleen dit repetitieve werk.
We zouden
meer aan
kortcyclisch
opleiden
moeten doen
Ook beslissers zullen eraan moeten
geloven, want KI zal een groot deel van
hun activiteiten kunnen overnemen. Ze
sturen bij waar gut feeling nodig is; bij
belangrijke beslissingen die, natuurlijk
onderbouwd met analyse door KI, een
menselijke touch vereisen. De data
geeft aan waar de investeringen naartoe
moeten en in welke markt bepaalde
producten of diensten het beste kunnen
worden gelanceerd. Maar beslissingen
waarbij creativiteit komt kijken, blijven
voorlopig mensenwerk.
Betekent dit dat de eendaagse werkweek naderbij komt? Wellicht. Maar
je zou ook meerdere banen kunnen
aanhouden om bezig te blijven. De toekomst is niet voor zekerheidszoekers,
dat is wel duidelijk.