Transcript gesunde Organisationen

2. Gesundheitstag September 2011
Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe
Beispiele aus der Praxis
September 2011
UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche
Betriebliches
Gesundheitsmanagement
Unter Betrieblichem Gesundheitsmanagement verstehen wir die Entwicklung
betrieblicher Rahmenbedingungen betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die
gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die
Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zum Ziel haben.
Das National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) in den USA
definiert „gesunde Organisationen“ als
eine Organisation,
„deren Kultur, Klima und Prozesse Bedingungen
schaffen, die die Gesundheit und Sicherheit der
Mitarbeiter ebenso fördern wie ihre Effizienz“.
(Lowe 2003)
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Krankheitshäufigkeit und
Führung
„Mein Vorgesetzter ist gerecht und fair“
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Krankheitshäufigkeit und
Arbeitszufriedenheit
„Wenn Sie an alles denken, was mit Ihrer Arbeit zu tun hat, und gute und
schlechte Seiten abwägen, wie zufrieden sind Sie dann mit Ihrer Arbeit?“
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Zusammenhang zwischen
Führung, Gesundheit und
Arbeitsverhalten
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Fallbeispiel:
Führungsfeedback
In der Universität Rostock verschlechtert sich das Arbeitsklima. Ausgelöst durch eine
Initiative des Personalrates beschließt die Universitätsleitung die Gründe in einer
Mitarbeiterbefragung zu analysieren. Die Auswertung dieser standardisierten schriftlichen
Befragung zeigt auch kritische Stimmen zum Führungsverhalten. Viele Anmerkungen
deuten daraufhin, dass etwas im Führungsfeld nicht stimmt. Der Rektor vereinbart daher
in Abstimmung mit dem Personalrat eine Qualifizierungsoffensive für Führungskräfte.
Trotz Widerstände läuft das Programm zwei Jahre und der Rektor will im Sinne eines
Controllings wissen, was aus dieser Investition ins „Humankapital“ geworden ist.
Antworten auf die Fragen nach den Auswirkungen des Programms, dem spezifischen
Qualifizierungsbedarf für einzelne Führungskräfte und der Qualitätsverbesserung
als permanenten Prozess erwartet die Universitätsleitung aus einem Führungsfeedback
und einer weiteren Mitarbeiterbefragung. Der Schwerpunkt des Führungsfeedbacks soll
auf der subjektiven Einschätzung an konkreten Verhaltensweisen ausgerichtet sein. Es
geht um die „gefühlte Führungsqualität“ in Abhebung zu einer Bewertung der
Führungsleistung. Was erwarten wir von einem derartigen Führungsfeedback und kann
dadurch eine höhere Arbeitszufriedenheit erreicht werden?
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Fallbeispiel:
Führungsfeedback
4 Fragestellungen:
- Ist die UR eine gesunde oder kranke Organisation?
- Haben wir überwiegend verantwortungsvolle Führungskräfte, die
„gesund“ führen?
- Wie hoch ist der Stellenwert des Gesundheitsmanagements in der
UR?
- Sind die psychischen Erkrankungen auch an der UR im letzten
Jahrzehnt drastisch und besorgniserregend angestiegen?
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Fallbeispiel:
Führungsfeedback
-
-
Pessimistische Variante:
Die UR ist auf dem Weg zu einer „erschöpften“ Organisation.
Die Führungskultur ist durch Wegblenden der Konflikte, durch „CoBossing“ geprägt.
Das Gesundheitsmamagement ist ein letzter Rückzugsort für die
Beschäftigten und dient als Feigenblatt für „Sonntagsreden“ der
Funktionsträger, als Beruhigung und Ablenkung von strukturellen
Einschnitten und negativen Personalmaßnahmen.
Die Verachtung für die eigenen Produkte und Dienstleistungen
(Lehre, Forschung und Weiterbildung und
Wissenschaftsmanagement) nimmt zu, und damit auch die Anzahl
der psychischen Erkrankungen.
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Fallbeispiel:
Führungsfeedback
-
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Optimistische Variante:
Die UR ist auf dem anspruchsvollen Weg zu einer „gesunden“
Organisation.
Die Entwicklung der Führungskultur wird flankiert durch zentrale
Führungsqualifizierungsmaßnahmen, die verstärkt auch von hohen
Funktionsträgern und hochrangigen Wissenschaftlern nachgefragt
werden.
Das Gesundheitsmanagement ist in der Universitätsleitung
verankert und wird zukünftig noch stärker gefördert.
Die Anzahl der psychischen Erkrankungen hat zugenommen, so
dass verstärkt Personalführungsgespräche und CoachingMaßnahmen offeriert werden.
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Fallbeispiel:
„Der Montagskranke“
Seit einem Jahr ist Herr S in der Fakultät Z durch eine Neuorganisation als Leiter
eines Labors mit zusätzlichen Aufgaben betraut worden. Herr S ist 45 Jahre alt und
seit über 15 Jahren mit hochwertigen Tätigkeiten versehen. Als Spezialist weiß er,
dass seine Chancen auf eine weitere „Karriere“ deutlich beschränkt sind .Das ist für
ihn aber kein Grund zum Klagen. Herr S ist in seiner Arbeit umsichtig und greift
auch bei Arbeiten zu, wenn es in dem Team zu Engpässen kommt. Er ist
kooperativ und ein engagierter Mitarbeiter. In einer Organisationsuntersuchung
wurde ihm bescheinigt, dass sein Auslastungsgrad bei etwa 130 % liegt. Aber auch
das ist für Herrn S kein Grund zum Klagen.
Das ist die eine Seite von Herrn S. Auf der anderen Seite stellt die Dekanin der
Fakultät fest, dass Herr S in den ersten acht Monaten dieses Jahres bereits an 9
Montagen gefehlt hat. Dazu hat er sich ordnungsgemäß und rechtzeitig morgens im
Sekretariat krankgemeldet.
Für die Dekanin stellt sich nun die Frage:
„Gibt es in der Causa S einen Handlungsbedarf?“
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Fallbeispiel:
„Der Montagskranke“
- Das Führungsdilemma:
a) Wie viele Führungskräfte werden aus Ihren Erfahrungen heraus das
Gespräch mit dem Beschäftigten suchen?
b) Wird die Dekanin das Gespräch führen?
- Motivationsgespräch versus Kritikgespräch?
- Zielanalyse
- Adressatenanalyse
- Gesprächserfolg (familienfreundliche Führung?)
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Personalentwicklung
Die versteckten Funktionen der Personalentwicklung:
(nach Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, 2000)
• die Schaffung von «Eingewöhnungszeiten für Neuankömmlinge»
• die «Auskühlungszeiten für Versager oder für die Opfer von
Stellenkürzungen»
• die Schaffung von «Ersatzbefriedigungen für Personen
ohne Aussicht auf ein Weiterkommen»
• oder die Schaffung von «Scheinhierarchien, die
Beförderungsmöglichkeiten bieten, ohne dass dem auf der Ebene
der Kompetenzen ein Bedarf entspräche».
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Führungskräftequalifizierung
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1. Führungsgrundsätze
1.1 Allgemein
-
Transformationale statt transaktionaler Führung
-
Kooperative Zusammenarbeit von Führungskräften und MitarbeiterInnen
-
Führung als Dienstleistung
-
Vorbildrolle der/des Vorgesetzten
-
Zielvereinbarungen
-
Definition eigener Bereichsziele
-
Weiterentwicklung der Qualifikation aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
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1.2 Führungsgrundsätze der Universität Rostock
-
Noch keine einheitlichen, schriftlich fixierten Führungsgrundsätze
(Führungsleitfaden „familienfreundliche“ Hochschule in Vorbereitung)
-
Führungskräftequalifizierungskonzept (ZQS + Dezernat Personal und
Personalentwicklung)
- Qualifizierung neuberufener Professoren und Professorinnen durch Coaching,
Teilnahme an Modulen und Seminaren
- Führungskräftequalifizierung im Zusammenhang mit der leistungsorientierten
Bezahlung
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Vorstellungen vom idealen CEO der
Zukunft/2008
(Quelle: Prof. Holger Rust, Universität
Hannover)
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Führungskräfte der Zukunft
„Anstatt der kreativen, inspirierenden,
kommunikativen, ermutigenden Führungskräfte
finden wir
kennzahlenorientierte Formalisten.“
(Professor Dr. Holger Rust, Universität Hannover)
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