Transcript Projektledelse for styregruppemedlemmer

Workshop 1, onsdag den 19. februar 2014, Digitaliseringsstyrelsen
Projektledelse for
styregruppemedlemmer
Typiske projektudfordringer - styregruppens roller, ansvar og
kompetencer
v/ Niels Terkelsen
Kontakt: [email protected]
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
1
Kursusprogram
1.
2.
3.
4.
Derfor går det galt
Når der går politik i projektet
Styregruppens roller, ansvar og kompetencer
Styregruppens tre hovedopgaver
5.
6.
7.
8.
9.
Introduktion til Grønlands fællesoffentlige projektmodel
Centrale udfordringer i projektets hovedfaser
Gode principper for it-projekter
Derfor er business casen så vigtig
10.000 kilometers eftersyn af projektet
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
2
Digitalisering som drivkraft
Tema 1 Mere og billigere internet
Tema 2 Modernisering af grunddata
Tema 3 Enkel, effektiv og sammenhængende offentlig sektor
Tema 4 Digital uddannelse og kompetencer
Tema 5 Sundhed for alle
Tema 6 Innovation og investeringer
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
3
Præsentation
Strategi
Forretning
Niels Terkelsen
Enterprise arkitekt
Uddannelses- og Forskningsministeriet
Information
Applikation
Teknologi
 Følgegruppen, Ministeriernes Projektkontor/Statens IT-projektråd
 Rådgivning i Grønland, Marokko, Kazakhstan
 Gæsteunderviser, IT-Universitetet
Tidligere
 Arbejdsgruppen vedrørende fælles it-projektmodel i staten
 Programleder
 Chef for forretningsudvikling
 It-chef
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
4
Derfor går det galt – 14 erfaringer fra Statens
IT-projektråd i Danmark














Mål og succeskriterier er ikke fastlagt
Projektet vil for meget indenfor en for kort tidsplan: Født med overskridelse
Ikke tydeligt nok hvilke leverancer der peger mod største gevinster
Gevinstrealisering er ikke gennemtænkt og ejer ikke udpeget
Risici er ikke værdisat i business case og der mangler forudsætninger og estimeringer
Organisering af projekt og set-up til at styre projekt og sikre leverancer fra vigtige
bidragsydere og fastlæggelse af ansvar hos væsentlige interessenter er ikke på plads
Interessenter inddrages ikke tidligt nok og deres ansvar defineres ikke
Ikke nok fokus på inddragelse af slutbrugere og deres incitamenter for anvendelse af
løsningen (herunder hvilke krav der skal stilles om benyttelse for at opnå gevinster)
Udbudsstrategi er mangelfuld og set-up for leverandørstyring ikke professionelt nok
Implementeringsopgaven er undervurderet og driftsscenarier ikke gennemarbejdet
Juridiske problemstillinger, ex. i forhold til datalovgivning, er ikke afklarede
Der er ikke indhentet erfaringer fra andre myndigheder eller fra andre EU-lande
Tekniske valg begrundes ikke altid med forretningsmæssige behov
Kompleks it-arkitektur, mange integrationer og governance for data
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
5
Statens IT projektråd
Mogens Pedersen
Formand
Kommitteret
Finansministeriet
Birgit W. Nørgaard
Næstformand
Bestyrelsesmedlem
Michael Moesgaard
Koncern it-direktør,
Dong Energy
Lilian Mogensen
Direktør ATP
Erik Andreasen
Underdirektør,
Danske Bank
Lars Mathiesen
Direktør
Nykredit
Jesper Jarmbæk
Tidl. direktør, Kort- og
Matrikelstyrelsen
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Ole Kjær
Kommitteret,
Skatteministeriet
Mads Tofte
Rektor,
IT-Universitetet
6
Statens IT projektråd
Ide
Analyse
Anskaffelse
Gennemførelse
Realisering
Risikovurdering
Projektinitieringsdokument
Business case
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
7
Derfor går det galt …
(1)
”Mål og succeskriterier er ikke fastlagt*”
Efterlys
S = SPECIFIKT
M= MÅLBART
A = ACCEPTERET
R = REALISTISK
T = TIDSFASTSAT
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
8
Derfor går det galt …
(2+3)
”Projektet vil for meget indenfor en for kort tidsplan*:
Født med overskridelse”
”Risici er ikke værdisat i business case og der mangler
forudsætninger og estimeringer”
Efterlys
Produktnedbrydning, estimering,
risikoregister, usikkerhed
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
9
Derfor går det galt …
(4+5)
”Ikke tydeligt nok hvilke leverancer der peger mod
største gevinster”
”Gevinstrealisering er ikke gennemtænkt og ejer ikke
udpeget*”
Efterlys
Gevinstrealiseringsplan
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
10
Skab værdi
Innovation
People creating value through the implementation of new ideas
Herman D’hooge, Intel Innovation Network
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
11
Derfor går det galt …
(6+7)
”Organisering til at styre projekt og sikre leverancer
fra vigtige bidragsydere og fastlæggelse af ansvar hos
væsentlige interessenter er ikke på plads”
”Interessenter inddrages ikke tidligt nok* og deres
ansvar defineres ikke”
Interessent
Efterlys
Påvirkes interessenten? Har
den indflydelse på projektet?
Interessentens
holdning til projektet
Interessentens
betydning for projektet
Interessentanalyse
(bekræftet)
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
12
Derfor går det galt …
(8)
”Udbudsstrategi er mangelfuld* og setup for
leverandørstyring ikke professionelt nok*”
Efterlys
Kompetencebehov, projektroller, profilbeskrivelser
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
13
Derfor går det galt …
(9+10)
”Implementeringsopgaven er undervurderet og
driftsscenarier ikke gennemarbejdet”
”Ikke nok fokus på inddragelse af slutbrugere og deres
incitamenter for at bruge løsningen (herunder hvilke
krav der skal stilles om brugen for at opnå gevinster)”
Efterlys
Procesanalyse, business case, forandringsledelse,
implementeringsstrategi og -plan, interessentanalyse
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
14
Forandringsledelse
Produktivitet
Implementering
”Fortvivlelsens
dal”
Tid
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
15
Derfor går det galt …
(11+12)
”Juridiske problemstillinger, for eksempel i forhold til
datalovgivning, er ikke afklarede”
”Der er ikke indhentet erfaringer fra andre
myndigheder eller fra andre EU-lande”
Efterlys
Foranalyser, erfaringsindsamling,
fællesoffentlig projekttjekliste
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
16
Derfor går det galt …
(13+14)
”Tekniske valg begrundes ikke altid med
forretningsmæssige behov”
”Kompleks it-arkitektur, mange integrationer og
governance for data”
Efterlys
Arkitekt input, fællesoffentlig
projekttjekliste, dogmeregler
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
17
Tre aspekter af styring
Evaluate
Direct
Monitor
”EDM”, COBIT 5.0
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
18
Tre PRINCE2 hovedroller
Styregruppeformand
( projektejer)
Seniorbruger
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Seniorleverandør
19
Projektejer er primær beslutningstager og
mentor for projektlederen
Styregruppeformand
/ projektejer
Seniorbruger
Seniorleverandør
Projektleder
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
20
Styregruppeformand
Styregruppeformanden er ejer af projektet, og ejer dermed også Business Casen.
Styregruppeformanden har det ultimative ansvar for projektet overfor
organisationen. Styregruppeformandens primære fokus er på de
forretningsmæssige interesser. Styregruppeformandens fokus er på, hvorvidt
projektet er pengene værd, og hvorvidt de forventede gevinster kan realiseres.
Ansvarsområder:
 Primær beslutningstager
 Sikre rammebetingelser for projektet
 Ansvar for udarbejdelse af projektoplæg, business case og gevinstrealiseringsplan
(i samarbejde med projektlederen)
 Kvalitetssikring i forhold til forretningsinteresserne
 Kommunikation i forhold til projektets interessenter
 Fungere som sparringspartner og mentor for projektlederen
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
21
Styregruppeformandens kompetencer
 Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer
og afvigelser på faseplaner
 Skal kunne tildele ressourcer
 Besidde lederevner
 Gennemslagskraft
 Løsningsorienteret
 Evne til at udfordre både brugere og leverandører
konstruktivt
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
22
Styregruppeformandens kompetencer
 Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer
og afvigelser på faseplaner
 Skal kunne tildele ressourcer
 Besidde lederevner
 Gennemslagskraft
 Løsningsorienteret
 Evne til at udfordre både brugere og leverandører
konstruktivt
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
23
Seniorbruger og brugerorganisation
Styregruppeformand
/ projektejer
Referencegruppe
Brugerorganisation
Teamledere
Seniorbruger
Seniorleverandør
Projektleder
Projektdeltagere
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
24
Seniorbruger
Seniorbrugeren repræsenterer brugernes krav og ønsker til slutproduktet.
Seniorbrugeren er derfor ansvarlig for, at der bliver bestilt det rigtige produkt. Det er
også seniorbrugerens ansvar at de mulige gevinster identificeres og realiseres.
Seniorbrugeren har derfor en vigtig rolle at spille i forhold til
gevinstrealiseringsplanen, også efter projektet er afsluttet , da nogle gevinster først
vil kunne dokumenteres senere.
Ansvarsområder:
 Identificere og beskrive gevinster – gevinstrealiseringsplan
 Sikre brugerinddragelse og interne ressourcer
 Kvalitetssikre at løsningen dækker brugernes behov – kravspecificering og
godkendelseskriterier
 Løse konflikter vedrørende forretningsmæssige problemstillinger
 Sikre implementering og idriftsættelse
 Dokumentere gevinster
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
25
Seniorbrugerens kompetencer
 Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer
og afvigelser på faseplaner
 Skal kunne tildele ressourcer
 Besidde lederevner
 Have overblik over forretningens behov
 Evne til at prioritere
 Forstå at skabe forandringer i forretningen
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
26
Seniorleverandøren og leveranceorganisation
Styregruppeformand
/ projektejer
Referencegruppe
Brugerorganisation
Teamledere
Seniorbruger
Seniorleverandør
Leveranceorganisation
Projektleder
Projektdeltagere
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Teamledere
27
Seniorleverandør
Seniorleverandøren har ansvaret for, at leverancer, kvalitet og tidsplan overholdes,
samt at brugernes krav og ønsker kan implementeres. Seniorleverandøren kan både
være intern og ekstern. Når den nye leverandør er valgt, skal en højtplaceret
repræsentant for leverandøren indtræde i Styregruppen som seniorleverandør.
Ansvarsområder:
 Sikre at fremgangsmåde, planer og estimater for it-leverancer er realistiske
 At de nødvendige leverandørressourcer og kompetencer stilles til rådighed
 Sikre, at der etableres kvalitetssikringsprocedurer, samt at produkterne lever op
til kvalitetskriterierne
 Rådgive om metoder
 Løse konflikter og problemer vedrørende it-mæssige problemstillinger
 Sikre, at standarder følges
 Vurdere konsekvenser og overvåge risici
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
28
Seniorleverandørens kompetencer
 Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer
og afvigelser på faseplaner
 Skal kunne tildele ressourcer
 Besidde lederevner
 Skal kunne omsætte brugerkrav til løsninger
 Forstå at formidle leverandørforhold (tekniske og andet) til
den øvrige styregruppe
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
29
Projektlederen styrer leverancer fra
brugerorganisation og leverandører
Styregruppeformand
/ projektejer
Referencegruppe
Brugerorganisation
Teamledere
Seniorbruger
Projektleder
Projektdeltagere
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Leveranceorganisation
Seniorleverandør
Konsulenter/
specialister
Teamledere
30
Projektleder
Projektlederen er ansvarlig for den daglige styring i henhold til de rammer, som
Styregruppen har udstukket. Projektlederens overordnede ansvar er at styre
projektet sikkert frem mod leverance af de ønskede produkter til den aftalte tid,
budget og kvalitet.
Ansvarsområder:
 Al projektadministration i henhold til den fællesoffentlige it-projektmodel
 Styre projektet inden for tolerancerne
 Tage ansvar for den samlede fremdrift
 Opdatere ledelsesprodukter (business case)
 Styre medarbejdere og interessenter
 Projektorganisation og rollebeskrivelser
 Kontakten til ekstern leverandør
 Risiko- og ændringsstyring
 Planlægning af implementeringen af løsningen
 Projektadministration (logs osv.)
 Gevinstrealiseringsplan i samarbejde med Styregruppeformanden og
Seniorbrugeren
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
31
Styregruppen skal sikre projektlederen
arbejdsro
Styregruppeformand
/ projektejer
Referencegruppe
Brugerorganisation
Teamledere
Seniorbruger
Projektleder
Projektdeltagere
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Leveranceorganisation
Seniorleverandør
Konsulenter/
specialister
Teamledere
32
Styregruppens tre hovedopgaver
 Tag ejerskab
 Fjern barrierer
 Beslut på stedet
God praksis for effektivt styregruppearbejde
(se http://digitalimik.gl)
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
33
Tag ejerskab
 Vis vilje
 Formuler nødvendighed
 Prioriter
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
34
Fjern barrierer
 Sørg for tilstrækkelige kompetencer
 Håndter modstand og konflikter
 Skab enighed
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
35
Beslut på stedet
 Hav mandat
 Vær tilgængelig
 Styr baglandet
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
36
Kvalitetssikring
Typiske leverancer, der skal kvalitetssikres:
 Projektdokumenter
 Procesdokumentation
 Udbudsmateriale og kontrakter
 It
Typiske metoder:
 Test
 Audit
 Review
 Inspektion
 pilot
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Krav til personer, der udfører
kvalitetssikringen:
 Relevant uddannelse
og erfaring
Krav til processen:
 Planlæg og dokumenter
37
Workshop 2, fredag den 21. februar 2014, Digitaliseringsstyrelsen
Projektledelse for
styregruppemedlemmer
Projektmodel og business case
v/ Niels Terkelsen
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
38
Styregruppeformand
/ projektejer
Referencegruppe
Brugerorganisation
Teamledere
Seniorbruger
Projektleder
Projektdeltagere
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Leveranceorganisation
Seniorleverandør
Konsulenter/
specialister
Teamledere
39
Styregruppeformand
/ projektejer
Referencegruppe
Brugerorganisation
Teamledere
Seniorbruger
Ekstern
seniorleverandør
kompetence
Projektleder
Projektdeltagere
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Konsulenter/
specialister
Teamledere
40
Styregruppeformand
/ projektejer
Referencegruppe
Brugerorganisation
Teamledere
Seniorbruger
Leveranceorganisation
Seniorleverandør
Projektleder
Projektdeltagere
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Ekstern
seniorleverandør
kompetence
Konsulenter/
specialister
Teamledere
41
Introduktion til Grønlands fællesoffentlige
projektmodel
v/ Anders Hoffgaard, Digitaliseringsstyrelsen
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
42
Styringsmodel for projekter under
digitaliseringsstrategien
Naalakkersuisut
Departementschefkreds
Digitaliseringsstyrelsen
FOIS
Mere og billigere
internet
Modernisering af
grunddata
Enkel, effektiv og
sammenhængende
offentlig sektor
Initiativ 1
Initiativ 2
Initiativ 3
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Digital uddannelse
og kompetencer
Sundhed for alle
Investeringer og
Innovation
Initiativ 4
43
Styringsmodel for projekter under
digitaliseringsstrategien
Ide
Analyse
Anskaffelse
Gennemførelse
Realisering
Projektkommissorium
Business case
Månedlige
statusrapporter
Afslutningsrapport
Gevinstrealiseringsrapport
Reviewes af
Digitaliseringsstyrelsen og
godkendes af
departmentschefkredsen
Reviewes af
Digitaliseringsstyrelsen
og godkendes af
departmentschefkredsen
Reviewes af
Digitaliseringsstyrelsen
og godkendes af
departmentschefkredsen
Reviewes af
Digitaliseringsstyrelsen
og godkendes af
departmentschefkredsen
Reviewes af
Digitaliseringsstyrelsen
og godkendes af
departmentschefkredsen
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
44
Afsøg alle hjørner i idéfasen
Ide
Analyse
Anskaffelse
Gennemførelse
Realisering
 Tal med andre med erfaring med området. Udvid
netværket. Få idéer til foranalyser, proof of concepts og
pilotprojekter
 Find verdens bedste projektleder
I denne fase er projektorganisationen sjældent på plads
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
45
Business casen er hovedopgaven i analysefase
Ide
Analyse
Anskaffelse
Gennemførelse
Realisering
 Afklar ved hjælp af analyser
 Mobilisér og motivér interessenter
 Skær projektet til
Business case og analyser kræver stærke kompetencer
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
46
Procesanalyser overrasker altid
Hvad du tror det er
Hvad det virkelig er
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
Hvad det kunne være
47
Dogmeregler fra ESDH projekt
1. Løsningen vælges mellem standardløsninger, der har været afprøvet i sammenlignelige institutioner
2. Løsningen skal tages i brug uden tilpasninger af standardfunktionaliteten, men alene ved konfiguration af
standardsystemet
3. Løsningen skal understøtte VTUs forpligtelser i forhold til gældende lovgivning, herunder offentligheds-,
forvaltnings- og arkivloven
4. Løsningen skal som minimum understøtte, at kernefunktioner og –processer knyttet til ministerbetjeningsog forelæggelsesprocesserne kan foregå fuldt digitalt på tværs af koncernen
5. Medarbejderne skal sikres adgang til data fra tidligere ESDH- og journalsystemer
6. Løsningen skal understøtte, at medarbejdernes dokumentregistrering, herunder af metadata og parter,
automatiseres i størst mulig grad, med sikring af effektiv genfindingsfunktionalitet
7. Løsningen skal gøre VTUs løbende ESDH-udgifter signifikant lavere
8. Løsningen skal understøtte en optimering af medarbejdernes arbejdsprocesser, bl.a. gennem stabil drift og
hurtige svartider
9. Medarbejdernes tilfredshed med ESDH skal forbedres signifikant
10. Identifikation af nye behov vil ikke medføre ændringer i systemet. Behovsafklaring fokuserer på
specificering af de ovenfor nævnte kernefunktioner og processer
11. Koncernen kan som udgangspunkt ikke forvente fuld understøttelse af andre processer, såfremt det
kræver specialtilpasninger af den valgte standardløsning. Løsningen skal via snitflader kunne fungere som
arkiv for disse processer. Men der skal ikke ske en egentlig integration af løsningen med fagsystemer som
eksempelvis UBST’s Byggeweb, og FI’s tilskudsadministrationssystem.
12. Løsningen skal understøtte de eksisterende FESD-standarder minimum i samme omfang som
standardløsningerne på markedet allerede gør det i dag. Der skal alene foreligge en roadmap for
leverandørens fremtidige understøttelse af de nye FESD-standarder (OIO Sag & Dokument).
13. En eventuel fremtidig videreudvikling af løsningen skal ske i samarbejde med andre offentlige kunder
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
48
Anskaffelsesfase går i detaljen
Ide
Analyse
Anskaffelse
Gennemførelse
Realisering
 Kravspecifikation er en videnskab
 Detaljerede planer for teknisk og organisatorisk
implementering, proof of concepts og test
Anskaffelsesfasen kræver andre og mere specialiserede
kompetencer end analysefasen
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
49
Realiteterne melder sig i gennemførelsesfasen
Ide
Analyse
Anskaffelse
Gennemførelse
Realisering
 Stort ressourceforbrug på test (undgå ny
tinglysningsskandale)
 Ofte brug for intensiv opfølgning og ændringsstyring
 Hvedebrødsdagene slutter
Gennemførelsesfasen udfordrer leverandørstyringskompetencen
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
50
Her gik det galt i Tinglysningsprojektet
 Kunden holdt ikke øje med, hvad leverandøren lavede
tidligt (ingenting)
 Brugervenlighed planlagt, men senere glemt
 Ubehjælpsomme krav til brugergrænsefladen
 Kundens konsulents SOA ambitioner
 Organisatorisk implementering optimistisk - uden konkrete
målinger
 Pilot-drift sent i projektet var umulig - bevillingerne var
skåret væk
 Umoden risikoanalyse
Professor Søren Lauesen, ITU
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
51
Realiseringsfasen forandrer forretningen
Ide
Analyse
Anskaffelse
Gennemførelse
Realisering
 Aldrig bigbang!
 Seniorbrugeren kommer til eksamen
 Behov for tæt opfølgning på processer og gevinster
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
52
Rapportering efter projekttrekanten
Ressourcer
(timer/penge)
Overall
(Lav din overall
vurdering
- rød/gul/grøn)
Leverancer og
Kalendertid
Kvalitet
(Deadline)
(Hvad er leveret?
er kvaliteten i
orden?)
(se http://digitalimik.gl)
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
53
Trafiklysrapport
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
54
Risikolog og emnelog
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
55
Fællesstatslige principper for it-projekter
1. Staten skal være ambitiøs i forhold til digitalisering af den offentlige
sektor, men skal kun gå forrest i anvendelsen af umodne tekniske
løsninger, såfremt der er særlige perspektiver ved at foretage en sådan
satsning
2. Allerede indkøbte eller udviklede løsninger skal genbruges i videst mulige
omfang
3. Kun projekter med klart beskrevne omkostninger, gevinster og effekter
bør gennemføres
4. Projekterne skal opdeles i mindre og selvstændigt værdiskabende dele,
som besluttes og gennemføres uafhængigt af hinanden
5. Projekterne skal gennemføres med fælles metoder og kvalificerede
ressourcer, således at der i alle projekter er et passende
modenhedsniveau.
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
56
Business casen beskriver både forudsætninger
og økonomi
 Projektgrundlag (strategier, analyser, planer)
 Økonomiberegning
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
57
Projektudgifter





Personaleudgifter og lønninger
Eksterne konsulenter og udviklingsomkostninger
Udstyr (hardware og lignende)
Licenser
… andet
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
58
Gevinster og effekter
Tre typer af projekter:
 Effektivisering
 Kvalitetsløft
 Implementering af EU-lovgivning
 Effektiviseringsgevinster er gevinster, der er henførbare til
institutionens budget
 Kvalitetsløft er gevinster, som ikke er
henførbare til institutionens budget.
Kan eventuelt være henførbare til
andres budget.
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
59
Beregning af gevinsten
Gevinsten beregnes som forskellen mellem
driftsomkostningerne ved nul-scenariet og projekt-scenariet
Nul-scenarie
-
Projekt-scenarie = Gevinst
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
60
Realitetstjek af business casen
 Glem tro, håb og kærlighed for en stund
 Ville du investere dine egne penge i projektet?
 Business casen må kun indeholde gevinster,
som er godkendt af gevinstejerne
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
61
Lav risikojustering og best-case/worst-case
 I business case-modellen vurderes usikkerheden på hvert
estimat
 Der angives et best-case, worst-case og middel estimat – og
hvert af dem tildeles en sandsynlighed
 Eksempel på de følgende to slides:
Udviklingsomkostninger estimeres til 20 mio. kroner – med
forskellige best- og worse-cases og forskellige sandsynligheder
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
62
Det bliver garanteret dyrere …
(Fra Digitaliseringsstyrelsens ” Vejledning til statens business case-model v 1.3)
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
63
En vis risiko for, at det løber løbsk …
(Fra Digitaliseringsstyrelsens ” Vejledning til statens business case-model v 1.3)
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
64
Beregn nutidsværdi
Diskontorente på 5 procent:
 100 kroner i år 5 er kun 78 kroner værd
 100 kroner i år 8 er kun 68 kroner værd
 100 kroner i år 10 er kun 61 kroner værd
Hvad sker der, hvis
projektet bliver forsinket?
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
65
Opsummering
 Konkretiser gevinster og udgifter
 Tag nul-projektet alvorligt
 Lav risikojustering og best-case/worst-case –
og få et realistisk risikobudget
 Beregn nutidsværdien
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
66
10.000 kilometers eftersyn af projektet
Den fællesoffentlige projektmodel omfatter en projekttjekliste,
som for eksempel kan bruges ved en workshop med følgende
personer:






En eller flere erfarne enterprise arkitekt profiler
Styregruppeformand
Seniorbruger
Seniorleverandør
Projektleder
Eventuelle andre hovedinteressenter
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
67
Enterprise arkitektur
PROJEKTLEDELSE FOR STYREGRUPPEMEDLEMMER
68