Transcript 03 Modelo de Competencias V2008-2.ppt

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NOVIEMBRE
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DICIEMBRE
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ESPECIALIZACIÓN
GERENCIA
DEL TALENTO
HUMANO –HUMANO
DOCENTE:–JAIRO
A. PIEDRAHITA
– [email protected]
ESPECIALIZACIÓN
GERENCIA
DEL TALENTO
DOCENTE:
JAIROECHEVERRI
A. PIEDRAHITA
ECHEVERRI – [email protected]
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]
Objetivos
empresariales
Capacidad de
previsión de
futuro
Impulsores a largo plazo:
Transformación de
Directivos
Transformación del
personal
Transformación de la
empresa
Examen de la
capacidad actual
Análisis
de
brechas
Estrategia
humana a largo
plazo
Impulsores a corto plazo:
Reclutamiento y selección
Objetivos de rendimiento
Evaluación del
rendimiento
Remuneración/
Reconocimiento
Capacitación a corto plazo
Estrategia
humana a corto
plazo
Rendimientos
y resultados
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]
Las prácticas de Talento Humano se
integral o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organización
a tener éxito
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Crear claridad
estratégica
Alinear a las
personas con la
VISIÓN y la
ESTRATEGIA
Hacer que el
cambio suceda
Acumular capital
intelectual
Producir y
gestionar el
CAMBIO
Gestionar la
COMPETENCIA
y el
COMPROMISO
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
GESTIÓN DEL
RECONOCIMIENTO
GESTIÓN DE
LA CULTURA
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]
CONDUCTAS
Y ACTITUDES
PERSONALES
1. CONTENIDO
DEL PUESTO
(CARGO)
2. PERFIL DE
EXIGENCIAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
Y METAS
CONTEXTO
HUMANO
3. PRESELECCIÓN
DE CANTIDATOS
4. ENTREVISTAS
PRELIMINARES
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
COMPETENCIAS
SOCIALES
RASGOS
PSICOMÉTRICOS
+
RESULTADOS
12. DESEMPEÑO
EN EL PUESTO
(CARGO)
11. INDUCCIÓN Y
ENTRENAMIENTO
10.
CONTRATACIÓN Y
VINCULACIÓN
9. TOMA DE
DECISIONES
5. PRUEBAS
6. ENTREVISTAS A
PROFUNDIDAD
13. SEGUIMIENTO
AL DESEMPEÑO
7. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
8. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
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Bueno… ya tenemos una teoría
(incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para que
en nuestras organizaciones la Gestión por
Competencias aporte valor y mejore el
perfil competitivo de nuestras empresas?
1. Hay que definir un Modelo de
Competencias particular para nuestra
organización que nos facilite su
aplicación y éxito.
2. Revisemos desde dónde podemos
extraer las competencias para nuestra
organización y cómo se deben definir las
competencias.
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MODELOS INSTRUMENTALES
• Apuntan más a la estructura, al
procedimiento y registro, a los
mecanismos de evaluación.
• Evalúa qué se hizo.
• Los modelos instrumentales
trabajan sobre aptitudes básicas
necesarias para desempeñar un
puesto de trabajo determinado.
• Los modelos instrumentales se
suelen concentrar en la tenencia
de competencias por lo que sus
focos estarán en los procesos de
selección, formación y evaluación
vs
MODELOS ESTRATÉGICOS
• Los modelos estratégicos le
apuntan más a la formación y al
resultado.
• Evalúa qué se logró.
• Los modelos estratégicos buscan
comportamientos que distingan a
los profesionales con rendimiento
sobresaliente.
• Los modelos estratégicos se
enfocan en la aplicación de
competencias a los procesos, por
lo que se focalizan en el
seguimiento del proceso, y en el
aseguramiento de los requisitos
que posibiliten un resultado
superior.
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MODELO DE
COMPETENCIAS
No es copiable…
• Depende de la
CULTURA
• Depende de la
ESTRATEGIA
• Depende de la
ESTRUCTURA
• Y del CONTEXTO
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Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONDUCTISTA: Se originó en
los Estados Unidos de Norte
América. Este modelo toma
como
referencia
para
la
construcción de competencias a
los trabajadores y gerentes más
aptos, incentivando en los
demás un desempeño superior.
El modelo conductista se
centra en
identificar
las
capacidades de fondo de la
persona
que
conlleva
a
desempeños superiores en la
organización.
En este caso los desempeños
a demostrar por la persona no
se derivan de los procesos de
la organización sino de un
análisis de las capacidades de
fondo de las personas que se
han
destacado
en
las
organizaciones.
Por ejemplo, capacidades a
demostrar en liderazgo pueden
ser: a) plantear objetivos claros; b)
estimular y da dirección a equipos
de
trabajo;
c)
tomar
responsabilidad y adjudicar sus
acciones;
d)
identificar
las
fortalezas de otros y delegar tareas
adecuadamente; entre otros.
Generalmente se aplica a los
niveles
directivos
en
la
organización y se circunscribe a
las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no
predefinidas.
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Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
FUNCIONAL: Tiene origen en
Inglaterra y toma como punto
de
partida
el
análisis
funcional...
Está basado en normas de
rendimiento
desarrolladas
y
convenidas por las empresas.
Sus normas se basan en
resultados, en el rendimiento real
del trabajo.
La aproximación funcional refiere a
desempeños o resultados concretos
y predefinidos que la persona debe
demostrar, derivados de un análisis
de las funciones que componen el
proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a
nivel operativo y se circunscribe a
aspectos técnicos.
Las evidencias que modelos de
este tipo piden son: de
producto; los resultados de
las observaciones de la
ejecución de una operación; y,
de conocimientos asociados
Por ejemplo en la industria del
vestido, una evidencia de producto
es el ensamble de una pieza con
dobleces, botones y que cumple
con la calidad en el acabado; una
evidencia de desempeño es la
observación en el manejo de la
máquina y del orden y limpieza que
la operadora mantiene en su lugar
de trabajo; una evidencia de
conocimiento es la identificación de
las partes de la máquina de coser
y sus funciones, y la explicación de
cómo asegurar la calidad en su
puesto de trabajo
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Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONSTRUCTIVISTA: Se originó
en Francia. Está basado en
competencias
desarrolladas
mediante
procesos
de
aprendizaje
ante
diversos
problemas.
Parte del supuesto de que en
la empresa se produce un
conjunto de problemas que
hay que resolver con la
construcción de competencias
a partir de resultados de
aprendizaje.
Este vincula en parte los dos
modelos anteriores.
El Modelo Constructivista,
en esta perspectiva, las
competencias
están
ligadas a los procesos en
la organización: es el
desarrollo
de
las
competencias y la mejora
de los procesos.
El modelo constructivista
que pone atención en el
carácter emergente de
las
competencias,
teniendo como base el
proceso de elaboración
por parte de los sujetos o
los actores.
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN
MISIÓN
FASE II: CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE I: ENFOQUE DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE V: EVALUACION (DEL
MODELO)
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE GESTIÓN
HUMANA POR
COMPETENCIAS
FASE IV:
IMPLEMENTACIÓN
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1. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
Objetivos
empresariales
PUESTOS DE TRABAJO
2. ANÁLISIS DE
PUESTOS
PERSONAS
3. PERFILES DE COMPETENCIA
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
FORMACIÓN
EVALUACIÓN DEL
PERSONAL
PLANES DE CARRERA
VALORACIÓN DE
PUESTOS (Cargos)
PLANES SALARIALES
PUESTOS (Cargos)
DISEÑO DE
PUESTOS
SALUD LABORAL
ERGONOMÍA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CLIMA LABORAL
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN
MISIÓN
FASE I: ENFOQUE
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
 Visión del Modelo de Competencias a
partir del análisis de los objetivos
estratégicos y mapa funcional de la
empresa. Propósito: analizar el
direccionamiento estratégico de la
compañía para acordar la visión del
modelo, requerimiento norma ISO,
BSC, beneficios, principios de diseño,
factores críticos de éxito.
 Análisis de los Valores y Cultura de la
empresa. Propósito:
analizar los
valores y factores de la cultura
organizacional que deberán ser
considerados para la construcción del
modelo de competencias, y los
facilitadores - obstaculizadores de la
implantación futura.
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Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
SER
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
SABER
HACER
 Autoconfianza
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
 Identificación
de
Competencias
Organizacionales. Propósito: Identificar
las competencias organizacionales (con
base
en
los
diccionarios
de
competencias). Se realiza taller con
FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
Orientación
al LOGRO
Trabajo en
EQUIPO
representantes del equipo de Gerencia y de
RRHH de cada empresa + el ocupante de la
posición (en caso de cargos con varios
ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)
 Identificación y Grados de Desarrollo de
Competencias de cada Negocio. Propósito:
Identificar las competencias de cada
Negocio y los comportamientos que
indican los grados de desarrollo de dichas
competencias. Se ejecuta taller con directivos
de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas,
RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los
jefes y de ser posible un cliente externo del
mismo.
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
 Identificación y Grados de Desarrollo de
Competencias
funcionales/proceso.
Propósito: Identificar las competencias
requeridas por los cargos, a través de
talleres
que
evidencian
los
comportamientos que permitieron tener
éxito en manejo de situaciones de
negocio. Se realizarán talleres con el ocupante
FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
Desarrollo de sus
colaboradores
de la posición en caso de cargos únicos y para el
caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá
al mejor ejecutor.
 Diccionario de Competencias: como
resultante de los talleres y entrevistas se
realizará el diccionario de competencias
que contiene la definición y grados de
desarrollo de cada competencia.
Colaboración
Logro:
Capacidad de
orientar sus acciones y
resultados en pos de las
metas organizacionales.
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
 Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de
Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta
en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de
las siguientes acciones:
 Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de
compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo,
aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes,
responsables de comunicación, acciones de los líderes para
facilitar la implantación del modelo de competencias.
FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
 Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso:
beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona
para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.
 Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y
dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del
modelo.
 Acciones de preguntas - respuestas
 Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones
periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras
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CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS
COMPETENCIA
COMPROMISO
Cinco (5) estrategias para crecer la
competencia en una organización
COMPRAS
CONTRATAR
CONSTRUIR
CAPACITAR
PEDIR PRESTADO
SUB-CONTRATAR
RECHAZAR
DESPEDIR
ATAR
RETENER
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de
Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito:
Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA
SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Ajustar acciones y Herramientas
para asegurar las competencias definidas
desde la selección.
 Diseño de entrevistas de eventos
críticos conductuales centrada en las
competencias del modelo.
 Ajustar Roles de Directivos
y de
Recursos Humanos en el proceso de
selección. (Asesoría externa opcional).
 Definición de Indicadores de Gestión y
Resultados sobre el proceso alineado a
las competencias.
ASSESSMENT
CENTER
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el
desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de
metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo
estudio
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA
 Ajuste del proceso, plan de
entrenamiento
y ajuste a
herramientas utilizadas
 Integración con Desarrollo de
Carrera y Capacitación para dichos
cargos
 Plan
de
recomendado
Implantación
 Definición de Indicadores de
Gestión y Resultados sobre el
proceso
alineado
a
las
competencias.
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual
y su grado de alineamiento con las competencias clave
identificadas para los cargos bajo estudio.
 Ajustes recomendados en términos
de
proceso,
integración
con
evaluación del desempeño y medios
utilizados para desarrollar
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA
 Definición de Indicadores de Gestión
y Resultados sobre el proceso de
formación
y
capacitación
alineándolos al desarrollo de las
competencias.
 Guías sugeridas para el desarrollo de
las competencias clave identificadas
que deben tener todos los
colaboradores de la Empresa, vía
formación externa, interna o
autoformación.
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IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
FASE IV:
IMPLEMENTAR EL
MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE V:
EVALUACIÓN DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO
AL
INTERDISCIPLINARIO:
GRUPO
 Entrenamiento centrado en el
Modelo de Competencias definido
para los cargos bajo estudio y su
Plan de Implantación a fin de que
puedan llevarse con éxito los
cambios
requeridos
en
la
organización.
EVALUAR EL MODELO:
 Evaluación periódica de los
resultados
del
modelo
de
competencias, su aporte a la
mejora de procesos y resultados
estratégicos y organizacionales.
 Tomar acciones correctivas
preventivas para mejorarlo.
y
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El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Claves del
propósito
estratégico
Rol
Clave
Unidad de
competencia
Elemento de
competencia
MÉTODO B.S.C.
ESTRATÉGICO
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.
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PROPÓSITO
PRINCIPAL
Análisis de la
ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO
SI
¿BRECHA?
ROL CLAVE
UNIDAD DE
COMPETENCIA
O COMPETENCIA
ANÁLISIS DE CARGOS
CRÍTICOS
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
O DESCRIPTOR
Identificación de Competencias
para cargos Críticos
PANEL DE
EXPERTOS
EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS
Auto
confianza
(5)
Orientación al
GERENTE DE
MARKETING
cliente
(6)
Orientación a
resultados
(5)
EVA
NO
Desarrollo
de otros
(6)
Perspectivas:
PLAN DE
FORMACIÓN
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Nuevos
clientes
Ventas
Rentabilidad
Liderazgo
(5)
Cartera
Desarrollar
talentos
Gestión del
desempeño
Gestionar
tecnología
Ejemplo:
Orientación
al mercado
(6)
Flexibilidad
(4)
Participación
en mercado
Satisfacción de
clientes
Manejo
diversidad
cultural ( 4 )
Monitoreo del
entorno
Planificación de la
demanda
Mercadeo
Trabajo en
equipo
Comercial
(5)
Manejo de
tecnología
(6)
Comprensión
estrategia de
negocios ( 5 )
Capacidad
de servir a
otros ( 6 )
Innovación
Influencia
hacia otros
(5)
Mantenimiento
de relaciones
(6)
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NIVEL
ACTUAL

DIAGNÓSTICO
DE
COMPETENCIAS

CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

PANEL DE EXPERTOS

ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL
ENTENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]


27
Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
 Autoconfianza
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A – Alto o desempeño Superior
B – Bueno, por sobre el estándar
C – Mínimo necesario para el puesto
D – Insatisfactorio
COMPETENCIAS
A
B
C
D
Iniciativa y Autonomía
Habilidad analítica
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad
Cargo:
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MODELO DE COMPETENCIAS
Auto confianza
(5)
Union Consulting
Orientación al
cliente
(6)
GERENTE DE MARKETING
Orientación a
resultados
(5)
EVA
Desarrollo
de otros
(6)
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Cartera
Desarrollar
talentos
Gestionar
tecnología
Participación en
mercado
Planificación de la
demanda
Mercadeo
Comercial
Comprensión
estrategia de
negocios ( 5 )
Manejo
diversidad
cultural ( 4 )
Satisfacción de
clientes
Monitoreo del
entorno
Gestión del
desempeño
Trabajo en
equipo
(5)
Manejo de
tecnología
(6)
Flexibilidad
(4)
Nuevos
clientes
Ventas
Rentabilidad
Liderazgo
(5)
Orientación al
mercado
(6)
Capacidad de
servir a otros
(6)
Innovación
Influencia hacia
otros ( 5 )
Mantenimiento
de relaciones ( 6 )
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MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting
Competencias por
Perspectiva
Objetivos
Estratégicos por
Perspectiva
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Es la capacidad de enfocar la actuación y las
decisiones en virtud de la dinámica del mercado
y de sus fuerzas competitivas. Implica entender
las interrelaciones de los distintos actores del
mercado y las estrategias de la competencia,
con el fin de conseguir un adecuado nivel
competitivo y
NIVEL 1
Identifica y
describe qué
hace la
competencia
pero no toma
acciones al
respecto.
NIVEL 2
Busca y recoge
información básica
para entender las
necesidades de los
clientes.
Forma su propia
opinión de las
necesidades y
oportunidades del
mercado.
NIVEL 3
NIVEL 4
NIVEL 5
NIVEL 6
Perspectivas:
Analiza las
estrategias de la
competencia e
incorpora este
conocimiento a
su planificación
del negocio.
Hace un
seguimiento y
responde de
inmediato a las
acciones de la
competencia, para
neutralizarlas y
con ello tomar
ventaja.
Actúa de acuerdo
a las dinámicas de
rentabilidad del
mercado y la
posibilidad de
generar valor
agregado.
Aprovecha las
oportunidades y
plantea
estrategias con
nuevos enfoques
que respondan a
las verdaderas
necesidades del
mercado.
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
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GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
ORIENTACIÓN HACIA
RESULTADOS
ENFOQUE AL
CLIENTE
GESTIÓN DE
PERSONAL
ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
DESARROLLO DE
OTROS
INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL
TRABAJO EN
EQUIPO
INTEGRIDAD
PERSONAL
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
ESTIMULAR
AMBIENTE DE
TRABAJO
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ORIENTACIÓN HACIA
RESULTADOS
ENFOQUE AL
CLIENTE
ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL
TRABAJO EN
EQUIPO
INTEGRIDAD
PERSONAL
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:
El empuje constante para lograr y superar objetivos
personales y organizacionales. Toma todas las acciones que
sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados
(y más).
Indicadores de conductas:
• Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las
cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es
necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico
agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – [email protected]
ROL CLAVE
UNIDAD DE COMPETENCIA Y
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
Análisis de la ESTRATEGIA DEL
ELABORAR
MAPA ESTRATÉGICO
PROPÓSITO
PRINCIPAL
NEGOCIO
Diagramas CAUSA – EFECTO
APOYO: PANEL DE EXPERTOS
VALOR
SUSTENTABLE
PARA LOS
ACCIONISTAS
ACTIVO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
Mejorar la
estructura de
Costos
Reducir gastos
de efectivo
Mejorar
rendimiento
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
Aumentar la
utilización del
activo
Ampliar las
oportunidades de
ingresos
Mejorar el valor
de los clientes
Reducir cuellos
de botella
Crear nueva
fuente de
ingreso
Mejorar
rentabilidad
x cliente
Impulsar la creencia de que LAS
PERSONAS
son el ACTIVO
ESTRATÉGICO
más importante
Acceso a
clientes del
exterior
Adquisición
de nuevos
clientes
Aumentar
participación
x cliente
Ampliar
número de
clientes
Control de
costos
indirectos
Reducir
desperdicio
Disminución
Formar en
Extras
Continua
Aumentar a
3 Turnos
Captar
personal de
Crear área
de
Exportación
Crear área
de Servicio
al cliente
Crear
Proceso
logístico
Formar en
Comercio
de Horas JAIRO A.Mejora
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE:
PIEDRAHITA ECHEVERRI
– [email protected]
Exportaciones
Exterior
INDISPENSABLE
Retención de
clientes
Formar en
Logística
Formar en
Servicio al
Cliente
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FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:
Mayor
cantidad de
exigencia
Perfiles más
complejos
Mayor
complejidad
para cambiar
Com p 1;
80%
Requisitos profesionales y
actitudinales más difíciles de
conseguir… o formar.
El entorno
variable exige
modelos
flexibles
Más
compleja la
evaluación
Hay que primar la
sencillez y, sobre
todo, su
comprensión
Principio de
El éxito en el desempeño de un rol o
actividad se deriva de un número muy
reducido de competencias
Com p n;
20%
PARETO
35
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PASO A PASO…
RECOMENDACIÓN
(1) Si es tan complejo que
sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve
su diseño
(2) Si no somos capaces
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.
PERO SEGURO Y
RÁPIDO
LO QUE
IMPORTA ES
EL IMPACTO
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ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES
Identificación
de
competencias
Normalización
de competencias
Formación
basada en
competencias
Certificación de
competencias
Proceso de
análisis
cualitativo del
trabajo para
establecer los
conocimientos,
habilidades,
destrezas y
comprensión que
el trabajador
moviliza para
desempeñar una
función laboral.
Proceso de
interacción y
acuerdo entre
diferentes
agentes
(empresas,
trabajadores,
instituciones
públicas, para
establecer un
estándar sobre
competencias
representativas
de una ocupación
o área
ocupacional.
Proceso de
enseñanza –
aprendizaje que
facilita la
transmisión de
conocimientos y
la generación de
habilidades y
destrezas, y la
capacidad de
aplicarlos y
movilizarlos en
situaciones reales
de trabajo, en
diferentes
contextos.
Acto mediante el
cual se reconoce
la competencia
demostrada por el
trabajador,
independiente de
cómo fue
adquirida. Se
evalúa en función
de los requisitos
de competencia.
Debe asegurar
transparencia,
confiabilidad,
validez y
consistencia.
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REVISAR Y
ACTUALIZAR
NORMAS
Y TITULACIONES
SISTEMA NACIONAL DE
FORMACIÓN PARA EL
TRABAJO
CARACTERIZACIÓN
OCUPACIONAL
DEL SECTOR
SENA
ESTRUCTURACIÓN
DE TITULACIONES
ESQUEMA
FUNCIONAL
(ANÁLISIS FUNCIONAL)
DEFINICIÓN DE
ÁREAS
PRIORITARIAS
VERIFICACIÓN
DE NORMAS
MESA SECTORIAL
Órgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de
un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de
Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos
encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de
competencia del talento humano para un sector o subsector
productivo.
ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA
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NORMA
T
I
T
U
L
A
C
I
O
N
ELEMENTO
ELEMENTO
CRITERIOS DE
DESEMPEÑO
NORMA
ELEMENTO
RANGO DE
APLICACIÓN
ELEMENTO
NORMA
Contiene:
• Área Ocupacional
• Criterios de desempeño
• Rango de aplicación
• Conocimiento y
comprensiones
esenciales
• Evidencia requeridas
CONOCIMIENTOS
ESENCIALES
EVIDENCIA
REQUERIDA
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COMPONENTES
 Unidad de Competencia
¿Qué tipo de desempeños
claves se esperan de una
persona en una situación
normal?
 Elementos de Competencia
¿Qué tipo de decisiones debe
tomar
para
lograr
los
desempeños?
 Evidencias de Desempeño
¿Qué debe hacer frente a
imprevistos?
 Criterios de Desempeño
¿Qué actitudes se espera que
manifieste?
¿Qué errores debe evitar?
 Campo de Aplicación
¿A quién y
comunicar?
cómo
debe
 Evidencias de Conocimientos
 Guía para la Evaluación
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De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el
siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupación
2. Redactar el Propósito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo
el propósito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave.
5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades
de Competencia (Funciones Básicas) que la componen.
TAREA
6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades
de competencia.
Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a
distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos
para realizar el ejercicio
Tiempo: 120 minutos
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