Transcript 4. 조직형태

계획을 실행할 조직을 만들고 운용한다
조직화의 의의와 필요성
조직의 분화
조직화의 원칙
집권화와 분권화
조직형태
[도입 사례]
코이카, 해외운영안전실 신설… 조직개편 단행
 코이카는 6일 성남시 수정구 본부에서 이사회를 열어 민간의 재원과 전문성을 연계하는
상생의 사업추진을 위한 글로벌파트너십본부를 설치했다. 다양한 민간 파트너의 창조적
기술 및 아이디어 반영을 통해 혁신적 공적원조(ODA) 사업을 추진할 수 있도록 올해부터
개발행동프로그램(Development Action Program)을 새로 추진하려는 것이다.
 한국국제협력단(KOICA；Korea International Cooperation Agency)은 1991년에
설립된 정부출연기관으로 정부차원의 대외무상협력사업을 전담하는 기관이다.
1. 조직화의 의의
 조직화(organizing)
 조직체의 목표를 달성할 수 있도록
조직구성원 각자의 직무와
상호간의 관계를 규정하는 것
 누가 무엇을 하는가,누가 할 일인가,
누가 누구에게 보고하는가 등을
구체적으로 결정
 조직 구성원의 직무 범위를 결정하고
그에 따르는 권한과 책임을 부여
목적: 업무를 가장 효과적으로 수행하는데
필요한 제요소(인원, 방법,자재,자금)를
합리적으로 배분하고 조정하는것
* 참조: 조직화의 원칙
 목적의 원칙 : 조직의 각 부문의 목표는 전체 조직의 목적과 부합 또는 조화 되어야 함
 기능화의 원칙 : 각 직무의 존재이유와 그 기능의 내용을 명확히 한 후 직무에 적합한
인력배치
- 조직을 구축 시 사람 중심이 아닌 일 중심으로 접근하고자 함
 책임 · 권한의 원칙 : 책임과 권한은 상호 적절히 대응
할당된 책임수행에 필요한 일정한 권한이 주어져야 함
 권한위임의 원칙 : 상위자가 지닌 직무수행의 권한을 하위자에게 위임함
-위임한 상사는 그 결과에 대한 책임을 짐(책임절대성의 원칙)
 관리한계의 원칙 : 한 사람의 상사가 지휘, 감독할 수 있는 부하의 수에는 한계가 있음
- 감독범위 한계 : 상위관리자는 3~7명, 하위관리자는 15~20명 이내
2. 직무의 분석과 분화
 조직의 분화(departmentalization)
 어떤 조직이 수행해야 할 업무 전체를 하나 하나 모두 파악한 다음 이를 유사
하거나 상호관련이 있는 것끼리 묶은 다음, 이 묶음간의 관계를 설정하는 것
2. 직무의 분석과 분화
수평적 분화
 수평적 분화 : 상호 대응되는 수준의 업무단위를 묶어 분화하는 것
 기능에 의한 수평적 분화 : 조직에서 수행되는 기본기능을 중심으로 분화
 제품에 의한 수평적 분화 : 제품에 근거하여 분화
 지역에 의한 수평적 분화 : 지리학적인 요소에 근거하여 조직을 분화
 고객에 의한 수평적 분화 : 자사 제품이나 서비스에 대한 수요자를 어떤 기준에
의하여 분류하여 그것에 대응되게 조직을 분화하는 것
 업무과정에 의한 분화 : 유사한 업무를 묶어서 조직을 편성하는 것
2. 직무의 분석과 분화
수평적 분화 : 기능에 의한 수평적 분화
2. 직무의 분석과 분화
수평적 분화 – 제품(사업)에 의한 분화
2. 직무의 분석과 분화
수평적 분화 – 지역에 의한 분화
2. 직무의 분석과 분화
수평적 분화 – 고객에 의한 분화
2. 직무의 분석과 분화
수평적 분화 – 업무과정에 의한 분화
2. 직무의 분석과 분화
수직적 분화
 수직적 분화 : 조직의 상하로 이어지는 계층의 수를 구분하는 것
 사장-상무-부장-과장-대리-사원 등과 같은 식으로
 기업의 규모가 커질수록 수직적 분화에 의한 계층 수가 많아짐
 수직적 분화 단계가 길어질 수록 의사결정 속도가 늦고, 환경변화에 적절하게 대응하
는 것이 어렵다.
 물리적 단계 축소 뿐만 아니라 조직을 형성하는 직위의 명칭 자체를 수직적인 명칭에
서 업무 중심의 수평적인 명칭으로 바꾸는 사례가 증가됨
(ex, 롯데: 부장->차장->과장->대리->사원 => 수석->책임-> 실무자
포스코: 팀장->과장->대리->사원 =>디렉터->시니어매니저->매니저)
▪ 목적 : 담당 엄무를 쉽게 하고, 직위의 높고 낮음을 희석하고, 의사소통을 유연
3. 집권화와 분권화
 집권적 관리조직 : 의사결정권과 관리통제권이 상위 특정계층에 집중되어 있는 조직
 분권적 관리조직 : 권한위임의 원칙에 따라 상대적으로 하위계층이 권한을 행사하는 조직
 집권화(왼쪽)와 분권화를 상징적으로 보여주는 그림
3. 집권화와 분권화
조직의 집권화 또는 분권화 결정요소
 집권적 관리조직 : 의사결정권과 관리통제권이 상위 특정계층에 집중되어 있는 조직
 분권적 관리조직 : 권한의 위임 원칙에 따라 상대적으로 하위계층이 권한을 행사하는 조직
3. 집권화와 분권화
집권적 또는 분권적 관리조직의 장단점
 집권적 관리조직의 장단점
 장점
 단점
-
통일된 정책과 방침을 유지하므로 표준화의 이익을 기대할 수 있다
경영자의 지식과 경험 및 기술을 최대한 이용할 수 있다
최고 경영층의 독재성이 강하다
의존성 증대로 하위계층의 창의력 개발이 어렵다
의사결정의 신속성이 결여된다
 분권적 관리조직의 장단점
 장점
 단점
-
의사결정이 신속하게 이루어진다
구성원의 사기를 진작시킬 수 있다
유능한 경영자를 양성 할 수 있다
경영의 합리화를 기대할 수 있다
부서간의 이해대립을 유발시킨다
공동비용의 발생으로 비용증가의 가능성이 있다
4. 조직형태
4. 조직형태
정태적인 조직형태- 기능별 조직/부문별 조직
 기능별 조직 : 업무내용이나 기능이 유사한 것끼리 묶는 조직형태
 장점
- 각 부서에 맞는 업무를 일관서 있게 배정가능, 업무수행능력이나 문제해결능력
이 우수하다
- 각 기능의 범주 내에서 심도 있는 훈련과 기능개발이 가능하다.
- 자원의 효율적인 활용으로 규모의 경제를 기할 수 있다.
 단점
-제품품질 불량, 비용과다, 환경변화에 대한 대응 실패 등 조직전체적인 문제가
발생 했을 때 책임소재를 구체적으로 적시하기 어렵다.
- 각 기능부서간에 의사소통이 어려워 문제해결이 어렵다
- 자기부서 이기주의에 빠지기 쉽다.
- 의사결정이 늦어지고 환경변화에 신속히 대응하지 못한다.
* 단점은 조직 규모가 커지고 환경이 역동적으로 변할 때 더욱 부각 된다.
4. 조직형태
정태적인 조직형태- 기능별 조직/부문별 조직
 부문별 조직 : 동일한 제품이나 지역, 고객, 업무과정을 중심으로 조직을 분화하여
만든 조직(매일유업 사례)
- 차이점: 부문별로 분화하여 조직을 만들때 각 부문에는 기능별 조직이
다시 포함 될 수 도 있다.
 장점
- 특정의 제품, 지역,고객에 특화된 영업을 할 수 있다
- 기능부서간의 조정이 보다 쉽다.
- 책임소재가 명확하다
- 환경변화에 유연하게 대처 가능하다.
- 부서를 늘리거나 줄이기가 상대적으로 용이하다.
단점
- 동일한 기능부서가 있게 되어 비용이 많이 들고 규모의 경제가 어렵다.
- 부문조직끼리 잘못된 경쟁을 하는 경우 조직 전체의 목표가 희생될 수 있다
사업부제 조직
4. 조직형태
정태적인 조직형태
 수평적 분화의 기준과 조직형태의 관계
4. 조직형태
정태적인 조직형태- 매트릭스 조직
 매트릭스 조직(matrix organization)의 의의
 기능별 조직 또는 부문별 조직형태에 프로젝트팀 조직을 결합시킨
독특한 형태의 조직
 종업원은 최소한 두 개에 부서에 속하며, 하나는 기본이 되는 조직부서에, 다른
하나는 특정 프로젝트 팀에 속하는 됨
->두 명의 상관을 두고 두 사람에게 명령을 받음
 항공기제조업, 금융서비스업, 전문 자문업, 다국적 기업 등에 주로 적용
 복잡하고 급변하는 환경하에서 성장을 추구하려는 조직체에 주로 응용하는
조직형태
 장점
- 기능부서간 유기적인 협조가 이루어져 조직 운영, 문제해결에 도움이 된다
- 정보의 공유로 팀 수준에서 문제해결시보다 양호한 의사결정이 가능하다
- 프로젝트 관리자의 성과에 대한 책임이 강함
 단점
- 명령계통에 혼란이 와서 일의 우선순위 곤란을 겪을 수 있다
- 팀 미팅으로 시간이 많이 낭비, 비용이 많이 든다
4. 조직형태
정태적인 조직형태- 매트릭스 조직
4. 조직형태
정태적인 조직형태- 매트릭스 조직
4. 조직형태
동태적 조직형태- 프로젝트팀 조직
 프로젝트팀(project team, 또는 태스크 포스 팀(task force team)) 조직
 특정 과제나 목표를 달성하기 위해 구성하는 임시조직. 보완적 조직
- 팀은 기존조직에서 프로젝트 수행에 적합하다고 생각되는 사람을 차출하여 구성함.
- 정태적인 기능별 조직 또는 부문별 조직의 환경변화에 능동적으로 대처하기 위하여
등장한 보완적인 성격의 조직
- 특정 경영상황에서 활동하는 한시적, 동태적 성격의 조직
 장점
- 비교적 조직의 인력운영에 유연성을 확보할 수 있다
- 목표달성 여부를 확실히 알 수 있다
 단점
- 일시적인 조직이므로 원래 소속되어 있는 부서와의 관계 설정이 모호할 수
있다
- 여러 부서에서 차출된 사람들로 구성되어 있어서 팀내의 조화 및 유효성
유지가 어려움, 팀장의 능력과 역할에 팀의 성과가 의존적이다
4. 조직형태
동태적 조직형태- 프로젝트팀 조직
4. 조직형태
동태적 조직형태- 가상조직 · 네트워크 조직
 가상조직(virtual organization) · 네트워크 조직(network organization)
또는 모듈 조직(modular organization)
 개념 : 전통적인 조직의 핵심 요소는 간직하고 있으나 일부 전통적인 조직의
경계(boundary)와 구조가 없는 조직
최근에 급격하게 발달하고 있는 컴퓨터, 정보통신 등 정보기술을
적용하면서 전통적인 의미에서의 조직의 경계와 구조가 허물어
지면서 도입된 개념
 장점
- 조직이 슬림하다.
- 비용통제나 조직운영의 유연성
 단점 : 책임소재의 불 명확성. 정보기술적인 문제에 의한 큰 피해의 잠재성
4. 조직형태
동태적 조직형태- 가상조직 · 네트워크 조직 조직
4. 조직형태
동태적 조직형태- 무경계 조직
 무경계조직(boundaryless organization)
 개념 : 조직 내외부의 조직끼리 연계(linking) 함으로써 경계를 허무는 조직
 특징 : 기존 조직위계의 배제, 팀원에게 권한의 부여, 기술의 최대한 활용, 조직의 한시성
 내부 무경계조직 : 기존 조직에서 만들어진 공식적인 통로보다는 팀워크, 의사소통을 더욱 강조한다
4. 조직형태
동태적 조직형태- 무경계 조직
 외부 무경계조직 : ‘일시성’과 외부조직과의 ‘연계’를 특징으로 한다
환경변화나 필요에 의해 연계할 외부조직을 계속적으로 바꾼다.
*가상 조직은 외부조직과 계약관계이나, 무경계조직은 제휴관계임
4. 조직형태
전통적인 방식에 의한 조직의 분류
[마무리 사례]
증권가 때 아닌 인력난… 세대갈등 겹쳐 ‘악순환’
 최근 증권가에선 리서치센터 팀장들을 점심시간
외에도 여의도 카페에서 보게 되는 경우가 종종
있다. 바로 때 아닌 인력난 때문인데 일할 사람
을 수시로 찾아 나선다.