Transcript 전략시나리오
Ⅰ [맥킨지식 전략 시나리오] 사이토 요시노리 지음/서한섭 옮김/ 거름/2003년4월 간 1부 전략사고의 본질 1장 사고의 모럴헤저드 2부 전략 시나리오 구상의 핵심 4장 전략 구상의 기본적 사고방식 5장 핵심 1:전략 구상의 열쇠, 3C분석 6장 핵심 2:고객의 핵심가치 창조 7장 핵심 3:리스크를 감수한 판단과 평가 Index 2장 전략 사고 3장 전략 사고 트레이닝 1. 전략 시나리오를 구성할 때는 3가지를 항상 염두에 두어야 한다. Why so? So What? Take Risk 왜 그걸 해야 하나? 그래서 어떻게 하자고? 리스크를 감수하고 결단을 내릴 수 있는가? 2, 전략적 사고/오퍼레이션 사고/갬블형 사고 오퍼레이션 사고? 현 상황의 주어진 틀 내에서 해결하고 개선하려는 현상 수긍형 사고 갬블형 사고? 도박과 같이 무모한 시도를 하는 사고 전략적 사고? 예측하기 힘든 환경에서 현상황을 해독하고 장래의 타개책에 대한 결론을 명쾌하게 내리는 것 수익 전략적 •오퍼레이션 : 수익과 리스크 모두 작음 변화가 극심할 경우에는 리스크가 더욱 커질 가능성 갬블형 •갬블 : 수익변동이 매우 크지만, 평균하면 수익의 기대치는 매우 낮고, 미래 재현가능성 zero 오퍼레이션 •전략적사고 : 일정 리스크는 있지만 수익의 평균이 높음. 그러나 자전거와 같이 굴러가지 않으면 곧 쓰러지는 구조 risk Ⅱ 3. 전략 사고의 3가지 스킬 요건 1. 책임지고 구체적인 결론을 내리는 능력 구체적 결론과 지침 완벽주의 배제 고 저 고 고 1. 과거에서 미래까지 논리적으로 구조를 통찰하는 능력 1. 가치기준을 가지고 위험을 감수하여 판단하는 능력 엄격한 환경에서 자기 스스로 모든 것을 책임지며 비즈니스를 실행하는 것 4. 전략적사고는 트레이닝을 통해서 연습하고 체득하는 것 책임지고 결론을 내리는 능력 과거에서 미래까지 논리적으 로 구조를 통찰하는 능력 4 1 정보수집과 조사가 충분 치 않더라도 다음단계행 동으로 이어지는 구체적 인 결론을 내리는가? 2 구체적인 결론을 빨리 요 약할 수 있는가? 3 자신의 일에 대해 명확한 목적을 가지고 내린 결론 에 대해 책임질 수 있는 가? 5 6 문제발생 메커니즘을 구 조적으로 이해할 수 있을 때까지 ‘why so?’를 몇 번이고 되풀이하며 철저 하게 해명하려 하는가? 비즈니스의 미래에 영향 을 미치는 다양한 외적 신호를 항상 주시하며, 자사에는 어떤 영향을 미 칠지 생각하고 있는가? 구체적인 결론이 자신이 직면하고 있는 목적에 미 칠 인과관계나 전체관을 가진 해결책의 구조 속에 서 생각하고 있는가? 가치 기준을 가지고 리스크를 감수하며 판단하는 능력 7 8 9 리스크를 회피하지 않고 어떤 기회를 찾아서 항상 적극적으로 몰두하려 하 는가? 명확한 수치(수익적인 것 포함)로 나타낼 수 있는 리스크 평가기준을 가지 고 있는가? 상대방이 자신과 다른 입 장이라도 양쪽 모두에게 발전적인 방향으로 논의 를 이끌어갈 수 있는 자 신만의 행동방식이나 가 치관을 가지고 있는가? 연습문제 1번 풀어 봐바바바! : S사는 OA기기 사업에서 철수해야 하는가? Ⅲ 5. 항상 관건은? 논리력! 테제 1. 사직연산으로 자신의 구조를 만들어라. 첨부 • 연습문제 1 사무용 OA기기 본체에는 복사기와 프린터가 속하며, 소모품에는 정기적으로 교환하거나 보충해야 하는 잉크와 카트리지 등이 속한다. 제품은 출시 후 1년만 지나면 가격이 하락하는데, X상품은 매년 25%씩 떨어져 4년 후에는 첫 출시가의 32%밖에 안 된다. Y상품은 매년 15%씩 떨어져 4년 후에는 첫 출시가의 52%밖에 안 된다. 그러나 소모품은 가격이 하락하지 않는다. 오히려 X상품의 소모품은 매년 5%씩 가격이 상승하고 있다. S사의 연매출은 2,000억 원 규모이며, X상품의 판매에 주력하면서 Y상품도 취급하고 있지만 무슨 이유인지 소모품은 취급하고 있지 않다. A사 이외에 다른 경쟁자가 있다는 정보는 없다. 사무용OA기기 시장은 상품라이프사이클이 점점 짧아지고 있고, 가격경쟁도 심해지고 있다. S사의 영업이익은 3년 연속 마이너스를 기록하고 있다. 1998년 경쟁사인 A사는 1,500억 흑자를 올렸고, S사는 230억원의 적자를 냈다. 한편 A사는 S사보다 사업 규모가 4배 정도 크고, Y상품의 비중이 높고, 소모품도 많이 취급하고 있다. A사의 수익은 1,500억원이고, 매출이익률은 18%이다. 그러면 이같은 상황을 근거로 해서 결론을 내려 보자. ‘정보가 부족해서’, ‘OA기기 업계를 잘 몰라서’라는 핑계를 대면 안 된다. 당신의 S사의 CEO라면 어떻게 하겠는가? 100% 억 25% 80% 35% 본체Y 1,500 1,200 소모품X, Y 900 60% 40% 45% 75% 본체Y 본체X A사 1,500억 600 300 20% 20% 본체X 0% S사 •택일하라! A사 - S사 -230억 1 -300 대안 1 X사업에서 Y사업으로 경영지원을 대폭 이동하고 즉시 소모품 사업에 참여한다 대안 2 Y사업에서 철수하고X사업에 자원을 집중 배분한다. 동시에 소모품 사업의 참여를 도모한다 대안 3 X및 Y사업에서 철수하여 더욱 부가가치가 높은 새로운 Z사업 을 시작한다. 1/4 4. 전략적사고는 트레이닝을 통해서 연습하고 체득하는 것 결과를 발생시키는 전체 매카니즘을 해명한다 매카니즘을 발생시키는 구조를 구상한다 논리에 의한 구상력을 일상화한다 YES So how?(구체적 대안) 또는 NO Why So? (부정의 이유)의 판단으로 구체적인 결론을 내린다 <로직트리 작성의 흐름> 그 자체 개별 하드 질 그 이외 전체 소프트 양 내 가치 과거 A에 있어서 현재 B에 있어서 C에 있어서 외 비용 미래 + 요인 변동 미시 - 요인 고정 거시 고객 경쟁 그 이외 • 연습문제 1. 오늘부터 일주일간 매일 한 가지씩 어떤 제품과 서비스의 시장규모를 추정하는 구조를 만들어 이후의 성장성에 대한 결론과 이유를 서술한다. 2. ‘소형화가 진행된다’를 가지고 Why So?를 반복해 그 매카니즘을 해명하고 근본적인 원인을 생각해보자. 3. 자기 주위에서 일어나고 있는 현상적 문제 한 가지를 골라 그 문제가 발생하고 있는 매카니즘을 해명해 보자 4. 주택정보지에 게재할 수 있는 거주하고 싶은 좋은 아파트에 대한 체크리스트를 작성한다. 거주하고 싶은 기분이 드는 아파트는 어떤 것인지 정의를 잘 생각해보자 2/4 [맥킨지식 전략 시나리오] 사이토 요시노리 지음/서한섭 옮김/ 거름/2003년4월 간 2부 전략 시나리오 구상의 핵심 4장 전략 구상의 기본적 사고방식 5장 핵심 1:전략 구상의 열쇠, 3C분석 6장 핵심 2:고객의 핵심가치 창조 7장 핵심 3:리스크를 감수한 판단과 평가 4장. 전략 구상의 기본적 사고방식 – 전략은 간단하고 명쾌하게 만들어야 한다 1. 전략은 어느 조직, 누구에게나 필요하다 전략 피라미드 CEO 경영 전략 사업 전략 기능별 잔략 사업부A 사업부B 기술 생산 실행단위별 전략 마케팅 점포관리 경영회의 기업이념에 근거하여 기업 비전을 달성하기 위해서 사업영역의 매듭과 사업의 우선순위 결정을 기업 으로서의 최적 자원분배의 관점에서 실행한다 사업부C 경영전략을 기본으로 한 사업부 단위에서의 전략 판매 판매촉진 사업을 구성하는 기능단위에서의 전략 전략실행의 최소 단위에서의 전략 …… 각 전략의 스케일을 결정하는 요인 1. 비즈니스의 통제 폭(시간) 2, 자원의 규모(사람, 물건,돈) 3. 조직 관리 폭(전략과 관련된 조직의 확장) 실 행 2, 전략의 핵심 ‘전략 엔진’을 창조하라 전략 실행 계획 전략 엔진 ‘ 전략의 핵심이 되는 것’ 목표 책임, 권한 실행 체계 평가 전략 시나리오 3, 전략 시나리오를 구성하는 3대 핵심 1. 3C 분석에 의해 전략의 구조를 통찰하고 구체적인 방향을 설정하는 것 2. 고객에게 가장 중요한 ‘핵심 가치’를 창조하는 것 3. 수익기준과 가치기준에 의해 위험부담을 수반하는 판단과 평가를 하는 것 3/4 5장. 핵심 1: 전략 구상의 열쇠, 3C 분석 – 3C분석으로 전략 구조를 통찰하고 방향을 제시한다 전략의 3C와 선택/ 차별화/ 집중 1 고객층 모두에게 대응할 수는 없다 어떤 고객의 니즈를 선택할 것인가? 2 경쟁사와 같은 시장에서 경쟁하면 고객에게 인지되지 못한다 어떻게 차별화할 것인가? 3 자사의 자원(사람,물건,돈)에는 제약이 있다 어디에 자원을 집중할 것인가? 고객 선택한다 기준이 없으면 선택이 불가능하다 Customer 니즈의 선택 차별화한다 창조하지 못하면 차별화는 불가능하다 자사 경쟁사 Company Competitor 자원의 집중 집중한다 리스크를 취하지 않으면 집중화할 수 없다 자기 나름의 판단 기준과 책임이 요구되고, 리스크도 높다 차별화 1. 고객을 선택한다 고객 니즈의 선택 곡선 비용/가치 기업의 비용곡선 최대 고객의 가치곡선 어떤 고객의 니즈를 선택할 것인가? 타겟, 경우, 편익을 압축한다 고객 니즈의 구조 변화를 파악한다 최적 규모의 커버율 이점 한계 100% 고객 커버율 4/4 2. 경쟁사와 차별화한다 차별화의 패턴과 예 차별화의 패턴 상품/서비스의 차별화 차별화 수준 차별화 예 상업용 왜건과는 다른 가정에서 이용하는 RV시장의 창조 새로운 시장의 창조 大 혼다의 ‘오디세이’ 시장 구조의 차별화 전동보조 자전거는 ‘간이 오토바 이’가 아니라’ 편안한 자전거’라고 소구 경쟁을 회피할 수 있는 세분시장의 발견 中 야마하의 ‘파스’ 포지셔닝 인지방법의 차별화 발포주 시장에 있어 기린담려.生 을 맛있고 싼 맥주로 차별화 경쟁사와의 인지상의 차별화 기린의 ‘기린담려.生’ 3. 자사의 자원을 집중한다 사업 집중 : 1위 또는 2위 사업에 집중 상품이나 서비스 집중 : 경,소형차에 집중 전개 지역의 집중 : 대도시권에 집중 기능, 스킬, 시스템의 집중 :액정기술 집중 전개 시간의 집중 : 일정 기간 가격 인하 캠페인 집중 업계의 매력도 大 선택성장투자 성장투자 우위사수 中 선택 철수 현상적용 이익최대 小 손실최소 철수 선택적 수확 이익최대/ 코스트 최소 小 中 大 자사의 강점 <GE의 포트폴리오 평가기준 예> 小