Transcript 인적 자원 개발론 제 2 부 HRD 전문가의 역량과 역할 제 8 장 HRD 리더

인적 자원 개발론
제 2 부 HRD 전문가의 역량과 역할
제 8 장 HRD 리더
GURU People’s 이상아
도서 소개
jerry W. Gilley
• 콜로라도 주립대학교 인적자원개발학과 교수
• 저서 : 변화촉진 자로서 관리자, 조직 학습, 수행, 변화의 철
학과 실천조직학습, 수행, 변화
Steven A. Eggland
• 워싱턴 D.C의 대학인정위원회 의장, 네브라스카 대학교 명
예교수
• 저서 : 고객봉사, 경영입문, 경력성공을 위한 인간관게
Ann Maycunich Gilley
• 트라이올로지 컨설팅 그룹 부사장
• 콜로라도 주립대학교 – 전략, 전략적관리, 컨설팅, 의사소
통을 가르침
• 저서 : 변화촉진자로서의 관리,수행을 위한 도전, 학습조직
을 넘어서
역자 : 장원섭
• 연세대 교육학과 교수
• 저서 : 성인인력개조론, 교육과 일의 사회학, 앤드라고지,
고학력 실업자 인력개발정책
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HRD의 구성요소
결
단기간
개인개발
수행관리
HRD
과
역할과 실천
장기간
경력개발
조직개발
조직
개인
초
점
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HRD 리더
리더십
관리
다른 사람들에게 영향을 미치는 것
부서나 조직의 일상적인 운영에 수반되는 행정과 관련
되는 일을 하는 것
• 효과적인 리더십이 없는 HRD는 단지 하나의 부서나 기능으로만 간주되고, 조직 내에서 영향
력을 발휘할 수 없다
• 그럴 경우 HRD는 ‘훈련만’을 강조하게 된다
• 이것을 깨지 못하면 HRD는 언제나 ‘훈련을 위한 훈련’활동이 될 것이다
(Robinson&Robinson, 1989)
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HRD가 조직에서 실패하는 이유와 그 책임
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HRD가 조직에서 실패하는 이유
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HRD 리더가 그 기능의 필요성을 입증하지 못했다
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HRD 리더가 조직의 경쟁력을 갖기 위해 필요한 역량과 기술을 직원들이 개발할 수 있는 효과적인 프로그램
을 만들지 못했다
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HRD를 전략적 계획 과정의 일부로 생각하지 않는다
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HRD가 조직의 효과성을 효율성에 미친 영향력을 적절히 측정하지 못했다
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HRD의 효과를 조직의 의사결정자에게 인식시키지 못했다
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조직의 의사결정자가 학습을 시장에서 경쟁력을 갖는 데 필수적인 요소라고 보지 않는다
–
인적자원을 자본, 재정, 물리적 자본만큼 조직에 중요하다고 보지 않는다
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조직의 의사결정자들이 대부분 인적자원에 대해 공급자 중심의 관점을 가지고 있다. 따라서 특히 경제적으로
불안정한 시기에는 인적자원은 “나중에 충원하면 되지”라는 식의 접근법을 취한다
–
조직 내에서 HRD 부서의 이미지가 전반적으로 미약하고, 프로그램도 빈약하다
HRD가 조직에서 실패하는 책임
–
조직 내에서 HRD 부서의 위상을 변경할 만한 위치에 있지 않다
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HRD 컨설턴트의 HRD의 지위를 높일 수 있는 권위와 영향력을 가지고 있지만, HRD의 일상적인 가치와 효과
를 주창할 책임은 없다
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21세기 조직에서의 HRD 리더
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거래적 리더십
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변혁적 리더십
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가장 전통적인 형태의 것
리더가 직원들과 일련의 거래 행위나 상호작용을 할 때 나타남
이러한 상호작용을 통하여 리더는 바람직한 성과를 달성하기 위해 직원들이 해야 할 일을 정한다
직원들이 원하는 것을 파악하고, 그들이 성과를 통하여 원하는 것을 충분히 보상 받을 수 있도록 한다
새로운 리더십의 한 형태
변혁적 리더는 “..가능성이 있는 것을 실재적인 것으로 바꾼다. 즉 비전을 현실화한다”
다른 사람들이 정력적이고, 혁신적이며, 변화를 수용하고, 공통의 비전에 헌신하도록 한다
변화요구를 명확히 하고, 새로운 비전을 창출하며, 직원들이 그 비전에 적극 참여하도록 하여 궁극적인 조직을 변혁한다
단기적 개인 이익을 추구하는 대신에 장기적인 전략 목표를 지향한다
무사안일에 빠지지 않고 성취와 자아실현을 위해 일하도록 격려하다
변화는 변혁적 리더들의 공통분모이며, 성공적인 개인과 조직의 뚜렷한 특성이다
외재적 보상 뿐만 아니라 내재적 보상을 강조
개발적 리더십
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주위 사람들의 계속적인 성장과 발전 및 성공을 우선적으로 생각한다
봉사자의 자세를 가진다. 자기 자신보다 직원들의 요구, 기대, 관심, 성공을 우선시 한다
21세기의 조직은 자기 자신의 변혁을 통해서
다른 사람들의 변혁도 촉진하는 HRD 리더를 필요로 한다
Rolls(1995)는 조직이 원하는 HRD 리더는
”…사람, 성장, 학습을 중시하며 직원들이 내부의 자원이 되어 스스로를 재창조하게 하고
다른 사람들과의 조화로운 관계를 형성하게 하며, 서로의 지혜를 모으고, 동료로서 함께 일하게 한다
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HRD 리더의 역할
전략적
사업
동반자
마케팅
전문가
평가자
조직의
학습, 수행
변화체재의
관리자
변화
촉진자
HRD
리더
문제
해결자
기업가
프로젝트
리더
전략가
학습
관리자
운영의
리더
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효과적 HRD 리더의 역량과 특성
인적자원개발 실천가들이
“알아야 할” 몇가지들
1.
수행개선
2.
재구조화
3.
조직변화
4.
세계화
5.
집단과 팀
6.
실천학습
7.
개인간, 집단간,
1
2
조직간의 관계
8.
시대변화
9.
권력이동
3
• HRD 리더가 광범위한 지식과 정보를 개발할 수 있다
• 한 분야에서만 전문적으로 되는 것을 피할 수 있다
• 경영진은 미래가 어떻게 변화할지를 예측하여 계획을 세우고
실천할 수 있는 HRD리더를 원한다
• HRD 리더는 지속적으로 알아야 할 영역들을 확장함으로써 조
직의 문제에 앞서 나갈 수 있어야 한다
• HRD 리더가 조직의 문제를 더욱더 정확하고 포괄적으로 이해
하고 진단할 수 있도록 한다
• 한 분야에서만 전문적으로 되는 것을 피할 수 있다
Burke(1997)
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HRD 리더의 역량
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사업에 대한 지식
HRD 실천에 대한 지식
변화 관리에 대한 지식
대인관계 및 의사소통 기술
리더십 기술
사업 기술
문제해결 기술
효과적인 HRD 리더의 특성
HRD 리더는 조직의 학습, 수행, 변화를 촉진하는 HRD 활동을 계획할 수 있는 능력을 가져야 한다
HRD 리더는 1년에서 5년 단위로 HRD 활동의 우선순위를 설정할 수 있어야 한다
HRD 리더는 HRD에 가장 적합한 조직 구조와 위치를 규명할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다
HRD 리더는 효과적인 의사소통 기술을 가져야 한다
HRD 리더는 효과적인 HRD 정보관리체제를 개발하여 내부 및 외부의 자료를 입수할 수 있어야 한다
HRD 리더는 HRD 담당자의 전문화를 위한 목표지향적 업무분장을 개발해야 한다. 더불어 HRD 리더
는 직원들의 지소적인 성장을 촉진하는 학습, 수행, 변화 활동을 개발할 수 있어야 한다
⑦ HRD 리더는 자신이 주장하는 것을 실천한다
⑧ HRD 리더는 충분한 기술적 능력을 가지고 있는 동시에 실천적이고 적용 지향적이어야 한다
⑨ HRD 리더는 직원들이 의사결정 과정에 참여하도록 하고, 더 많은 참여와 책임을 가질 수 있는 기회를
제공함으서 그들에게 자신감을 심어준다
①
②
③
④
⑤
⑥
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HRD 리더의 책무
1. 문화 변화의 창출
2. 프로젝트 리더십의 발휘
3. 중점 전략의 수립
4. HRD의 효과 주창
5. 지식 전이 촉진
6. 전략적 비전의 수립
7. 다른 부서에 대한 이해
8. 사업성과의 달성
9. 이미지 관리
10. 변화를 위한 합의와 참여 도출
11. 변화의 계획과 관리
12. HRD의 영향력 평가
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HRD 부서의 계획, 조직, 인사, 통제
•
경영관리의 주요 요소들을 검토함으로써 HRD의 효율성, 실행, 품질 향상 과정의 틀을 형성할 수 있다
•
경영관리 과정은 HRD 리더가 수행하는 일련의 활동들을 포함한다
•
그 활동들이란 계획, 조직, 인사, 통제 → 경영관리 기능의 핵심
계획
통제
경영
관리
• 바람직한 성과를 달성하기 위하여 미래
에 수행할 일련의 행위들을 일관성 있게
조화롭게 배열하는 것
조직
• 조직하는 일은 계획을
통해 수립된 목적과 목
표에 기초한다
• 분업 – 권한 – 통제범위
– 부서 구조
• 기준에 따라 수행을 점검하는
과정
• 예산 – 정책 - 절차
인사
• 계획되고 조직화된 체제에 사람을
공급하고 HRD의 사명과 목표를 달
성할 인적자원을 제공한다
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생각해 보기
•
우리 조직의 HRD 리더에 대해 생각해 보자
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