Transcript 호텔인적자원관리(안대희)_제06장

교재
6장 인사고과관리
제
제1절 호텔 인사고과의 의의
제2절 인사고과방법
제3절 인사고과의 오류와 개선방안
제1절 호텔 인사고과의 의의
교재
117
1. 호텔 인사고과의 개념
 90년대를 기점으로 하여 능력주의 인사가 광범위하게 확산되면서
많은 기업에서 인사고과의 중요성이 부각되고 있다.
 호텔 인사고과란 조직에서 구성원 개개인의 태도나 자질, 능력과 업
적 등을 평가하는 방법을 제도화한 것으로서 조직구성원이 보유한
현재적․잠재적 유용성 및 가치를 질서 있게 체계적으로 평가하는
것을 말한다. 호텔 인사고과제도가 성공적으로 운영되기 위해서는
신뢰성과 공정성의 확보가 무엇보다도 중요하다.
2. 호텔 인사고과의 목적
1
성과측정 및 공정한 대우
2
인적자원의 계획
3
직원의 적재적소 배치
4
인력개발
5
성과피드백
6
조직개발 및 근로의 증진
7
인적자원의 연구자료 활용
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117
3. 인사고과의 기준
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119
1) 신뢰성
 신뢰성(reliability)이란 인사고과의 내용이 얼마나 정확하게 측정되
었는지에 관한 문제로서 인사고과평가가 모든 직원들의 성과 및 기
준과 비교해서 정확하게 측정되었는지에 관한 문제라고 할 수 있다.
2) 타당성
 타당성(validity)은 고과내용이 고과목적을 얼마나 적절하게 반영하
는가의 문제로서 고과내용이 개별적인 고과의 목적에 부합하는 정
도를 의미한다.
3) 수용성
 수용성(acceptability)이란 피고과자인 직원이 인사고과의 결과를
수용하는 정도를 의미한다.
4) 실용성
 실용성(practicability)이란 인사고과가 유용하게 쓰이는 정도를 의
미한다.
4. 인사고과의 저해요인
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121
1) 직무분석의 미시행
 고과자의 주관과 의욕에 의한 평가가 이루어진다는 것이 문제이다.
따라서 타당한 인사고과가 수행되려면 어떤 직무와 이를 수행하는
사람과의 관계가 명확히 규정되어야 하며, 인사고과는 이러한 직무
의 수행결과인 피평가자의 실적으로써 평가받아야 할 것이다.
2) 고과자의 편견
 고과평가자의 태도는 평가에 크게 영향을 미친다. 고과자는 피고과
자에 대하여 개인적 편견이나 편파적인 감정에 사로잡히지 않는 고
과가 될 수 있도록 특히 유의해야 한다.
3) 연공서열제의 집착
 연공서열적인 인사관리가 반드시 나쁘다고 할 수는 없으나 능력위
주의 인사관리와 연공서열제에 있어서 어느 것이 좋은지에 대한 기
준은 어떠한 제도를 채용할 때 종업원의 동기부여를 최고로 고취시
킬 수 있겠느냐에 달려 있다고 할 수 있다.
5. 인사고과의 평가종류와 평가요소
성과
능력
태도․행동
매출액
지식
인간관계
생산량
기술
창의력
불량률
자격증
리더십
사고율
-
규정준수
[표 6-1] 인사고과의 평가요소
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122
5. 인사고과의 평가종류와 평가요소
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1) 성과평가
 인사고과요소 중 성과평과는 가장 중요한 부분이라고 할 수 있다.
 양적 평가
• 업무달성량, 정확성, 원감절감 등
 질적 평가는
• 업무달성도, 공헌도 등
2) 능력평가
 능력이란 어떤 업무를 수행할 수 있는 넓고 안정적인 특징이라고
할 수 있는데 일반적으로 인사고과에 포함되는 능력으로는 대내업
무능력, 대외업무능력, 성취성, 책임감, 성실성 등이 있다.
3) 태도․행동 평가
 직원들의 태도 및 행동은 기업의 목표를 달성하는 데 중요한 요소
로서 직원들이 그들의 직무에 어떤 태도를 가지고 임하여 어떤 행
동을 하느냐가 중요한 요소라고 할 수 있다.
제2절 인사고과방법
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1. 전통적 자질 평정방법
1) 자질 평정척도법(Trait rating scale method)
• 미국에서 60년대까지 가장 빈번하게 사용한 자질 평정척도는 개인의
특성적인 자질을 척도를 이용하여 측정한 것으로 직무성과와 관련 있
는 일반적인 인적 자질을 평가한다는 점과 평정이 쉽다는 점에서 광범
위하게 활용되었다.
척도
매우불만족
불만족
보통
만족
매우 만족
신뢰성
1
3
3
4
5
적극성
1
3
3
4
5
창의성
1
3
3
4
5
사교성
1
3
3
4
5
잠재력
1
3
3
4
5
평가요소
23점(4+4+5+5+5)
성명 : 홍길동
[표 6-2] 자질 평정척도법
1. 전통적 자질 평정방법
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2) 서열법(Ranking method)
 서열법은 가장 간단한 평가제도로서, 피평가자의 능력이나 업적의
정도를 평가자가 서로 비교하여 서열을 매기는 방법이다. 서열법은
단순서열법, 교대서열법, 쌍대비교법 등이 있다.
평가요소
현재능력
평가대상
잠재력
태도
업적
합계
순위
김태희
5
5
5
5
20
1
김하늘
4
4
4
5
17
2
이민정
5
5
3
3
16
3
공효진
3
3
3
3
12
7
신세경
4
4
3
3
14
4
하지원
5
3
2
2
13
5
문근영
3
5
3
1
13
5
[표 6-3] 서열법의 평가요소
1. 전통적 자질 평정방법
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126
3) 강제할당법(Forced distribution method)
 일정한 평가단위에 속한 피평가자들의 평가성적이나 등급을 사전
에 정해진 비율에 따라 강제로 할당하는 방법이다. 예컨대 개별 평
가항목의 성적이나 최종등급을 수, 우, 미, 양, 가로 평정을 할 때 수
는 10%, 우는 20%, 미는 40%, 양은 20%, 가는 10% 등의 형태로
비율을 강제할당한 후 평정하는 방법이다. 평정척도법을 적용할 경
우 평가자의 관대화나 중심화경향이 쉽게 나타나기 때문에 이를 막
기 위해 대안으로 적용하는 방법이다.
2. 육성형 행위고과방법
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1) 체크리스트법(Checklist method)
 고과항목을 목록으로 만들고 평가자가 피평가자를 체크하여 평가
하는 방법이다.
항목
점수(1~5)
평가내용
1
4
부하들에게 공정한 인사를 한다
2
4
부하들에게 신망이 두텁다
3
4
문제에 부딪히면 결단력 있게 해결한다
4
5
부하들로부터 실력이 있다는 평가가 높다
5
5
부하의 심경을 읽으면서 통솔한다
6
5
다른 부서장들과 좋은 관계를 갖는다
총점 : 27점(성명 : 김지영 대리)
[표 6-4] 체크리스트법의 예시
2. 육성형 행위고과방법
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128
2) 강제선택척도법(Forced-choice scale method)
 2차 세계대전 후 미 육군에서 개발된 것이라고 한다. 이 방법은 평
가자가 예시한 행동사례 중에서 피평가자가 어느 항목에 해당되는
지를 선택하도록 하여 피평가자를 평가하는 방법이다.
 예시
① 매년 전국 규모 학회에 논문을 발표하고 있다.
② 강의평가가 5점 만점에 3.5점 이상이다.
③ 학장의 업무협조요청을 거절한 적이 있다.
④ 대외적으로 산학협동을 한 실적이 없다.
2. 육성형 행위고과방법
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129
3) 서술법(Essay method)
 서술법은 평가자가 피평가자의 직무성과(수행)에 특별한 강․약점을
진술하는 것에 중점을 두며, 이외에 문제를 해결하기 위한 행동방침
을 작성하기도 한다.
 장점
• 평정척도법보다 훨씬 덜 구조화되어 있다.
• 평가자가 성과에 관련된 이슈 또는 특질을 평가할 수 있다.
• 평가기준이 고정된 방법과 뚜렷이 구별된다.
 단점
• 서술법은 운영상 어렵고 시간이 많이 걸린다.
• 이 기술의 가장 큰 장점(표현의 자유)은 또한 가장 큰 단점이
될 수 있다.
• 개인의 평가결과를 객관적으로 비교하기 어렵다
2. 육성형 행위고과방법
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129
4) 중요사례기술법(Critical incident method)
 중요사례기술법은 기업목표 달성의 성패에 미치는 영향이 큰 중요
한 사실을 중점적으로 기록․검토하여 피평가자의 직무태도와 업무
수행능력을 개선하도록 유도하는 평가방법이다.
5) 행위기준평정척도법
(Behaviorally Anchored Rating Scales: BARS)
 표준화된 평정기준이 부족하여 평가자의 자의적인 판단에 따라 평
정을 하기 때문에 평정오류가 발생한다. 이 문제를 해결하기 위한
대안으로 개발된 평가방법이 행위기준평정척도법(behaviorally
anchored rating scale)이다.
2. 육성형 행위고과방법
[그림 6-1] 행위기준평정척도 예시
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131
3. 통합형 성과평가방법
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131
1) 목표관리법
 목표관리에 의한 인사평가는 상사와 부하가 합의하여 목표를 설정
하고, 그러한 목표에 대한 진척상황을 정기적인 면담 등을 통해 검
토하여 진행시켜 나간 다음 목표 달성 여부를 근거로 평가하는 제
도를 의미한다.

목표의 설정단계
• 전사적 목표에서 도출된 부서의 목표에 근거하여 평가자와 피평가자의
협의를 통해 피평가자가 일정기간 동안 달성해야 할 목표가 설정된다.
 목표달성 활동단계
• 설정된 목표를 달성하기 위하여 피평가자는 자기통제하에 업무를 수행
하며, 평가자는 피평가자와의 지속적인 접촉을 통해 목표달성 상황에
대한 확인, 지도, 커뮤니케이션 등을 수행한다.
 목표달성에 대한 평가단계
• 평가자의 일방적인 평가를 탈피하여, 피평가자 자신이 평가한 본인평
가 결과를 반영한 평가가 이루어진다.
3. 통합형 성과평가방법
목표항목
목표량
결과
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달성률
가중치
점수
와인매출액
10,000원 11,000원
+10%
4
0.4
위스키매출액
20,000원 21,000원
+10%
8
0.8
5,000원
+100%
2
2
+0%
4
0
커피매출액
칵테일매출액
10,000원
10,000원 10,000원
총점 : +3.2
[표 6-5] 목표관리법의 예시(식음료바: 조재근)
3. 통합형 성과평가방법
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2) 복합시스템(Hybrid system)
 복합적인 평가시스템은 몇 가지 방법을 결합하여 실시하는 평가시
스템이다. 예컨대 행위기준평정척도법이라든가 역량평가법과 목표
관리식 평가법을 혼합하여 사용하는 경우가 여기에 해당한다. 전자
가 일본의 능력평가에 해당되고, 후자는 업적평가에 해당된다.
 복합적인 평가시스템은 단일한 평가시스템보다 인사평가의 광범위
한 필요성을 더 잘 충족하고, 여러 가지 평가의 장점을 활용한다는
장점이 있다. 반면에 복합적으로 선택하여 적용하기 때문에 설계하
기가 어렵고 비용이 들며, 도입하기가 까다롭다.
 그리고 너무 기교적으로 만들기 때문에 평가자에게 부담을 주는 단
점이 지적되고 있다.
제3절 인사고과의 오류와 개선방안
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1. 인사고과 오류의 개념
 모든 인사평가에서는 피평가자가 보유하고 있는 참값(true score)
과 평가자가 판단한 관찰값(observed score) 사이에 오류(error)가
존재한다. 어떤 상사가 부하의 역량을 측정한 점수가 과연 참값인가
는 아무도 알 수 없고 오로지 ‘神’만이 알 수 있을 것이다. 따라서 모
든 평가(측정)에는 필연적으로 어떤 오류가 존재한다. 오류가 적으
면 적을수록 평가결과는 신뢰성이 높고, 오류가 크면 클수록 신뢰성
이 낮다.
 어떤 평가에서도 피할 수 없는 측정의 오류는 크게 두 종류가 있다.
하나는 임의오류(random error)이고 또 하나는 체계적 오류
(systematic error)이다.
1. 인사고과 오류의 개념
[그림 6-2] 부분오차
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133
1. 인사고과 오류의 개념
[그림 6-3] 측정오차
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133
2. 인사고과의 문제점
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135
1) 상동적 태도
 사람을 하나의 독특한 특징만으로 평가하는 태도를 의미한다. 상동
적 태도는 어떤 사람에 대한 전반적 지식 없이 특징에 의해서 평가
하기 때문에 사람들에 대해서 나쁜 이미지를 만들어낼 수 있는 편
견의 일종이다. 이것이 좀 더 일반적인 의미에서 사용되는 개념으로
는 고정관념이라는 의미가 있다. 이는 경직적 편견 내지 고정관념에
의한 기준으로 평가하기 때문에 객관성이 결여되고 주관적 가치기
준에 지배되기 쉬운 것이다.
 인사고과 시 피고과자에 대하여 성별, 연령, 학력, 종교, 지역, 인종
등의 어떤 범주에 따라서 판단한다면 모든 사람의 능력이 최대한
발휘할 기회를 제한하는 것이다.
2. 인사고과의 문제점
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135
2) 현혹효과
 인물이나 사물 등 일정한 대상을 평가하면서 그 대상의 특질이 다
른 면의 특질에까지 영향을 미치는 것을 말한다. 대상의 특징적 선(
善) 또는 악(惡)이 눈에 띄면 그것을 그의 전부로 인식하는 오류를
말하는 심리학 용어로서, 광배효과(光背效果)라고도 한다.
 현혹효과를 방지 대책
① 피평가자에 대한 선입견․편견을 버려야 한다.
즉, 인상과 선입관을 배제하고, 결과와 사실을
객관적으로 인식할 수 있도록 해야 한다.
② 분석평가를 실시한다.
③ 대상이 되는 피평가자에 대해 평가요소별로 평가를 한다.
④ 사실에 입각해서 평가하려는 마음을 갖는다.
⑤ 평가요소의 선택을 적절히 하는 것으로 평가항목을 줄이거나,
여러 평가자가 동시에 평가하는 다면평가의 활용이 필요하다.
2. 인사고과의 문제점
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136
3) 논리적 오류
 논리적 오류(logical errors)는 ‘평가자가 평소 논리적인 사고에 얽
매여 임의적으로 평가해 버리는 경우’를 말한다.
 방지대책을 살펴보면 다음과 같다.
① 추상적이거나 중복되는 평가항목을 제외한다.
② 평가항목에 대한 정의와 설명을 충분히 한다. 특히, 유사한
평가항목이 있을 경우에는 그 착안점이 다르다는 것을 명확히 한다.
③ 평가자는 인사평가의 운용기준을 반드시 지키며,
주관적인 판단이나 추측에 의하여 평가해서는 안 된다.
④ 유사한 평가항목에 대해서는 가능한 한 시간을 두고 평가를 한다.
2. 인사고과의 문제점
교재
136
4) 관대화경향
 관대화경향(lenience tendency)은 ‘피평가자의 실제 업적이나 능력
보다 높게 평가하는 경향’으로 정의할 수 있으며, 이와 반대로 실제
보다 낮게 평가하는 경향을 엄격화경향(strictness tendency)이라
고 한다.
(1) 발생원인
① 상사-부하 간 부정적인 결과를 회피하기 위한 것과
평가자의 이미지관리를 위한 것
② 평가자의 개인적인 요인(심리상태 및 특성)
③ 평가자와 피평가자 간의 관계요인
④ 피평가자에 대한 책임 정도 등
2. 인사고과의 문제점
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137
(2) 방지대책
① 구체적인 사실에 의거하여 평가한다.
② 평가요소를 통해 평가한다.
③ 절대평가를 실시한다.
④ 직무수행과정이 평가대상이 된다는 원칙을 재확인하고
사적인 관계에 대한 검정을 제거한다.
⑤ 평가자에게 평가점수에 따른 인원비율을 설정해 주어
전체 평가결과가 중간점수를 기준으로 정규분포가 되도록 요청한다.
⑥ 평가자에 대한 체계적인 훈련을 실시한다.
2. 인사고과의 문제점
교재
137
5) 중심화경향
 중심화경향(central tendency)은 ‘피평가자들을 모두 중간점수로
평가하려는 경향’을 말한다. 이 오류는 평가자가 잘 알지 못하는 평
가차원을 평가하는 경우, 중간점수를 부여함으로써 책임을 회피하
고 안전하게 하려는 의도에서 이루어지는 오류라고 할 수 있다.
(1) 발생원인
①
②
③
④
평가자가 평가에 자신이 없는 경우
평가자의 피평가자에 대한 분석이 이루어지지 않은 경우
평가기준이 애매모호한 경우
평가방법에 대해 회의적이거나 피평가자를 잘 알지 못하는 경우 등
(2) 방지대책
①
②
③
④
평가자에 대해 인사평가 구조, 평가항목 및 평가방법을 이해시키는 것
평가자에 대한 평소의 지도를 통해 특성을 파악하는 것
분포제한을 두는 것
평가척도를 세분화해서 평가점수의 분산을 고안하는 것 등
2. 인사고과의 문제점
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138
6) 대비오류
 대비오류(contrast errors)는 ‘직무기준과 직무능력요건에 나타난
절대기준이 아닌, 평가자 자신을 기준으로 두고 자신과 부하를 비교
하는 것’을 말한다.
7) 근접오류
 근접오류(proximity errors)는 ‘인사평가표상에서 근접하고 있는
평가요소의 평가결과 혹은 특정 평가시간 내에서의 평가요소 간의
평가결과가 유사하게 되는 경향’을 말한다.
2. 인사고과의 문제점
교재
139
8) 인식의 차이
 인식의 차이는 각자의 판단기준과 차이에서 오는 현상으로 평가자
들은 자신의 업적, 가치관, 행위의 스타일을 닮은 부하를 그렇지 않
은 부하들보다 우수하게 평가하는 경향이 있다. 그래서 이것을 자기
닮음의 효과라고도 한다.
9) 연공오류
 연공오류(seniority errors)란 ‘피평가자의 학력이나 근속연수, 연령
등 연공에 좌우되어서 발생하는 오류’를 말한다.
2. 인사고과의 문제점
교재
139
10) 시간적 오류
 시간적 오류(recency errors)란 ‘평가자가 피평가자를 평가함에 있
어서 쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력을 중심으로 평가
하려는 데서 생기는 오류’를 말한다. 일부 평가자들은 이러한 오류
경향 때문에 인사평가 시기가 다가오면 평가자에게 특히 잘 보이려
고 노력하는 것을 흔히 볼 수 있다.
11) 이미지 평가오류
 이미지 평가오류란 ‘부하에 대한 선입관이나 이미지로 평가해 버리
는 경향’을 말한다. 예를 들면, ‘피평가자 A씨는 원래 업무에 대한
지식이 풍부하기 때문에, 이번에도 높은 실적을 올렸을 것이다’라고
평가해 버리는 오류를 말한다..
2. 인사고과의 문제점
교재
140
12) 극단화오류
 극단화오류는 ‘평가가 평가단계의 최상위 혹은 최하위에 집중하는
경향’을 말한다. 이를 방지하기 위해서는 중심화경향을 지나치게 의
식하지 말아야 하며, 결과와 행동 및 사실에 기초를 두고 평가하는
방법과 평가단계의 선택을 정확히 하는 방법이 있다.
13) 기타 평가오류
① 일종의 ‘의존형 평가’로서 어차피 2차, 3차 평가자도 평정하는
것이기 때문에 적당히 평가해도 좋다고 생각하고 평가하는
무책임 평가
② 부하 전원의 평가점수를 낸 다음, 상대평가를 하기 위해
서열을 붙이고, 점수조정을 하는 ‘역산형 평가’
③ 평가자 자신이 좋아하는 사람에게는 사실 이상의 높은
평가점수를, 싫은 사람에게는 낮은 평가점수를 주는 ‘감정형 평가’
3. 인사고과의 개선방안
교재
140
1) 편견요소의 제거와 고과자의 훈련
 평가나 지각에 편견을 줄 수 있는 고과자의 특성과 피고과자의 특
성 및 고과가 이루어지는 상황 등이 인사고과에 영향을 미치지 않
도록 편견요소를 적극적으로 배제해야 한다. 이러한 인사고과의 편
견은 인간을 평가하는 고과자에게 주로 나타나므로 인사고과 담당
자에 대한 철저한 교육훈련이 있어야 한다.
2) 고과 결과에 관련된 차별적 보상제도
 인사고과의 결과가 결과로써 끝나고 보상제도와 아무런 관련이 없
다면 그 효과는 크게 떨어질 것이다. 따라서 고과 결과는 승진, 복리
후생을 비롯한 각종 보상제도와 조화 있는 연결을 구축할 때 그 효
과는 더욱 증대될 것이다. 성과별 보상제도 및 능력별 승진제도는
좋은 본보기이다.
3. 인사고과의 개선방안
교재
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3) 인사권의 이양
 인사고과에 있어서 고과자가 아무리 공정하게 부하를 평가했다 해
도 인사권이 상부에 집중되어 인사고과를 통해 부하의 잠재적 유용
성이나 공헌도를 승진승급에 반영시킬 수 없을 때 부하에 대한 지
휘, 통솔 및 경영성과 개선에 문제가 발생하고 인사고과에 대한 효
력이 떨어진다. 따라서 인사고과의 실효를 거두기 위해 인사권이 하
부관리자에게 다소 이양되어야 한다.
4) 비통제적 목적의 활용 증대
 지금까지 인사고과는 승급, 승진, 상여금 등 주로 통제적 목적을 위
해 사용되어 왔으나, 앞으로는 비통제적인 목적으로까지 활용의 폭
을 넓히고, 인사고과의 결과를 종업원의 근로의욕 향상과 능력개발
을 위한 상담, 지도, 의사소통을 촉진하기 위한 목적으로도 사용해
야 인사고과의 발전을 기할 수 있다.
3. 인사고과의 개선방안
교재
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5) 인사고과의 타당도 및 신뢰도 향상
 인사고과의 각종 기법을 사용함에 있어 객관적 기준 사용, 각종 오
류의 분석 및 제거, 복수고과자의 사용, 자기고과, 동료 및 하위자에
의한 고과, 평가를 정당화하는 각종 기법 등을 병행 사용함으로써
인사고과의 타당도와 신뢰도를 향상시켜야 한다.
 이를 위해 고과기준을 명확히 해야 한다. 즉 인사고과의 목적, 평정
방법, 평정요소, 중치, 평정척도 등의 내용이 명확해야 한다. 또한
공사를 분명히 하고 업적중시의 고과를 실시해야 한다.
3. 인사고과의 개선방안
교재
142
6) 목표관리법에 의한 인사고과
(1) 목표관리의 의의
• 목표관리(MBO)란 구성원 각자에게 기대되는 성과를 미리 구체적ㆍ정
량적으로 설정ㆍ표시함과 아울러, 적극성과 창의성에 의한 자기통제를
중심으로 해서 그 실현을 도모하고, 한편으로는 그 실제의 성과를 측정
ㆍ평가하여 그것을 각 해당부서에 피드백시킴으로써 기업의 발전과 개
인의 성장을 통합시키고자 하는 것이다.
(2) 목표설정과정
• MBO 구성요소의 특색
① 목표설정: 주로 단기적이고 추정가능한 생산적 목적의 목표를 설정한다.
② 참여: 목표를 종업원의 참여를 통해서 설정한다.
③ 피드백: 결과 평가후 문제해결능력을 향상시키기 위해 이를 피드백시킨다.
3. 인사고과의 개선방안
• MBO 장점
① 업적 향상
② 의식구조의 개혁
③ 커뮤니케이션의 개선
④ 사기앙양
⑤ 권한 위양이 용이
• MBO 장점
① MBO 평가를 임금계획과 너무 밀접하게 묶어놓을 때는
너무나 비인간적이 될 수 있다.
② 조직목표와 개인목표를 명확히 한다는 것은 상당히 어려우며,
특히 통합목표를 명확히 한다는 것은 더욱 쉽지 않다.
그리고 최종목표와 중간목표의 상충문제도 발생할 가능성이 있다.
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3. 인사고과의 개선방안
③ MBO는 계량적 측정을 강조함으로써 질보다는 양을 중시하는
경향이 있다. 따라서 생산성을 지나치게 강조하게 된다.
④ 기업의 유지ㆍ발전이 장기계획에 의한 결과인 데 비해 MBO는
지나치게 단기목표를 강조하는 경향이 있다.
⑤ MBO는 통합목표를 추구함으로써 상황이나 조건의 변화에 쉽게
적응하지 못하는 비신축적인 위험을 가질 수 있다.
⑥ 목표를 관리자와 작업자가 상의해서 결정하게 되므로
이는 참가에 의한 공동결정형태가 되어 관리직능과 작업직능
간의 한계가 있으며 잘못되었을 경우에는 작업자에게도
책임을 분산해야 한다는 문제성이 있다.
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3. 인사고과의 개선방안
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(3) 목표관리와 능력주의
 종래의 관리방식에 있어서는 감독자에 의한 중앙집권적 권력구조
의 형태에서 주어진 책임과 권한의 집행이 모호한 점이 있었지만,
MBO는 상하 간에 대화를 통해서 조건이나 방침을 구체적으로 설
정하게 되므로 권한과 책임의 소재가 명확해질 것이다.
 종업원의 의욕과 능력을 개발하고, 그 총력을 집중시켜 조직의 유연
성을 지니게 하자면 상하좌우로부터의 충분하고 솔직한 의사소통
을 통한 관리자의 우수한 ‘리더십’이 필요하다.
 목표관리는 개인의 능력을 평가하는 능력주의에 의한 인사를 가능
케 하여 종업원의 능력을 정확하고도 객관적으로 평가할 수 있다는
여러 가지 이점에 의하여 오늘날 새로운 인사고과제도로써 부각되
고 있다.
THE END