Transcript Business Process Reengineering

Business Process
Reengineering
제6장
BPR의 정의
비용, 품질, 서비스, 속도 등과 같은 주
요 성과척도를 극적으로 개선하기 위해
업무 프로세스를 근본적으로 재사고하
고 급진적으로 재설계하는 것
Michael Hammer & James Champy
제6장
프로세스란?
특정 고객이나 시장에 특정 산출물을 내
기 위해 설계된 구조화되고 측정이 가능
한 활동들의 집합
Davenport(1993)
제6장
프로세스의 특성
• 프로세스는 발생되는 작업들로써 예측
가능하며 정의될 수 있어야 한다.
• 프로세스는 측정 가능한 투입물(자원,
원재료)을 측정 가능한 산출물(제품 또
는 서비스)로 전환하는 일련의 가치 부
가활동이라고 할 수 있다.
제6장
프로세스의 예(일반)
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마케팅 및 판매
신제품/서비스 개발
제조
유통
주문처리
고객 서비스
제6장
프로세스의 예(산업별)
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대부업무(은행)
보험료 청구 처리(보험)
지원금 할당(정부)
반품처리(소매점)
음식준비(레스토랑)
수화물 처리(항공사)
예약처리(호텔/항공사)
제6장
프로세스의 예(행정)
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전략/전술 계획
예산수립
교육훈련
설비관리
구매
정보기술관리
제6장
리엔지니어링이란?
어떤 목적을 달성하기 위해 수행되는 활
동들에 대해 정형화되고 엄격하게 적용
되는 규칙 또는 방식
James Martin, 1989
제6장
마이클 해머의 7가지 BPR추진원칙
①
②
③
④
업무 자체보다는 업무의 결과를 중심으로 조직화하라
프로세스의 결과를 이용하는 사람에게 해당 업무를 수행케 하라
정보처리 업무는 정보를 실제로 생산해 내는 업무를 포함시켜라
지리적으로 분산되어 있는 자원을 마치 중앙에 집중되어 있는
것처럼 취급하라
⑤ 병행 업무에 대해서는 결과의 통합이 아닌 과정의 연결을 시도
하라
⑥ 의사결정점을 실제로 업무가 수행되는 곳에 두고 , 통제를 처리
과정의 일부로 만들어라.
⑦ 정보는 한번만 그 원천에서 파악하라
제6장
BPR추진 단계
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1. 사업비전 및 프로세스 목적의 설정
2. 재설계 대상 프로세스의 선정
3. 기존 프로세스의 이해 및 분석
4. 필요정보기술의 탐색
5. 새로운 프로세스 원형의 설계 및 시범
운영
제6장
BPR에서 정보기술의 역할
과거규칙의 예
필요 정보기술
새로운 규칙
정보는 한 번에 한 장소에만 존재할 수
있다.
공유 데이터베이스
정보는 필요할 때 동시에 여러 장소에
존재할 수 있다.
전문가문이 복잡한 전문지식이 요구되
는 일을 수행할 수 있다.
전문가 시스템
일반 사람들도 전문가의 일을 할 수 있
다.
기업은 집중화 또는 분산화 중 하나를
선택해야 한다.
정보통신 네트워크
기업은 집중화와 분산화의 장점을 동시
에 가질 수 있다.
경영관리자가 모든 의사결정을 수행한
다.
의사결정지원시스템
의사결정은 모든 조직구성원의 업무의
일부이다
현장사원들은 정보의 수신·저장·검색·
전송을 위한 사무실이 필요하다.
무선 데이터통신 및 휴대용 컴퓨터
현장사원들은 장소에 구애받지 않고 정
보를 주고 받을 수 있다.
잠재적 고객과의 가장 좋은 접촉방법은
개인적 접촉방법이다.
대화식 비디오 디스크
잠재적 고객과의 가장 좋은 접촉방법은
효과적 접촉이다.
사물이 어디에 있는지 알려면 찾아보아
야 한다.
자동식별 및 추적 기술
사물이 스스로 자신이 있는 곳을 알려
준다.
계획은 주기적으로 수정된다
고성능 컴퓨팅 기술
계획은 즉시 수정된다.
제6장
Total Quality Management
고객만족을 목표로 전사전인 참여를 통
하여 조직 내 업무프로세스와 시스템을
지속적으로 개선시키고자 하는 통합적
인 기법
제6장
TQM 의 기본원칙
• 고객만족
• 지속적인 프로세스 개선
• 종업원의 네트워크 및 참여 중시
제6장
TQM과 BPR의 차이
비교기준
BPR
TQM
목표
목표 자체의 근본적 재검토, 고객만
족, 성과의 획기적 향상
고객만족, 제품성과(품질/속도/유연성
/비용)의 개선 직무의 충실화
범위
부분적(프로세스 중심)
부분적(프로세스)→전체 조직시스템
주 대상 업무
조직관리, 생산(운영)관리
조직관리, 생산(운영)관리, 부분적인
의식관리
기간
비교적 단기(급격)
연속적
연속성
불연속적
연속적
권한배분
분권적
분권적, 참여적
효과
대폭
소폭
저항도
해당 영역에서 높다.
상대적으로 낮다.
제6장
BPR의 실패원인
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
⑩
⑪
⑫
⑬
프로세스에 초점을 두지 않는 경우
프로세스를 기본적으로 변화시키지 않고 부분적으로 수정하려고 하는 경우
프로세스 재설계 이외의 모든 것을 무시하는 경우
사람들의 가치나 신념을 무시하는 경우
사전에 미리 문제나 BPR 활동의 범위에 제약을 두는 경우
어느 누구도 불이익을 당하지 않도록 하면서 BPR을 추진하려는 경우
BPR에 의한 변화에 사람들이 거부반응을 보이면 중단하는 경우
프로세스 설계에만 집착하고 그것을 실행하는 데는 무관심한 경우
기업문화나 경영자의 태도가 BPR을 시작조차 못하게 하는 경우
BPR이 밑에서부터 위로 일어나도록 하는 경우
BPR을 위해 필요한 자원의 투입에 인색한 경우
너무 많은 프로세스를 한꺼번에 고려하는 경우
최고 경영자의 임기가 얼마 남지 않았을 때 BPR을 추진하는 경우
제6장
BPR 성공요인
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
위기에 대한 절박한 인식
최고경영층이 주도하는 하향식 접근
고객만족이 차원에서 프로세스 재설계
조직내부와 외부 자문가의 적극 활용
다른 혁신 기법과 상호 보완적 통합 및 활용
효과적인 공식적 추진 조직의 구성
제반 경영시스템과의 관계 반영
제6장